颠覆营销二线品牌突围7大秘籍（共5则）

第一篇：颠覆营销二线品牌突围7大秘籍

颠覆营销:二线品牌突围7大秘籍

声名显赫的公司，全球500强企业，它的品牌家喻户晓，同时沉淀着百年文化，拥有众多职业经理人抄盘，简直是个人护理行业的巨无霸！在行业内拥有绝对优势地位！因此，飞利浦、松下一直被视为中国个人护理品牌的王者！在中国个人护理行业内几乎无人不知，无人不晓！而飞利浦、松下也为中国的个人护理行业培养了一批又一批的“白骨精”，这样的企业能够被打败吗？二线品牌能否从夹缝中突围呢？答案是肯定的！关键点：颠覆营销！

颠覆营销秘籍

一、切割市场——品类管理

剃须刀领域

飞利浦（浮动式）、松下（往复式）在全球最成功是他们在剃须刀行业刀头标准的界定，进而由标准延深到专利，进而树立技术壁垒，同时又让其他行业竞争对手来模仿，让他们共同承担教育消费者的学费，把市场的蛋糕做大做强，而其又切割其中大部分的份额。简单的说也就是一流企业卖标准，这也是飞利浦、松下一直在行业处于领导地位的重要原因。因此，要打飞利浦、松下，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到飞利浦、松下之所以强大的根基和核心所在。案例：宝洁之所以能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的品类管理来实施自己的品牌战略，本土的个人护理品牌虽然前期跟随飞利浦、松下的产品策略，选择了2、3、4级市场，再加上TV广告，确实在区域内占据了一定的市场，但是，当飞利浦、松下凭借自己多年的品牌运作经验，接连的产品低端市场的延伸策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存活多久？

所以，我们只有学习、借鉴宝洁的品类管理才能制胜。简单的讲就是颠覆原有的游戏规则，建立全新的品类划分标准。

比如本土品牌浙江XX小家电企业对市场的产生如下切割。

1、浮动式、往复式须刀功能性区隔（电池续航能力）；提升电池的续航能力，打造新的区隔，剃须彻底以不再是刀头这一个环节能解决的，他是系统性的问题（设想如果一只电力不足的须刀他能否剃干净胡须呢？），加上其在在终端详细陈述电池的优越性能是整机寿命及剃须效果的重要环节。同时在终端的生动化陈列、促销员的系统的培训。已建立了全新的品牌形象。

2、“黄金角”浮动式须刀这一产品定位，从而把飞利浦、松下逼向困境！而且强调是适合东方人的剃须习惯！这不是简单的产品跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！引领了消费趋势，鲜明的突出了品牌的创新个性。

3、另一策略就是用人群的年龄来划分品类。

A）中老年人的生理及消费习惯（胡须硬、消费能力一般）还没有合适的产品，XX小家电另推出旋转式剃须刀马力大；建立新的品类，专为老年人剃须研制！加上其在在终端详细陈述老年人胡须情况和消费习惯，应该选择适合自己的须刀！得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，B）针对新婚夫妇、热恋中的青年男女又推出DIY系列产品，在产品上进行刻印消费者名字及爱情宣言，通过产品来说话、来传达“爱的宣言”这是多么诗情画意，另人惬意的事情。

4、针对礼品市场，开发礼品组合套装，启动全新的分销领域。

通过对市场全新的切割，进行品类管理营销，从而建立新的行业壁垒，建立自己牢固的市场份额。所以能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性。这样的品牌必然会出现我们可遇见的的井喷现象！

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二、全新的品牌传播策略

飞利浦、松下由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论何时何地，飞利浦、松下都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和通路成员的关系也是如此。飞利浦、松下建立品牌的重要手段是TV广告+户外广告+终端店内广告+事件营销。又因为其多元化经营，在TV广告中不是IT产品就是大家电或者家庭电器等广告，他们的TV广告是具有品牌联想力的，他们是先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则是飞利浦及经销商以其公司的名义支持希望工程；另飞利浦又结合F1赛车上海赛道推出F1赛车珍藏版的事件营销；飞利浦并冠名大学生运动会，培育未来的消费群体；松下则成立松下育英基金、赞助奥运、环境保护活动（绿色计划2010）等公益事业，从而提升品牌的美誉度。因整个的品牌传播刚多元化，精细化，这样的品牌确实是难以撼动。

因此，在实施了颠覆性的品类管理之后，我们也要建立全新的品牌传播策略，目前中国市场的大的门户网站、腾迅QQ、优秀网游的市场渗透率之高，另人瞠

目结舌，据某专业调查机构研究，高达30%以上，远远高于央视的某一栏目的某一时间段的收视率。这是全新的传播渠道，加之流媒体的广泛应用，未来是新的传播主力。可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！如果我们还一味的跟随飞利浦、松下的传播模式，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远滞留在其后面，因为市场和消费者只认可新鲜事物。

基于此点XX小家电采用了差异性传播策略，不但是与央视建立合作伙伴关系，同时与新浪网、腾迅建立长期合作关系，在二者的平台上建立新的传播模式，又与铁道部合作进行列车移动电视的传播，并与各大新闻报刊建立的长期的软文的传播的合作模式。进而又启动公益传播（捐赠希望工程、灾区），再通过聘请声誉良好的形象代言人XX突显出王者的霸气。通过的组合传播营销，XX的品牌内涵“分享成功、畅想XX，我就要XX”已深深植入渠道成员、消费者的心目中。

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三、与渠道成员强强联手

案例一：背景：2006年是空调行业的寒冬年，行业大部分企业的高库存，致使企业的资金链发生严重的短缺，行业基本上处于亏损状态。

格兰仕空调近日宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等家电连锁势力范围外的广大市场。据格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕在新空调年度将改变营销模式，在国内部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，目前已确定在14个地区试点。陈曙明透露，在四川和辽宁，将把微波炉、空调、小家电三线产品合并成立合资销售公司，格兰仕参股；在河北、长沙、杭州成立代理商全资的空调销售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕将独资成立空调销售公司。格兰仕此番改变销售模式，源于2005空调年度行业寒冬的压力。

是什么促使格兰仕大刀阔斧的调整渠道成员结构，首先让我们认识渠道成员之一经销商。经销商是惟利是图的，利分为短期利益、中长期利益。其中经销商在上升到一定层面时他会对上游企业对他未来的赢利模式的规划产生比较浓厚的兴趣。往往这部分经销商在企业的销量贡献非常大，有相对的话术权。格兰仕采用的是与渠道成员之一经销商强强联手共同引导、培育、分享市场，极大的发挥了经销商的主观能动性，但其弊端是未来在合作过程中如果某些单元（财务、物流、定单等）控制不当，可能会导致甭盘。

案例二：宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作

协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁－沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！

二线品牌想要突围，要取得比飞利浦、松下更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据一线品牌定律（一批、二批毛利低；资金占用严重的缺点），增加渠道成员的毛利，这样能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用，获得更大的优势！

同时加强与零售终端（KA、规模性连锁超市）的合作，战略性区域市场的A类终端采用直营的模式或厂家管理由经销商负责配送的模式又或向大家电等模式把终端看成为经销商来合作。

设置大物流圈，力争构建快速物流平台，减低经销商的物流周期、缓解资金压力。

搭建ERP平台让经销可以拥有合理的安全库存和增强定单的及时性，并通过ERP平台管理经销商的出货渠道及管控其出货价格体系，厂家通过ERP系统有策略导向性的引导其分销。

基于此点XX小家电采用了差异性渠道策略，渠道成员由过去单一的国批-省批-二批-三批的模式，转变为

四种混合性渠道模式，减少了部分渠道中间环节，增强了渠道动力极大发挥了渠道成员的积极性。同时又计划在未来的不久，设立第三方仓处，提升渠道的运营效率。构建ERP系统提升渠道成员的动力。

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四、建立消费者互动模式

任何百年制造业他们的产品不一定是最棒的，但一定是数一数二的，正入前GE的CEO杰克.韦尔奇所强调的数一数二理论，如果不能的话，他就选择放弃或外包。同样要树立百年基业必须走在市场的第一线，对消费者需求及未来不久的需求有一定的了解，结合区域的文化特性（楚汉文化、秦文化、燕赵文化、韩文化、现代文化等），当你的品牌、产品引有文化的烙印你会和当地的市场形成共鸣，能极大的拉动消费者。其实这是一项简单又复杂的工程。同时并适时的进行产品创新，树立区隔。

在这方面做的比较突出的IBM，他为消费者提供的不只是产品本身而是系统

解决方案，其价值链已经发生转移，其通过了解目标消费者的需求量身定做产品，并通过产品给予其增值服务，其已经脱离的卖产品的阶段。

基于此点XX小家电从集团公司从高层到中层每年至少有100天左右的时间走访国内、国际市场，拜访渠道成员、消费者，通过他们来了解市场的状况和未来的需求，公司秉承“尽最大可能满足顾客的利益” 理念，为消费者提供优质的服务，公司员工从上到集团总裁下到终端导购人员的角色定位，发生变革。三专理论：“理财专家、护理专家、服务专家”，其为消费者提供的是高性价比的产品，替消费者理财；提升消费者的生活品质，为消费者进行个人护理；为消费者提供尽可能的便民服务。

1、消费者随时、随地购买（其产品覆盖全国的大、中、小型商超、士多店），2、覆盖全国数多达数百个维修网点。为消费者提供售前、售中、售后服务。

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五、卓越的售前、售中、售后服务

任何消费品都面临着售前、售中、售后服务，只不过是服务的形式不同，家电制造业尤为突出，如何从飞利浦、松下强大的服务体系中突出重围（飞利浦、松下全国的售后网点比经销商还要多，多达上百个），我们必须采用聚焦策略，集中优势资源，在省会等中心城市，我们采取跟随飞利浦、松下策略，二、三级城市采用聚焦飘红策略，以进行区隔。备注（一级城市的售后网点建设成本是二级城市的5倍、三级城市的20倍），故二线品牌因打造切合自己实际情况的服务体系。

基于此点XX小家电

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六、产品多元化发展

企业多元化发展是现代企业发展的必然趋势，因为任何产品都须经历四个环节，由产品的导入期-成长期-成熟期-衰退期。其产品的四个阶段的周期在于市场的容量、竞争状况、未来替代品的导入等环节决定。所以企业需开辟新的战场，降低企业分摊费用，提升经销商的单店营业能力，提升终端的坪效、米效，提升厂家及经销商与终端的谈判话语权。但在开发新的业务单元时应注意产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。应该注意以下几个关键点：

1、渠道可以整合。

2、营销人员无需大的调整或重新建立新的营销团队成立事业部制。

3、原有的业务单元仍是近期的主营业务（避免因上马新的项目把以往的优势业务给荒废）

4、销售策略应调整，不要用以往的成功销售策略来复制新的项目，因为新的项目的竞争状况和格局发生变化。

5、渠道成员和营销人员的系统的培训。

6、新品牌的导入。避免新的项目如果不成功，波及原有的优势品牌。

简单的说就是最大化规避风险。

建立了多达数百个维修网点，覆盖省（直辖市）、市、县。

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七、健康文化引领高效团队

大型企业看文化、中型企业看制度、小型企业看老板，中小型企业如何叫板跨国航母呢？首先他必须有一整套企业文化来支撑，只有良好、积极向上的健康文化才能驱动企业健康的发展。

XX小家电采用同心圆理论。同心圆的中心是集团公司董事会、内部的小圆是中层领导、外部的大圆是普通员工。

董事会到企业中层领导是等距离的，同时董事会到公司普通员工都是等距离的，公司中层领导到普通员工也都是等距离的，这样彼此之间的沟通会无障碍，信息的上情、下达到下情上传都非常顺利，同时由于是等距离的员工之间不会形成帮派，不会形成恶性竞争这样有利打造高效团队。

第二篇：礼品营销,品牌突围新利器!

礼品营销，除了真正的礼品型企业外，还有众多定位礼品型企业，他们渐渐成为礼品营销市场里新的主力军，嫁接礼品市场是该类企业新的营销策略方向，运作手法也是各有千秋，成绩斐然。

先看看主打礼品市场的品牌们，首当其冲就是脑白金，接着就是中脉，珍奥核酸，天年瑞年，椰岛龟鹿酒，黄金搭档，诺亚舟，一百分，好记星、如烟等等，可见，中国人的孝文化和“关心下一代成长的心愿”成为礼品市场屡试不爽的“葵花宝典”，不是吗？孝敬长辈需要健康保健型产品，关爱孩子需要促进成长和学习成绩提高的产品，购买理由100%，只要你是正常的成年人，难以抗拒这类内心深处的“情感呼唤”，爱他们，就该送他们需要的礼品！

无疑，源于内心深处，震撼心灵的情感营销是人们难以抗拒的，只要营销得法，细节处理到位，这样的企业的盈利状况是不言而喻的，市场突围的重任基本可以圆满实现，但如果要成为百年礼品经典品牌，却需要很大的难度，因为消费者的心智会成长的，与时具进才是较好的策略，品牌的礼品营销只是营销手段而已，不是品牌营销的全部，品牌的建设、运营、管理和维护是一个长期的，系统的，渐进的复杂工程，礼品营销可以作为营销工具里的一个阶段性利器，实现快速市场上量，积累资金，然后进行全方位的品牌建设工程之中。

以上企业的礼品营销，多数以“一对一”的个体销售为主体，采用集中力量拉动市场，全方位整合传播，产生大规模销售的效应。集团型消费市场还没有大面积启动，面对庞大的礼品市场，团购的集体性消费更是潜力巨大的，一对一的个体礼品市场是礼品的终端，但礼品企业的大客户却是那些实力雄厚的大集团公司，面对这样的礼品市场，如何进一步发掘和启动呢？

传统的送礼规则是供给别人一件自己认为对方满意的礼品，也就是送给对方一种礼品选择，对方是否喜欢不得而知。

送礼能否同时送给对方多种选择呢？同样的价值，却有很多选择，让对方选择适合的，满意的，才是送礼的首要目标，可以想象，如果你送的礼品对方不喜欢会如何？心意领了，但礼品或者送给别人，或者被束之高阁了，久而久之，礼品寄托的愿望就会大打折扣，如果你送的礼品对方非常喜欢，你就会经常被提及，被想起，这样的礼品效果才是一种境界。

人类一思考，上帝就发笑，有想法，才会有行动，其实很简单的思路，常常会诞生一个伟大的商业模式，其实，单一的咖啡企业，在统一价值条件下，能提供客户不同口味和风格的咖啡，就是满足客户口味多样化的最好方法！同理，在音像出租店，会员可以选择千百种产品服务！在酒店内，花同样的300元，可以享受不同风格的服务，这就是传统产业里的创新思想，同样道理，如何满足客户的多样化需求？才是该模式的产生根基。

打破传统一对一的送礼模式，给客户更多选择的自选礼品模式终于在市场上爆发出新生的力量！绿谷公司绿色礼品网（www.xiexiebang.com）新推出的“生态礼品册”就是该模式的具体实践——一种定价，多种选择，全国配送，服务到家。

也就是采用“绿谷生态礼品册”，送给别人500元的礼品，那么你要做的就是买一本册子送给他（她），他刮开册子的密码，可以在网上或者册子里选择自己喜欢的礼品，然后再你需要的时候，打个送货电话，剩下的就是等候礼品上门了。简单，方便，实惠，时尚，成为绿谷生态礼品册最强劲的特色，极大方便了集团给客户，企业给员工，个人给个人送礼众口难调的问题。

绿谷的送礼新模式，是传统送礼习惯和当前个性化需求的完美结合产物，该模式适合两大主要市场，一是庞大的个体送礼群体，如都市白领一族，主要采用便于运输，储存的时尚、科技、生活类产品，如可以细分为年轻女性健康时尚美容产品，白领一族的高科技小家电产品，送给外地父母的健康保健电子产品等，送给朋友的精美工艺品和纪念品等。

一类人群，一个价位，一类需求，提供多样化产品满足，因为创新，市场潜力很大。

第三篇：二线品牌景区成功营销七大法则

二线品牌景区成功营销七大法则

改革开放以来，中国旅游景区得到飞速发展，景区旅游人次和旅游收入稳步提升。然而中国旅游景区的发展，却严重滞后于旅游行业的发展。目前，中国景区两万八千多家，约约95%的景区资源为政府所拥有，受于体制、机制等因素，大部分景区未进行充分有效的市场化运作，或者市场化运作程度不高。

随着国家相关约束制度、政策的逐步放开，越来越多的景区将真正意义上进入旅游市场，竞争也会越来越激烈，景区不会仅仅满足于前期旅游市场的自然增长，后期肯定会对规模、利润、运营控制等指标提出更高要求。一线品牌景区牢牢掌控着市场的主动权和话语权，二线品牌景区如何突围，如何在激烈的市场竞争中分得一杯羹，营销成为二线品牌景区有效参与市场竞争的制胜法宝，本文从品牌营销的七大法则入手，梳理二线品牌景区在市场营销中存在的问题，并提出相应的对策，希望这些分析能为中国景区的精细化营销管理提供有益的参考。

一、政策系统定规矩

一线品牌景区因其强大的品牌效益，简单的政策体系可以牢牢把控市场，掌握市场的主动权和话语权，在渠道为王的世界里，80%的优势渠道资源和市场客源为一线品牌景区所掌控。二线品牌景区基本上没有自己的政策体系和销售节奏，完全任由旅游市场自然增长，掌控不了旅游市场和渠道客户。建立完整、系统的销售政策体系，大盘锁定，月度通过奖返补调节，季度通过暗箱操作资源予以阶段激励，合理测算政策资源，与销售节奏相匹配，在不具备品牌优势的情形下，牢牢锁住渠道客户，最大限度的掌控市场。

二、价格管控贴市场

景区价格是旅游市场调节的杠杆，二线品牌景区园林景观设计价格体系单一，全年基本上只分淡季和旺季两种价格，达到一定人数年底给予相应补贴。但因品牌力不强，一旦碰到区域渠道客户恶性价格竞争，或者新市场客户的价格补贴竞争，价格管控便会显得苍白无力，缺少有效的价格管控方式，市场价格混乱，客户怨声载道。如何有效平衡节点和日常、渠道与网购、新市场和老市场、战略客户与普通客户的关系，价格管控显得尤为重要，价格不能动、资源可以谈，对于扰乱景区市场价格体系的渠道商坚决予以惩罚，以儆效尤。

三、确保利润促主推

渠道客户主推景区的动机大致有两个，一是主推一线景区有品牌优势，容易上规模，提高自身品牌，通过规模与品牌效益获取利润，但是一线品牌景区的强势地位，不可能给旅游渠道商获取暴利的机会;二是主推二线景区虽然没有一线景区的品牌和规模优势，但有诱惑的利润空间。旅游景区在选择渠道商时，前期必须给予适度的利润空间，吸引旅游渠道商主推，借船下海，等渠道架构和品牌凸显时，再去权衡规模和利润之间的关系，面对忠诚度不高的旅游渠道商，如何推动景区的可持续发展，值得景区管理者深思。

四、持续促销助循环

二线品牌景区因品牌、规模、资金、人才等因素限制，终端建设和推广力度普遍显得紧蹙。在资源相对不足的情况下，如何最大化、最有效的发挥资源，二线品牌景区还缺乏经验;广推缺乏创新、老套路、模仿过多;终端开发过多的依赖渠道商，精细化程度不高;建议多研究竞争对手，特别是一线品牌的广推思路，而不是复制别人的活动内容;对于终端问题，应当承认差距、清晰思路，100%全面跟进一线品牌肯定做不到，要学会整合资源，以点投放为主，例如打造20%的核心市场，在20%的核心市场上100%跟进一线品牌景区的推广。广推资源的有效整合很重要，全面的蜻蜓点水投放，还是以点带面的投放值得景区管理者探讨。

五、培训到位稳上量

特殊的体制和机制决定了景区的人力资源成本在行业中居高不下，且运行效率低下，这种现象特别是在很多二线品牌景区园林景观设计显得尤为突出。引进的优秀人才很难在景区生存发展，本土职工又不愿意走出去学习深造，除事业单位编制外，人才流失现象较为严重。二线品牌景区应建立相对完善的人力资源管理体系和培训制度，对各层次员工加强培训，特别是财务、业务、广推、导游、客服等岗位培训，做到二年一次轮岗，提高员工素质，拓宽人才上升通道;加强人文关怀、用薪留人、用心留人，增强员工的归属感、安全感、岗位的珍惜度;营销管理需要人才来支持，更需要人才去执行。

六、客情沟通增和谐

共赢是合作的前提，信任是合作的基础。沟通传播价值、沟通创造价值，从与渠道商的认识、熟悉、了解、信任、相趣，需要一个时间和过程。景区与渠道商在合作共赢的过程中难免会产生一些误会，高层之间的互访沟通可以增加彼此之间的了解、信任，消除之间的隔阂。二线品牌景区在客情沟通方面与一线品牌景区相比，受于资金等因素困扰，显得较为薄弱。建议二线品牌景区在条件允许的前提下，与战略客户建立高层季度互访制度，中层月度拜访制度，第一时间了解市场，熟悉市场，驾驭市场。

七、管理精细出效益

二线品牌景区平衡经营能力普遍不足，景区的中高层，特别是主管营销的副总，对如何有效的利用资源、平衡各个方面的利益显得较为薄弱。对内，如何做到价格、毛利、产品结构、奖返补、广推费率、绩效考核、小六费管控，团队建设，网络开发、客户服务、渠道商管理的有效管控还缺少精细化管理经验;对外，如何面对一线品牌景区高强度的打压和其他二线品牌的竞争挑战，错开竞争对手和竞争峰值，有效利用有限的资源，还缺少成熟的经验、套路。规模和利润的取舍始终困扰着景区的管理者。

第四篇：运动品牌突围战

运动品牌突围战

文/徐红明

“压力山大”——这可能是运动品牌普遍面临的问题。

首先是库存。至2012年底，国内六大运动品牌存货达32.93亿元，截至今年6月份，存货30.29亿元，减少的库存仍不到一成；

紧接着是为了配合库存清理带来的关店潮。据不完全统计，李宁2012年关闭1821家分店；安踏关店近600家；而特步也有近100家门店关店；而今年上半年，李宁、安踏、匹克、中国动向、361度、特步六大品牌关闭门店数量合计高达2249家，也就是说，6家公司平均每天关店12家。

然后是牺牲利润的打折促销、订单减少和净利润下滑。国际巨头耐克发布的财报显示，继第一财季净利润下滑12%后，今年第二季度净收入再度下滑18%，而从各大运动品牌已公布订货会情况可以看到，安踏、特步、匹克等订单情况均出现跌幅，终端销售上，运动品牌折扣度低至3折已是常事，个别品牌甚至推出了1折的降价促销。

而再看最近包括安踏、李宁在内的多家运动品牌陆续出炉的半年报：安踏营收33.7亿元，同比下降14.4%;李宁上半年营收29亿人民币，同比下降24.6%。安踏的营收跌回到了2010年的水平，李宁更是跌回到了2008年。

在经历了近20年黄金期的高速增长之后，国内运动品牌们的好日子终于走到了头，接下来，是夹缝中求生，还是困局中寻求突围，是各大厂商需要解决的问题。

主动技术创新

在耐克于美国纽约举行的大型发布会中，耐克宣称采用全新NIKENITE技术的新款跑鞋亮相，该鞋面采用了电脑横机的纱线纺织技术，其鞋面只有34克，整个鞋面由整块单一材料制成，且采用了无缝制作，这与传统运动鞋的制造工艺大相径庭，也将是耐克今后主推的一款跑鞋。

无独有偶，阿迪达斯宣称的新型无缝技术跑鞋adizero Prime knit也几乎同时推出，并被冠以“世界上第一双无缝跑鞋”的美誉，其革命性意义就在于创新的设计，阿迪达斯认为，这种针织数字技术生产出来的跑鞋属于编织创新，也给运动员或运动爱好者带来福音，因为他是属于一种可持续性发展结构，最大限度的满足了运动者的舒适度需求。

而在目前，能够通过针织技术进行鞋面编织的国内唯有一家叫做慈星的厂家能够做到，这也将在鞋面创新的源头上确保了针织一体化鞋面的稀缺性。

国产品牌中，匹克体育最近也与NBA球星托尼·帕克一起揭晓了搭载了匹克北京研发中心与国际级生物力学研究机构联合研发的创新鞋底科技系统——梯度双能科技球鞋。匹克方面宣传，相对以往的鞋底科技，梯度双能科技更加人性化：根据运动中足部不同区域的受力不同的特点，梯度双能科技又细分为梯度加速科技与梯度减震科技两项针对性技术，分别针对速度型运动员和弹跳性运动员设计，并依据不同使用者足底压力分布规律配置不同力学特性的材料，为足部提供最合理的力学反馈。

事实上，在过去的发展中，尤其是国产运动品牌竞争中，同质化发展、盲目扩张、价格战血拼是一直制约行业发展的顽疾，而针对产品的科技研发和技术创新则容易被忽视。这种缺乏个性和新技术支撑的大量相似产品被简单复制，让市场的消费预期大打折扣，加上轻研发与重营销本末倒置的发展策略，使运动品牌的业绩下滑不足为奇。

亡羊补牢为时未晚，当厂家逐渐尝到这种恶性竞争的苦果后，近年来各大运动品牌在产品技术研发的力度上开始重视并逐步产生了效果，如近期用航天领域专用纤维制造的羽毛球拍、内置充气篮球、可降解材料制成的运动地板等高端科技产品的不断成功研发，使科技创新让运动品牌走进了一个新的时代，因此，无论形势如何变化，研究消费趋势、细分市场、找准定位，准确把握新兴市场和紧跟年轻消费者生活方式转变的需求，不断研发和创新产品技术，包括需要拿出设计革新、渠道创新在内的真本事，形成自主核心的竞争力，才能以不变应万变，始终站在市场潮流的最前沿。

明确自身定位

在1952年世界杯决赛上，受益于阿迪·达斯勒设计的创新型球鞋——可根据场地的情况替换鞋钉，德国国家足球队在瑞士伯尔尼一举逆转当时的足坛霸主匈牙利队，这就是震惊一时的“伯尔尼奇迹”，也正是通过这一事件，阿迪达斯不仅奠定了其后数十年足球装备市场的领先地位，也将技术创新融入了品牌基因。

而在1972年，耐克采用大颗粒纹外底——华夫外底的跑鞋被其创始人比尔·鲍尔曼研发成功，并开始风靡全美，为耐克此后采用“气垫”技术运动鞋及跻身一线运动品牌行列作出贡献。

事实上，在以阿迪达斯和耐克两大国际运动品牌巨头的发展中，明确的定位以及突出其在该领域的专业性，一直是其鲜明的特点，尽管在网球、跑步等运动项目上，两大品牌都有投入以及发展，但直到现在，德国阿迪达斯的足球、美国耐克的篮球，这两大品牌在足篮两大球领域的专业性，都无法被撼动。

作为国产运动品牌的佼佼者，李宁在创业之初就定位为国人的专业运动品牌，但在随后的发展中，这个专业化的定位与休闲化、年轻化的产品形成了一定的冲突，并为其后的发展带来不利的影响，痛定思痛，李宁重新聚焦篮球、跑步和羽毛球领域，重新回归专业化，通过专业性来挽回品牌的认知度。

除了专业化，运动品牌定位的方向还有很多。比如定位时尚运动的品牌，包括有特步、KAPPA、361度、鸿星尔克等等。所以，你可以看到穿着KAPPA的范冰冰，穿着鸿星尔克的陈小春，穿着德尔惠的周杰伦，又或者穿着安踏的萧亚轩等等，KAPPA甚至还和华谊兄弟签署了战略合作联盟，以期在影视歌等多个领域进行广泛合作。

而随着消费者对于健康的重视程度程度增加，新的运动项目也不断诞生，并开始变得更加多样化，市场的需求也越来越大，越野、登山、徒步、攀岩等等新型的健康生活方式开始普及，一般的运动装备也将无法满足市场的需求。因此，做好品牌和产品的定位，开发适销对路的产品也将是运动品牌的一个新的蓝海，在这方面，探路者从一家看似应用领域较小的行业，到成功上市为公众公司，已经为同行提供了很好的借鉴。

不得不说的是，作为运动品牌，专业性是品牌的重要基因，尽管产品线可以多样化，但你在运动领域的专业性，是必须长期保持以及持续增强的重要部分，也只有这样，你在市场上也才能有更高的话语权。

结合现代科技

与运动品牌纷纷关闭实体门店相比，网购与实体销售可以以“冰火两重天”来形容，数据显示，去年国内网络零售总额突破1.3万亿元，网购的增速是同期零售总额增速的4.7倍。

与网络销售相比，线下销售主要存在的问题是从生产到最终销售之间的环节太多，这一方面导致其成本居高不下，另一个最直接影响就是因为信息流的割裂，品牌厂商对销售规模的预测十分困难，大量货物被积压到了渠道，也无法快速收到消费市场的需求和信息反馈。

网络媒体的发展，为运动品牌提供了一个良好的品牌营销传播平台，但就当前运动品牌的网络销售模式而言，其与网络结合的方式一种是基于B2C平台的网络销售，即类似淘宝、天猫、京东商城等网络销售平台的运用，在这方面，李宁、七匹狼等品牌已经有了实质工作；另一种方式是基于C2C平台的网店联盟，其最大特点是实现了产品铺货渠道的快速拓展，联盟商家按照联盟统一价格销售代理产品，成本低廉可控，是一种相对新型的网销模式。与上述两种模式相比，品牌专属网络销售网站也在近年来崭露头角，这种模式是由企业自投资金自建网站平台，要求品牌有一定的知名度，且对企业资源的投入要求较高，属于长期性行为，一旦形成足够的影响力后，对企业的网络销售有持续的推动作用。

除了结合现代网络科技开展线上营销之外，在现代科技的运用方面，运动品牌还有很多拓展的空间。

比如耐克推出的具有GPS功能的户外运动腕表，其口号是“让跑步更有乐趣”，该产品拥有对运动者卡路里、跑步路径的常规分析，也具有网络同步、数据共享、运动建议及分析等功能，这种运动数字化与互联网结合的模式也改变着传统运动品牌的营销模式，比如Nike的跑步App能够标记用户穿若的鞋子，穿着同一双跑鞋超过一定距离后，耐克会适时向用户推荐更换自己的新款跑鞋，在体现关注客户的同时，也为新产品的销售作了广告。

而在国产品牌中，李宁也开始意识到这种趋势并开展试探性的工作，在李宁与咕咚网的合作中，结合咕咚的运动APP展开营销，消费者只要用APP在地图上跑出一个心形的路线，就有可能获得李宁的最新跑鞋，可以说，这些运动的应用，也是运动品牌与用户可以形成最直接的互动方式，并让厂商真正了解消费市场的需求，进而进行产品的改进和改良，甚至作出准确的市场预测和判断。

没有夕阳的行业，只有夕阳的企业。尽管我们看到，当前的运动品牌行业看似出现了衰退，但这也是经历长期快速发展后市场调整的必然，也是市场逐步成熟的体现，尽管这种调整是被动的，但对于行业未来的长远发展未必不是一件坏事，经历了行业的大浪淘沙，运动品牌未来的前景依然可期，尤其对于国产运动品牌而言，如何抓住在产品制造、渠道铺设等环节的优势，如何弥补在品牌价值、设计研发上的劣势，是必须认真面对以及思考的问题。

徐红明中国品牌研究院研究员；财经作家；2011浙江省十佳职业经理人；宁波市十佳企业媒体人；《新营销》等国内权威财经杂志特邀研究员；中国营销传播网、全球品牌网等多家营销品牌类网站专栏作家。

第五篇：二线品牌导购员梯队建设

二线品牌导购员梯队建设 一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题

⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。

⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。

⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。

⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。

⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。

二、二线品牌导购员管理存在的“软肋”

⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。

⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。

⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。

⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者„„二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更“欣赏”粗放管理。

⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。三、二线品牌导购员的梯队建设

面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感。

②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、岗位与责任、好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪资制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品“|挖”优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。

⒉管理上应遵循适度压力，营造一张一弛的适度压力管理氛围。没有压力就没有动力，人只有在压力下才能激发潜能，要实现销售任务不但要明确销售目标，而且要给导购人员适度压力，才能营造完成销售的紧迫感。笔者认为二线品牌的压力管理应讲究一个度，不能重也不能轻，一线品牌讲究高薪高压力，而二线品牌过大的压力会造成人员过频繁的流动，不利导购员的梯队建设。对于销售人员来说，压力主要是来自终端销售任务，因此要制定适度压力，就应讲究销售任务的制定。

在制定销售任务的时候，我们应遵循有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）销售目标；可量化的（Measurable），细分到每款机型的销售台数； 切实可行的（Achievable），销售增长幅度不脱离实际，切实可行，；注重结果的（Result-oriented），更注重造成现实与目标差距的原因分析与解决方案；有时间限制的（Time-limited），应让导购员明确知道其所在门店的周、月、季度、年销售任务，让其充满紧迫感。

⒊导购员梯队建设的实现需要一个完善的培训管理体制，笔者认为，应根据不同梯队导购员的需求制定合理的培训内容及管理重点：

☆新人的培训——新人的培训主要侧重企业文化培训、产品知识培训、制度培训、导购技巧培训等内容。

☆优秀导购员——他们在乎的是职业发展机会和成就感，因此要激发他们的积极性，有必要让他们参与到销售政策、管理制度、培训制度、促销方案的制定，让他们明白公司提供的是一个良好的职业技能提升平台，从职业技能提升上来弥补二线品牌职业规划模糊的不足。

☆外聘人才的专项管理工作——激发外聘人才的工作积极性除了合理薪资外，还应给予其成就感，有时候富有成就感的工作能给优秀人才带快乐，使其的潜力得到充分的发挥，避免出现水土不符的现象出现。

⒋制定后备人才储备培养计划。归属感强的优秀导购员主要是靠企业自己培训，培养优秀导购员的需要时间，要建立一个完善的导购员梯队就应制定一个完善的后备人才培训计划。笔者后备人才培养计划主要是从以下四个方面入手:

◇富有吸引力的导购员管理体制吸引优秀人才加盟，平时市场走访量，应留意各品牌优秀导购员动向，有意识地向其输灌我们的导购员团队理念和企业文化，确保当其在行业流动时，我们是其首先品牌。

◇因客观因素离职人员的回归，离职的优秀导购人员也是企业备人才重要组成部分，因此笔者在操作中，对离职导购人员联系方式进行建档，定期联系，邀请他们节假日回公司当临时促销，让其感觉到公司仍然关注他们，为他们归队创造条件。

◇从临促人员开始培养，笔者一直把临促人员视为导购员梯队建设的一支有生力量，临促主要是由学生构成，学生的最大优点是好学、可塑性强，因此笔者不定期从各大中专院校招聘临促，在招聘、培训临促的过程中，首先，笔者更注重的是将公司的品牌、团队理念直接传播给未来的人才大军——应届毕业生，目的是为了提高企业在未来就业大军中的知名度，提高企业在人才争夺优势；其次，笔者对临促进行分类管理，将优秀临促的培训工作纳入导购员的培训计划，直接为企业培养后备人才。

◇在人才招聘会上，由于每次招聘岗位和人数是有限，笔者在招聘过程中，会把比较突出但未被录用的面试者归档，组建人才信息库，当有岗位空缺时则打电话联系，从这批人身上淘金，这间接也起到了宣传企业人才理念的作用，不耻联系有助于企业招聘到优秀人才。

导购员梯队建设是一个系统的工程，它不但需要公司上层领导的重视与支持，而且需要时间来培育，不可能一蹴而就。二线品牌决胜终端关键是要规避“人才”瓶颈；要为终端销售护航，就要加强后备人才的培养与储备工作，因此二线品牌应该比一线品牌更重视导购员的梯队建设。

原载：《现代家电》

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