解读企业品牌战略失败的原因是什么

第一篇：解读企业品牌战略失败的原因是什么

解读企业品牌战略失败的原因是什么

品牌战略是企业实现快速发展的必要条件，企业品牌战略的定义在企业品牌战略与战略管理的协同中彰显企业文化，把握目标受众充分传递自身的产品与企业品牌战略文化的关联识别。在战略上胜出的企业最终在销售层级才有持续增量的可能;在市场层级才有品牌战略资产累计的可能;在企业层级才有资本形成的可能。

很多中小企业不能够在经济市场中顺利的构建自身企业品牌，从而对于中小企业来说，需要清晰的了解导致企业品牌战略实施失败的原因有哪些，以帮助企业不断的完善自身的企业品牌。

一、导致企业品牌战略失败的原因-技术创新能力差，新品开发能力严重不足

企业经济竞争的实质就是科技力和高技术含量的竞争。我国许多企业，存在着技术力量薄弱，对技术创新和新品开发的投入严重不足，往往靠引进国外技术和专利来生产，或者靠贴牌加工来生产，这样，往往在技术和产品上始终跟在别人身后，市场也被他人牢牢地掌握，使企业在竞争中处于极为不利的局面中。

二、导致品牌战略失败的原因-缺乏市场调查，市场信息严重不足

由于受计划经济的长期影响，许多企业不注重市场调查，没有建立有效的企业信息系统，造成企业对市场信息和动态了解不足，给企业发现和抢占市场造成困难，往往还会造成决策失误，给企业带来巨大损失。

三、导致品牌战略失败的原因-不注重市场定位，实施品牌战略策略存在一定的盲目性

我国许多企业，不知名牌企业的竞争，强调的是如何通过企业定位，拓展企业的市场空间竞争。不会从自身所拥有资本技术、人才等方面的优势出发，努力去发现市场、抢占市场。

很多企业存在着盲目跟风和一些低水平的重复投资，这往往会给企业造成很大的损失和投资浪费。

品牌战略规划是一个系统工程，不是完全理论性的东西，都是个个见血的定性性内容，其中几个关健点是不容忽视的。而且也不能缺少。第一个判断：这一个什么企业品牌战略。在没有搞清这是一个什么品牌战略的前提下，企业品牌战略规划无从谈起。这是对一个品牌战略管理第一个直觉。宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理。

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者。

中国职场思维导图之父，清华大学总裁班客座教授。现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长。

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父。

一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容

易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌战略一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌战略是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。

品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌战略的品牌战略联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌战略识别系统，然后以品牌战略识别系统统帅企业的一切价值活动。

第二篇：企业 失败原因分类

企业CIO失败案例分析

小张是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，2006年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。

即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。当时，小张信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

果然不负所望，在13个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，小张也踌躇满志。然而，事后不久，小张却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。项目经理圈子除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖?令公司营销人员叫苦不跌。

由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤小张的心。会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

新产品开发何以败走“滑铁卢”

在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

情报失真

本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和小张也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。小张所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。质量缺陷

有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象?据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？

技术落后

先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。小张能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

规划管理力不足

CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

A公司作为一家中小软件企业，小张总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

营销薄弱

4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

服务不力

售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。

CIO如何提高新产品研发成功率?项目管理培训

一个不争的事实是，即便像微软、IBM、公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目?怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险?如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效?这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

必须以经济效益为先

对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益;对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

需要更高层次的创新

新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。要保证有足够资源实力

新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

要保持多方位领先地位

一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

坚持通用化开发策略

功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

建立科学合理的开发论证管理制度

任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段;②部室内部讨论阶段;③相关部门业务骨干论证阶段;④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证;②技术可行性论证;③竞争对手同类产品开发情况分析;④产品设计思想;⑤产品功能设计;⑥风险控制;⑦成本效益分析;⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。

从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。

第三篇：浅谈企业品牌战略

浅谈企业品牌战略

2009878509翻译1班唐丹 品牌对一个企业的生存和发展至关重要，世界众多知名企业能在市场竞争中处于不败之地的制胜法宝就是实施品牌战略。但需注意的是品牌和名牌是完全不同的两种概念—— 名牌是可以靠大量的广告宣传，对消费者进行信息轰炸而实现，名牌注重的是名气，它不需要一个企业或产品有深厚的文化底蕴，悠久的历史；而品牌就不同，美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。这就可以看出品牌具有包括了属性、利益、价值、文化、个性用户等特性。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。

对于一个企业而言，品牌有助于促进其产品销售，树立良好的产品形象，因而国内外知名企业的老总都将扩大品牌的市场占有率作为企业经营的目标。著名营销专家拉里·莱特也曾指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法是拥有占统治地位的品牌。”可见品牌战略对企业来说是非常重要的。当代经济已实现了从卖方市场逐步向买方市场的转变，企业要想赢得更多的市场份额，获取良好的企业形象，获得高额的利润，就需要实施品牌战略、对企业品牌进行管理，提升企业品牌的市场竞争能力。那么，怎样实施和推进品牌战略，并恰到好处地塑造品牌就成了企业思考的重点。如我们众所周知的可口可乐，百事可乐，麦当劳，肯德基等，在开拓海外市场时都极其的注重抓品牌战略，创立属于自己的名牌产品，并以此作为他们占领市场的手段，最终也取得了成功。而且，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，另一方面产品价格又影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途、售后服务等之外，往往还存在一个无形的东西，那就是企业的品牌。1997年世界最有价值品牌销售收入增幅高达40%，品牌销售规模从1995年的23.59亿美元上升到1996年的34.39亿美元，处于前20位品牌的销售额达到172亿美元，这些品牌产品的利润率也远远高于一般品牌。从售价来看：同一种类型商品，名牌产品与普通商品的售价可相差数倍。又如同样质地的衬衫，世界名牌鳄鱼牌和中国名牌价格相差几倍。由此不难看出，品牌是企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。

当产品的质量在消费者中产生了信誉时，即使产品再贵，消费者仍会去买，并将其作为高贵身份的象征，如汽车中的劳斯莱斯，服装中的皮尔卡丹等。

那么，如何实施品牌战略呢？

企业领导首先要树立现代品牌战略意识，对品牌有一个正确的认识，要明白只有品牌搞上去了，产品的销路才会好，企业才能站住脚，才会在消费者的心里留下良好的印象，最终才能树立起企业良好的品牌形象。企业领导人在作任何重大决策时，要必须考虑到品牌，要看到品牌也和有形资产一样是公司的宝贵财富。接着是要给自己的品牌起一个有显著特征和便于记忆的名称，这样将大大的有利于商品的广告宣传和推销，便于顾客选购商品。上个世纪20年代，Coca Cola进入中国市场时音译为“口渴口蜡”，购买率极低；后来负责亚洲市场的部门在伦敦登报征求中文译名，一位上海的旅英学者以“可口可乐”击败其它对手。企业还要做的就是对自己的产品进行包装、展示和宣传。两种相同产品，不同的包装会产生两种不同的销售销售效果。我估计哦不少出口的产品具有上等的质量，但就是因为包装不佳，不仅仅价格上不去，而且只能在国外市场的地摊上销售。我国东北的人参，过去曾用10千克装的木箱包装出口，自改用精巧的小包装后，售价平均提高了30%。在宣传方面，创品牌要通过媒体，如电视广告、街头广告、报刊杂志等，大力宣传自己的产品，提高产品的知名度，强有力的打入商品市场。其中需要注意的是，宣传手段和内容应当要创新，让消费者能记住企业的产品。要知道产品再好，如果不宣传的话，就没有人知道的，消费者也不倾向于买一些自己不熟悉的产品。当然也要切实注重好产品的质量，做好售后服务等工作，这样才能成功的打出品牌，而不是徒有名气的产品，而且即使有名气，若质量、信誉过不了关，也会渐渐被市场淘汰。另外，品牌就是企业的一种无形的资产，一个企业应该保护好自己的品牌，使自己的商标受到法律保护，不然也就只是“为他人做了嫁衣”。培育一只品牌很不容易，要保护一只品牌也不容易。企业要积极打击侵权、假冒行为，这是培育品牌不可缺少的一项重要工作，也是维护企业良好品牌形象的重要工作。还应懂得更多取得产品“通行证”来强化品牌。同时，企业领导应重视各种国际通行的质量体系认证，如ISO 9000质量体系认证，此外还要注意ISO14000环保认证及各种专业性、地区性的产品认证。这是企业产品进入国际、国内市场的通行证，也是企业在激烈的市场竞争中制胜的有力武器。

品牌的建立很难，要想一直保持品牌的活力就更加的难。一是要注重消费者对品牌忠诚的建立和维护，方法有很多，如对常客进行奖励，建立会员俱乐部，亲情与超值服务„„目的就是要是顾客认为企业的产品值得购买，从而一直的支持；二是要不断的创新与发展，任何一种产品都是有生命周期的，企业要注重新技术的开发，使产品不断得到升级，给顾客带

来更多的便利与超值服务。当然需要一直保持产品的质量，不能因为取得一些成绩，就忽视了质量，甚至是以次充好，那样只会赔了夫人又折兵，是商场一大忌。像著名的海尔企业，当年砸次品就是一个很好的典范。

中国企业在名牌和品牌的区别上就有了误解。在品牌战略中，大多数企业都存在一下不足：

1、“浮躁病”，这是是中国品牌发展的最大障碍

2、价格误区的存在，认为贵的就是好的3、品牌缺乏内涵和张力，没有足够的文化底蕴

4、盲目地以民族牌、国货作为宣传点

5、设计不适合在全球推广

6、品牌过于分散，缺乏合力。中国企业要想在市场竞争中取得有利地位，就必须正确的理解品牌的含义，从质量上抓起，再配以一些有效的宣传，这样才会在品牌战略中取胜。

总之，品牌战略对一个企业来说是至关重要的，是企业占领市场的制胜法宝。现代企业在营销中要注重运用品牌战略，给企业带来更大的利润。

第四篇：企业品牌战略

浅析企业品牌战略

摘要：品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素。本文分析了当前我国企业品牌管理存在的一些问题,提出了一些实施品牌战略的对策和建议。

关键词：品牌战略 问题 对策

随着社会的发展和人们的生活水平质量的提高，消费者追求的物质生活越来越高，他们会追求更好的产品。这时企业之间的竞争就由单一的产品和服务转变为品牌的竞争，品牌是什么，就有很多人要问，企业的竞争和品牌又有什么直接的联系呢。品牌，就是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果等等所形成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任。

一、企业品牌战略的基本概况

（一）企业品牌战略的含义

品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。

（二）企业品牌战略的内容

所谓的品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。

（三）企业实施品牌战略的意义

一般来说，品牌战略的目标主要有四个：借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易，打造一个知名品牌更是难上加难，而且培育品牌的投资也不菲。因此，品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资，并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可，即可以满足产品迅速拓展市场的需要，又可将品牌资产物化成现实的利润，于是，借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴

岛——利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌；万科地产在全国拓展是就极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一，在进入一个全新的领域之时，新面对的消费者可能与原有品牌大不一样，也有可能是雷同或相似，这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。

二、企业品牌战略在我国目前的现状分析

（一）国内企业目前的现状

目前，我国的许多国有企业面临着许多问题。比如社会负担过重、历史债务重、经营不善、产品结构调整滞后、产品质量低劣、市场竞争力不强等。其根据原因归因于企业的体制和机制不适应社会主义市场经济发展的要求，提倡建立现代企业制度、政企分开、产权分明。对于企业自身而言，管理思想陈旧，经营观念落后也是许多国有企业经营滑坡的症结。另外，一些企业的领导素质低的问题也很突出。在一次对158名国企领导人的企业有关知识调查中显示，竟有58%的人不知道什么叫增值税。随着市场经济体制的建立，我国企业正面临着最大、最根本、最彻底也是最深刻的环境变革。所以，通过变革企业的“想法”，就是企业的心，使人的理念共识化；变革企业的“做法”，就是企业的手，使事的活动环境化；变革企业从基础上、根本上重新思考公司的组织和经营，并把旧的体制、观念、做法等革新，而非从表面无关痛痒的改动；最终使企业显著地提高管理水平，扩大市场销售以及提升经营业绩。

（二）对国内企业目前实施品牌战略现状的分析

从总体来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。在上海，就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。主要是：其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略。其实，这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，这不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措。很多时候是自己看着别个搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬。唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离。唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格。否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。所以，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

二、企业实施品牌战略的对策

1.要树立强烈的品牌战略意识。

企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。选准市场定位，确定战略品牌。实施品牌战略不是去开发多的品牌商品，而是要经过市场调查，从本企业的实际出发，利用自身优势，开发一、二个品牌。然后再利用品牌优势带动发展其他同质化的消费品，当然开发的同质化商品，要体现出异质性，唯其这异质

性才是品牌开发的关键所在。运用资本经营，加快开发速度。开发资金不足是当前企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题，但不能因此而放弃开发。当前国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得购买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。

2.营造优良的开发环境。

企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。除了企业的内部环境之外，还要有一个优良的外部环境。企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持，这是一定不可少的。首先要争取到政府有关部门在人、财、物等开发基本资源上的优化配置，打下品牌开发的资源基础。二是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。而这种环境是实施品牌战略很忌讳的环境。只要这种环境不改变，品牌战略就难以成功。三是寻求法律保护神。品牌开发是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是夭折，就是流失。到头来辛辛苦苦一场空。所以，依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。

3.实施品牌战略，离不开一支高效、优秀的团队支持。

企业可以从以下几个方面去建设一支优秀团队:(1)使员工树立品牌战略取胜意识和全员战略思想。(2)树立创新的理念，要求企业员工随时更新自己的思想。(3)树立长远规划蓝图，确立企业发展目标。(4)确立详细的实施方案，按照规划要求做好当前工作。(5)建设学习型企业，不断学习吸收先进的管理和技术，使企业从容面对竞争。

第五篇：企业IPO失败的原因分析（范文）

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

企业IPO失败的原因分析

中国证监会第十届股票发行审核委员会（以下称“发审委”）审核了116家企业的首次公开募股（以下称IPO）申请。95家获得审核通过，21家则遭否决。本文对可能导致企业IPO申请失败的具体原因和情况作出归纳分析，希望给正在或将来准备IPO申报的企业提供参考。

一、资产（金）来源

（一）核心资产为“二手”设备。如某珠宝股份有限公司两名自然人股东于2003年6月向厦门某首饰有限公司购买首饰制造专用设备一批，购置总价款为9510.56万元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以评估后的价值对股份公司前身分别增资1700万元和7907.89万元。在2004年底增资完成前，该机器设备处于闲置状态。也就是说，作为公司核心资产的这些设备不但是“二手”的，而且实际参与公司营运的时间尚不足3年。

（二）认缴注册资本的资金来源缺乏合理解释。如某电子股份有限公司实际控制人在该公司增资时，一次性拿出了3800万元货币资金，但没能对上述资金的来源作出合理解释。

二、依赖度

（一）依赖单一供应商。如某电子股份有限公司其最主要的原材料供应商是一家德国公司，且采购量逐年上升，2007年更是高达94.47%的原材料来自这家德国公司。而募集资金项目实施后的需要量大约是实施前的3倍。公司的原材料由于依赖单一的供应商使得其获取能力存在重大的不确定性。

（二）依赖前五名销售客户。据统计，在21家IPO申请被否的企业中，有7家企业存在销售客户高度集中的问题：一是这些企业报告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客户销售所实现的收入占当年营业收入总额的比例几乎都在50%以上，有的年份甚至超过了80%；二是有的企业存在依赖单一销售商的情况；三是有的企业存在依赖国内外贸公司出口的情况；四是随着募集资金项目的实施，销售集中度将进一步提高。

（三）依赖关联交易。如某置业股份有限公司报告期内所结售项目的开发用地均从关联方取得。由于项目用地取得时间较早，并以协议出让方式取得，土地成本较低，导致报告期内公司销售毛利率不断上升。由于从关联方以协议出让方式取得的土地尚未开发完，因此，上述影响仍将在报告期后继续。

（四）依赖税收优惠。在21家IPO申请被否的企业中，有5家企业报告期税收优惠占净利润的平均比例超过了30%，其中有一家企业2006年的这一比例甚至超过了60%。

（五）存在同业竞争。如某煤业股份有限公司IPO前没有解决同业竞争问题。不仅如--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

此，该公司还打算用募集资金去收购大股东同业竞争的煤矿资产。招股说明书显示，公司2007年12月31日的总资产为68.97亿元，归属于母公司的所有者权益为22.56亿元，而准备募集的资金总额高达94.63亿元，其中的88.27亿元（占募集资金总额的93.28%）用于收购大股东拥有的某煤矿资产和业务，这一金额是公司发行前总资产的128%，大大超出了公司的现有生产经营能力。

三、交易价格及其公允性

（一）关联交易缺乏公允性。如某煤业股份有限公司大股东于2003年9月至2006年12月期间，占用公司资金累计达214825万元。但就在同期，大股东却以更高的利率向该公司关联企业贷款，并收取资金占用费；又如某变压器电器股份有限公司关联交易数额较大，无市场可比价格，无法判断关联交易的公允性。

（二）股权交易价格“内外”有别。如作为某变压器电器股份有限公司发起人的B企业，其所持股份（股权性质为国有股）在2005年9月取得时的初始成本为0.67元/股。此后，B企业先后4次（最后一次转让时间是2007年2月27日）以0.67元/股的价格将这些股份转让到公司管理层和员工手里。2007年4月7日，B企业又将所持300万股股份转让给某投资公司，转让价格为7.18元/股。在短短2个月内，相同股权的转让价格相差6.51元。

（三）国有资产涉嫌低作价。如某内配股份有限公司为改制重组进行的两次资产评估，均涉及重大资产减值。一次是38名自然人从控股股东手里收购控股权。资料显示，公司审计后的净资产为7964.27万元，评估后的价值则为5216.31万元，减值率为34.50%；另一次是控股权收归自然人后，股份公司收购原控股股东的全部资产。经查，原控股股东净资产账面价值为4872.72万元，调整后账面价值为1030.05万元，调整减值了3842.67万元。评估后价值为-908.95万元，评估减值了1939万元。也就是原控股股东4872.72万元的账面净资产，最终以-908.95万元成交。值得一提的是，招股说明书同时披露：截至2003年6月13日，上述股权转让所及工商变更登记时，38名自然人股东已向原控股股东支付的股权转让款为494.87万元，应付未付5250.03万元。招股说明书进一步叙述：因公司收购原控股股东全部资产，38名股东应付原控股股东的国有股权转让款5250.03万元转为应付公司。38名自然人股东分别于2007年4月25日至2007年4月28日归还了上述欠款。也就是说，作为自然人取得公司控股权的对价中的91.39%款项直到上发审会前一年才付清。

四、会计信息质量

（一）会计估计变更缺乏合理性。如某煤业股份有限公司报告期吨煤安全生产费提取标准调整频繁。由于上述变更影响的利润金额很大，客观上影响了报告期利润的可比性，从而影响财务报表使用者对公司利润变化趋势的判断。

（二）会计核算不够稳健。如某自动化股份有限公司在应收账款占公司总资产比例偏大的情况下，采用了不够稳健的坏账准备计提政策（各账龄段计提比例分别为：1年以内3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

（三）会计差错较多。如某内配股份有限公司原始财务报表与申报财务报表确认的收入最近2年相差1600万元和2400万元，分别占当期申报财务报表营业收入的80％和72％。

（四）利润真实性缺少说服力。如某网络通信股份有限公司2005年、2006年的净利润分别为797万元、748万元，而2007年却高达7034万元，公司不能提供利润真实性、持续性的合理解释；又如某重型装备股份有限公司招股说明书显示，公司净利润从2005年138万元增至2007年的3.7亿元，公司披露的理由难以让人信服。

五、财务安全

（一）资产负债率偏高且负债结构不合理。如某电器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司资产负债率分别为77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并资产负债表的负债总额为58384.92万元，其中流动负债为57884.92万元，非流动负债为500万元，流动负债占负债总额的比例高达99.14%。

（二）应收账款余额偏大。如某自动化股份有限公司2005年、2006年及2007年末应收账款净额分别为48298.77万元、50139.40万元和60877.28万元，占同期总资产的比例高达47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司应收账款周转率分别仅为1.37、1.38和1.51。

六、控制力隐患

（一）前几大股东所持股权比例接近。甲乙两名自然人合计持有某自动化股份有限公司78.84%的股权，为公司的实际控制人，甲乙两名自然人无关联关系，且持股比例十分接近。由于前几大股东的持股比例差距不大，后者很容易通过二级市场或其他方式增持股权而跃居第一大股东，从而引起股权纷争，影响公司正常的生产经营。

（二）捆绑式控制。如某计算机技术股份有限公司6名非关联自然人股东，通过签订一致行动协议的方式确定为公司共同实际控制人，发行前上述6人合计持有公司35.41%的股份。这种形式上的共同控制被认作是捆绑式的控制，其是否能够最终实现对公司的实质性控制，有赖于协议签订各方的诚信履约程度，其可靠性存在一定变数。

（三）一股独大。如果说，前几大股东所持股权比例接近和捆绑式控制，更多的是担心控制力不足的话，那么，一股独大则是走向了控制力的另一个极端—过度控制。如某置业股份有限公司控股股东直接持有公司77%的股权，通过其控股的其他企业间接持有公司23%的股权，实际持有公司100%股权。

七、稳定性

（一）架构和股东的稳定性。如某通信股份有限公司股权变动频繁。2005年，公司拟--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

于境外（美国）申请上市，并计划于上市前进行海外私募，鉴于境内对增值电信行业的产业政策限制，公司建立了相关境外上市、返程投资的架构。2006年，公司拟申请境内首发，废止了该架构。2007年6月，三家法人公司将所持公司股份全部转让给了自然人股东。

（二）董事会成员的稳定性。如某股份有限公司董事会成员在近三年时间里多次出现重大变动，9名董事中仅保留了2名前届董事。

（三）业务的稳定性。如某通信股份有限公司核心业务变动频繁。公司以自经营ET业务以来成本负担较重，收入较少为由，于2006年10月剥离出售ET业务，并通过参股D公司（持股比例为19%）的方式继续参与该项业务。2008年3月，公司收购控股股东持有的D公司41%的股权。至此，公司对D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要从事ET互联网多媒体通信业务（ET互联网多媒体通信业务是一种基于IP技术的多媒体网络通信业务，具体业务形态包括网络电话和网络视频会议，将对传统通信服务产生重大变革，公司认为具有广阔的市场前景，是公司极为看重的新业务之一）。此外，公司对外投资同样变动频繁。例如对某公司股权的先收购、随后转让等。

八、募集资金投向

（一）投向新领域的资金所占总额比例偏高。如某环保股份有限公司拟募集的资金总额为24121.79万元，其中用于新的领域—环保设备生产加工基地建设6561.13万元，占总额的27.20%。公司2006、2007年无论营业收入还是营业毛利，污水处理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。长期以来，公司的核心业务为污水处理工程的设计与承建，虽然有一定的基本生产管理经验，但是规模化生产和工厂化管理的经验相对缺乏。

（二）补充流动资金数额较大。上述环保股份有限公司除了将募集资金投向新领域外，公司拟以募集资金中的11791.45万元（占总额的48.88%），用于补充工程项目的流动资金，让人对公司募集资金的急迫性产生怀疑。

（三）实施募投项目的经营场所存在重大不确定性。如某商场股份有限公司使用募集资金开设新商场的场地存在重大不确定性。公司拟使用84229.54万元募集资金投资开设12家新商场，其中有9家拟开设新商场的所在商场房产正在建设中或者已经取得规划但尚未开工建设.九、历史遗留问题

（一）国有股权退出没有履行必要的程序。如某自动化股份有限公司在变更为股份有限公司之前，作为国有资产占有单位的公司股东，共有5次股权转让未按国家有关国有资产管理的法律、法规及规范性文件的规定进行资产评估并办理相关的国有资产评估立项、确认或备案手续。虽然公司控股股东于2007年12月7日承诺：如因上述股权转让事项而引发任何行政处罚或其他法律纠纷，而给公司造成任何损失，该等损失全部由控股股东无条件对公司予以赔偿，但这不足以解决历史股权交易的合法性问题。

--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

（二）存在委托代持股权情况。如某计算机技术股份有限公司的招股说明书这样描述委托代持股权的背景及情况：由于软件企业的首要资源是人力资源，人才的吸引和稳定是公司发展的关键因素，而技术和业务骨干有向公司出资的愿望，并希望分享公司发展所带来的利益，因此为适应软件企业吸引和稳定人才的实际需要，公司前身的有限公司在增资过程中引入核心和技术骨干人员。鉴于《公司法》规定，有限公司的股东人数不能超过50人，而此次增资拟引入的实际出资人人数超过50人，在特定的法律环境和行业背景下，为符合法律要求，有限公司在工商注册文件上由6名自然人（以下称登记自然人股东）来对应有限公司的全部出资额，即由6名自然人代持其他技术骨干的股权。有限公司的150万元注册资本实际由67名出资人缴纳，其中62名实际出资人将其对有限公司的出资权益委托6名登记自然人股东持有并在工商管理部门登记。

（三）资本缴纳存在瑕疵。如某计算机技术股份有限公司第一大自然人股东己将其在某《商品房买卖合同》项下享有的全部权益作价750万元对公司增资，但此后，该物业成为半截子工程，因而无法办理产权手续。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出资款和利息计858万元。此外，该公司在增资过程中还存在以货币资金替代实物资产出资，先信托后终止等情况。

（四）股权转让虚假。如某内配股份有限公司的自然人股东38人收购了另外2900名自然人股东所持有的1505.13万元股份。经核查，发现所签订的2900多份收购协议中存在转让人署名与股东名册姓名不符的情况，且有人举报反映上述股份转让存在未经员工同意等情况。

（五）违背税法。如某置业股份有限公司自成立起至2005年，按10%纯益率征收方式缴纳企业所得税，2006年后则按照查账征收方式缴纳企业所得税。该公司自成立以来按照纯益率征收方式缴纳所得税对利润总额的影响额合计为4477.34万元，其中报告期内的2005年为1150.63万元，占当期利润总额的比重为14.60%。公司按核定征收（纯益率征收）方式缴纳所得税不符合相关税法的规定。公司控股股东于是承诺：一旦主管税务机关要求公司补缴企业所得税，控股股东将以现金方式及时、无条件、全额承担应补交的税款及因此所产生的所有相关费用。

（六）变相逃避银行负债。如某阀门股份有限公司的前身E为全员持股的股份合作制企业。1995年至1998年间，E厂给当地三家市属国有企业提供贷款担保。由于这三家企业未能偿还到期债务，E厂承担连带责任，致使其生产经营无法继续进行、业务全部终止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊销企业法人营业执照。就在E厂注销前的2001年1月4日，包括公司控股股东自然人在内的6名自然人和E厂工会出资设立了注册资本为1008万元的F公司，而某阀门股份有限公司就是从F整体变更而来。而在F公司成立前的两天，即2001年1月2日，F公司已与E厂签订了《租赁协议》：F公司向E厂租用生产阀门所需的厂房、设备，租赁期自2001年1月2日至2004年1月1日。针对担保的后续处理，保荐机构的核查意见则是：鉴于E厂因对两家国有企业担保产生的或有负债，已用现金支付，担保责任已全部解除；因对第三家国有企业担保产生的或有负债已由地方财政局打包收购；公司现有6名自然人股东出具了承诺，若因E厂债务被债权人追偿，将由该6名自然人股东承担全部责任。因此，保荐机构认为，公司不存在被E厂的债权人追究偿债责--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

任的风险。

十、其他

（一）发行前后新老股东利益关系处理不够全面。如某煤业股份有限公司将截至2007年12月31日的大部分未分配利润分给老股东（分配61212万元，剩余1844万元）；又如某重型装备股份有限公司将截至2007年12月31日发行前的利润全部归老股东所有，并于2008年3月26日，已根据上述股东大会决议，向现有股东分配上述的累计可供股东分配的净利润18234.35万元。

（二）行业地位不够突出。如某运动休闲股份有限公司主要产品的市场占有率仅为万分之一点六。

（三）资产评估。如存在资产评估报告未经评估师签字，评估机构不具备评估资格等情况。

（四）选择股东的理由不充分。如某环保股份有限公司发行前进行的最后一次增资中，自然人壬增资600万元，占发行前总股本7500万元的8%。自然人壬在公司未担任何职务，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶发事件。如某印刷股份有限公司单个最大自然人股东辛持有公司3000万元，占发行前总股本6600万元的45.5%，于上会前过世。

--------------------------精品

文档-------