xxx集团铁前系统实施低成本战略

第一篇：xxx集团铁前系统实施低成本战略

xxx集团铁前系统实施低成本战略

5月2日，集团公司召开降低铁前成本专题会，对进一步降低铁前系统成本进行了安排和部署。集团公司领导武玉海、李善彬和副总工程师刘瑞东出席会议。炼铁、烧结、动力、燃气、崇钢等单位和环能处、生产处、外经处、财务处等处室领导参加会议。武玉海同志强调指出：铁前成本关乎企业的生存和发展，必须千方百计地降低铁前系统成本，这是一项长期的战略举措。

会上，刘瑞东副总工程师详细汇报了前一阶段铁前工序降低成本的主要做法及效果，并提出了下一步的具体措施。与会人员进行了认真讨论，对下一步铁前系统再降成本达成了共识，具体降成本的措施有：

1、为进一步降低采购费用，从5月份开始，外经处不再对外采购球团矿，大高炉用球团全部由崇钢公司供应。

2、继续降低烧结矿品位。5月3日开始老区高炉品位降低0.5个百分点，新区高炉品位从下一料条开始降低0.5个百分点，分别按53%和54.3%执行。

3、进一步优化高炉炉料结构。外经处要加大价格较低的伊朗块的采购，5月份确保3万吨的采购量，除满足老区使用外，本月大高炉用伊朗块一万吨替代南非块。烧结厂老区要确保完成4万吨酸性烧结矿，进一步降低外购块矿量。

4、加强喷煤比攻关。大高炉喷煤比要尽快达到行业平均水平以上。动力厂要提高煤粉质量稳定率，混合煤挥发份控制在18%。大高炉要试喷焦炭钝化剂一个月，以进一步提高技术指标。

5、加强烧结矿粒级攻关。烧结厂要制定详细攻关方案，加大内部考核力度，提高粒级稳定率。现炼铁筛分楼落差大，影响烧结矿入炉粒级，炼铁厂要拿出方案进行改造，争取5月15日前完成。

6、加强TRT发电攻关，瞄准行业先进水平，提高发电效率，实现高水平发电。

7、加强高炉休风率攻关，要深入研究大高炉风口频繁破损的主要原因，提出攻关措施，实施攻关。

8、加强高风温攻关，尽快落实鼓风调湿技术的应用，入炉风温要达到1200℃以上。

武玉海总经理最后讲话，他充分肯定了铁前系统老区降低成本取得的成绩，对进一步降低铁前成本工作提出了要求。一要坚定不移地坚持铁前低成本发展战略，这是集团公司的重要战略举措。天铁既没有自有矿山，也没有“拿人”产品，唯有千方百计实施低成本，才能求生存、谋发展。二要进一步解放思想，大胆想，大胆干，勇于向传统观念、传统工艺、传统思想挑战，凡是对降低成本有益的举措要大胆尝试，我们是宽容失败，鼓励创新的。三要紧跟行业发展最新动态，不断学习先进技术及管理经验，选准主攻方向，选准技术攻关课题，攻坚克难。可以说，我们每前进一步都是学习的结果，唯有学习，我们才能开阔眼界，增长才干。四要深入开展对标挖潜工作，消灭行业平均水平以下的指标。我们仍然要强调平均线就是生存线，各单位要深入持久的开展对标工作，明白我们落后在什么地方，迎头赶上。五要强化执行力，降本增效的各项措施，各单位要尽快分解、落实到位。炼铁工序是第一重要的环节，只要铁前成本合拢，企业就能生存，天铁就大有希望。

第二篇：低成本战略

低成本战略

组织规划

组织扁平化多技能许多专家精简人员责任广且深规律化的工作

雇佣

雇佣经验少的，应届毕业生寻找技术代理人使用狭窄的网络雇佣

不重视组织文化产生留任的诱因创造组织忠诚度

其它低薪工作的来源

奖赏

低于产业的水准基于绩效的奖励方式低底薪且长期升迁的系统奖励发明[金钱、会议或旅游]

使用红利而非额外的薪水提供非财务性诱因产生同侪表现的压力

分享成本的节省

培养

强调效率强调技术的训练依靠公司内部管理者做训练 要求双重的技能强调现场训练

沟通

分享组织与竞争者的成本资料每一个资讯都强调效率与成本节省

使用口号，录影带与演讲来强调低成本工作设定，设备的价钱，餐厅与管理者办公室说明着低成本

考核

设立成本标准基于成本而做回馈确认效率并举个案讨论之

分享成本达成的资讯与利益立即且特殊的回馈指定个人的目标与责任

第三篇：《低成本营销战略》课程总结

《低成本营销战略》听课心得

营销生态每一年都在改变，2013年也不例外。消费者习惯、媒介环境以及品牌动向有哪些值得营销人关注？

根据我国中小企业市场营销现状分析，分析认为：认为我国中小企业外部营销环境主要存在着以下问题：

（一）消费环境不容乐观。

改革开放以来，我国国民经济取得了很大的发展，人民经济收入也有了很大的提高，消费者需求呈多样化、个性化发展，消费需求的预期值也不断提高。并且，随着社会生产力的发展，大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。但由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长是导致内需市场不足的根本原因。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行的同时，去年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。

（二）供应环境日趋紧张。

主要表现三个方面：其一，原辅材料价格高涨，企业生产成本在增加。其二,劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，“挑剔型”就业趋势明朗，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。其三,企业资金供应不足，其主要原因是产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加和新产品投入较大等，而缺乏资金则严重制约了企业技术改造力度以及新项目新产品开发。

（三）竞争环境严峻。

当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象（据调查，从工业品出厂价格上涨构成看,生产资料出厂价格与前期基本持平）；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三，“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。面对中小企业发展的困惑，诸老师用五大突破性营销战略体系给发展中企业传道授业解惑：

1、影响有影响力之人。当然，大家都知道，你的公关战略部分将迎合分析师，并且推销给权威人士和博客主，我说的是将影响这些人作为你的最高公关优先考虑。和他们闲聊，吸引他们参与，和他们建立关系，聘请他们作为顾问，帮助你制定你的营销和定位，不管花多大代价和他们面对面，让他们听你讲故事。正如伴随的图表显示的，这是对你的营销投资的最好的利用。

2、产品定位策略。将一项产品或服务推向市场的方法有很多。在高度竞争和全球化的市场中，找到最合适的策略被称为产品定位，而且这是种艺术。产品定位能够帮助你避免的是在价格、性能和技术规格上的竞争。坦率地讲，客户真的并不在乎你的产品；他们只关心它带给他们的利益和价值。

3、突破性公关。请忘记商业展览，广告，甚至直接营销—公共关系提供了更充分的利用，如果你知道自己在做什么，就是这样。不幸的是，大多数公司都没有秘密的公关秘籍，坦率的说，绝大多数机构也是如此。

4、找到你独一无二的价值主张。你比其他任何人都擅长的事情是什么？你的公司所提供的哪些产品是竞争对手无法匹敌的？客户为什么会购买一家公司的产品或服务，而不是另一家的？你的竞争优势是什么？这些都是被称为“价值主张”的关键商业概念的定义。如果你想不出一个经得起推敲的价值主张，那么，你就真的需要重新考虑你的产品或服务了。

5、讲述一个可信而引人入胜的故事。如果你能讲述一个可信而引人入胜的故事，你可以抓住你的观众，有时甚至是整个行业的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演讲，也会很有帮助。不幸的是，我们多数人生来缺乏讲故事的基因。这太糟糕了，因为我听过那种鼓舞自己改变生活的演说家的演讲。与一位观众交流，沟通你对一个主题的理想和激情，这是鼓励和激发你的目标受众的难得机会。

在市场营销困难的形势下，企业竞争很大程度上是对渠道资源的争夺。中小企业只有及时发现自身存在的问题和不足，果断地采取相应变革措施，才能避免在可能的经济衰退中失去更多市场份额，以至完全陷入被动。

第四篇：白酒企业如何实施低成本营销

白酒企业如何实施低成本营销

现在，越来越精明的消费者不断提醒白酒企业，市场上不缺产品，缺的是卖产品的思维和方法。如何以深入消费者心中的低成本营销，来实现产品的成功销售，是每个企业都在认真思索的问题。

当今白酒企业的营销，手段日益丰富。他们利用组合方式：媒体广告、餐饮终端陈列、不同目标群的促销品、开瓶有奖等等来启动市场。但是营销策略水平滞后，投广告、做渠道、抢终端，表面看起来挺热闹，一阵广告战、价格战、促销战之后，虽然此起彼伏、不亦乐乎，到头来却对自己的品牌定位都还没很好解决。

屋漏偏逢连夜雨，当今世界能源极其紧张，白酒赖以生存的粮食转而作为生物燃料的需求量日益膨胀，致使粮食价格不断攀升，白酒企业如今深陷原料战漩涡，竞争激烈程度可想而知。面临如此市场，白酒企业必须转换思路，有必要好好研究低成本营销。

白酒在中华大地已有几千年，有着悠久的历史沉淀，形成了独特的酒文化。是固步自封、停滞不前，还是跟随时代潮流与时俱进？白酒几千年发展，如果没有不断的变革改进就不会有生命力，也就不会存在至今。

白酒营销，都是在围绕着消费者做文章，那些能够满足消费者需要的品牌才能扎实生存。想当初，广告营销横行的时候，消费者跟着广告走：谁的广告打得凶，谁的酒水就卖得好，企业满足了消费者的需求，赢得了消费者，所以红极一时；眼下的团购营销、自建终端渠道，同样是为了满足消费者对真酒的需求、对良好服务的需求，顺应了这个时代的消费需求，是大环境下的需求。但消费者的需求是在不断变化的，营销的根本目的，就是不断满足消费者的潜在需求。眼下，急于从血拼中突围的众多酒厂，不约而同都挤到了中高档酒上，各种策划、创意满天飞，“大师”、“高手”你来我往，煞是热闹，但是在一阵热闹之后，很快归于平静。许多企业不去研究消费者的需求，好像跟风、图热闹就是营销，往往还躺在曾经的成功模式上固步自封，洋洋得意。

好的营销模式，理应随消费需求的改变而改变。就白酒行业来说，市场营销方面低成本、少投入、抓小事、找热点的做法，不仅缓解了强大的市场竞争压力，而且在市场拓展方面可以取得骄人的业绩。因为今天的酒业竞争，早已走过单点突破的时代，一个创意、一次策划成就一个品牌的神话，已经渐行渐远。低成本营销的核心内容就是：面对激烈的市场竞争，不靠大肆宣传和花费，而是充分利用有限的资源和财源，最大限度地发挥其作用，进而抓住每一个机会，填补空缺，从而拓展市场，扩大销售业绩。

白酒企业在开拓市场时，往往首先想到的是花钱做广告，但在广告铺天盖地的情形下，究竟有多少人在看你的广告？其结果有多大收益？尤其是在财力不足的时候，这个问题必须认真考虑，尽量减少不必要的和收效不大的支出，把有限的资金用在更有实效的事情上。应该好钢用在刀刃上，不把重金压在大型广告上，而是用在如何提高产品质量、如何实现有效营销，加大售点广告宣传，走近消费者上做足文章。在我看来，以下六个方面的问题，白酒企业应当给予足够的关注——

一、产品设计人性化

产品的人性化设计，可以让产品本身与消费者对话，形成无形的销售拉动力。通过对消费者深入研究，找到消费者对产品的潜在需求，然后通过人性化设计，与消费者产生共鸣，得到他们的追捧。

对于白酒企业而言，就是要在进入一个新市场之前，做好相应的口感测试等方面的工作，让所销售的白酒适合当地人的口味，赢得当地消费者的喜爱。比如，同样是浓香型的白酒，但是在入口和回味两个方面却存在差别，有的酒是入口绵软，回味清香，有的酒是入口绵软，但回味起来却有点甜，这样两种口味肯定会迎合不同人群的喜好，因此，对目标人群口味的研究，在新市场的拓展中就显得很重要。

在包装的设计上，同样也能显示出人性化设计的功力。在酒店不难看到，有些白酒在开瓶时很困难，也有些白酒在倒酒的时候给消费者带来不便。对此我们做过专门研究，这两个方面的不便，至少可以影响13%消费者的重复消费。做好产品的人性化设计，能够使产品在进入市场时节约很大一部分推广成本。

周杰伦的一首《青花瓷》，曾经让白酒业一度出现追星，在很长一段时间内，白酒市场流行起了瓷瓶包装，连“茅台”、“汾酒”、“五粮液”都是如此。但是富有绵柔风格的“蓝色经典”却并没有落入这种流行。为了与传统的窖池，年份、历史感形成反差，“蓝色经典”力求凸显产品的现代神韵，因此在包装设计上，“洋河”大胆地延续了早期“洋河”经典的蓝色风格，把“蓝色”作为“洋河”蓝色经典的形象色。因为在传统上，白酒包装以迎合视觉文化的红、黄、土陶、瓷白色作为主色调的环境下，“洋河”无法凸显出自己的产品定位。

早在2003年开始，“洋河”就有意识地开创自己的蓝色文化，赋予蓝色经典系列产品更深厚的文化底蕴。首先，“洋河”在内涵上提出将蓝色与绵柔的一体化，因此在表现上着力突出蓝色的高雅恬淡，使之符合绵柔型白酒的口感特征，突出开放、时尚、现代、品位的元素，成为蓝色经典绵柔型白酒的视觉代表。进而，“洋河”把这种形象符号化和视觉化，找出蓝色的代表海洋和天空，发掘出蓝色背后蕴涵的意韵：“天之高为蓝，海之深为蓝，梦之遥为蓝”，一句“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，将蓝色定格为“蓝色经典”的文化象征。

正是因为这种蓝色文化的有力支撑，才使“蓝色经典”在消费者眼中不再是简单的三个玻璃酒瓶和一种颜色，而是蓝色的高雅、绵柔的口感和宽广博大的胸怀之完美结合。与传统老八大白酒相比，“洋河”的蓝色独树一帜，为消费者带来了全新的视觉体验，也完成了自己产品壁垒的构筑，而将竞争对手拒之门外。

二、品牌延伸有效化

品牌延伸，即新产品在市场推广中，借助主品牌的影响力进行低成本推广。但是，必须注意品牌延伸的关键驱动因素——主品牌的价值感和影响力。

在市场实际操作中，白酒企业主要以副品牌的形式推出新产品。但我们看到的情况是，刚推出的一支产品在市场上尚未做细、做透，又一个系列的产品就接踵而至了，结果可想而知——没有一个系列或单品可以形成强悍的市场地位。

也就是说，企业的主品牌还没有在市场上形成影响力，就将一系列副品牌推向市场，结果导致主品牌在品牌影响力上不能给予副品牌有效支撑，当然也不要指望副品牌对主品牌起到反哺作用了。这样，就造成了大量推广成本的浪费，所有营销费用没有有效地为品牌资产的积累做加法。

因此，白酒企业在市场操作时一定要注意，只有在主品牌的影响力和品牌形象达到一定程度后，再适时地推出与主品牌核心价值及品牌形象相符的副品牌，让主品牌促进副品牌的低成本推广，副品牌的成功入市反哺主品牌，为主品牌的资产积累做加法。

三、主导营销中心化

主导营销，是指让企业所有的营销活动紧紧地围绕以品牌核心价值和个性、文化识别体系展开，形成企业的每一点营销资源均为品牌资产作加法的效果，这样既可在原有投入的基础上，经过整合，起到对品牌的促进作用。这种方式，在市场的实战中已经成为低成本打造强势品牌的典范。

四、需求卖点超值化

产品定价，不是想当然，或用传统的成本定价法，而是要考虑消费者愿意付出的定价——顾客愿意出多少钱来买？有人说，当然是越便宜越好。其实不然。很多产品价高反而畅销；价钱便宜，顾客可能认为是低档货、劣质货。定价的关键，是让目标顾客有“物超超值”的感觉。

从某种意义上说，“超值”比价格便宜更重要。一件顶级奢侈品牌服装，放在乡村店铺里，100元未必有人买，无法体现其外在和内在价值；放在与品牌匹配的顶级商场里，恐怕10,000元也会有人抢着买，就是其外在形象和内在价值都能给于消费者良好的感觉。不同销售地点，直接反映消费者的不同状态，产品要畅销，必须是合适的产品，以合适的价格，卖给合适的群体。所以，产品价格，必须根据不同的消费者对产品的感觉，应该是支付的成本是值的，消费者购买过后又感觉“物超所值”，这就是产品的真实性价比和产品的直观感受，都让消费者的眼见一亮。

中小型企业没有大手笔资源投放，所以创造征服消费者心智的基因就尤为重要。2003年，“娃哈哈”推出了一种含电解质、维生素的饮料，名为“康有利”，借“娃哈哈”强大的渠道、促销，价格也不贵，还有当时“非典”的东风，但却大败而回。而乐百氏公司稍后上市的饮料“脉动”，同样是维生素水，价格还比娃哈哈的“康有利”贵，但一上市就卖火了，前期几乎没有广告投入就开始畅销，广告播出后更了不得——卖到断货！而娃哈哈迅速克隆跟进的“激活”，同样卖火了。这其中的动销密码，业界至今没有人能说透彻。有人说是包装，人说是口感，有人说是名字（脉动），有人说是市场机会„„无论什么原因，总之以很低的成本，卖火一个全新的品牌，这就是动销基因的威力——根据消费者的需求，有效定位出产品的卖点，根据产品卖点，有效打动消费者的心智。

特劳特在《二十二条商规》中指出：如果一个公司能够找到一个词汇，能够深深植根于人们的头脑中，这样才能真正有效地打动消费者。如“年轻”之于百事，“经典”之于可口可乐，“安全”之于沃尔沃，“洋河”则成功占据了“绵柔”这一词汇，并成功塑造成为绵柔白酒典范。

洋河“蓝色”的经典运用，更打造出一条属于自己的独特之路。蓝色本身是属于冷色调，在酒水包装以及广告传播很少演绎或应用，但洋河“蓝色经典”不走常规路，其品牌塑造将蔚蓝色大海、湛蓝天空和男人博大情怀有效嫁接，形象地塑造了现代成功男人追求的理想境界，成功开启了目标消费者的心灵按钮，品牌形象随着鲜明的品牌个性得到迅速提升，其成功自是水到渠成。

五、促销攻势主动化

在销售与品牌运作中，不难发现很多企业存在着两方面误区，一方面是以中低端品牌为代表的销售中心派，他们把更多的资源和精力倾斜到销售上；另一方面是以高端品牌为代表的品牌中心派，面对销售压力、面对“不做促销等死，做促销找死”的两难境地，硬着头皮做促销。好的情况是，增长了销量，却损害了品牌形象；不好的情况是，既没有增加销量，又损害品牌的形象。

因此，同时具有品牌力和销售力的促销活动，也称为低成本营销的手段之一，让产品的“畅销”与品牌的“长销”有机结合起来，利用每一次促销活动为品牌资产作加法。具体方法，可在实际的市场运作中，通过系列促销活动来演绎品牌核心价值：如采用免费赠送、赠券等方式，来提升品牌的知名度和尝试率；利用现场兑奖、有奖促销、买赠等方式，来提升品牌的忠诚度；运用悬赏、征集、寻找产品特征或品牌文化等方式，来增加品牌联想；通过公益活动或是对服务特征、产品特征等方面的活动展示，来提升品牌的品质认可度等。

堪称“多事之秋”的2003年，伊拉克战争爆发，SARS疫情„„极不景气的市场环境，给企业的经营与发展带来严峻考验。对本来就低迷的白酒市场，更是雪上加霜。白酒消售的主要渠道是酒楼和商超，SARS对餐饮业的致命打击，直接波及白酒市场，受灾的白酒厂家，面对萧条的市场，有的干脆偃旗息鼓，以时运不济为借口，给自己放起了“悠长的假期”，被动地等待黑暗过后的黎明。

“水井坊”意识到，在竞争对手无所事事的淡季，正是其实现品牌之花绽放的花季（这一时期，品牌信息传播的干扰度低，而消费者的关注度高）。在竞争对手度日如年的几个月里，“水井坊”推出“呼吁和平，让文明永续”的公益广告，刊登于《财富》（中文版）、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《三联生活周刊》等十余家媒体，引起广泛的社会关注，反响极为强烈。“水井坊”从人类文明的高度，以文化的角度审视这场战争，看到的是战争对人类文明的践踏与破坏，由衷发出了“保护文明，让文明永续”的呐喊，发出“在伊拉克，每寸土地下都可能是文明的珍宝”的呼吁！这绝非“水井坊”故弄玄虚，正是其营销战略的高明之处——抓住时事热点妙招连出，运用高超的事件营销技巧，让自己成为热点中万众瞩目的新闻焦点。“水井坊”热衷公益事业的行为赢得了大众的良好口碑，树立起高尚的社会形象，有力地提升了其品牌美誉度和消费者忠诚度。

六、市场推广情感化

无论现在最为流行的整合营销推广还是360°营销推广，其根本目的就是要与消费者保持充分沟通，让消费者感受到品牌的魅力。中小型企业根本没有能力做到大而全的市场推广，因此最好做出有针对性的产品推广，但无论采取什么推广形式，都必须要使消费者产生“情感冲动”的欲望，和回味无穷的“感情依恋”。

白酒企业在产品推广链条中，推广活动是其很重要的一个节点，可以把它形容引爆消费潮流的炸弹。推广活动的意义就在于通过各项产品资源的有效聚焦，最大化强调产品利益点和支持点，通过特别的卖点识别，强化传播产品信息，从而影响渠道、终端及核心消费者。

推广活动的顺利实施，取决于一套科学、完善、行之有效的推广方案。其精髓就是围绕产品卖点活动行为必须深刻打动消费者的情感欲望。推广活动强调对企业、客户及消费者等三个方面的影响，所以也具有三个层次的成功。第一个层次在于产品卖点、产品地位在企业内部的进一步强化；第二个层次在于产品卖点、产品地位在客户中的传播及强化，相当于企业创造了一个利于产品信息传播的有效事件；第三个层次在于产品卖点向消费者的强化传播，强化消费者需求，强化产品利益与消费者需求的对接，让消费者产生冲动欲望。

综上所述，品牌战略是统帅低成本营销的根本，脱离了对品牌战略科学的规划，上述或新开发的方法都不能称为真正意义上的低成本营销。如果你所操作的营销方法不能够为品牌做加法，必然不会让你的营销投入带来高的回报。判断低成本营销与否的关键是投资回报率，缺少品牌战略统帅的营销活动，即使投入再少，也不能称之为“低成本营销”。

白酒企业欲操作低成本营销，必须先做好品牌战略规划，规划好品牌战略架构和品牌组合，提炼能够触动消费者内心世界的品牌核心价值，设计能够有效表现品牌核心价值的文化及个性识别体系。使企业的所有营销行为都围绕品牌核心价值和品牌识别体系展开，并在寻找危机中抓住机遇培育新的增长点，才是真正意义上的低成本营销。

第五篇：美国西南航空公司的低成本战略

美国西南航空的低成本战略

自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：

一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。

二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。

四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。

五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。

全员营销降低成本

在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。

1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。

在企业中，服务的品质在于公司员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握公司、旅客以及竞争对手有关的资讯，并鼓励员工为公司的发展出谋划策。员工几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的高管人员直接沟通。西南航空的团队精神是值得特别一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空公司员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，主动自发地去帮忙其他同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一家能做出比西南航空更好的成绩。