经济危机形势下的人力资源管理

第一篇：经济危机形势下的人力资源管理

经济危机形势下的人力资源管理

第一部分 经济危机对于人力资源管理工作的影响

进入2008年9月以来，美国金融市场震荡频频，美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机、雷曼兄弟控股公司破产，强烈震撼了美国金融市场，并在国际金融市场掀起滔天巨浪，旷日持久的美国次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机。由于这场金融危机仍处于持续发展中，金融危机及由此引发的经济危机将会发展到什么程度?巨大的威胁笼罩全球并进一步的波及到中国的各个层级的企业。

正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧，国内企业家们相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便民营企业渡过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。这将引发企业的一些长远变化。

目前，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国民营企业人力资源管理产生了更大的冲击，具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%，处及处以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本；独家老大中石油开始大幅裁员……降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。

没有来得及调整的中小民营企业纷纷的葬身于此次危机之中，广东、浙江先行的中小企业纷纷先“走”一步了。超过30%的中小企业纷纷倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的企业因为资源或权利的原因正常运营。这样的企业生存状态迫使大部分现存的民营企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。

2008年10月，北京德诚方略管理顾问有限公司在全国范围内展开了题为“经济危机形势下的人力资源管理”的市场调查，共有5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪，没有类似计划的企业也将纷纷采取直接削减人力资源管理费用的行动。

2008年德诚市场调查-人力资源管理部分

地区 裁员 降薪

吉林 9.8% 71% 浙江 37% 45% 山东 26% 55% 河南 21% 67% 湖北 29% 44% 由此可见，金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。由此引发的企业对于人力资源管理方面的影响也应运而生：

对人才和员工敬业度的影响

受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。

对培训等人力资源开发方面的影响 根据以上调查结果，有近60%的受访企业倾向于或很有可能削减培训开支。削减培训将对直接或者间接提升企业运营效率产生很大的负面影响。职业发展机会和专业培训是促进企业运营效率的首要驱动因素，即便在一定程度上可能无法避免培训预算的削减，也会对员工的士气和敬业度有很大的负面影响，从而对工作效率产生直接的负面影响。

对于企业人力资源管理其他方面的影响也都逐渐显现出来，这样就引发了企业对于人力资源管理的深入思考和重新定位，对于企业人力资源管理产生了新的挑战。从企业与人力资源工作者两个层面来看，直接产生如下的结果：

一、企业层面

1、多数企业选择直接削减人力资源费用，诸如削减培训计划、削减年会以及中高层管理人员参与社会性活动计划、直接裁员或者降薪等行动，以期降低人力资源成本。

2、多数企业对于人力资源管理的范畴、实质性的内容以及人力资源管理质量即将进行重新界定与评估，以期达到企业提升整体竞争能力与整体运营效率的目的。

3、多数企业对于人力资源管理工作降低整体期望，对于人力资源工作者的价值进行重新评估，对于人力资源管理具体工作进行整合，以期达到低投入、高收益的目的。

二、人力资源工作者方面

1、众多人力资源工作者会选择胜利大逃亡的方法，以便保证自身的生存空间及生活质量。

2、众多人力资源工作者对于未来的人力资源工作失去方向感和目标，由于企业对于人力资源管理工作即将进行重新界定与评估，众多人力资源工作者将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。

3、众多人力资源工作者将无法摆脱过去分工明确、工作目标明确、计划明确的具体工作习惯，在新的人力资源管理工作中，将面临工作繁杂，变化快速的复杂局面，以至于在进行具体的工作中彻底陷入事务性工作当中。

企业一方面选择削减人力资源相关费用、降低工资或者大规模裁员，另一方面也意识到奖励关键人才的重要性。根据相关调查，有60%的被访者表示，在经济危机时期会比较关注或非常关注高业绩和关键人才的流失。在中部地区，超过三分之二的企业表示2009年度将保持高绩效员工的薪酬增加幅度，以保持其长期稳定性。

民营企业员工流失率在2009年将出现大范围的下降，具体原因是员工在考虑跳槽时变得更加谨慎。但当经济和市场恢复时，最优秀的人才可能成为最先离开的人。因此尽管处于目前的环境之下，对企业来说，如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。

第二部分 人力资源工作在经济危机影响下的新发展

“在企业对人力资源管理做出适当调整的同时，企业仍会致力于获得增长并保持人力资本，企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。因此，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资源管理框架，需要制定新的人力资源管理策略，需要采用新的人力资源管理方法。

一、新形势，新发展

传统的人力资源管理模式已经无法适应新的形势，企业在经济危机这把双刃剑的压力之下，必将建立新型人力资源管理模式。

1、人力资源管理的定义这样描述人力资源管理概念：“人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标”。这样的话，人力资源管理就可以分为两个层次的管理，或者可以这样理解人力资源管理：

a、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

b、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

在经济繁盛时期，因为人力资源市场需求大于供应，职业人士或者员工在工作中需要往往表现为不能完全的投入或者无法表现出足够的责任心与敬业态度，这样就需要企业在人力资源内在要素即质的管理方面投入更多，对于对人力资源外在要素即量的管理方面放松相关要求，以便能够做到资核、物合、人和的可接受的状态，以便保证企业正常运营，最终获得利润。虽然这种利润获得状态不是企业运营所需要的最佳状态。

在经济危机时期，由于人力资源市场供应大于需求，员工在工作中往往可以表现出责任感与敬业态度，对于现实所在的工作职位更加的谨慎，对于跳槽所带来的风险更加的理性。企业就会在人力资源外在要素即量的管理方面要求更多，对于对人力资源内在要素即质的管理方面缩减相关投入，以便能够做到成本低、费用低、收益高两低一高的结果，以便保证企业获得更多利润，最终渡过经济危机带来的企业运营环境的冬季。虽然这种运营模式不是企业运营所必须的可持续运营模式。

2、在经济危机愈演愈烈并且结束遥遥无期的情况下，企业对于人力资源管理的模式、策略、方法必将产生深刻的变化，人力资源管理将走下神台，走出学校，彻底融入企业整体经营管理。这必将引发如下结果：

a、整体人力资源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。

b、整体人力资源市场机制将得到重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。

c、人力资源管理工作在未来的两年内将逐渐回归原色，人力资源管理人员将回复专业的支持者、高效的管理者这一本来角色

二、新发展、新策略

在经济危机的影响下，人力资源市场的新变化、企业人力资源管理的新发展必将促使企业制定新的人力资源管理策略。

1、企业对于人力资源管理的认识必将进行重新建构。

a、从人力资源管理的功能来看，理论上的人力资源功能包含了以下五个方面的功能：

◇获取

◇整合◇保持与激励

◇控制与调整

◇开发 在正常情况下，企业对于人力资源管理的功能采用更加偏向于第一、第三、第五项，因为企业运营中的具体情况影响，对于第二项及第四项均持保守态度，具体的表现就是重招聘、轻开发，重保留、轻胜任，重培训、轻收益等等；

在经济危机的影响下，企业对于人力资源管理的功能必将也必须倾向于第二项及第四项，只有适度的整合，才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应，持续产生增值效应；只有通过控制与调整，才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入，最终达到高收低支的理想状态。

b、从人力资源管理系统来看，理论上的人力资源管理系统主要由10个子系统构成：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的保障系统；

8、人力资源的职业发展设计系统；

9、人力资源管理的政策、法规系统；

10、人力资源管理的诊断系统。

在正常情况下，在企业人力资源管理系统中，第一、二、九、十分系统基本不发挥作用，企业会主要侧重于其他六个分系统的建设及运用。这样的偏重促使大部分的人力资源工作者对于人力资源管理工作偏向于技能部分，从而忽视了其他分系统在运营时所必须的支柱-策略部分。更加严重的是这样会使企业人力资源管理系统与企业其他运营系统脱节，导致人力资源管理片面化、孤立化，不能对企业的战略目标的实现起到应有的支持保障作用。

在经济危机导致企业人力资源管理变革的影响下，企业对于人力资源管理的功能必将也必须倾向于，第一、二、九、十分系统，只有这种变革，才能使企业量化人力资源管理，建设“以能为本”的人力资源管理体系，根据企业能力、结构能力、人力能力的三级评估，确定企业资源的有效分配机制，支持并保障企业战略目标的最终实现。

2、企业对于人力资源成本、人力资源收益的精确化管理必将变成重心

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。企业付出人力资源成本的目的是为了保障企业人力资本存量的增加并对之进行有效地维护。

从企业的人力资源成本来看主要流向为五个方面：

（1）人力资源的获得成本 人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。

（2）人力资源的开发成本

为提高员工的技能以便于使之适合组织任务的需要而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

（3）人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

（4）人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动退休养老保障、失业保障、健康保障等费用。

（5）人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

显而易见的是，裁员是降低人力资源成本的最快速的解决方法，但是企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企业的未来绝对会有极大的消极作用。

对于企业来说，人力资源管理成本不管属于以上哪个组成部分，总是要通过显性成本与隐性成本两种表现形式表现出来。

在正常的情况下，企业往往注重显性成本，而对于不易量化或者还没有量化的隐性成本部分基本忽略不计。这样更加适应某些人力资源工作者的偏好轻便的不良工作习惯，从而使之变成普遍流行的一种工作模式。

在经济危机的影响下企业需要做更精确化的经营与管理，诸如精确营销、精益生产、精益采购等等；但是以上诸种经营与行为均是由企业的员工来从事并完成，所以，在新形势下，企业更需要对人力资源管理进行精确化管理，对于人力资源进行量化管理，以便于最大限度的了解、理解、掌握成本的构成，从而有针对性的进行精简，做到有效地降低成本。

3、企业将要也必须采用“以能为本”的管理模式进行企业资源分配

理论上的“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：

a、以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。

b、以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。

c、以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。在现实的人力资源管理操作中，对于以人为本的管理理念以及在此基础上建构的管理模式，仁者见仁，智者见智，总有不同的理解与贯彻。但是不管什么样的理解，如以上所阐述，以人为本首先要服务于企业运营的需要，首先致力于企业与员工的共同发展；站在企业的角度，站在集体的角度，以人为本从根本上来看实际上是以人的能力为本，是以激发和调动员工的能力为原则，形成企业卓越的软实力，达到企业与员工共同发展，共同创造，共同分享的目的。

如果从资源的角度来看待企业人力资源管理所产生的成本的话，企业在人力资源管理方面所能够投入的资源实际上是不够充裕的，在市场繁盛时期，各个企业为了打造自身的软实力，往往采取高资高才的人力资源策略。竞相以高薪厚礼来延聘中高端人才，这样实际上造成了两个方面的困惑，一是优厚待遇与人才的劳动产出问题，二是人才的市场价值与价格的矛盾问题。

在当前经济危机的情况下，继续的坚持以往高资高才的人力资源管理策略已经给企业造成巨大的人力成本压力，这样的窘境在房地产业已经变成现实，显露无遗。企业在当前的形势下应该而且必须采取人力成本资源化、人力资源管理能本化的策略，能绩结合，分级管理，优化配置，加强激励。只有把“以能为本”作为企业人力资源管理的出发点，才能够使企业的有限资源通过人力资源这一媒介产生无限的效益，领先于同行业企业，安全渡过经济危机这一企业的冬季。

第三部分 经济危机形势下的人力资源管理

我国企业的人力资源管理长期以来最大短板就是缺乏人力资源量化管理，那么企业人力资源管理是否能够量化管理呢？我们首先将人力资源视为一项资产来看，首先，职工受聘后，企业通过支付工资等方式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，使之变成企业资源、资产、能力的有机组成部分。其次，企业取得、使用及管理人力资源过程中发生的费用支出可以用货币计量，人力资源在企业内创造的经济价值也可以用货币计量。所以企业人力资源管理确定无疑的能够进行量化管理。

很多企业认为自身人力资源管理已经进行了量化，很多人力资源工作者认为自己已经把能量化的工作都量化了，但在实际的人力资源管理工作中，人力资源量化应该严防陷入以下误区：

误区一：量化才能管理好

日常管理中，大部分企业老总均习惯于把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。但是一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。

误区二：指标越精细越好

为了实现某一时期的企业目标，企业的老总及人力资源工作者站在“经验”与“职能”的角度，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……但是公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?已经制定的精细化的指标与公司的整体战略目标有什么关系？短期指标对于公司整体战略目标有什么置之于保障作用？似乎没有人关心也没人说的清楚。

误区三：财务指标是关键

实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。但是单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在——核心能力，难以引导企业持续成长和发展。误区四：将指标量化到部门

多数公司一般在制定企业目标之后，先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。但是有些指标往往是整体性的，分解不了；有些指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；有些指标无法量化，量化还不如制定工作计划。

所有的企业目标的完成建立在企业能力的基础上，所有的个人指标的完成建立在个人能力基础之上。著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫•乌里尔克认为“人力资源效能＝能力水平×投入程度”，在经济危机的影响下，只要经过正确的引导，辅以使当的激励措施，员工对于工作的投入程度已经不再是困扰企业高管的实际问题，更加重要的是解决员工的能力问题。“处理问题的时候其实是建立关系的最佳时机。”反过来讲，“确定良好的关系需要建立在企业、员工如何正确处理劳资关系的问题上”。经济危机时期，企业首先应该告知员工真实情况及相关措施，让大家自动自愿地为公司牺牲，同患难，通过其他像降低工资，流程重组，降低各项费用等替代措施来帮助企业度过难关。其次企业应该确定新的管理原则，以提升企业能力、完成企业目标为根本原则，建立新型的“以能为本”的管理模式，这样才能重新建构企业人力资源管理模式，促使员工为企业创造更多的效益。

所谓“能本管理” ,是一种以人的能力为本的管理 ,实际上是对于企业的能力进行微观管理，“能本管理”核心是把能力作为重要的资源通过优化配置及各种行之有效的管理，最大限度地发挥每个人的能力，把人塑造成为企业创造财富和价值的“能力人”，形成推动企业进步的巨大力量。企业通过对于能力与绩效结果的综合评估，有效的区分各个能力等级的员工，根据企业在对员工激励方面能够运用的各种资源，有针对性的对于不同能力、不同绩效结果的员工施加有效的激励措施，这样才能使每个员工努力的提升自身的能力，并进一步的聚合成企业的组织能力，才能使企业在严峻的市场经济环境下保持持续的竞争能力，保持持续的竞争优势，最终战胜竞争对手，战胜经济严冬。

打造企业能本管理模式，首先要打破两个方面的惯性思维，一是以结果论英雄，二是以投入论英雄；能本管理重视的是与员工通过某种工作能力达成的某个工作结果，绩效结果与能力同样的重要，绩效结果是员工能力的最终表现，能力是保证员工个人目标实现的坚强保障，二者缺一不可；其次要深刻认识企业的能力究竟是有什么组成，有什么表现形式，怎样形成的？据此延伸到企业的有机组成部分员工身上，企业需要员工具备什么样的能力，这种能力怎样去评估，评估了之后怎样的使用员工等等；第三就是要根据员工的能力及绩效结果，采取分级管理方式，我把它称之为“能级管理”，在进行能级管理的过程中，应该着力避免两个方面的误区：能级行政化及结果等级化。坚持能绩结合的原则，有效地运用企业在人力资源管理方面所能够投入的有限资源；第四改良企业制度体系，制度是管理理念的外在表现，也是保障管理思想与管理模式可以落实的工具。任何一种管理模式都不是单一制度所能够支持的，能本管理作为企业的一种管理模式，需要制度进行系统的支持。

能本管理主要分为四个方面对人力资源进行管理：

a、能源管理

b、能力管理

c、能级管理

d、能量管理

能源管理就是对于企业的能力来源、对于员工的能力来源进行管理，通过仔细的甄别企业能力与员工能力，根据企业的具体需要及长期目标，把员工能力纳于企业能力整体构成当中，促使员工个人能力升华到组织能力，进一步的增强组织的整体能力。

能力管理就是对于员工的能力运用进行管理，企业为员工搭建伸展能力的资源平台，搭建高效能的组织体系，健全有效地管理机制，确定能够使员工产生价值实现感觉的工作目标，使员工在分工明确，责权利匹配的公平、公正的组织环境中开展工作，保证组织目标及员工的个人工作绩效指标的顺利实现。能级管理就是针对员工的能力与绩效的完成结果，有选择的分配企业资源，以期达到最佳的激励效果，促使员工再接再励，持续性的创造工作佳绩。通过员工间胜任能力的优化组合，促使整个团队的保持与提升。

能量管理就是针对企业的关键能力与关键员工的关键能力的结合，通过留人-留心-留神的方法，保证企业整体能力的持续发展与提升，通过建立有效的进入-退出机制，保证企业的整体能力处于持续上升状态。

“以能为本”，能把管理者及员工的注意力引向对能力的重视上，把对“能”重视，作为企业判断人才的标准，企业使用人才的方法原则，企业培育人才的根本目标，企业留驻人才的策略根据。企业以能为根本，重视员工能力的提高，也有利于企业建立学习型组织，企业能够获得新知识，产生新思维，使企业不断具备创新意识。在经济危机时期建设企业持久竞争力有着重要意义。

第二篇：发改委新法下人力资源管理文件

关于举办第三期新法下的社保筹划策略、人力资源管理

与风险规避培训班的补充通知

各企事业单位：

新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施, 对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。为帮助用人单位及时了解新法的立法趋势和规定，解决纷繁复杂的劳动社保关系，减少用工成本、规避人力资源管理风险。应广大企事业单位的要求，我委干部培训中心将于12月初举办第三期“新法下的企业社保筹划策略、人力资源管理与风险规避”培训班。具体事宜通知如下：

一、邀请石先广等国内知名专家授课，培训内容增加年终年终薪酬福利、绩效考核运用、留人方案设计与员工离职管理实务等相关内容，其他事项按新发改培训［2011］1963号文件执行。

二、培训时间及地点

（一）培训时间： 2011年11月29日全天报到，11月30日～12月2日培训；

（二）报名截止日期为：2011年11月22日

（三）培训地点：乌鲁木齐市（具体在开课前5天通知）

（四）咨询电话：***

附：

1、新发改培训［2011］1963号文件

2、人力资源管理与风险规避培训大纲

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保筹划策略、人力资源管理与风险规避

培训大纲

各企事业单位:

新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施，劳动者运用法律维护自身权益的意识越来越强，人民法院受理的劳动争议案件随之增多。据统计，劳动争议中，企业败诉占到70%，劳动者的败诉仅占30%。综观用人单位败诉的原因，主要反映在两个方面：一是规章制度不健全；二是对员工关系管理缺乏基本的技巧，特别是在试用期、女职工三期、医疗期、加班管理、调岗调薪方面，存在一定的误区与盲点。据调查，50%的企业正在考虑通过非全日制用工、业务外包、劳务派遣降低企业的用工风险与成本压力。与此同时，人力资源和社会保障部起草的《劳务派遣管理规定》也在紧密锣鼓的制定当中，关于劳务派遣用工到底走向何方？是限制还是规范？劳务派遣用工是否需要签订无固定期限劳动合同？派遣岗位的“三性”是否有明确规定？均在争议当中。

一、主要内容：

（一）规章制度的制定、应用实务以及违纪职工处理技巧：

1、当前员工关系危机与应对思路

2、员工手册的基本架构与体系构成；

3、有效规章制度必须具备的三个法律要件；

4、如何完善规章制度的制定程序；

5、规章制度制定中经常存在的程序性误区；

6、如何保证规章制度内容的合法性；

7、常见违法规章制度的内容例解；

8、在原则与具体之间，规章制度应当如何取舍？

9、如何解决规章制度的可操作性问题；

10、如何选择规范有效的规章制度公示方式；

11、规章制度设计中应注意的法律事项

12、《企业职工奖惩条例》废止后如何应对违纪；

13、违纪职工处理中单位败诉原因剖析；

14、如何选择合法有效的职工奖惩处理方式；

15、如何搜集职工违纪的证据；

16、如何对违纪职工送达法律文书；

17、违纪职工处理应遵循的原则；

18、如何避免罚款制度存在的风险；

19、违纪职工处理的十大误区；

20、职工奖惩制度的制定要点；

21、如何正确理解严重违反规章制度的行为；

22、常见的违纪解除行为例解；

23、员工被依法限制人身自由期间，劳动关系如何处理；

24、开除、除名职工存在在的风险与管理方略；

25、如何通过制度设计应对职工不辞而别风险。

（二）员工关系管理核心实务与管理技巧：

1、如何预防并降低事实劳动关系风险？

2、如何有录用条件与劳动合同如何处理才能避免争议？

3、如何设计有效的考勤制度以避免加班费风险；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、职工不认可单位作出的考勤记录怎么办？

6、加班费可以以基本工资作为计发基数吗？

7、计件工资的加班费支付标准；

8、合法控制加班管理风险及加班费成本的七大法宝；

9、不同工时制的利弊分析；

10、不定时工作制能实施考勤吗？

11、怎样解除处于“三期”的问题女员工劳动关系？

12、如何处理病假不申请自行休假的员工？

13、如何裁掉长期泡病号人员的劳动合同；

14、如何对员工依法实施岗位调整？

15、怎样确定员工不胜任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《劳务派遣管理规定》（草案）解读与劳务派遣实务技巧《草案》对劳务派遣如何进行界定？何种派遣属于假派遣;《草案》对临时性、辅助性、替代性劳务派遣岗位如何界定，在非三性岗位上用工的应当做何调整；《草案》对于派遣员工是否需要签订无固定期限劳动合同是否有新规；《草案》对于派遣工与正式工同工同酬有何规定；《草案》对于用工单位、派遣公司双方对于派遣员工的权利义务如何分别规定；《草案》对派遣员工的工资如何进行列支，是列入用工单位工资成本还是列支为业务费用？

7、常见用工方式的利弊分析；

8、劳务派遣合同的关键条款设计与范本分享；

9、派遣方如何降低无固定期限劳动合同风险？

10、派遣方与派遣员工订立劳动合同中应注意的事项；

11、“返派遣”员工的本单位工作年限如何认定？

12、新法下派遣方面临的主要管理风险；

13、哪些岗位可以使用派遣员工？

14、使用非“三性”岗位对用工方会造成什么法律后果？

15、用工方如何规避同工同酬风险？

16、用工方如何行使对派遣员工的退还或退换权？

17、用工方如何追究派遣员工的损失赔偿责任？

18、对派遣员工能采取竞业限制和商业秘密保护措施吗

19、用工方的制度如何有效适用派遣员工；

20、劳务派遣中的经济补偿金责任分摊实务；

21、个人承包的法律风险是什么；

22、如何避免个人承包被认定为事实劳动关系；

23、业务外包合同的签署应当注意哪些环节；

24、业务外包、劳务派遣、人事代理的实质是什么，区别是什么

（四）《社会保险法》权威解读与案例分析

1、关于《社会保险法》最新立法趋势分析及新政策立法方向解读；

2、现行五大社会保险：养老、工伤、生育、医疗、失业等保险的新要求及新规定；

3、员工个人跨地区就业的，保险关系如何转移？是否能五大社保同时转移；

4、外来务工人员仅缴纳工伤和医疗保险是否合法？

5、如何理解视同缴费年限？职工被判刑、劳教、除名的是否缴费年限是否清零？

6、如何理解社会保险缴费双轨制？用人单位的缴费基数是否等同于单位职工的缴费基数？

7、职工个人跨地区就业的，视同缴费年限转入地区是否接受；

8、用人单位不足额缴费的法律风险是什么；

9、试用期间是否应当为职工缴纳社保；

10、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否 有效；

11、特殊工种提前退休以及女职工退休年龄纠纷应注意哪些问题；

12、欠缴社保滞纳金计算应当按照什么标准计算

（五）《工伤保险条例》权威解读与案例分析

1、《工伤保险条例》修改内容立法分析与解读；

2、如何理解工伤保险的无过错责任原则；

3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任；

4、违章作业导致伤亡，能否认定为工伤；

5、出差过程中，突然病亡算工伤吗；

6、上班途中发生交通事故能认定为工伤吗；

7、职工因工陪酒死亡是否属于工伤；

8、哪些工伤待遇由单位支付?哪些工伤待遇由经办机构支付；

9、工伤职工超过规定医疗期如何处理；

10、停工留薪期起始时间如何确定，期间待遇如何确定？是否包括绩效奖金与各项补助；

11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗；

12、工伤补偿与民事赔偿出现竞合怎么办；

13、伤残职工享受哪些待遇；职工因工死亡，直系亲属可以享受什么待遇；

14、第三人导致本单位员工工伤的，用人单位如何向第三人追偿；

15、劳务派遣、承包租赁过程中发生工伤，如何向实际用工单位追偿；

16、常见典型工伤争议案例分析。

（六）最新司法解释运用与劳动争议处理常见问题分析

1、法院受理哪些社会保险争议？司法解释三对此做出何种新的规定；欠缴社保是否受时效限制；

2.停薪留职人员、内退人员再就业的劳动关系如何认定；

3.关于加班的举证责任如何理解？用人单位在管理上应采取何种应对措施；

4.劳动争议中的答辩原则是什么；5.如何理解劳动报酬争议的特殊时效；

6.如何理解劳动争议中的各类证据的法律效力；如何用好证人证言；

7.劳动争议仲裁时效、诉讼时效与一般民事诉讼时效之间的关系；

8.关于小额标的的一裁终局，是按照总的标的额算还是按照单项标的额算；

9.没有签订劳动合同的双倍工资，是否属于劳动报酬，是否受一年时效的限制；

10.典型劳动争议的处理与应对

（七）日常员工关系管理常见问题分析

1、新员工入职应当审查什么事项，以及如何进行入职培训与制度公示；

2、新、老员工劳动合同签订的原则应当如何把握；

3、固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限的三种劳动合同，在不同区域、不同企业、不同员工之间有何异同；

4、长期劳动合同管理模式下，如何便捷实现对员工岗位与待遇的调整；

5、在职员工日常加班倒休、年休假应当如何合理安排；

6、签署服务期协议，应当如何约定培训的性质以及关于多次培训的服务年限如何确定；

7、如何确定签署保密协议、竞业限制协议的范围，以及如何约定员工离职时竞业限制协议的效力；

8、如何通过长效机制的调整，实现人力资源部对员工日常管理的常态化；

9、如何理解医疗期与员工日常病假的关系；

10、对于不胜任工作的职工，如何进行考核具有法律效力；

11、对于违纪、违法、劳教、追究刑事责任的员工解除劳动合同通知应当如何送达；

12、离职员工如何进行离职面谈，离职面谈的意义是什么；

13、离职协议如何签署避免员工秋后算账；

主讲老师简介

石先广老师，国内知名企业用工管理风险防范专家，现执业于上海市同建律师事务所，中国劳动法律网首席顾问，上海市律师协会劳动法律委员会委员，毕业于中国政法大学研究生院，长期从事劳动法律问题研究与实务操作，已出版劳动法律专著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青岛、济南、成都、沈阳、南昌等全国40多个城市讲授企业用工管理系列课程200余场，因课程实用有效而深受各地企业的欢迎。

第三篇：经济危机下的人力资源管理策略

经济危机下的人力资源管理策略

作者/转载者: 赵新华 发表时间:2009-2-5 10:38:48

作者：金蝶软件 高级咨询顾问 赵新华

始于美国次债问题而引发的金融风暴，导致全球陷入经济危机，中国作为全球的制造基地，很多企业陷入订单减少，成本上升，利润下降的经营困境。大大小小的企业都把“开源节流”作为当下日常管理和工作的重点指导思想。

从人力资源管理的角度来看，如何帮助焦头烂额的老板，实现开源节流式的管理呢？我们将从以下几个日常人力资源管理业务展开探讨，提出一些应对策略：

一． 招聘管理策略之“宽进严出、逢低吸纳、战略储备”

相信很多公司的招聘经理从去年开始，都陆续接获了老板转达的工作指令——“只出不进”，即使企业对于人员的进入没有限制到如此严格的地步，但恐怕也主要是针对高端人才或企业急需人才进行少量招聘。

对于招聘经理人来说，这样的人员控制政策并不代表我们的工作可以暂停了，而是需要长远的计划，就像石油是国家的工业血液一样，在低价位的时候，我们可以有计划的战略储备，人才也是公司运营的血液，在当前阶段，我们迫切需要建立企业的战略人才库，把从各种渠道收集的海量人才简历信息筛选后贮备起来，对于一些高端急需人才，可以相对较低的成本优中选精，而其余的可保留在战略人才库中，待经济环境好转，企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。

往常，很多企业在招聘人员时，迫于生产急需招人顶岗或招聘流程过于繁杂，对面试过程的管理比较形式化，而现有环境下，由于企业需要通过严格的招聘流程管理把控入口，对面试、笔试、能力测评等业务的管理将必然更加规范化，因此我们的招聘经理可以借机对招聘流程进行梳理，制订出企业适用的流程，对于集团企业来说，也可通过加强对面试流程的监控，确保下属机构招聘人员的公平、公正、公开、合编。

大多数公司的招聘依赖的渠道主要包括：公司网站、校园招聘、社会招聘会、报纸、网络媒体、中介猎头公司等，各种渠道都将或多或少消耗我们的招聘费用预算，因此十分有必要汇总分析各种渠道花费的成本与取得的成效是否合理，例如，分析各个渠道历史招聘入职人员的职位、薪酬成本、忠诚度、为企业创造的价值等等，参考分析结果缩减费效比偏高的渠道资金投入。

在招聘渠道中，还有一个很重要的特殊渠道——内部招聘，在征求员工同意的前提下，优先执行公司内部分流，将一些员工安排到订单充足的子公司或其他部门的缺人岗位，这种内部调配的机制在目前形势下的招聘管理中凸现了必要性。二． 培训管理

以往，“没有时间”是很多企业培训经理面对缺席学员十之八九会遇到的答复，而现今，对于处于停产半停产状态，或生产任务有所减轻，有相对空闲时间的企业，的确是个难得的培训充电良机。我们的培训经理可针对现状，系统性的编制一套中、长期培训计划，培训计划可依据企业的培训体系，重点围绕岗位和能力提升两个角度展开。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程，与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程，培训经理应根据企业长远发展目标和战略，制定相适应的一整套课程。

现有环境下，所有的培训工作都要以节约成本为重要的考量指标。尽量去除一些高成本的外出培训，例如集团总部对下属机构的培训，可采取网络视频等低成本方式完成。另外，深入挖掘企业自身潜力和资源，通过内部讲师和现有设备设施完成，而尽量避免外聘外租，即使必须采购的项目也可积极的杀价，毕竟对方眼前也有很大的营收压力。有的企业对讲师授课提供一定的补助报酬，如今也可以考虑用替代休假的方式进行。三． 绩效考核管理

通过绩效考核管理，提升企业营收和利润，是企业“开源”的重要内容。在经济景气市场环境良好的时候，很多企业即使采取粗放的管理方式，在不知不觉中也完成了业绩目标。但现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，层层分解，环环相扣，落实到每一个可执行的节点；将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。

具体的考核指标和内容应对建议策略包括：

对于企业中原有的生产部门、财务部门、后勤部门、人力资源部门等非直接接触客户的机构和人员，要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重，一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标。

应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。

对考核后的结果，可进行强制性正态分布处理，并加强根据处理结果执行奖惩的力度，对于绩效表现良好，且具备公司发展所需潜力的员工，应予以长期培养和物质奖励；对于绩效表现差，多次改进无效的人员，可选择淘汰处理（详细的绩效过程数据将作为主要依据），当然，前提条件是要确保考核的公平性、公正性与合法性。四． 人事与假勤管理——加强关爱与心理疏导

很多人都认为人事与假勤管理是最简单的人力资源管理工作，也是最没有价值的工作，其实不然。在我们共度危机的过程中，照样可以为企业带来特殊的管理效益。

比如，企业现阶段离职人员可能相对增多，需要批量快速的办理手续，依法解除劳动合同，有的员工还涉及到档案户口的迁出等等，这些事务处理都需要人事经理高效率得完成，同时还要做好离职人员的安抚工作，以免引起不必要的纷争。分类管理好离职人员的档案信息，对人事经理来说也是必要的，藉此建立返聘机制，一旦市场回暖，可快速查询到这些人员的资料，立即优先录用，这将为企业节省大量的招聘和培训成本。

另外，越是在危机形势下，越要加强对在职、离退休人员的员工关怀。确保灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列，保障其工作机会和待遇不受影响，对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶；建立与员工之间畅通的交流渠道和机制，将公司的运营信息公告给员工，积极吸取员工的改进意见和建议，规避谣言的产生和蔓延。

鼓励非核心岗位的在此期间休假，合理合法地减少休假补偿金开支。严控加班审批流程，非必要的加班一律取消，或者尽可能安排调休来替代支付加班费，以减少加班费额外成本开支和水电设备等运营开支。

五． 薪酬福利管理——合理调配、有升有降

薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。特别是对于离职员工，公司要按照劳动法法规及双方合同约定，按时按量地结清帐目，不能以任何名义扣减或拖延，毕竟现在的环境下，不合法合规的行为将对公司的运营和品牌带来不可估量的损失，也将受到来自政府“稳定社会”目标前提的约束。

为全面节约企业开支，薪酬经理有必要全面分析现有的薪酬架构体系是否体现了多劳多得的基本原则，不合理之处恰好可以借机调整。

例如，有的老员工在公司工作多年，为企业作出了不少贡献，但按照每年的薪酬策略，调整的工资仍然偏低，而一些新进人员，凭借前几年用人成本偏高的行情抬高了进入的门槛，实际进入企业后，一不了解公司产品，二不了解市场，无法为公司创造应有的价值，因此有必要按照贡献程度调整薪酬待遇。还有，就是全面调高员工薪酬结构中绩效奖金所占的比重，将企业的运营状况与员工收入更加紧密地捆绑起来，施行“共担风险、齐享收益”的薪酬设计原则。对于原来以现金形式发放的年终奖等，可以在广泛征求员工的意见后，采用折兑公司期权或股票的方式，这样一来即可以缓解公司的现金周转压力，又可以将公司与员工的长远利益捆绑在一起，以求共渡难关。

有的企业以往采用提前发薪的方式，现在，在劳动法允许的前提下，可以调整为滞后发薪（例如：当月发上个月薪资），此举将为企业节省不少成本。另外，严控各类补助的发放，譬如：加班费、手机费、招待费等相关费用，也能积少成多地为企业节约很多支出。面对经济危机，每家企业都在想方设法节约成本提高效率，而借助软件工具进行管理决策辅助，帮助企业实现战略转型和突围，不失为重要而有效的方法之一。

引用英国著名浪漫主义诗人雪莱的一句诗——“冬天已经来临，春天还会遥远嘛?”，各位HR工作者，你们准备好了么？（全文完）

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第四篇：多视角时代背景下人力资源管理

当今社会正在进入被称为知识经济、互联网或网络经济、经济全球化、新经济的时代。对当今时代的多种表述反映了从不同视角对时代本质特征的认识和概括：知识经济为内涵视角，互联网为技术视角，经济全球化为外延视角，新经济则是一种综合表述。分别从知识经济、互联网、经济全球化三个时代背景的视角，对人力资源管理中已经出现、正在出现和将会出现的变化作一透视和把握。

一、知识经济与人力资源管理新理念自从1996年10月经济合作与发展组织(OECD)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念便迅速风靡全球。管理理念的变革先行于管理模式变革。知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理，首先需要确立经营知识和人才的发展理念。既然在知识经济形态中知识取代了资本而成为核心生产要素，知识创造财富的逻辑改变了资本产生利润的生财之道，企业组织的经营理念就应该由经营资本转变到经营知识的思路上来。知识的载体是知识员工尤其是拥有知识优势的人才，经营知识的理念又推导出经营人才的理念。按照这一逻辑，知识和人才可以看作推动社会和组织发展的核心竞争力。正是基于这种认识，近几年来，人们提出了人才强国、人才强市、人才强企等人才强“X”的发展战略。其次需要确立员工主权的根本理念。有史以来，无论是工业经济时代还是农业经济时代，劳动者都处于被资本或土地雇佣的依附地位。但在知识经济时代，知识成为支配资本等其他生产要素的核心要素，知识又存在于知识员工头脑之中，何况知识本身是智力工作者所创造的，因此，从知识经济的本质特征中必然引申出知识员工主权的结论，或者说员工主权是知识经济应有之义。再者需要确立人本主义的管理理念。工业经济时代，由于劳动者在生产要素的组合关系中处于依附地位，人事管理和人力资源管理奉行的是组织本位、工作本位和管理本位，实行的是一种很少考虑劳动者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知识经济时代，知识员工成为主权者，对主权者的管理应该是一种充分考虑工作者因素的人本主义管理，反过来说，人本主义管理理念是员工主权理念的体现。人本主义既体现于组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理战略之中，也体现于尊重管理、关怀管理、赞扬管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。

二、互联网与人力资源管理新方式互联网是指建立在当代计算机技术和通信技术基础上的相互连接的全球电脑信息网络系统。自上世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展。在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式和管理方式的历史性变革。管理方式的重大变革是人力资源管理的“E”化。E化人力资源管理(HER)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用IT技术手段在互联网上实现人力资源管理的电子化。目前，欧美国家的许多大公司尤其是IT行业的知名企业，如通用、IBM、GE、微软、朗讯、思科等，都在不同程度上进人了人力资源管理的中期“E”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等IT企业，也已经进入了人力资源管理的初期“E”化阶段，越来越多的国营企业以及其他企业开始筹划“E”化和触“电”项目。据有关机构2003年初的抽样调查，有超过60%的国内企业计划在以后的两年中着手进行HER建设。人力资源管理的“E”化范围将随着IT技术及HR软件的成熟发展而逐步扩大。初期阶段主要局限于事务性管理活动层面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期阶段从事务性管理层面扩展到常规性管理活动层面，涉及网上招聘、网上培训、网上学习、网上考评、网上沟通等职能；后期阶段将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性E化人力资源管理。HER不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，也就是说，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。

三、经济全球化与人力资源管理新课题

学术界对经济全球化概念尚未形成统一的定义。就相对共识的解释而言，经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动、优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化，即以国家边界分割的国际市场向无国界的一体化国际市场发展，并最终形成全球统一市场；生产要素配置全球化，资本、技术、知识以及人力资源等生产要素趋向于跨国界自由流动，逐步实现全球范围的合理、优化配置；企业全球化，跨国公司在全球经济活动中发挥越来越重要的作用，并出现一批由跨国公司发展而来的“全球公司”，其他企业的生产经营活动也涉及不同程度的国际联系。经济全球化及其所具有的基本特征，正在对人类的经济活动、社会生活、组织管理等各个领域产生深远的影响，同样也对人力资源管理产生日益明显的影响。现阶段，经济全球化给人力资源管理带来了一些新课题。一是稀缺人才的“零距离”国际竞争问题。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共有共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。从实际情况分析，在知识经济时代人力资源供求关系上，中低层次的劳动力相对充裕，高层次人力资源相对不足，高端人才尤其显得稀缺，全球性人力资源竞争势必体现为高层次紧缺人才竞争。同时，在经济全球化的国际环境中和开放引资的国内背景下，越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，因此，全球化紧缺人才竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争，即国际化人才竞争国内化，而在这场人才争夺战中国内的国有企业等组织又缺乏竞争优势。如何应对“零距离”的稀缺人才竞争，如何克服人才竞争中的“马太效应”，如何吸引和留住组织所需要的人才，这是经济全球化时代背景下人力资源管理的新课题，尤其是对国内的国有企业等体制内组织来说更是如此。二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。近些年来，为了规避或降低竞争结局的风险及成本，“双赢”或“多赢”的竞争模式正在取代传统的你死我活或两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，由此，企业间尤其是大公司的跨国兼并和收购之风盛行。企业并购中涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中，人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、管理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，是否有能力以及如何进行取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应，并通过人力资源和人力资源管理制度的有效整合，实现产品、市场、技术、资本的整合，这是决定企业并购成败的关键。三是企业国际化中的“跨文化”管理问题。经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化过程。经济全球化导致企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国公司进一步向全球市场扩展，同时出现越来越多不够跨国公司规格的国际经营企业，这是企业国际化的外在标志；跨国公司的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国公司和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。企业国际化中凸现出跨文化管理的问题。如何在一个员工不同国家的国际化企业中，形成一种多元文化成分有机融合的企业文化，并使这种“跨文化”型企业文化体现于制度化管理之中，这正在成为经济全球化时代人力资源管理的新课题。四是人力资源管理游戏规则的国际化问题。经济全球化存在一个各国经济行为的法制化规范的一致性问题，或者说我国的游戏规则与国际接轨的问题，包括人力资源管理游戏规则的国际接轨，这一点在我国加入WTO后已经成为一种现实的制度挑战。目前我国企业人力资源管理体制中存在一些不接轨、难以接轨的问题。例如，干部与工人的身份区分以及企业领导人员、一般干部、工人的多层次管理问题，公司法人治理规范与党管干部原则的矛盾问题(如由董事会聘任经营者还是由党委会任命经营者问题)，党的组织部门和政府人事部门合署下发的党政合一人事文件部分代替了人事法规的问题等。如何在深化我国的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行为既与国际接轨又保持不能舍弃的原则，这无疑成为我国在经济全球化背景下和加入WTO后人力资源管理所面临的新课题。

>>>>多视角时代背景下人力资源管理责任编辑：飞雪 阅读：人次

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第五篇：企业在经济危机中的人力资源管理

学 年 论 文

题目：

企业在经济危机中的人力资源管理

学 生： xxx 学 号： 200907040xxx 院（系）： 管理学院 专 业： 人力资源管理 指导教师： xx

2012 年 11 月 8 日

企业在经济危机中的人力资源管理

人力xx班：xxx 指导教师：xx（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：经济周期性对企业的发展与正常运营都会产生必不可少的影响，企业在应对经济危机中不得不采取各种措施去保证企业的生存与发展。人力资源对于企业来说既是一种资源也是一种成本，为了更好地求得生存与发展，不同企业有各自的人力资源管理措施，但企业在实施人力资源管理策略必须根据企业自身特点选择最佳方式才能获得企业的持久竞争力与兼顾社会责任，在经济危机中立于不败之地。

关键词：经济危机，人力资源管理策略，生存，发展

Enterprises In The Economic Crisis Of Human Resources

Management ABSTRACT:Economic cyclical to enterprise's development and normal operation will have essential influence, enterprise in responding to economic crisis had to take all kinds of measures to ensure the survival and development of enterprises human resources for enterprise, is not only a kind of resources is also a kind of cost, in order to seek survival and development, different enterprises have their own human resources management measures, but the enterprise in the implementation of human resources management strategy must according to the enterprise's own characteristic and choose the best way to obtain lasting enterprise competitiveness and give consideration to the social responsibility, in the economic crisis in an invincible position.KEY WORDS:economic crisis,MA in Human Resource Strategy,survival,development

1经济危机对企业的影响

1.1外部经济压力对企业造成的困境

1.1.1企业资金出现周转困难

经济危机导致市场需求下滑，企业营业额持续较低，资金投资回报率较低，大量资金投在生产方面，企业资金出现断裂的风险将会出现呈现，从而使企业举步维艰，甚至出现减产或停产的局面，大量员工被裁员，更加加剧了经济不景气。1.1.2内销下降

企业盈利能力明显下降，经济内生性增长动力明显减弱。对于依靠出口创汇的企业来说将面临更大的挑战，在外需趋弱、经济景气面临周期性收缩与高成本导致企业无法获得利润而进行再发展，出现就业以及消费需求萎缩，出现内生性消费萎缩。

1.1.3出口受限制，不同类型的出口企业将面临更多的贸易保护壁垒

各国为了应对经济危机，保护本国企业的发展，在贸易政策上偏好“倾斜性”，实施更严格的进口检查与限制措施，鼓励本国企业出口，使出口型企业的发展受到限制，产品大量积压，这种形势下还得支付原料、人工成本以及各种营运费用，企业经营困难，甚至面临停产、破产的危险。1.1.4境外投资企业的经营业绩下滑、成本上升

东道国的信贷紧缩，将导致企业的经营流动资金吃紧，对资金量的需求相应增加；货币贬值，从而使公司利润遭受损失；与东道国的经济增长放慢相伴生的往往有合同违约率上升、国家风险增大等问题，企业面临很多运营问题，制约企业的发展。1..1.5管理成本增大

营业额的降低，企业的总体薪酬预算下调、培训费用缩减、常规员工活动被迫取消，员工离职率明显上升，员工抱怨显著增加，员工工作效率低下，HR部门工作量激增，导致企业管理成本增大。

1.2经济危机下企业的做法

1.2.1 人员裁减

面对经济危机，战略性人员削减成为许多企业选择的降低成本的手段，普通管理人员、普通专业人员和操作人员会成为人员削减的焦点。1.2.2薪酬调整

企业通过薪酬计划、薪酬结构、变动薪酬、长期激励政策的调整，减少企业人工成本开支，缩减企业支出，为企业生产经营提供资金支持。1.2.3业绩管理

绩效考核的调整加大对一线员工与职能员工的差别，促使员工更加努力的完成任务取得业绩，从而获得较高的绩效工资，员工业绩的提高带动了企业的发展。1.2.4 培训

企业通过培训预算变化来实施企业的管理计划，预算不变的前提下，对培训数量、形式和效果方面采取调整措施，达到变相降低成本的目的。1.2.5 招聘

从招聘途径来看，与其他时期的区别不大，主要变化体现在均有一定比例的公司表示准备停止或暂缓社会公开招聘会、媒体招聘广告和校园招聘这三种招聘手段。随着企业付薪理念的逐步变化和经济危机背景下对人才需求量的下降，除了博士及更高学历的人才之外，其余各类毕业生将面临更加严峻的就业压力，毕业生起薪也有较大变化。

2危机中人力资源管理者的角色和定位

企业人力资源管理者要善于把握机遇，顺应目前的经济形势，寻找经营、管理上的突破口，变挑战为机遇，实现企业管理创新、科学发展。

2.1战略伙伴

在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析，根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整，并协助公司实现制定的战略目标。

2.2企业变革的推动者

人力资源管理者应根据企业内外环境变化，借助经济形势给企业和员工带来的压力不断推动组 织变革，优化组织结构、削减管理层级，进一步引入竞争机制，优化管理体系，引入新的组织管理办法及变革管理方法，推动企业向高效组织转变。

2.3人力资源专家

人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识，为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案，为企业设计有效的人力资源工作流程，解决企业人力资源问题，确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行；面向员工提供客户至上的服务，实施人力资源流程服务管理。

2.4员工的后盾

人力资源管理者应及时了解员工的需求和所面临的问题，为员工及时提供支持，对员工的状况保持高度的敏感和积极的回应，特别是要加强员工情绪管理，减轻员工对经济危机的恐惧。人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在与管理层讨论中他们必须替员工说话，保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案，维护员工的合法权益。要做好员工关系管理，如帮助离职员工做好职业规划设计，做好下岗员工的心理辅导，积极帮助他们实施再就业计划等。

3经济危机之下企业人力资源管理

3.1分析经济危机对制造业及人力资源管理的影响

基于形势分析，据专家预测，这次危机可能会造成全球在未来三年的衰退。通过收集、分析各类信息和数据，企业面临着很大的挑战，虽然在同样的困难面前，不同的行业、不同的企业，影响的程度不一样，但是通过实际分析，对笔者所在企业及所处的行业带来的影响主要集中以下方面：

a.外部市场环境变化剧烈，产品的市场需求降低，库存加大。

b.市场竞争越发激烈，客户付款延迟，造成现金流的匮乏和短缺，影响企业的正常运营。

c.围绕着成本战略，需要对紧缩调控的经营业务适度进行结构性的人员调整，以降低人力成本。

3.2紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，迅速参与到企业战略决策中，并且要善于捕捉各类信息，以利于形成成熟的专业判断，经过充分的论证提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案，制定适应当前形势的各项具体政策，进一步加强集团对下属集团的人力资源管理。3.2.1以“总量控制”为基本原则进行全局调控

以经营规模和经营效益的增长作为各产业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。

具体来讲，一是严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。二是控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

3.2.2有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析企业整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降 a.对每一个企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。根据绩效考核结果解聘不合格员工，采取优化性裁员，保持人力资源的质量，定期保持合理的人员流动比率。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持

b.在经济形势不好的情况下，各产业集团的业务方向、提供的产品或服务发生了变化，原有的产品和服务线遇到市场需求变化，组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。由于经营形势不好，企业经营困难，通过机构、产品线的调整来减少人员是可操作性较强的一项措施。c.对于富余的岗位人员要及时制定退出政策，根据国家法律法规并结合行业内常规做法，制定合理的补偿和退出政策。首先要确保和员工进行充分的沟通的前提下，合法解除劳动合同，必要时，根据企业的条件，为员工提供一些职业规划和就业咨询、心理援助方面的服务，包括HR部门主动提供推荐函等工作，从细节上做到位，使人员退出平稳有序地完成。

3.2.3有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减

其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。

在保证企业正常运转的前提下，充分地借鉴“广征粮、高筑墙、缓称王”的思想，练内功，打基础，为来年的战略发展奠定基础。继续推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。

a.员工培训方面，人力资源部门要制定人员素质提升规划，从企业战略发展和实现所需要的核心素质要求出发，结合员工的职业发展规划，分层分类，制定实施计划。特别要加大骨干队伍领导力开发计划的实施，培养持续发展所需要的关键人才，以保证用人之时能快速顶上。

b.充分发挥企业文化的导向和统领作用，在进行技能、素质培训的同时，与企业文化管理部门协同配合，加强企业文化的培训和宣贯，在战略确定的情况下，文化铺路，文化先行，培养一支符合企业发展要求的高素质的团队。

c.绩效管理是核心。企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力。绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。在市场压力增大，企业经营困难的情况下，要围绕着“价值创造、价值评估、价值分配”的人力资源价值链管理，推动绩效考评体系的循环实施，强化绩效管理的思想并注重对考核结果的应用。

d.要看到危机来临的机会，对于一些集团发展急需的关键管理岗位的人员，在目前引进，成本费用较前期相对会低，成功率也相对升高，必要时的人才抄底也是降低HR总成本的一项举措。3.2.4在关键时期，做好HR纠纷及人心不安的预防工作，重点实施“HR危机预防计划”。

a.重点做好员工的思想动态的调查摸底工作，及时发现问题，解决问题，确保员工队伍的稳定。例如，及时开展各类满意度调查活动，召开各类民主生活会等，搭建员工与企业交流与对话的平台，及时化解矛盾和不稳定的因素。

b.对退出人员做好思想安抚工作，妥善安置并确保平衡过度。并且根据经营形势的变化，对于生产等某些岗位的退出人员，可以承诺经营形势好转后，随着产能增加出现人员需求后，优先考虑安排返岗。

c.加强培训，使员工深入领会集团的精神及方针。与党委、工会等各个部门协同配合，通过各种形式的培训，使员工切实地认清当前的企业经营状况，理解企业的困难，共度难关。

d.强化员工压力疏导,加强员工情绪管理。积极创造条件，使每名员工都拥有阳光心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。3.2.5在保障正常工作开展的同时，有序的进行资源整合，调整企业结构

a.业务流程的优化与整合，企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。b.组织结构扁平化，减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。

c.构建基于高绩效的人才标准，从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，提高企业的人均利润。

d.重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换，在公开、公平、公正的原则下，开展广泛的内部竞聘，挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。

e.调整薪酬策略，关注核心员工群体，企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

3.3强化公关的作用，寻求社会支持

3.3.1处理好与政府部门的关系

经济危机给各国经济都带来了巨大影响，各国政府为了维护社会安定、发展经济，及时有效的制定了各种措施，努力为企业发展创造良好条件。企业要充分利用政府的优惠政策，抓住危机中的机会，把企业做强做大。3.3.2处理好与金融机构的关系

企业应该积极制定策略，应对贷款难的问题，处理好与银行等金融机构的关系，寻求企业在资金上的支持，放宽贷款限制，保证企业发展有足够的营运资金。3.3.3处理好与客户、合作伙伴的关系

一个企业的发展离不开消费者、客户群体，在经济危机中企业更应该提高产品、服务的质量，不断改进产品的价值，满足客户需求。在加强产品研发的同时，也应积极努力与合作伙伴进行交流沟通，达成契约，共同应对经济危机，互利共赢。

4结束语

经济危机是经济发展要经过的一个阶段，只有采取有效措施才能减少危机带来的损失，作为经济的主体，企业的发展离不开优秀的人才支持，因此要不断完善和调整人力资源管理策略，引进先进的人力资源管理工具，适应企业的发展需要。

参考文献

［1］戴夫•乌尔里克（Dave Ulrich）．人力资源的四个新角色［M］．商务印书馆，2005.10 ［2］鲍克峭．管理观察：经济危机时期的人力资源管理［J］．北京：2008.12 ［3］比尔•鲍威尔.中国制造业面临前所未有的考验［J］.中国城市经济，2008.9 ［4］赵伟.金融危机中我国制造业的理财之道［J］.企业管理，2008.10