组织案例之一(巴恩斯医院的领导关系)[精选五篇]

第一篇：组织案例之一(巴恩斯医院的领导关系)

组织案例之一

巴恩斯医院的领导关系

一大早，黛安娜·波兰斯基就给医院的院长戴维斯博士打来了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手；需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”

根据上述情况请分析：

1．这家医院的正式指挥链是怎样的?

2．有人越权行事了吗?

3．戴维斯博士能做些什么改进现状?

4．“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?

参考答案：

1、正式指挥链是：董事会之下是医院院长（戴维斯），院长之下可能有两种情况：（1）主任护士（达纳·杰克逊）、外科主任（雷诺兹）等，主任护士之下是基层护士监督员（乔伊斯），之下是（分区）护士主管（黛安娜），之下是护士；（2）主任护士、基层护士监督员、外科主任等，即主任护士与基层护士监督员同级，两者之下是（分区）护士主管，之下是护士。前者是直线（职能）结构，后者则是一种矩阵结构（此时护士主任可能负责各治疗分区之间的护士调配，或护士的专业工作指导等等）。

2、越权是存在的。因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊和雷诺兹都越级指挥了。

3、结构在于制度。上述越级指挥情况如果是制度允许的，则医院的组织结构是有问题的，易导致混乱。如果上述越级指挥是制度不允许的，则不能判断医院的组织结构是否有问题。但是，不管医院的组织结构是否有问题，黛安娜在上述情况中是有过错的，因为她接受了本不应当接受的领导。

4、黛安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。

第二篇：巴恩斯医院案例

案例2：巴恩斯医院

10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，戴维斯能够感觉到发生了什么事。他让戴安娜马上过来见他。大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”昨天早上7：45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊(医院的主任护士，负责全院护士工作)给我的。她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。我知道，这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯(戴安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺次医生(外科主任)从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。一家医院只能这样运作吗？“

思考题：

1.这家医院的正式指挥链是怎样的？请画图说明。

2.在本案例中，有人越权行事了吗？

3.院长应当怎么来改进现状？

4.如果你是戴安娜，你将如何处理不同的、甚至于相互冲突的要求？

5.你是否同意”这家医院的组织结构并没有问题。问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者，不胜任自己的工作。“的说法？为什么？

第三篇：巴恩斯医院

巴恩斯医院

旁白：10月的某一天，产科护士长黛安娜•波兰斯基给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

院长：你好！这里是巴恩斯医院院长办公室。我是戴维斯院长。

黛：院长，您好！我请求立即改动人事安排，，我，我实在是无法忍受产科的工作任务！我需要立即调离这里！！拜托了，院长！

院长：你先冷静下来！立即来我办公室，好吗？

黛：好的，我马上过去。。。

旁白：5分钟后，黛安娜来到院长办公室并递给了院长一封辞职信。

院长：黛安娜女士，可以向我说明你递上辞呈的原因吗？我需要知道是什么理由迫使你如此急切地离开产科甚至是我们医院！

黛:戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我向您举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

情景再现1

旁白：前一天早上7：45，黛安娜来到办公室，发现桌上留了张医院的主任护士杰克逊给她的纸条。

杰克逊：我上午10点钟需要一份床位利用情况报告，以用于下午向董事会作汇报。你尽快写好送到我办公室。

黛：天哪，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来啊。情景再现2

旁白：30分钟以后，黛安娜的直接主管，基层护士监督员乔伊斯走了进来。

乔伊斯：为什么你的两位护士不在班上？

黛：外科主任雷诺兹医生从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

乔伊斯：难道哪里缺人手就都可以从我们产科借人吗？我们这里的护士也有必须要完成的工作任务！

黛：我也反对了，但雷诺兹坚持说只能这么办。

乔伊斯：其他的我不管！总之，立即让这些护士回到产科部。一个小时以后，我会回来检查你是否把这事办好了！场景回归

黛：院长，我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。我实在是忍受不了了！！

院长：黛安娜小姐，你反应的情况我已经知道了。你先回产科，我会尽快给你答复。

第四篇：组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告

一、案例简介

1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。

但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。

曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。

二、案例分析

目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。

1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉•费奥瑞纳的个性特征。

事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。

在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

按照希波克拉特提出的国际比较公认的“体液”气质学说，多血质和胆汁质类型的人外向直率、反应迅速、动作敏捷、喜欢交际、精力旺盛、易冲动、顽强和果敢，同时感受性差，缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论认为黄色性格的人外向，行事能力强，执着固执，好胜心强，爱冒风险，不达目的誓不罢休，控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉·费奥瑞纳的一系列工作行为，可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。有关卡莉的评价中肯定离不开女强人、强势，作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。

（1）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成1/5

员和公司创始人后代的沃尔特·休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。惠普员工也对此次收购表示了异议，一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称，“卡莉-菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”华尔街分析认为这也许成为了卡莉-菲奥莉娜在惠普“下台”的最大诱因。

（2）在收购之后，公司业绩下降，她不但不找自己战略决策以及领导方面出现的严重问题，反而大刀阔斧，更换上层高管以希望挽回败局以及裁员来减压公司成本，这搞得人人自危，对于错误也是劈头盖脸的责骂，员工都对其敬而远之。如果说惠普辞退卡莉仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。同时，在早盘的交易中，菲奥莉娜离职的消息公布后，惠普股价大涨了9%，达21.90美元。

这些行为方式不得不说是其人格特质造就的，然而也正因为这样的人格作风让她坐上了惠普的第一把较易，同时也让她在惠普充满了争议。

2.经营决策错误以及改革与企业文化的背道而驰。

不考虑她的个性特点，单看卡莉的经营战略选择，那也是一个不合格的经营者。她不懂IT技术，她大学修的也是历史哲学和MBA，但她的专长是市场。惠普一位前主管就曾称：菲奥莉娜擅长市场营销，是优秀的公司发言人，但惠普并不需要这样的发言人，而是需要真正懂得经营的人。另外，卡莉热衷于资本运营、公关作秀，却不愿意也不能踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。

（1）费奥瑞纳通过并购康柏创建一个有建设性使命的团队，并帮助这个等级森严、以技术为主的企业如何去做市场。但她独揽大权，拒绝将经营下放到众多的部门的管理层，并且她还要想方设法地让他们协同工作。另外，由于惠普与康柏的企业文化差异巨大，收购后难以融合，导致了两个公司在合并后出现了众多问题，并没有达到惠普董事会先前的1+1=2或者大于2的预期。

（2）据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对费奥瑞纳在针对对手竞争方面行动迟缓感到气愤，董事会已经开始怀疑CEO的能力，部分董事会成员开始抱怨费奥莉纳没有尽快地针对竞争对手Dell和IBM强化自己的市场地位。如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。另外，在收购方面也显得迟钝。在2004年，惠普就考虑收购Veritas 软件公司，但行动较慢，结果，赛门特克把Veritas 软件公司收购了。本来一些可提升惠普竞争力的事，但卡莉并没有做好。

（3）费奥瑞纳狂飙突进、讲求速度的改革举措，却跟惠普公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德从一开始就灌输给惠普员工们的，且广为人知的“惠普之道（相信员工、尊重员工）”和诚信为本的公司理念频频地发生冲撞。其实早在1999年刚上任时，她就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”。问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。很多人都认为，她的改革举措，并没有显著改善惠普公司的时运。随后，为了达到自己的目的，她使出了永远地改变了惠普公司面貌的“杀手锏“——和它的对手康柏电脑公司进行的总价值估计有190多亿美元的超大型合并计划。

3．行为理论解读卡莉·费奥瑞纳的管理方式。

卡莉不仅在经营战略上犯下错误，而且她那种严厉固执、事必躬亲、直言不讳和决不妥协的独裁式管理风格更损害了她与董事会及部分员工的关系，使她最终众叛亲离。

行为理论强调：（1）生产维度，指管理者对于组织目标、员工技能、工作任务等与生产有关的事务的关注程度；（2）员工维度，指管理者对于员工的家庭身体状况、员工的兴趣性格以及如何与员工相处的关心程度。显然，费奥瑞纳高高在上，对于员工的关怀程度极低，不重视与下属的人际关系，她与下属的交流基本就是命令，不管你接受与否；在生产方面，相对于技术，她关注的更多是市场。

例如，菲奥莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奥莉娜性格刚毅，管理很严，有时让人感觉独断专行，部分员工对她敬而远之。对待自己，又一改前ceo平民、低调的作风，俨然一个演艺明星，在惠普ceo历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即„„这一切都在惠普内部引起了很多不满。入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前ceo一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到ceo，因为这样的场景缺乏真实感。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”于是就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。

4.权变理论解释下台的背景。

权变理论认为领导者的领导风格与有效性的关系受情境影响，同样的领导风格在不同时代、不同经济背景等不同情境下产生的领导效果是不同的。

（1）经济效益高，能够控制情境。在2002年，费奥瑞纳能够独断专行，力排众议，一手导演康柏收购案，就算惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特和很多董事反对也没有用。因为费奥瑞纳自98年以救世主“哈利路亚”的神圣身份降临惠普以来，她强势的家长制领导风格取得了不错的效益并且带领惠普走出了低迷期，凭借出色的表现，董事会包括下属员工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且认同她的决策。毋庸置疑，投票结果是她的支持者占优势，收购通过。在此，用领导者---成员交换理论可以认为当时卡莉一定在上层中建立了一个特殊关系群，以此能够战胜创始人的孙子。在这个时候的惠普，她还是一个说一不二的首席执行官，没人惹得起她。

（2）效益低迷，无力回天。并购之后产生的市场占有率下降，被DELL、IBM超越，股价下跌等一系列经营问题将费奥瑞纳推上了风口浪尖。没有了高效市场这一基石在背后撑腰，费奥瑞纳想直起腰说话都难，她不得不低头面对董事会以及投资者的质疑和否决。然而她依旧舍弃不了皇冠，照旧执行之前风光时的领导模式：高度重视权利，一人专制，不下放权力，而忽视了对生产维度的统筹经营安排，制造了“紧张高速低效率”的现状。按照费德勒的权变模型观点，此时费奥瑞纳的领导风格，在别人看来就是执迷不悟，不撞南墙不回头。她仅存的一点魅力已不足以影响别人，已经不能控制局面了。而此时，领导者--成员关系以及岗位权利方面，之前不信任、不尊重的独断专行而积攒下的积怨也一并爆发，人们不再害怕她，权利也大大被董事会限制，任务结构的安排上也无能为力，只能靠开除更换高管来垂死挣扎。到后来基本没有了权限，ceo的名头被架空，只等待着被董事会踢出局。

另一方面，因为当初收购康柏案与惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特团体埋下的矛盾也在这非常时刻成为费奥瑞纳的阿基里斯之踵，面对当初让自己如此难堪的女强人，沃尔特早已将她视为眼中钉，恨不得除之而后快。因此，从某种角度来讲，费奥瑞纳也是大企业政治权谋的牺牲品。解雇美国最具魅力的女CEO也标志着惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特的胜利。

5.结论

费奥瑞纳一个世界全明星级别的女强人型ceo，因为强势、独断、执着的领导风格和鲜明非凡的个人魅力而享誉世界经济界，而后为了实现自身的某种强烈愿望一手策划导演了颇具争议的康柏收购案并且将惠普带入了未知的迷途。最终因为无法挽回的败局而被辞退。真可谓树倒猢狲散，一着不慎满盘皆输，正应了“成王败寇”这句话。当她如日中天之时，谁有曾想到她的惠普之路会如此结局？个人认为，她的一切带有鲜明黄色女性性格（比如希拉里、撒切尔等女强人）特征的行为结果都源至于其与生俱来的个性特征。正因为这样的性格特征让她执着不服输，一路爬上职业生涯巅峰期；然而也正因这样的行事风格让她成为失败领导的典型案例。所谓性格决定命运，成也性格，败也性格。

三、启示建议

卡莉·费奥瑞纳曾经红极一时，是世界闪光等下的宠儿，也是男人们都无法企及的女强人。然而，在惠普公司五年半的ceo职业生涯最终以颇为尴尬的辞退而告终。一方面，因为严厉、强硬、好胜、独断专行的独裁式领导风格和非凡的人格魅力而使自己不断成名；另一方面，也正因为这样的行事风格和为人处世，不信任下属的工作能力，不尊重员工的感受，不关心员工的状况，一意孤行，得罪了不少员工和董事会成员，使自己四面树敌，怨声载道。当时，处在鼎盛期，没有人能与她抗衡，员工对其也是敬而远之。在经营战略决策时，虽然善于市场运作和资本操作，但是对于一个不懂IT的ceo来讲，想要凭个人能力制定出一个IT业技术指向性企业的发展战略是不可能的，然而她又刚愎自用，不相信自己的ceo团队下属，就算她想听取点建议，那些愿意诚服于她并任由她独断摆布指使的人又能有多少才干呢？就像当年的项羽虽力能扛鼎，但仅是匹夫之勇耳。骂走了韩信，放走了张良、陈平，此三人皆是刘邦打下江山的功臣，最后还气走了亚夫范增，到手的江山拱手送给了刘邦，到头来落得乌江自刎。

等到费奥瑞纳自己四面楚歌，下不了台的时候，那些平时积怨下来的埋怨逐渐显现出来，不仅董事会质疑她的执行能力，而且也不可能得到员工的支持。董事会政治力量的施压，下属的否定，加上每况愈下的业绩和股价，最后的退路只有三十六计走为上。就像暴君秦始皇那样，谁敢进谏，谁又不希望他早点死呢？难怪她被辞退后，员工拍案叫绝，股票也回升。虽然环视整个世界的商业圈和政治界，不可否认那些成功的企业家、经营者、政治家都是十分重视权利的掌握，因为只有手中握有大权，才能控制下属并且支配他们。但是这些成功者掌权的同时，善待下属，积极处理与下属同事的关系，关心尊重下属，听取他们的意见，他们不会营造而且杜绝出现下属紧张害怕自己的局面。但是反观费奥瑞纳，她似乎很享受严厉责骂员工、让员工害怕自己的紧张氛围，也许树立起自己威信的权利感是她最大的享受，是她鲜明个性的体现。可以说她是在享受控制人的征服感，而非成功经营带来的乐趣。

因此，纵观费奥瑞纳的惠普失败之旅，我觉得想要成为一名出色的ceo或者企业家，你要做到一下几点：

1．拥有扎实的专业知识和技能，从事自己知识范围内所熟知的行业，能够游刃有余地处理自己分内的经济事务。某种程度来说，费奥瑞纳惠普失败也出于自己非IT专业出生的原因，在面对公司不景气时，专业知识不扎实，只能黔驴技穷，望洋兴叹。拥有领导别人、令他人团结在自己周围奋斗的能力或资质；自信勇敢、外向热情、不服输；执着于自己的事业，渴望建功立业和不达目标誓不罢休的好胜心；拥有超强的责任心，主动承担团队的责任。

3.创造力。发现隐藏的和潜在的经济价值，而开拓创新。

4.高尚的情绪智力。做一个成熟的领导者，能够善于倾听下属和同事的意见，关爱体谅下属，处理好与下属的关系，并且得到下属的拥护，营造和谐的工作氛围；最高执权但不专制；失败时不气馁不退缩，坚忍不拔，相信失败乃是成功之母；

5.其他等等

附录：案例全文

商业周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事会对全明星CEO菲奥莉娜失去了信心，菲奥莉娜在芝加哥的宾馆也受到了伤害，终于做出了艰难的决定。据《商业周刊》获悉，在2004年底时，惠普公司的办公室里就曾乌云密布，执掌惠普6年，曾经权力极大的女CEO就感觉压力太大，心生去意，就在着手离去的准备。据消息人士透露，在菲奥莉娜休假期间，她分别至少同四位高级主管谈过，以征询如何“体面地”从惠普退出。英特尔菲奥莉娜商业会议上同一些行业人士进行交流，这些行业人士包括思科的总裁钱伯斯、英特尔CEO奥特里尼等。在同这些CEO交流中，菲奥莉娜就表示，她感觉董事会给她的压力太大，并向他们征询如何体面地离开惠普。结局和出局

对菲奥莉娜而言，被解雇的决定是完全背着她作出的。据惠普内部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事会要求菲奥莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt宾馆会议室召开紧急会议，当时外面下着毛毛雨，这些董事们指责这位明星CEO未能执行好公司的雄心计划。另外董事们还担心“董事会”无法同菲奥莉娜进行建设性地合作。第二天，他们就要求菲奥莉娜辞职。2月9日，在美国太平洋时间早上5点，惠普就突然向世界宣布解雇菲奥莉娜，从而结束了菲奥莉娜在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。尽管惠普公司的这项决定有些让人感到吃惊。但董事会考虑换菲奥莉娜已经有近一年的时辰了。她在2002年就曾激情万丈地说服董事和投资者，从而完成了对康柏的收购。而对两家公司的整合的立竿见影也平息了人们的批评和非议。但到2003年时，投资者开始把焦点从收购康柏案转移到同对手IBM和戴尔对比时，他们开始指责惠普表现平平的业绩，从而使得惠普的股价一直没有上涨。据惠普一位前主管称：“菲奥莉娜擅长市场，是公司好的发言人。但惠普并不需要这样的发言人，公司需要懂经营的人。”

再度怀疑

去年第三季度惠普的利润大幅下滑后，反对菲奥莉娜的呼声就高涨。这是惠普在连续个季度中第二次不及预期，华尔街对公司的信任度也大幅打折。为此菲奥莉娜解雇了三位销售高管，董事会也对这个CEO团队表示了怀疑。据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对菲奥莉娜在同对手竞争方面行动迟缓感到气愤。如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。另外，惠普在收购方面也显得迟钝。在2004年，惠普就考虑收购Veritas 软件公司，但行动较慢，结果去年12月时，赛门特克把Veritas 软件公司收购了。这也让惠普的一些主管不满。内部人士称，本来一些可提升我们竞争力的事，但并没有做好。

落井下石

到2004年11月时，惠普的一些主管开始举行定期会议讨论CEO的表现，但没让菲奥莉娜参加。当惠普董事会1月份在旧金山召开会议时，三位董事同菲奥莉娜进行了交流，讨论了菲奥莉娜的领导能力。这三人同菲奥莉娜交流后，形成了一个文件，并成了整个董事会的看法。结果，本来是评估年底战略的董事会议最后的焦点是讨论菲奥莉娜领导能力。在这次会议上，董事们提出一个计划，将菲奥莉娜的一些经营责任分给其他的主管。惠普公司的这项决定严重降低了菲奥莉娜在董事会中的可信度。几周后，她出局了。这表明惠普需要管理具体细节的经营人才。

解雇美国最具魅力的女CEO标志惠普创始人的孙子沃尔特.惠利特的胜出

第五篇：第九章　领导关系与非正式组织

第九章　领导关系与非正式组织

一、领导关系的含义与属性

领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者和被领导者及领导者和领导者相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，即领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。在整个社会的宏观范围内，领导关系是包括所有领导者与被领导者、领导者与领导机构、领导机构与领导机构之间的关系；在某一组织体系的微观范围内，领导关系就是领导者之间及其与所在组织之间的关系。

任何一种领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。领导关系的自然属性是指只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工协作，需要有人从事组织、指挥、协调和引导的工作，这是所有生产方式中一种普遍的、共同的规律。领导关系的社会属性是指领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现了某种特定的人与人之间的关系。

在领导关系的两重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领导关系具有重要的特殊意义。

二、领导关系的特点

1．客观性

领导关系的客观性是指领导关系作为领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动有着不以人们的意志为转移的客观必然性。

首先，领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。其次，领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对领导关系的认识和调控，归根结底是对领导关系客观存在的反映。最后，领导关系是一种与领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约领导关系的各种因素具有客观性，它们包括既定领导关系、领导体制、领导环境等。因此，对领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。

2．社会性

领导关系的社会性是指任何时代、任何社会的领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。

3．动态性

由于构成领导关系的两极，即权力和服从都是不断变化的，因而使领导关系呈现动态性。

4．强制性

领导关系的强制性主要基于使权力客体服从的需要。权力和服从是领导关系的实质。

5．扩张性和渗透性

领导关系的扩张性主要表现在领导者对其权限和权力行使领域的扩张。权力是领导关系的存在前提，人类权力扩张的本能使得渗透性成为领导关系中普遍具有的一种趋势。渗透性既存在于正式组织内部，也存在于正式组织与非正式组织之间。

在正式组织内部，领导关系的渗透性主要表现为领导者与被领导者之间的非正式影响和“超范围”“超权限”影响。

6．复杂性

随着组织规模的不断扩大和组织成员的不断增加，领导关系的复杂性越来越突出。这不仅表现在领导者与被领导者之间的纵向关系上，而且表现在领导者之间的横向关系上。

三、领导关系的作用和影响

领导关系对领导活动的影响分为正面效应和负面效应两个方面。正面效应，就是积极、友好、和谐的领导关系，它有助于调动领导集体的积极性和创造性，加强领导集体的团结和活力，促进领导活动的顺利开展和领导效能的提高。负面效应，就是消极、庸俗、内耗的领导关系，它严重干扰领导活动的正常开展，导致领导集体内耗丛生，降低了领导效能。良好的领导关系，能够形成良好的领导格局，使领导集体富有活力和创造力，从而创造出优秀的领导业绩。

第一，良好的领导关系能使领导集体内部形成优势互补，激发领导活力，增强领导集体整体的适应能力，优化领导格局。同时，良好的领导关系还可以使组织中的不同成员正确理解在领导活动中客观存在的权力、地位的差别，摆正位置，调整心态，认真有效地做好本职工作。

第二，良好的领导关系有利于保证领导活动和领导事业的持续发展。良好的领导关系不但能保证领导集体的稳定、和谐，而且能促进领导集体不断更新，并有助于领导集体在代际转换的动态过程中保持相对稳定的状态，保证领导活动和领导事业的延续，避免出现“人存事兴，人亡事废”的局面。

第三，良好的领导关系有助于提高领导效能。它能够有效整合领导活动中的各个方面，促进各种信息的交流，使各种领导资源得到有机的结合和充分的利用，塑造团结协作、同心协力的领导集体，提高领导效能，不但能够有效地解决现存的问题，而且具备迎接未来各种挑战的应变力。

总之，领导关系是对领导活动的综合反映，它产生于领导活动的实践，同时又直接制约着领导行为，直接导致某种现实的领导结果和社会结果。正确地把握和处理领导关系并加以充分合理的运用，有助于领导职能职责的履行和领导成功的实现。

四、非正式组织的含义、特征和分类

非正式组织是以成员的感情、兴趣、价值观、信息沟通等非工作性因素为主要联系纽带的，以满足成员个人需要为主要目的的，无固定成员和明确职责分工的组织类型。

非正式组织的特点主要有：1．自发性；2．不稳定性；3．有自发的领袖人物且作用突出；4．非正式组织的归属感。

从不同角度对非正式组织进行分类，可以分为各种不同类型，其中，与领导关系联系最为密切的是非正式组织中的纵向寄生型、纵向共栖型、横向进取型和横向防守型四种类型。

五、非正式组织与领导关系的互动作用

在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，许多组织目标和组织职能的实现都是直接通过或借助于非正式组织来完成的。由于非正式组织存在的广泛性和必然性以及在领导活动中所发挥的特殊作用，使其成为诸多组织类型中与领导关系关联最为密切、影响最为重要的一个因素，特别是在正式组织的沟通和指挥协调遇到问题时，非正式组织往往成为影响和制约领导关系的关键因素。

当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。主要体现在：（1）协调组织成员间的人际关系，缓和或改善领导关系中存在的问题；（2）调节组织成员的心理情绪，有利于保持和创造组织内和谐的领导关系；（3）促进组织目标的实现，提高领导效能。

当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会发挥消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。

在领导活动中，作为领导行为主体的领导者不但要对正式组织进行科学的规范和有效的领导，而且要对正式组织中大量存在的非正式组织给予充分的关注和重视。对待非正式组织，应着重做好以下工作：第一，承认；第二；分析；第三；利用；第四，控制。

总之，对待非正式组织，要根据其特点和类型，坚持因势利导和区别对待的原则，进行合理的引导和规范，这不但有助于减少领导活动的阻力，优化领导关系和提高领导效能，同时也是检验领导者领导能力强弱和领导艺术及方法高低的重要方面。

六、竞争与合作的客观性

竞争与合作作为领导关系互动行为的运动形态，实质上是构成领导关系的各种因素和力量之间的矛盾性与统一性的必然反映。领导关系中竞争与合作的存在，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。领导关系系统中各组成部分之间的差异性和特殊性决定了其竞争的客观性，其统一性和共同性决定了其合作的客观性。

七、竞争与合作的矛盾性

竞争与合作的矛盾性是由竞争与合作的不同性质和功能决定的。活跃和富于变化是竞争的特点，它具有使系统不断发生变化的功能。这种性质和功能，既可能使系统发生积极性变化，也可能使系统发生破坏性变化。在领导关系中，竞争的破坏性往往造成系统的动荡和裂变，导致内耗现象的发生。

与竞争相对应的是合作。以内容为标准，合作可以分为目标合作、权力合作、信息合作、心理合作、利益合作等。无论哪种合作，其基本功能都在于最大限度地克服由于竞争而产生的各种内耗，保持系统的稳定性和凝聚力，最优化地实现组织目标。

八．竞争与合作的统一性

竞争与合作不仅具有矛盾性，而且具有统一性。竞争与合作的统一性主要表现在：

1．竞争与合作都能促进系统功能的充分发挥。与竞争相比，合作注重全局性和总体性，是系统保持相对稳定的力量，有利于系统功能的充分发挥。同时，竞争也能促进系统功能的充分发挥。

2．竞争与合作都能推动系统的有序化。领导关系建立之后，随着领导活动的进展而不断发展，其有序性在质、量两方面都不同程度地发生着变化。合作有助于系统的稳定和团结，有助于推动系统的有序化。竞争能够充分展现系统不同元素的个性和差异性，形成优胜劣汰的局面，为有序化的发展指明了方向。

3．竞争与合作同时存在于领导关系中，它们既对立又统一，反映了领导关系运动的基本规律。合理的竞争并不纯粹是一种对立，它同时也包含着一定的合作和互助。

九、冲突的基本含义

1．冲突的概念

冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于各自的目标、特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。冲突属于高对抗性行为。

2．冲突的性质

冲突不同于竞争，它的特殊性质在于目标的不相容性。也就是说，冲突双方都认为对方的目标是己方达到目标的障碍，双方的目标是不可调和的。

从现代的观点看，冲突本身并无所谓好坏，正常、健康的群体行为不在于没有冲突，或一味地消灭所有的冲突苗头，而在于巧妙得当地处理冲突，并把冲突维持在一个最佳水平上。

3．冲突的类型

从冲突的规模来看，可以把冲突分为两类，即个体冲突和群体冲突。

从冲突的表现形式来看，我们可以把冲突区分为四种类型：（1）目标冲突；（2）认识冲突；（3）情感冲突；（4）行为冲突。在一般情况下，这四种类型的冲突表现形式是依次出现的，行为冲突是冲突的最高表现形式。

十、产生冲突的原因

1．个体冲突产生的原因

个体心理冲突主要是指个体自身所面临的不同形式的冲突。常见的个体心理冲突主要有：（1）个体目标冲突；（2）个体角色冲突；（3）个体之间冲突；（4）个体与群体冲突。

2．群体冲突产生的原因

（1）目标因素；（2）资源因素；（3）责权因素；（4）信息沟通因素；（5）结构因素。

十一、调适和冲突的解决

1．调适的含义

调适是以不同的方式调节或缓和人与人、群体与群体之间的冲突的一种互动方式。针对冲突的具体调适方式有和解、妥协、容忍、调节和仲裁等。在冲突的调适处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向，即执着于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调适处理冲突的五种行为模型：（1）回避型；（2）争斗型；（3）克制型；（4）妥协型；（5）协作型。

2．调适的原则与方法

（1）中庸原则；

（2）无为原则；

（3）竞争原则。

3．领导关系中解决冲突的基本方法与过程

（1）整合群体目标；

（2）合理确立群体行为的规范，限制冲突；

（3）加强沟通，增进了解，促进冲突的解决。

十二、领导角色的含义与特征

1．领导角色的含义

领导角色是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括领导角色规范、领导角色期待、领导角色知觉和领导角色实践。

2．领导角色的特征

（1）导向性；（2）服务性；（3）感染性；（4）非我性；（5）多重性。

十三、领导角色的学习

1．角色学习的内容

角色学习是指组织成员掌握社会理想角色的行为准则、技能，提高角色认知水平，缩短与理想角色的差距的过程。角色学习的内容由扮演角色所需要的知识和技能来决定，主要包括角色义务、角色权利、角色行为规范，以及角色的情感和态度。

2．角色学习的特点

（1）实践性；（2）互动性；（3）连续性；（4）综合性。

3．通过领导角色学习建立角色知觉

领导者要想成功地扮演领导角色集，首先要“入戏”，即要有明确的角色知觉。所谓领导角色知觉，就是在取得领导地位以后，领导者对领导角色在权利、义务、职责和社会期望等方面的自我意识和自我认识。在新时代领导者应扮演以下三类角色：

（1）领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”“师傅”“教练”和“导师”等；

（2）领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”“社会建筑师”和“组织缔造者”等；

（3）领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者，这类角色被称为“领导铸造者”“栽培者”和“超级领导者”等。