第一篇：餐厅如何做好顾客抱怨管理
餐厅如何做好顾客抱怨管理
现代商业餐厅管理大师斯塔特勒在上世纪末本世纪初，广泛宣传餐厅经营成功的关键要素是地理位置；八十年代餐厅业主普遍认为服务质量是餐厅成功的关键要素；而九十年代越来越多的餐厅管理者认为现代餐厅经营成功的关键要素是宾客关系，即员工与客人之间的关系。
餐厅由于服务产品的特殊属性使得餐厅业中服务失误不可避免。特别是随着我国经济的发展和人们眼界的拓宽，餐厅的顾客越来越有经验，越来越专业，而且对餐厅的服务也提出了更高的要求。餐厅作为一个复杂的整体运作系统，每天面对着形形色色的顾客和顾客千差万别的服务需求，在服务过程中经常会有许多不可预见的情况发生。一家餐厅无论经营得多么出色，都不可能百分之百让顾客满意，或者是让百分百的顾客满意。所以，如何处理好员工与客人的关系，良好解决顾客投诉和抱怨，就成为摆在餐厅管理者面前的难题。
顾客的投诉和抱怨，是顾客对餐厅提供的设施、设备、项目及员工的服务等各方面表示不满而提出的批评、抱怨或申诉。其表现途径有：电话、书面、当面。餐厅顾客抱怨管理的目的和宗旨在于：如何减少顾客的投诉，如何使因顾客投诉而造成的危害减少到最低程度，最终使其对投诉的处理感到满意，甚至通过投诉管理增加顾客对餐厅的忠诚度。
一、对顾客抱怨应有正确的认识
1、抱怨是福
美国营销专家珍尼尔·巴诺在他的着作《抱怨是福》（Complain is a Gift）中写到：“当顾客对服务不满时，他们有两种选择：一是他们可以说点儿什么，二是一走了之。如果他们一走了之，就等于根本不给企业消除他们不满的机会。提起投诉的顾客仍在和我们沟通，在给我们机会让我们的服务回到令人满意的状态，顾客也更有可能再次光顾本企业。所以，尽管我们不愿听逆耳之言，但顾客的抱怨实为一种赠予。”
当餐厅的服务很差时，顾客的反映是到处散布他们的感受。一项由美国“技术支持研究计划”所做的研究发现：当顾客有了一次愉悦的体验时，他们会把这种体验转告5个人，如果他们有了一次糟糕的体验，他们平均会把这种体验转告给10个人，而每5个不满的顾客中就有1个会对20个人诉说。
顾客往往是不轻易投诉的，研究表明：每四次服务交易就有一次顾客不满，但只有5%的人可能去投诉，而其它人则会去选择其它组织。
美国营销学界的研究表明：如果顾客对服务非常不满，那么，91%不会再回来光顾。但如果他的投诉得到了迅速地解决，其中82%还会再回来。妥善地投诉处理可以将顾客流失从90%降低到18%，对于一些不严重的投诉，如能妥善处理，则会将顾客流失率降低到5%以下。
对于餐厅来说，争取和维持顾客是很不容易的事，大量的研究资料表明：争取一个新客户的成本是维持一个老客户的7-10倍。如果对顾客投诉的态度及处理方式不当，顾客因不满而离去，真正受损失的还是餐厅。同时，顾客并不轻易投诉，如果投诉的顾客受到不公正的待遇后，把不满留在心里，会拒绝下次光顾，或向其它亲友、同事宣泄，影响餐厅的形象和声誉。
因此，虽然投诉并不令人愉快，但顾客的投诉可以帮助餐厅管理者发现自身服务及管理的问题与不足，了解自身与市场的差距，使餐厅找到改进和提高服务质量的途径，还为餐厅提供了一个改善顾客关系、将不满意顾客转变为满意顾客的机会。因此，正像珍尼尔在《抱怨是福》一书中写到的那样：顾客的投诉实为对餐厅的一种赠予。
投诉产生后，引起顾客投诉的原因并不重要，关键是服务人员怎样看待顾客的投诉，采取怎样的态度来面对、解决顾客投诉。如果餐厅对顾客的投诉给予充分地重视，采取积极有效的措施及时补救，就能消除顾客的不满、赢得顾客的好感及信任，这样往往会取得意想不到的效果。
2、以诚相待
处理顾客投诉，“真诚”二字非常重要。应理解顾客的心情、同情顾客的处境、努力识别和满足他们的需求、站在顾客的立场上满怀诚意的帮助顾客解决问题。只有这样，才能赢得顾客的信任和好感，才有助于问题的解决，并在此基础上给顾客带来精神上的满足和愉悦，成为忠诚顾客。在受理投诉时，凡是在自己职权范围内能解决的问题，应迅速为顾客解决，并告诉顾客处理意见。对服务工作的失误，应勇于承认错误，立即向顾客致歉，在征得顾客的同意后，做出补偿性的处理。凡是顾客投诉超出自己权限的，要及时转交上级，并制定相应的投诉处理跟进制度。对暂时不能解决的投诉，要耐心地向顾客解释，取得顾客的谅解。对待顾客的投诉，要推行“一站式”服务，切记不能推委和转移，否则，将会引起顾客更大的不满。如果缺乏诚意，即便在技术上做了处理，采取了相应的补偿措施，也不能赢得顾客的好感。
3、有则改之，无则加勉
处理顾客投诉时，要有心理准备，即使顾客怒气冲冲而来，或是使用过激的语言及行为，也一定要在冷静的状态下同顾客沟通。虽然顾客并不总是正确的，但把“正确”让给顾客往往是必要的，也是值得的。因为有的时候，对一个未有充分理由的投诉者给予适当的补偿，不仅可以挽留一个顾客，而且还可能赢得一个新的顾客群。我们必须清楚地认识到：顾客不是我们争论斗智的对象，我们永远不会赢得争辩，即使把“理”争回来了，可能就失去了这个顾客。同时，也不要试图说服顾客，因为任何解释都隐含着“顾客错了”的意思。态度鲜明地接受顾客的投诉，能
使顾客的心理得到满足、尽快地把情绪稳定下来，从而显示餐厅对顾客的尊重和对投诉的重视，这才真正有助于问题的解决。
二、如何预防和减少顾客抱怨的发生
餐厅服务的对象是人，由于人的生活背景、行为方式、性格特点的不同，表现出对服务的需求不同。同时，由于顾客对服务评价的主观性，导致不同的顾客对同样的服务的评价各不相同，甚至大相径庭。但不管投诉如何多样、复杂，其原因归纳起来主要集中在以下几个方面：设施、设备问题；服务质量问题；食品及饮料问题；安全状况问题；相应的规定及制度问题。针对这些问题，餐厅可采取以下措施加强服务的预见性、有效地预知顾客的需求，从而有效地预防或减少投诉的发生。
1、加强服务质量管理
服务质量涉及到整个餐厅系统的各个方面，加强服务质量管理，使员工了解服务质量管理的内容及标准，能更新员工的服务质量观念、增强服务技能、掌握质量管理的方法、提高执行服务质量标准的积极性和主动性、自觉地将“全面服务质量管理”和“零缺陷管理”应用于具体的服务运作当中。良好的服务质量管理，有助于管理者和员工正确、全面地理解餐厅服务质量的本质、内涵和内在联系，树立现代服务意识与质量观念、明确服务质量管理的目标。在工作中，员工就会通过顾客的言行举止、表情变化，敏锐地捕捉到顾客的需求信息，及时准确地做出判断，不断地发现问题、解决问题，真正起到防微杜渐的作用，使各种可能的投诉消除在萌芽状态。
2、提高员工的素质
投诉处理是餐厅一种特殊的对客服务项目，它经常处于矛盾的焦点。现在，餐厅的顾客大多层次高、法律维权意识强，如果餐厅员工不能与之匹配，不仅会增加顾客投诉，更难以使投诉得到满意的处理，甚至会陷入难堪的境地。因此，要求餐厅员工，特别是经常受理顾客投诉的员工，除了要有良好的思想品质、熟练的业务知识、微笑的服务态度外，更需要有良好的心理承受力、较强的社交能力、与相关部门的协调能力、运用法律知识分析和解决问题的能力，及前瞻性的洞察力。另外，高素质的员工所具有的积极主动为顾客服务的责任心和执着的敬业精神，可以使他们对餐厅赖以生存的顾客和自己赖以谋生和发展的企业始终抱以恭敬之心、感恩之情，并把这种感恩之情融入到对客服务中，主动地将为顾客提供优质服务变为自觉行动。通过他们细心地观察，了解并掌握顾客的物质和心理需求，及时察觉顾客的不满并采取相应的措施，不断地改善对客服务，用符合顾客需要的服务来提高其满意程度，可以有效地减少顾客投诉的发生。
3、加强店客沟通，创建良好的客户关系
沟通对餐厅的运作至关重要。良好的店客沟通，能传递餐厅专业化及积极主动的形象。保持
餐厅与顾客的良好关系，将直接影响到顾客对餐厅服务质量的肯定与评价。经常性地沟通还能了解顾客的看法和建议、从顾客细微的情绪与行为变化中揣摸顾客的感受、化解顾客的误解、降低因服务不到位而引起的顾客不满、避免因顾客不满得不到及时处理所造成的负面影响扩散。
4、建立客史档案
建立客史档案有助于餐厅掌握顾客的需求特点，了解顾客的偏好，是餐厅提供个性化服务、改进服务质量不可缺少的依据。建立客史档案能预知顾客的需求，有助于餐厅做好有针对性的促销和服务工作，有利于与顾客建立良好、稳定的关系，便于餐厅把服务做在“顾客开口之前”，能最大限度地培养忠诚顾客、减少顾客的不满。
5、迅速做好投诉补救
迅速做好投诉补救不仅可以表达餐厅对顾客的重视，同时可以减少顾客在等待中支出的时间成本和因等待产生的不满。投诉实际是一次使不满意的顾客重新评价餐厅服务质量的有效机会。若投诉处理得恰当、及时，不仅能重新建立顾客因对服务质量不满意而导致受损的店客关系，还能使顾客更加体验到餐厅对顾客的一份诚意，增加其对餐厅的满意度和忠诚度。研究表明：如果能当场为顾客解决问题，95%的顾客以后还会再来购买；如果拖到事后再解决，处理好则会有70%的顾客再次光顾；若企业对顾客投诉反应时间超过四周或更长，顾客的满意程度会降低一半以上。因此，迅速、及时地处理顾客投诉，做好投诉补救是消除顾客不满、赢得顾客的重要保证。
第二篇：怎样管理顾客抱怨
主页 / 管理沙龙 管理沙龙
管理沙龙：怎样管理顾客抱怨（现场纪录版）
时间：2003年10月31日
主持人：Stephen Chen 《世界经理人》高级专题编辑 讨论嘉宾：
道格拉斯·加斯（林可咨询（中国）公司高级顾问）孙万营（美特科技有限公司总经理）
聂勇（联想集团有限公司深圳分部客户服务总监）熊俊（深圳市点石软件有限公司运营总监）
黄志标（润迅通信集团有限公司客户及业务管理部高级经理）朱旭斌（深圳市奇顿电子有限公司市场总监）黄阳子（永诚眼镜配件材料行经理）
孔飙（中欧国际工商学院深圳联络处华南区经理）张晓鹏（重庆远望科技信息有限公司办事处主任）廖远东（国茂电子有限公司项目工程师）冯玉敏（环球资源中国区客户服务经理）
主持人：今天和大家一起参加这次管理论坛的活动。上半场大家一起讨论这次论坛的主题：怎样管理顾客抱怨。请大家各抒己见。中间有15分钟休息，下半场的一开始，请来自林可顾问公司的专家为大家做一个演讲，然后再进入讨论。
现在请大家先自我介绍一下，包括所在的公司及公司的顾客，各自的工作。也为下一步的讨论奠定基础。
聂勇：我是来自联想华南区的聂勇，我们公司主要是做信息产品。我们的用户包括三部分：个人用户，商用客户，还有一个是大客户。我是负责华南区服务体系的建立和管理工作，很高兴和大家一起交流。
熊俊：我叫熊俊，来自深圳市点石软件有限公司。我们向企业提供软件服务，向行业提供解决方案，同时向网民提供娱乐资讯的服务。我负责运营方面的工作，目前工作的重点是建立完善的客服体系。
廖远东：我来自东莞国茂电子有限公司，我们主要做OEM加工。我主要负责新产品的导入、生产和售后服务。
孔飙：我叫孔飙，来自中欧国际工商学院，负责中欧在华南的联络和对客户的服务。我们把自己看作是中欧在华南地区的使者，我们最核心的任务就是提升中欧在华南的知名度。
黄志标：我叫黄志标，来自润迅集团，负责移动客户的服务工作。跟大家一样，是抱着学习的态度来的。
道格拉斯：我来自林可咨询，我在中国已经工作18个月，负责一些咨询项目，主要领域是在营销策划和品牌定位，主要客户有LG、中石化等。
冯玉敏：我叫冯玉敏，环球资源中国地区客户服务经理。我们的客户包括杂志用户、网站用户。
朱旭斌：我叫朱旭斌，来自温州民企。以前公司客户群主要是企业，我们在深圳注册的公司从今年9月起代理一些数码产品，把客户群转向个人消费者。
孙万营：大家好，通讯录上我们登记的是深圳这边的一个子公司，叫深圳博美特电子有限公司。实际上我们的业务有几块，横跨软硬件，国内和国外市场。在深圳有个公司主要是做海外营销通路的，在上海的公司是做高端的防欺诈系统的开发。今天想和大家一起探讨一下不同行业中的客户服务问题。其实就客户服务来说，不管什么行业，共通性是特别多。黄阳子：我叫黄阳子，来自标诚公司，我们公司是做眼镜的。很高兴今天有超过一半的人是戴眼镜的。公司以前主要是做零配件，做眼镜成品，我们面对的是客户是眼镜工厂，眼镜贸易商，今年开始做眼镜零售，我们希望从单纯的加工厂变成产销一条龙。
主持人：不管企业是什么背景，客户服务变成越来越核心的工作，而且挑战也很大。我们把大家在报名表上提出的问题做了分类，第一个问题是怎么样保证客户抱怨能畅通无阻的传递到企业内部，甚至传递到决策层？第二个问题是怎么样分析顾客抱怨？第三个是怎么管理好顾客抱怨，把抱怨化为机遇，让抱怨绝迹？
现在我们先讨论第一个问题。孙先生说他横跨几个领域，这方面应该比较有经验，请他先发言好不好。
孙万营：这样一个问题实际上是公司内任何一个关于客户服务方面的负责人都蛮头疼的问题，因为顾客投诉带有某种指向性，比如说某个业务员没做好我的事情，或者某某怎么样对待我，我很不满意。客户抱怨有些是弄清楚问题才抱怨的，有些是根本没弄清楚，有时就会投诉错了地方。这种情况一定要让客户清楚，接受客诉的部门与相关给他提供服务的人员一定是分离开来的，并且公司规模达到一定程度时，成立专门的客户服务部门非常必要。
怎么样把客户好的投诉也好，不好的投诉也好，转变成一个有利的东西，跟企业大的文化有关系。我们企业曾经经历过这样的事情，大家刚得到客户投诉的时候，第一个想到的是把这个问题掩盖下来。
怎么样保证客诉在公司内顺畅的传递，有时候这样的问题在操作人员那里已经解决了，公司上层根本不知道曾经发生了什么样的客诉，客诉的倾向性是什么，主要隐含了什么问题。
从文化上讲，公司应该有明确的态度。在很多企业里，很多基础人员遇到客诉，第一反应就是我惹麻烦了。我在某银行曾经遇到这样一个问题，我问小姐投讨电话是多少，因为她是我的直接的服务提供人，她就告诉了我一个电话。我打电话过去，那边说我们记下来。回到家里我仔细一看服务手册，她给我的投诉电话与真正的投诉电话是不一样的。为什么会出现这样的问题呢，很多企业中投诉会影响到你的业绩，影响到你的收入，甚至影响到去留的问题，这样导致了很多人员将客诉拒之门外。
在我们公司，对这样的问题不会采取直接的处罚措施，而是先解决问题。人力资源会做关键事件记录，就所有当事人把问题弄清楚，有人在季度考评和年终考评中会受到影响，但是不会当时就有处罚，这样他会很恐慌。客户服务部的负责人在其中起到很重要作用，他怎么对待这种事情，对于客诉能不能很顺畅的提供上来，很关键。如果处理得好，信息就可以很快传递到公司层面上，如果处理不好，信息就会局限到一个部门里。
还有一点，公司里有没有定期检查客户反馈。比如说抽查客户，可能客户并没有投诉，但如果公司里客户服务部门这样一个机制，对客户进行定期调查，如果他当时有投诉，没有好好解决，通过这样一个方法也可以做一个弥补。这样的情况对当事人也要因事而宜。
上层要想信息顺畅的到这样，首先要把机制做好，把路子铺好。往往信息的闭塞是他自己造成的，他让大家不敢把信息反馈给他。他处理信息的导向（追究责任）给了大家误导，所以信息的及时传递跟公司的机制、公司的文化跟基层的管理人员、高层的管理人员都有关。我们除了客户服务部门外，marketing的部门还要做客户满意度的调查，这些我们都期间性的拿出来讨论。最大限度减少人为的阻碍。
主持人：我们先集中的第一个问题上。孙先生说的非常精彩，已经搭建起一个框架，很多企业问题都可以从文化和机制和人力上，然后是领导上，这几个层面来解决。下面请聂先生讲一下。
聂勇：我们有个专门的电话中心，隶属于整个集团的客户服务部门。用户的咨询、报修都打到这个电话中心。其中有一个专门的队列是处理客户抱怨的。相关信息在我们的印刷品、保修证书，包括我们的店面到服务端都会给用户介绍，用户打8008108888，他们的抱怨就非常畅通。无论在全国哪个地方，都可以。这样90%的投诉都会传递到客服部门处理。剩下10%有可能找经销商，有可能投诉到维修站。这些我们也有相关的途径，比如对维修站来说，我们有一个特殊情况的说明，希望他报到联想来。对经销商也有机制，客户投诉处理不了的话，报到联想来处理。
信息怎么从投诉端到达联想这是一个方面，另一方面怎么从投诉中发掘有效信息，传递到公司高层，作为决策依据，或作为产品和服务改进的基础，主要职责放在800这个部门。还有一个专门的质量监控的部门，将客户抱怨的80%进行分类，是对产品不满意，还是对服务不满意，是经销商的问题，还是政策没达到用户潜在希望的要求，我们在总裁室这个级别上有个客户之声，800这个部门把一些投诉和建议意见反映到总裁室，包括CEO元庆都要出席这个会议，给予及时反馈。
比如说我们听到过这样一个抱怨，一个左撇子的用户，抱怨说我们的鼠标使用起来非常不方便，后来我们觉得应该满足这方面用户的需求，联想专门针对这部分用户生产了左撇子用的鼠标。基本上我觉得用户打800还是很方便，另外每个月我们把信息整理之后，传到公司最高层，再下来，这个路径也是很方便。
主持人：聂先生提到一个重要的信息，并不是所有的抱怨都到达高层，而是经过专门的部门分析之后，才有选择的将信息传递到高层。毕竟老总时间很紧，不可能看所有的抱怨。
孔飙：关于抱怨是否能够顺畅传递的问题，实际上是说它能传递到哪一层？最主要的还在于企业高层怎么看待这个问题，很多问题往上输入都跟组织的能力相关。关键看企业高层想不想面对抱怨。我对这个非常有体会，我们中欧有门课叫服务营销，从企业对这个课程的反映来看，在中国大陆，企业高层并不认为客户抱怨是客户服务的一个子问题。
我印象很深的是Home Deco的两个创始人，有个电话，任何一个顾客都可以打这个电话，遍布全美的2000多家分店也有电话，可以打到这里来。顾客通常不会直接打这个电话，但是顾客知道，如果他的问题在店里得不到解决，最终有个解决的渠道。因为有个这文化，最高层愿意亲自接听顾客的电话，这是企业文化非常重要的一个标志。
现在中国企业最大的一个问题是贴在墙上的标语和最高层心里真正想的是脱节的，都会说顾客是上帝，但最高层并不这么想。问一个企业是做什么的，高层会说我是做这个产品那个产品的，实际上来讲产品只是服务的载体，现在大趋势是从产品导向转向服务导向。IBM卖产品卖到死胡同里去了，转而卖服务，才是一个新的局面。
最关键还是在最高层。
主持人：哪位朋友还愿意分享一下？
黄志标：我们是服务类的，以个体客户为主的。在目前的竞争社会，我们的客户都给培养起来了。很早以前客户抱怨没这么尖锐，现在很尖锐。
怎么保证客户抱怨反馈到总裁或者决策层，就我们公司来讲，有个电话中心，首先保证客户反馈的渠道要畅通，而且要保证接通率，很多服务电话都等待很长时间的，接通率很关键。其次要有规范的处理流程，客户抱怨到电话中心，客户管理部门把他们分类，总结出每个月的分析到决策层，再反馈到相应的部门进行改善。这其中热线员工要真实完整的记录沟通内容，做分析的员要把重要的指标反映出来。问题都是有针对性的，要做到对事不对人。如果做不好，内部抱怨会很大。平常也会安排高级员工或者抱怨比较多的部门负责人到客户服务部门去监听，或者直接回答问题。
冯玉敏：如果信息一定要畅通，上中下三个层次都要畅通。公司上层要创造一个机制时，是否客观，能够指导底下的人去做，很重要。我自己感觉，如果公司配备的资源、给的支持不足，那么中下层去做客户服务那是苦不堪言，这种感觉其实很难受。而在我的角度要向上传递的时候，我相信很多人在写一些自己想表达的东西的时候，倾向性会很强，比如说我觉得这个问题是很大的，我会把它扩大化，这种报告会去误导做决策的人。前线收到的信息是最原始最真实的，要保障它们传递到中间再向上，其实这个渠道是相当的不容易。那个渠道即使在那里，人为都有可能把它阻塞。很多问题就是在当初很细小的时候没重视，以后有很大的错。要使这个流程畅通的话，实行的时候就是要持之以恒，这个其实很难的。
我觉得上中下都应该有这样的想法，你想去做但是你做不到的，把它分成一类，在能力和态度上，对于上中下三层，严格要求都是一致的。我觉得执行很重要，往往在执行上，中途没有办法坚持下来。要保证畅通，除了有渠道，还要有监控机制。
主持人：我突然想起一句话，叫软硬兼施。企业当中，软硬兼施很重要。不管什么管理问题，来硬的，同时来软的，可能达到治本的目的。硬梆梆的渠道放在那里，能不能保证人持续按照这个渠道去走，可能需要软的东西比如文化、政策等去推动。
朱旭斌：我想在这个问题上加一个词，怎样保证客户抱怨畅通无阻地真实的反馈到领导层？加一个“真实”。
客户抱怨到达高层之前都经过电话服务中心的处理，后期服务人员的沟通，我们的老总曾经做过试验，就是排队排成10个人，在第一个人耳边说一句话，第一个人传达给第二个人，第二个传达给第三个，到最后一个人的时候，这句话跟第一个人讲的已经完全不一样了。
如何真实对待客户抱怨，去重视它，很重要，因为经过处理后，可能会存在误导性。
我们公司刚转型，以前关注的更多的是质量问题、交货期问题，现在面对个人消费者，客户服务也越来越重要。我们的方法一是有800电话，另一个是在推销卡片上、海报上留下老总的email。因为电话会浪费很大的时间，email比较方便。
我们是小公司，私营企业，老总的态度非常关键。很多温州的民企老总对客户抱怨不当回事，做几年就做几年。现在我们公司转型后，我们总经理的心态已经有了很大变化。
孔飙：我想起一个例子，大概98年，当时办事处买了一台TCL电脑，后来显示器有点问题，找经销商，经销商很推诿，后来直接打投诉电话给杨伟强，很快就解决了。这件事我印象很深。其实不是老总的时间不够，要看你用在哪里。
再举个例子，8月份时李东升要上我们一个课程，每个月都要上，我问他时间能不能保证，他马上跟秘书说上课时间全部标好，这个时间什么活动都不安排，并说重要的事情肯定有时间。
主持人：刚才大家都提到高层的态度很重要，我们这里就有几个高层。先请熊俊说一下。
熊俊：作为企业高层，应该在战略层面上将客户服务作为一个很重要的事情来做。但是从体系的角度来讲，如果客户的抱怨传到了高层，那从我们公司来讲，我肯定要扣这个客户经理一个月的奖金或半年的奖金。就是说在体系这块，我是不希望客户抱怨传到公司最高层的，因为体系必须保证在客户经理或客户总监那里把客户抱怨解决掉。我这是为了强调体制的科学性的重要性。
客户到底是什么概念？3年前看过一本书，讲了个理念很好，就是说员工也是你的客户，当我把员工当作客户的时候，他们有很多抱怨传递到我这边，我也能够很好的管理他们的抱怨。但我也同时把一个理念传达给他们，就是一定要处理好自己的客户的抱怨。通过这种模式来做。另外一点就是老总直接处理客户抱怨，只是建立公司文化的一种手段而已，而不应该说是一种必须要做的事情。
我的意思就是说企业高层必须在战略层面上重视客户服务，另外必须有一套自己的方法来建立客户服务文化。一个科学的客户服务体系是不应该把客户抱怨传递到企业最高层的。
主持人：刚才你提到不希望传到高层。企业里会存在这种情况，就是会一层层存在压力传递机制，能够让员工有动力去工作。有时候会用顾客抱怨来传递压力。另一方面顾客抱怨蕴含着一些改进产品和服务的机遇，不希望传到你那里的话，这两个方面作用可能就达不到了。
熊俊：其实老总处理客户抱怨也是一种渠道，并不是只是为了解决某一个问题，而是说我总经理在处理了，你为什么没处理好？这其实就是一个传递压力的过程。可以这么理解。
孙万营：刚才熊先生所说的，就是说有一套系统，不要使充满怨气的顾客不屈不挠、誓不罢休非找到总经理，这就出现问题了。但是最高层出于对这个问题关心的一种姿态，或者与市场保持接触了一种手段，主动去介入这些问题，这是不同的。
熊先生的话，我的理解是，我们的团队有足够的能力，不需要太多时间，已经给了客户满意的回复。怎么让机制做到这一点，我们过会儿再讨论。作为老总来讲，俗一点说，要做个样子给员工看。设一个老总投诉电话，多数客户不会打。但是可以给大家一个强烈的信号：我是在乎这件事情的，我是很重视这个事情的。那下面每个人自然会重视它。
还有一个问题是标语要不要写，这个要明确地写出来，比如学雷锋，什么叫学雷锋。我们就明确告诉员工，我们提供的就是服务，服务满意与否，答分就在客户，客户抱怨就是不满意。
聂勇：在我们集团内部，大家最近在看《基业长青》这本书，里面谈到一个很重要的概念就是企业领导人是造钟还是报时，假如企业领导人天天处理投诉，肯定不是造钟，要有机制去保障。另外就是企业文化，文化通过机制来保证。联想的新员工都要参加一两个星期的“入模”培训。
主持人：两位女士还没发言过。
张晓鹏：我们经常提客户是上帝，其实我觉得要把客户与我们的关系重新定位。客户的需求有的合理，有的不合理。合理的需求可以解决，不合理的需求是满足不了的。通常是这样的抱怨不停的向上传递，而且将矛盾激化。
应该把客户当作一种合作伙伴。当客户产生抱怨的时候，先要探讨客户到底抱怨的是什么东西，如何去满足他。最后要得到客户自身的支持，通过客户双方的努力一起去解决。这才是正常的一种关系。
孔飙：服务是有成本的，提供什么样的服务与顾客贡献了什么样的利润是有关系的。有些客户你不想花太多成本，要明确告知他。
张晓鹏：一方面明确告诉客户你能提供什么服务，还要让客户知道他应该得到什么服务。
黄阳子：顾客抱怨的渠道要畅通，监控是很重要的。怎么监控呢？可以让自己的员工不定期的以顾客的身份去投诉，就可以知道我投诉的这一些问题有没有真实的反映上去。
黄志标：这种情况的确有，但是也跟企业的经营模式有关。
主持人：下半场道格拉斯先生会做一个简单的演讲。我这里再做一些补充介绍，他现在是林可咨询公司的首席顾问，有丰富的客户服务和市场营销方面的经验。最早在麦当劳做培训总监，培训客户服务人员。后来在澳大利亚的一个乳品公司做海外市场的扩展，本来都快破产的公司被他带到了澳大利亚的第三大。下半场我们就听听他的一些经验。下面休息一下。
下半场：
道格拉斯：内容见pdf文件（From Customer Conflict to Customer Value）。
（以下为演讲的翻译内容：）
今天的题目是怎样从客户抱怨转为实现客户的贡献，从刚才大家的讨论里面，大家其实并没有讨论为什么顾客会抱怨，为什么我们要去应对他们的抱怨。
很多制造业的CEO说过，现在很多经理人面对自己的老板，背对自己的客户。那么当他们面对自己的客户的时候，常常会体会到深切的挫败感。
绝大数公司对外部需求有强烈的认识之后，只有少数能够付诸实践。虽然大家都知道客户的忠诚度都非常重要，有个研究表明，每提高5%的忠诚客户的数量，就能给每个企业的盈利带来25%，最高达85%的增长。
我在日本曾买三菱四驱车，当时获得承诺只要有问题，48个小时内一定拖走检查。可是，7天后，他们还没来拉走我的车。
调查显示，实际上只有4%的客户会跟你抱怨。那么96%的客户他们在做些什么？实际上他们可能已经走向你的竞争对手。一个满意的顾客可能会告诉4个人他的经历，而不开心的客户却可能告诉10个人他的不愉快购物经历。所以很可能96%的客户如果不开心的话，他们虽然没有告诉你们公司，但是他们可能已经告诉了他们的10个朋友。
这就是我们今天所要讲的，怎么样管理客户，用更少的精力，更少的成本，获得更大的收益。现在很多著名的外国公司都在努力实现良性循环，这个循环里有三大黄金法则，一是盈利能力，二是客户忠诚度，三是内部员工效率。
在客户管理系统里，我们一般是比较关注五个层次，一是以高价值客户为目标，二是创建能够带来客户忠诚度的战略，三是增加与客户的互动，四是支持一线工作人员，五是持续学习。下面谈的主要在于第三点，怎么增加与客户的互动。
这里是最近的一个有关分析客户抱怨的一个模型，最开始是客户抱怨的消极感受，然后分析他们的人群特征、文化背景、环境、消费传统、特殊情形等。（具体模型见PDF文件）。实际上刚才这个模型可以简化为如下内容：引发抱怨的原因--分析是理性的还是非理性的--互动过程--未来的行为。
讲到中间的处理过程并不是很难。现在很多公司都将这部分外包，林可咨询在美国有个专门的电话中心帮助很多公司处理投诉。真正重要的部分是在前面，触发客户抱怨的原因才是我们管理的重点。我们应该问自己的客户，他们是不是开心，为什么不开心，怎么样让他们开心。图表中绿色的东西（见PDF文件）表示客户对你不同指标的满意度的程度，上面的黑点表示这个指标在顾客心中的重要程度。有些指标顾客觉得很满意，但是他可能觉得这并不重要。对一些重要的指标而言，有时候客户说满意，也许只有85%的满意，而这并不是你要达到的标准，这个差额就是需要你提高的。
总而言之，不要等到客户产生抱怨，而要在这前就要分析客户为什么可能会不满意，找到引发的原因，并且改进。
主持人：道格拉斯讲的模型对我们将要讨论的问题会有所启发。过会儿哪位嘉宾有问题，也可以提出来，让道格拉斯分析一下，演示一下他这个模型是怎么用的。我们先讨论怎么分析客户抱怨。
有位嘉宾提出要分析顾客抱怨的相关性，顾客抱怨很多，其中有什么相关性也许是分析的重点之一。这个问题是聂先生提出来的。
聂勇：我刚才听道格拉斯的话，感觉很有启发性。不光要分析用户抱怨，还要分析抱怨产生之前的用户关心的因素，比如产品、服务、经销商等，哪些是用户最关注的，哪些是不太关注的。如果用户关注，我们又有差距，那就是以后改进的方向。
主持人：现在假定抱怨已经产生了，那么怎么去分析？
冯玉敏：我觉得简单一点，如果已经产生了抱怨，可以分析抱怨是针对人、产品还是服务。我们通常比较关注的产品和服务。是顾客被告知的信息不充分引起的呢，还是我们没有做好售后的一些补充。产品和服务需要有个界限，服务也许比较容易调控，但是产品的改进是需要时间的。还有一个原因是针对人，有人只是想发泄一下不满的情绪。
在分析的时候，先收集客服中心的数据并进行分类，比如我们有付费的读者，有免费的读者，如果在数据上先区别出来，那么针对性就是显示出来，从表面数据可以做一些分流。其次这些数据看起来有些死，所以要跟前线人员做一些面对面的沟通，才可能对问题有个整体的把握，才会明白究竟这个问题有多大多小。
黄志标：我是具体做客户管理工作。对客户抱怨及其他指标，我们共有50-70项，非常详细，因为我们的服务有很多环节，各个环节都可能出现问题。指标里包括抱怨的可能性，和营销推广中的问题，交费问题，账单投递问题等等。
电话中心收集到意见后，再对照分析。虽然所有指标都应该改善，但是力量是有限的，每个月中，哪个问题是客户最关心的，来具体做出改善，一般一个月重点研讨一两个问题。我看到道格拉斯预防性的分析模型与满意度调查是相对应的，我们在调查时会问客户对指标的关注，找出我们目前的差距。
主持人：能不能举个分析客户抱怨的例子？
黄志标：我们跟很多系统进行连接，我们发现一直以来，传输中存在一点数据延缓的问题，一直存在，但是没找出根本的原因何在，我们某个月对这个问题进行了深入的研究，跟技术部门和相关供应商，把整个技术流逐个测试。
主持人：客户抱怨的分析可能有共同的分析方法，遇到具体问题的时候也会有所不同。哪位朋友可以分享一下这个方法？
聂勇：刚才黄先生说的指标很有帮助。我们现在的指标分四个大类，他们是对产品质量不满，还是对服务政策不满，还是对工作质量（比如服务态度）不满，无法归到这三类的我们归到其他类。这是一个维度的。另外还有产品线的，有另外一个维度，比如是大客户的，还是一般消费者的。还有按机型分的。这样就像网格一样，客户的投诉总能放到一个格里去。
因为销量的基数非常大，每个投诉来的话，都有一个控制线，与它的销量进行匹配，在正常的范围内波动，就是正常的。如果超出了控制线，就是异常的。曾经有款机型，鼠标移动的时候音箱沙沙响，第一个用户抱怨，没有判异的条件，后来陆续有客户抱怨，跳出控制线了，就开始分析是什么原因，然后把这问题反映到事业部，事业部在研发基础上进行分析，后来在生产线上对音箱进行改进，这个问题就解决了。
冯玉敏：我很赞同聂先生的说法，其实在分析顾客的时候，我们得结合公司里是什么样的状况，最后报表出来，你可能觉得每个月都是一样的，你可能根本看不出问题在哪里。比如说市场部没有告诉你他出具的这个项目有特殊的特性，会导致这个时段有什么样的投诉进来，我觉得这两个应该结合起来，如果单独看顾客那块，我们就很容易被经验带着，不容易看到相关问题。
孙万营：刚才各位都是从专业从客户服务的角度来谈。我觉得首先要搞清楚，做好一切的目的是实现企业利润的最大化和持续性，从这个目标来讲，客户抱怨有很多种。
我们要分析，首先，哪些人在抱怨，如果只能够给你利润提供20%的客户在抱怨，处理方法是不一样的。第二，抱怨可能有10项内容，这些内容之间可能有必然的联系，如果以最小的成本来最大程度的提高满意度，就要抓关键问题。比如有对质量不满，有对服务不满，这里面你投入的成本可能是一样的，或者说在质量方面稍微加以改善，找你投诉服务的人就会减少。这里面，就要分析哪些是起到决定性作用的指标，从这些指标入手见效会比较快一些。
冯玉敏：如果人人都这么想，那么做客服的人真是很幸福。比如说你刚才说的，要把客人分类。可是在我们这里，我们有个标准在这里。
熊俊：客户抱怨的分析工具与手段，我个人观点与道格拉斯先生有些区别。我们在分析客户抱怨的时候，着重在于产品或者服务存在哪些问题。就是对投诉的点特别关注。而在道格拉斯先生提到在关注这些点的同时，要对客户本身的情况给予关注。这的确也是挺困惑我们的，客户投诉的问题与客户本身的描述，要不要做在一张表格里。一般来讲，我们一般会有客户满意度的调查，在调查中会有客户的描述，但是在平时的客户服务中，做到这一点，难度很大。在公司比较大、职能划分清晰的情况下，我认为客户服务部门的工作越单一越好。
主持人：我想换一个问法，客户抱怨分析的一般原则要注意几个问题，刚才孙总也提出来了，首先明确目的是什么，然后要分类，所谓二八原则。
孔飙：现在有种说法是客户服务是对客户体验的管理。那我们是不是从体验的角度来谈。体验一个是对产品的使用体验，还有购买时的体验，还有一种体验是自己用得不错，但是朋友觉得应该更好。
道格拉斯：刚才谈到二八原则，1%的客户可能带来80%的收入。有可能的一种情况是带来1%收入的客户有可能是大客户，他们99%的生意跟别的人做了。所以直接根据二八原则来对待客户抱怨可能是不理智的。所以应该去分析客户的潜在价值，给予有潜在价值的客户更大关注。如果在分析时就关注引起不满的原因，那么在客户服务上的提升会更大。
主持人：我再小结一下。道格拉斯讲的两点很有用，一是二八原则要灵活运用，要结合客户将来的价值做分析，如果将来价值很大的话，也要重点关注。二是他很关注不满意的根本原因在哪里，强调要重点分析。
孙万营：道格拉斯引出一个重要的话题，作为客服部门，很多公司是把它放到marketing里去的，为什么？肯定是有个目标导向。如果你想把联想作为目标客户，那么服务肯定就会加强，一定要把营销策略贯彻在客户服务部门里。比如现在要打小客户市场，就不可能不去重视那20%的现在的小客户。客服不能作为一个孤立的话题，与公司策略与市场策略要搭配着来。
主持人：哪位朋友谈一下客户分析需要注意的问题？
朱旭斌：我举个例子，我们上次卖了一台数码相机，客户后来发现里面没有时间显示。要求退还。就这样一个问题，怎么处理？
聂勇：我们在处理客户投诉的时候，要遵循法理情的原则，法就是参照国家法规、公司政策，占50%，剩下的50%要讲情理。公司可能没有相关政策，但是一线人员可以根据具体情况判断怎么处理。
朱旭斌：我们当时对销售人员也提出了看法，就是售前服务的问题，在销售之前要尽量了解客户需求是什么，我们能不能满足。
张晓鹏：这个客户买了东西，又退掉了，你觉得客户满意吗？
朱旭斌：我觉得他是满意的。
张晓鹏：我想不能这样讲，因为我本来是冲着产品来的，但是我后来退掉了。这样我并不满意。这并不是完美的解决方案，最完美的是你的销售人员能让顾客了解你的产品的独特之处，成功推销出他需要的东西。
冯玉敏：我刚刚好理解上有些相反。假如说他当初买这个的时候，他也许不知道每个公司的产品区别在哪里，但是应该知道自己的指标要求在哪里，比如要求有没有日期。如果他当初粗心或闪失，没有注意这一点。就这个个案来讲，最后他能够成功退货，对公司和客户来说都是圆满的解决方案。
孔飙：客服人员还要挖掘一下，顾客是不是真的对时间不满意。
道格拉斯：客户因为功能不全而退货了，那你们的产品改变了吗？后来加了日期显示了吗？
朱旭斌：没有。
道格拉斯：你退了钱，但是你没有改变产品。这只是一个简单的过程。如果你改变产品，会更成功。只是退货，你就没有实现你的价值，没有将顾客抱怨与公司价值结合在一起。
聂勇：这里有个投入产出的概念。我们现在销售的液晶显示器，偶尔会出现一两个坏点，但是目前的工艺保证不了百分之百没有坏点，按国家规定只要不超过三个就是合格的。但有的客户就说这样不行。有的厂家保证百分之百，要重新再挑选有亮点的没亮点的，这样成本就非常高。
刚才朱先生说的是一个非常好的案例。这样我们就要调查到底是99%的用户的需求没有满足，还是只有1%有这个需求，如果只是1%，退了就退了，这部分客户放弃也没关系。
冯玉敏：具体事情真是要具体分析。这个价值要考虑是长远的还是现在的，现在推广的是这种产品。有可能以后有下一款产品。
孙万营：客户抱怨一定要与市场部门互动起来。比如说他讲的情况，作为生产厂家是不是有足够的能力马上做出新产品，或者说很现实的情况，经销商已经进了500万只，最起码先要卖掉。
道格拉斯：举个例子，星巴克以前不卖混合性咖啡，当时很多客户问有没有这种咖啡卖，后来店员就反映给老板，开始卖这种咖啡。要从客户抱怨中发现价值机会，而不要说我们不做这个。
孙万营：一定要市场足够大才行。就像星巴克，一定要有足够客户有这种需求了，才能做这样的事情。
主持人：现在引到第三个问题，就是利用分析的结果，怎么预防抱怨或者从抱怨中发现机会？
冯玉敏：我的每个月的移动电话的账单，每个月多出来30块钱。我打电话到1860，服务人员就给我假设各种理由，你们公司是不是买了什么集群啊，是不是这样，是不是那样。我说你能不能告诉我一个准确的理由。最后我就说，如果没有，就给我退钱。她不愿意，我就说你电话有录音吗？她说有。她们主管就马上过来了。第二天主管就给我发消息，说是误收了，下个月退给你。
我觉得不一定非得从自己这里吸取经验，别人的经验也可以借鉴。
张晓鹏：我是非常不愿意打投诉电话的，非常累，我投诉的问题总是得不到圆满解决。
孔飙：面对抱怨，一站式服务最好，顾客最害怕被推来推去，你接电话的人要负责给我解决所有问题。
孙万营：每个公司的情况不一样。面对很多个体用户时，处理起来就比较难。我们的客户key account比较多，遇到这样的事情，首先告诉客户我们正在解决，一般不会马上给客户有回复，一般都会有个专案小组来处理这个事情，客户的投诉量不是很多，但是每个投诉都是大问题。有时候我们会把客户叫到现场，详细了解。
其实客户在投诉过程中，感受很重要，他会感觉你重不重视这件事，如果他认为你不重视，他情绪就会提升到一个很高的状态。所以引导客户是很重要的，一线面对客户投诉的人员的培训非常重要，他们一定要见人说人话，见鬼说鬼话。不同客户要有不同的态度。
关键要让客户感受到，在这里得到被照顾的感觉。到餐厅去吃饭，经常有抱怨这个菜怎么还没上，最怕的就是听到小姐说不知道。如果她说今天客人稍微多一点，稍微等一下，可能情况就不同了。所以说对服务人员的培训很重要。
孔飙：对，很多客服人员受到的培训是，不要在客户那里让客户占了上风，在问题搞清楚之前，不要先承认是我们的问题，但至少可让客户不要感觉不开心。
孙万营：我们公司曾经进行了一次培训，当时提了一个案例，不管是什么样的客户，投诉的时候，先把他带到VIP的房间里，经理过来让他骂个够后再处理问题。一线的人员要具备这种心理素质需要很好的技巧。首先要先弄清楚客户的问题在哪里。
聂勇：我们这边不是一站式的。800这边只负责受理，不负责处理。处理就通过系统转出，转出后系统就自动计时，比如深圳的投诉处理专员接到单子，就马上处理，比如一个星期必须结案，这个时效性是有考核的。另外还有一点非常重要，我们对客户投诉的满意度是有抽查的。这会纳入各大区的考核当中。我们通过系统来保证。因我们经过调查，投诉快速处理了，与你也处理了但是时间很长相比，客户再次选择你的产品的机率高30个百分点。
孔飙：其实说一站式不是说一个人担当，是你公司要担当，我可以接受你第一天没处理好，但是第二你要通知我说孔先生，你的事情我们正在处理，你要保证我得到通知我就很开心了，不一定是同一个人。
主持人：谁能举个抱怨的例子，让道格拉斯解剖一下。
朱旭斌：我举个例子。有一次公司举行抽奖活动。广东发展银行的一个职员抽了一等奖，数码相机，我们送过去给他，但是他不会装一些软件什么的，就请我们的技术人员示范，我们的技术人员不熟悉，搞了两个多小时，他坐在旁边等。后来只能告诉今天解决不了了，明天再办。因为我们也刚刚被培训了一天时间。第二天我们把这个做好，又补送给他一个移动MP3。两个奖品拿过去时，那边的人大叫，说这么多奖品。我们觉得我们的效果已经达到了，尽管客户心里不开心，但是后来还是满意了。
道格拉斯：当时那个人并没有抱怨，只是你觉得有负罪感，你觉得自己应该做得更好。这样做当然很好，但是也有缺陷，你给予了你不应该给的东西。比如说麦当劳，它有很多服务的标准，比如有些小孩子吃一半薯条，然后说东西凉了，要求换。这样公司就可能形成这样一种文化，你给的可能比你应该给的要多。
聂勇：刚才这个案例非常好，就说麦当劳这个例子，小孩子吃了一半，要求换，麦当劳会怎么处理这样的事情？或者说我们在处理用户抱怨的时候，在说“不”的时候有什么原则？
道格拉斯：在麦当劳，薯条的数量之前就计算得非常好了，中薯和大薯的数量实际上是差不多的，也就是差几根。只是大薯条摇得比较松一点而已。所以在这种情况下，其实他们是希望有人过来换，因为他们追求100%的客户满意，而且可以通过这个宣传他们。
不管怎么说，麦当劳不会退钱给你。其实客户管理很重要的一点就是在谈判的那一刻。你能给他多少，让他的感觉比刚好满意多一点点。
当客户要求不合理的时候，就要说不。比如说薯条凉了，但是客户还不仅想要换薯条，还要可乐、苹果派，还要退50%的钱。那你就要说“不，但是……”。我会说多给你一些薯条和一点别的什么，让你满意，他也会很愉快地离开。即使他变得很没有理由，也要让他达到一定的满意。实际上他也会满意。
孙万营：这实际上还是羊毛出在羊身上，只要是赚钱的就可以，赔钱就不行。另外还要考虑长期与短期目标，如果这次不赚，下面再来一次可以把钱赚回来的话，也是可行的，毕竟拥有了这个客户。
主持人：道格拉斯怎么判断理性和不理性的客户抱怨？
道格拉斯：非常简单。大部分顾客抱怨是非常感性化的。理性的客户会说现在遇到的什么样的问题，我想要得到什么样的解决结果。大多数客户抱怨，只会说我遇到什么问题。
主持人：从现象上看，理性的人，解决了问题马上走，很高兴。情绪化的人你解决了问题他还不走。时间关系，非常感谢大家参加这次的讨论。今天的内容就到这里结束，谢谢大家！
第三篇：顾客抱怨管理研究综述
顾客抱怨管理研究综述
摘 要：顾客关系管理是目前学术界的重要研究方向之一。顾客抱怨管理作为顾客关系管理的重要组成部分，能否很好的处理顾客抱怨，对于消费者的满意度和忠诚度有很大的影响。本文对顾客抱怨的内涵、顾客抱怨的行为和顾客抱怨的补救三个方面进行文献综述，介绍顾客抱怨管理的相关发展情况。
关键词：顾客抱怨 市场营销 文献综述
顾客抱怨是一系列的多重反应，其全部或者部分由某次购买中感知的不满意引发。一直以来，顾客抱怨行为都是市场营销以及消费者行为学领域的重要研究方面。在1995年美国出版的《Consumers Eager to Know》中，商家和消费者分别列出影响顾客购买的重要因素，对于抱怨的处理都排在了前五位。在关于顾客抱怨的四十年左右的研究，无论国外还是国内的学者都取得了不错的成果，许多成果在提高顾客满意度和忠诚度方面具有重要的实践意义。
一、顾客抱怨的内涵
理论界普遍认可的顾客抱怨行为概念是由Singh 给出的，他认为顾客抱怨是一系列的多重反应，其全部或者部分由某次购买中感知的不满意引发。另外，Jacoby and Jaccard认为，顾客抱怨是个人为了传达产品或服务的负面信息而向企业或第三方采取的行动。而Fornell 和 Wernerfelt认为，顾客抱怨是顾客为了改变购买或消费不满意状况而做出的努力。
Day（1999）和Singh（1988）认为引起顾客抱怨的主要原因是顾客不满意。国内学者尤建新和王艳（2001）也认为顾客抱怨是顾客在购买和使用企业的产品与服务过程中所产生的不满。然而，Diane Halstead、Edward A.Morash 和John Ozmeng（1996）等学者认为顾客不满意不是引起顾客抱怨的主要或根本原因，企业的客观失误，如产品质量、员工服务态度和质量问题，才是引起顾客抱怨的主要动因。中国学者陈雪阳和刘建新（2008）认为企业的主观或客观失误是造成顾客不满意的“罪魁祸首”，而顾客抱怨是顾客表达不满意的信号，因此二者完全可以统一起来，于是将顾客抱怨界定为顾客因企业的主观失误或客观失误而产生不满意或不愉悦的心理或行为反应。
二、顾客抱怨行为表现的分类
不同的顾客，在其消费过程中遭受到不公平待遇的时候，其抱怨行为也会有所不同。Hirchman 在“ 退出-呼声”理论中首次提出，当认知上引起了顾客的不满时，顾客用来表达不满的重要方式就是顾客抱怨。在这之后的分类，基本上都以上述理论为基础。第一类是Day和London提出的双层次分类方法，他们认为第一层次将顾客抱怨行为分为行为反应（即采取某此行动）和非行为反应（即不采取行动）；第二层次则将行为反应分为公开行动与私下行动，其中公开行动包括直接向商家寻求赔偿或补偿、向消费者协会或法院投诉，而私下行动则包括抵制商家、警告亲友等。第二类是Singh（1988）将顾客抱怨行为分为三类，表现为直接抱怨（顾客向其社交圈之外的，并与某次不满意的购买直接相关的对象进行抱怨）、私下抱怨（顾客向其社交圈以内的，并与某次不满意的购买无直接关系的对象进行抱怨，如亲戚、朋友）和第三方抱怨（顾客向其社交圈以外的，同时与某次不满意的购买无直接关系的对象进行抱怨，如消协、媒体等）。
Day（1980）对Day和Landon（1977）分类的第二层次有不同观点，认为可以按照提出抱怨的目的将顾客抱怨行为分为三类。①寻求赔偿：目的是直接或间接向商家索要赔偿，如同商家投诉、采取法律行动等；②表达不满：目的是表达不满意，而不是索要赔偿，如影响未来行为、负面口碑等；③个人抵制：目的是不再购买或使用该产品或服务。
三、顾客抱怨的补救
全面质量管理提倡的是“零缺陷”以及“ 在第一时间把事情做好”，也就是所谓的“ 一次成功”。事实上，服务提供者很难达到这个近乎苛刻的标准。这就意味着争取“二次成功”，也就是在顾客出现抱怨行为后的补救措施显得尤为重要。社会交换理论支持资源受损的一方会极力恢复资源的平衡。任何在服务中遭受损失的消费者都希望得到补偿。因此，在顾客抱怨相关内容的研究取得了一定成果的时候，对于如何处理顾客抱怨也自然走进了学者的研究范围。
服务补救（Service Recovery）是服务提供者应对服务失败所采取的行动，有效的服务补救策略能够使顾客在服务失败情境下产生“二次满意”感。马勇（2003）认为服务补救具有以下几个特点：全员性、主动性、及时性、经济性、关系性和学习性。郑丹（2008）则认为心理补救+有形补救的措施，无论在顾客满意上还是顾客情绪改善上，都是最佳的补救措施。
四、结束语
本文通过总结归类笔者阅读的参考文献，对于顾客抱怨的内涵，顾客抱怨的行为以及顾客抱怨的补救进行了综述。通过阅读相关文献发现，对于顾客抱怨管理的研究主要集中在服务领域，对于实体产品引起顾客不满意而导致的顾客抱怨以及抱怨的补救问题研究很少，不过不能说明顾客抱怨管理对于进行实体产品贸易的商家就不重要。未来，顾客抱怨管理的研究方向，不仅仅是局限在如何减少顾客抱怨，用什么方法去进行补救这些基本问题。顾客抱怨的研究已经可以细化到在什么时间采取补救，以及在什么样的时间点采取什么样的补救能取得什么样的效果等方面。
参考文献：
[1]彭军锋，汪涛.服务失误时顾客为什么会选择不同的抱怨行为？.管理世界，2007（3）：102-172.[2]周楠楠.顾客抱怨文献综述.现代商业，2007：279-279.[3]陈雪阳，刘建新.顾客抱怨的关系机理与营销对策.商业研究，2008（371）：4-8.[4]马勇.超越顾客抱怨处理，实施服务补救[J].经济管理，2003（9）.[5]杜建刚，范秀成.服务失败情景下顾客损失、情绪对补救预期和顾客抱怨倾向的影响[J].南开管理评论，2007，10（6）.[6]丛庆，王玉梅，阎洪.顾客服务补救满意结构研究：一个量表开发的视角.营销科学学报，2008，4（3）：1-13.
第四篇：顾客抱怨概述
顾客抱怨概述
顾客对产品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。顾客的抱怨行为是有对产品或服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意的具体的行为反应。顾客对服务或产品的抱怨即意味着经营者提供的产品或服务没达到他的期望、没满足他的需求。另一方面，也表示顾客仍旧对经营者具有期待，希望能改善服务水平。其目的就是为了挽回经济上的损失，恢复自我形象。顾客抱怨可分为私人行为和公开行为。私人行为包括回避重新购买或再不购买该品牌、不再光顾该商店、说该品牌或该商店的坏话等；公开的行为包括向商店或制造企业、政府有关机构投诉、要求赔偿。
处理顾客抱怨对企业的意义
1、提高企业美誉度
顾客抱怨发生后，尤其是公开的抱怨行为，企业的知名度会大大提高，企业的社会影响的广度、深度也不同程度地扩展。但不同的处理方式，直接影响着企业的形象和美誉度的发展趋势。在积极的引导下，企业美誉度往往会经过一段时间下降后发而能迅速提高，有的甚至直线上升，而消极的态度，听之任之，予以隐瞒，与公众不合作，企业形象美誉度会随知名度的扩大而迅速下降。
2、提高顾客忠诚度
有研究发现，提出抱怨的顾客，若问题获得圆满解决，其忠诚度会比从来没遇到问题的顾客要来得高。因此，顾客的抱怨并不可怕，可怕的是不能有效地化解抱怨，最终导致顾客的离去。反而，若没有顾客的抱怨，倒是有些不对劲。哈佛大学的李维特教授曾说过这样一段话：“与顾客之间的关系走下坡路的一个信号就是顾客不抱怨了。”
从顾客抱怨处理的结果来看，顾客抱怨可能给经营者带来的利益是顾客对经营者就抱怨处理的结果感到满意从而继续购买经营者的产品或服务而给经营者带来的利益，即因顾客忠诚的提高而获得的利益。
3、顾客抱怨是企业的“治病良药”
企业成功需要顾客的抱怨。顾客抱怨表面上让企业员工不好受，实际上给企业的经营敲响警钟，在工作的什么地方存在隐患，解除隐患便能赢得更多的顾客。同时保留着忠诚的顾客，他们有着“不打不成交”经历，他们不仅是顾客，还是企业的亲密朋友，善意的监视、批评、表扬，表现出他们特别的关注和关心企业的变化。如此来看，顾客对不满来抱怨不是极好的事吗？对企业应是求之不得的好事。
如果企业换一个角度来思考，实实在在地把顾客抱怨当作是一份礼物，那么企业就能充分利用顾客的抱怨所传达的信息，把企业的事业做大。对企业来讲，顾客的不满唾手可得，但作为来自顾客及市场方面的资讯源，顾客的不满并没有得到充分利用。其实顾客的不满是企业改善服务的基础。企业成功必须真诚地欢迎那些提出不满的顾客，并使顾客乐意将宝贵的意见和建议送上门来。
实施欢迎顾客抱怨的方针
（一）、以顾客为中心制定有利于抱怨的政策
1、专为顾客而设的服务窗口开放的时间却并不方便顾客。很多顾客服务部门午餐时间都要关门休息，但对忙碌紧张的上班族来说，午餐时间是他们方便退货的时间。
2、退货程序要求顾客必须保存原始包装才能退。很多顾客家里都没有充足的空间来堆放多余的箱子，就算有地方，他们也不想在家里放一大堆没用的废物。
3、保证程序要求顾客保留原始收据，否则保证书不能生效。
4、对最初所购产品不满意的顾客不能享受售后的差价优惠。
5、购买家用产品的顾客浪费了很多时间在家里等候送货员或等修理人员。企业通知他们：“技术人员会在下午一点到五点之间到你那里?”而今天的很多小家庭，在企业正常上班时间，夫妇俩人也都在上班，家里没人，这种处理方式对他们十分不便。
6、尽管顾客对某些烦人的程序怨声载道，当企业依然如故。
由此可见以企业为中心的政策，无疑为顾客流失和顾客抱怨提供了滋生的土壤。因此，企业制定为顾客服务政策时，首先考虑到顾客是否愿意并且便于接受，如果顾客不希望的事，要求变动或自愿选择时，有便利权？对所提供的服务不满意时，鼓励抱怨吗？企业应充分考虑顾客的利益，征求顾客的意见，制定出顾客乐于配合的管理政策。
（二）、企业内部协调，统一执行对顾客的政策
很多顾客都有这样的经历：最初向顾客提供服务的明明是某一个部门，最后却像踢皮球似地被推到另一部门去了。这种情况往往发生在汽车经销商的维修部、医院以及帮顾客运筹资金以便进行大宗采购的公司。这些企业最初向顾客提供的服务可能个人针对性很强，但是一旦到了另一个部门，就很快变得不明确了，服务质量自然大打折扣。
三）、授权一线员工
现在许多管理者存在一种偏见，即一线员工的品质素质较差，在他们眼里一线工人不可靠，一线员工只能按规范的方程式和程序为顾客服务，这种不信任导致管理者不敢向一线员工授权。
授权意味着一线员工不用去重复老一套的接待词，而可以根据情景和顾客的不同灵活地为顾客提供得体服务；授权以意味着一线员工可以立即处理顾客的投诉或抱怨，而不会因为处理程序复杂导致矛盾激化；授权还可以充分发挥员工的创造性、积极性和主动性，提高顾客服务质量。因此管理者应适当的授权一线员工，充分发挥他们的潜能去为顾客服务。
(四)、表彰和奖励受理顾客抱怨最佳的员工
有些企业的奖励制度与受理抱怨之间有矛盾。例如，某家企业为争夺市场而拼命宣传所提供的服务百分百令顾客满意，但其销售部门却背道而驰。业务人员为了拉一笔生意场向顾客夸下海口并承诺，但企业对此很少过问。业务人员一心只想把顾客的钱挣到手，顾客有了问题，企业不问不管，顾客服务人员只好自负。
有些企业急功近利，只顾短期利益，是顾客抱怨无法得到妥善地解决。企业甚至对这种行为进行表彰和奖励。例如，某位经理只要能迅速降低该部门的产品进货率，在短期内提高利润，就能获得奖金。路易斯﹒葛斯特勒出任美国联通公司总裁时，曾经对这一问题发表看法：“这是大多数公司的内部不合理造成的，顾客服务人员既辛苦又要承担费用上的风险，却没有得到一点好处。他们的优秀表现只体现在市场营销尤其是对新产品的开发上，但他们本人始终得不到公司的会报。
因此，公司要建立相应的表彰机制和员工自主机制，鼓励员工积极处理顾客抱怨，并对优秀的员工给以奖励。使员工能够积极有效的处理顾客抱怨，为建立高效的顾客抱怨体系打下基础。
（五）、及时准确向管理高层传达顾客的抱怨
通常一线员工能最先接触到顾客。如果企业不鼓励员工将来自顾客的信息传达给经理，那么大部分的顾客抱怨在一线就石沉大海没有音讯；如果一线员工和经理人之间未能坦诚地交换意见，那么提高服务质量纯粹是一句空话。
企业的高层主管一方面要尽可能的与顾客进行面对面的交流，亲身体会一下顾客的愤怒，另一方面要建立监督机制，对顾客抱怨从一线员工传达到管理层的过程进行监督，看看究竟有多少顾客抱怨传达到了企业高层，这些传达到的抱怨是否准确？
如果经理人打算花更多的时间直接了解一线员工的情况，不妨深入员工基层走走看看。美国著名的沃尔玛超市的前总裁山姆·沃尔顿说：“我们最好的点子往往来源于送货员和库存员。”很有可能这些员工的灵感都是受顾客的抱怨而启发的。沃尔顿说，员工不能仅靠耍耍嘴皮子就对顾客说，他们对顾客有多重视，关键是要落实到行动中去。面对抱怨连天的顾客，经理人不妨时时提醒自己“以身作则”
目前，为加快一线员工与高层主管的沟通速度，许多企业将企业内部组织扁平化，减少周折加快流通。企业内部结构的精简意味着不必花好几天，甚至好几周的时间将所出的问题层层上报。当今我们面临的严峻挑战是市场流通不断加快，促使我们不得不加快恢复顾客抱怨的速度。
应对顾客抱怨
光有良好的政策方针并不能转变顾客的不满，积极并准确的行动才是关键。
企业必须培养高业务素质和高道德素质的员工，使顾客由不满到满意再到惊喜。
1、以良好的态度应对顾客的抱怨
处理顾客抱怨首先要有良好的态度，保持良好的态度是处理顾客抱怨的前提，然而要保持良好的态度，说起来容易做起来难，它要求企业员工不但要有坚强的意志还要有牺牲自我的精神去迎合对方，只有这样，才能更好的平息顾客的抱怨
2、了解顾客抱怨的背后希望
应对顾客抱怨，首先要做的是了解顾客抱怨背后的希望是什么，这样有助于按照顾客的希望处理，这是解决顾客抱怨的根本。表面上看，顾客项保险代理人抱怨说，她们打电话要求保险公司处理一个简单的问题等了好几天都没回应。但深入地看，顾客是在警告代理人，保单到期后，他们会去找另一家保险公司续保。令人遗憾的是许多公司只听到了表面的抱怨，结果因对顾客的不满处理不当，白白流失了大量的顾客
3、行动化解顾客的抱怨情绪
顾客抱怨的目的主要是让员工用实际行动来解决问题，而绝非口头上的承诺，如果顾客知道你会有所行动自然放，当然光嘴上说绝对不行，接下来你得拿出行动来。在行动时，动作一定要快，这样一来可以让顾客感觉到尊重，二来表示经营者解决问题的诚意，三来可以防止顾客的负面宣传对公司造成重大损失。
顾客抱怨是因为经营者提供的产品或服务未能满足顾客的需求，顾客总认为他们受到了利益的损失。因此，顾客抱怨之后，往往会希望得到补偿。即使公司给了他们一点补偿，他们也往往会认为这是他们应当得到的，他们因而也不会感激公司。这时如果顾客得到的补偿超出了他们的期望值，顾客的忠诚度往往会有大幅度提高，而且他们也会到处传颂这件事，公司的美誉度也会随之上升。所以，公司处理顾客抱怨要遵守两点：（1）补偿多一点（2）层次高一点。
顾客抱怨处理：
1.我们如果没有达到顾客对美、真、准、优、高、快的期望，他们将会成为不满意的顾客，并且不再光临我们的餐厅，顾客抱怨让我们有机会去改善问题，重新赢得顾客。所以处理顾客抱怨时，时效性以及专业性非常重要
2.顾客抱怨通常采用的方式
——面对面
——电话
——书面
——第三者交涉
抱怨的性质决定了我们所需要采取的处理方式，我们将顾客抱怨分为一下两种类别说明
第一类顾客抱怨：
1.有些顾客抱怨，是餐厅内任何一位员工可以立即处理的。要使问题得到解决必须按几个步骤进行处理。
无论是处理面对面的、电话方式的、还是书面形式的抱怨，这些步骤的运用都是相同的。
2.第一类抱怨，包括了以下几种：
——餐点不正确
——包装不正确
——产品质量问题
——服务态度冷淡或是服务速度缓慢
——餐桌不干净
第一类抱怨的处理步骤：
专注倾听：
1.仔细倾听让顾客感受到我们是真诚的了解以及处理问题
2.目光注视顾客，标示尊重
3.确认完全了解顾客的问题
4.了解事实
5.用肢体语言表达我们对问题的关心
6.千万不要动怒，将问题转化成私人冲突
7.表现出感同身受，并有意愿解决问题
8.判断抱怨属于何种性质
表示关心：
1.无论谁对谁错，一定要表示我们对此问题的关心
2.表示真诚的态度
3.表达如：“我很遗憾发生这种事情。”之类的话语
4.建议合理的解决方式，征求顾客的意见
5.在可能的情况下，为顾客更换产品，或更正错误的餐点，或退款给顾客
采取行动：
1.使顾客满意——立即解决问题
2.如果员工不能解决问题的话，应请值班经理处理
感谢顾客：
1.感谢顾客提出抱怨，使我们有机会解决问题
2.再次表达我们对事件的关心
3.将顾客的抱怨以及我们采取的解决方式通知值班经理
第二类顾客抱怨：
性质较为严重的抱怨，必须要由值班经理、餐厅经理或相当于公司主管级别的人来处理，才能使问题得以解决。
不是任何一个餐厅人员都适合去处理这些抱怨的。我们因该按照一定的步骤去进行，以确保顾客抱怨得到有效的处理。
不论是处理面对面的，电话方式的，还是书面形式的抱怨，这些步骤的运用都是相同的第二类抱怨包括：
——食品中毒或食品安全所引起的疾病
——食品污染
——食品中发现异物
——突发事件、伤害或受伤
——任何在第一类中员工或经理人员在处理胡，未能使顾客满意的抱怨顾客要求公司管理部门出面解决的抱怨
第二类抱怨的处理步骤：
1.目光注视顾客，表示尊重
2.耐心听顾客抱怨后，请顾客稍后，告诉他们你立即去找值班经理来处理
3.如顾客对你非常生气，你绝对不要与顾客顶撞，应该有礼貌，并且请值班经理前来服务顾客
4.立即报告值班经理，并简单的叙述经过，带值班经理到顾客面前，然后回到你的工作岗位，你的经理会处理此事
注意：绝对不能让顾客不高兴的离开我们的餐厅
第五篇：如何做好餐厅管理
餐厅主任的职责
1.认真执行上级计划，确保餐厅运行正常，积极完成各阶段的工作任务。
2.搞好员工培训工作，掌握员工的思想动向，执行纪律要公正严明，保持公平和一贯性。
3.热情服务，顾客至上，保证优质的服务，加强现场督导，坚持在一线指挥，及时发现和纠正服务上出现的问题。
4.控制餐厅的经营情况，加强对餐厅的财产管理，掌握和控制好各种物品的使用情况。
5.加强与厨师长的沟通合作，提供广大师生的意见和改进出品的质量。
6.搞好餐厅的环境卫生，抓好各种餐具、用具的清洁卫生。
7.检查维护餐厅设备的保养工作，落实防火防盗、防投毒等餐厅安全的工作任务。
8.负责餐厅的人事安排及绩效评估，按奖惩制度实施奖惩，提高员工的积极性。
9.做好每月每日的营业报表和工作总结，及时了解餐厅的情况，出现问题及时向上级领导汇报。如何做好餐厅管理
一、员工管理
员工管理能调动员工的积极性，能为餐厅留住技术高超，热心为餐厅工作的员工。能激发员工的热情和干劲，能为餐厅节约成本，提高工效，为餐厅创造更好的经济效益。而目前各高校学生餐厅的员工大部分是外来务工人员，缺乏相应的技术、文化层次总体较低、不稳定因素多、流动性强，如何管理好这支队伍尤其重要。
1、如何选人树立正确的选人观念。高学历≠高能力、高能力≠最合适。文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学习经历，并不能说明他完全具全相应的能力。用人唯贤，德才兼备。例如：一名厨师执有等级厨师证书，具有专业烹饪水平，丰富的工作经验，同时诚实、勤劳、责任心强就是一名合格的员工。
2、如何用人：
人尽其才，物尽其用。所以，管理者要真正的了解员工的优点与缺点，发挥、发扬他的优点，将他的缺点规避或转移为与其他人配合的优点。知人才能善任，这样才能更好的发挥。
管理者使用人性化管理的模式为主，刚性管理为辅，放低您的高度，尊重、理解、关心和爱护我们每一位员工，他们也会同样的来对待你。做到真正的“以人为本”，要有科学的激励机制。重要的岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一人多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给餐厅带来重大的影响。餐厅要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。
3、如何留人：
①事业留人根据具体个人的条件和知识背景情况，让员工在餐厅有明确的发展方向，与餐厅一起成长、一起发展，既可增强餐厅的凝聚力，又可让人员为自己有良好的发展前景而不愿离开餐厅。使员工在来到餐厅之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
②感情留人现代的餐饮对人的管理是核心，尤其是高校的工作人员大部分是外来务工人员，流动性大，长期在外，缺少关心与温暖，精神生活贫乏，业余文化生活单调。管理人员经常与员工保持联系，开展各项活动加强交流，要了解务工人员在外的困难和苦衷，尽可能做好他们的后勤工作，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处。
③职务留人对业绩突出的人员，给他们荣誉和表扬。或提供适当的职务，给予提升的机会，激励员工。如：设立小组组长、厨师长等岗位。
④待遇留人金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有餐厅吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是人才发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才留与否的惟一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励人才工作积极性，创造好的业绩。如：根据省、市公布的最底工资标准，结合员工的工作能力、工作年限、工作业绩、餐厅营业情况，单位总体发展情况给予员工适当的报酬。
1、管理制度有助于建立正常的生产和经营秩序。
餐厅管理是一个多因素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体，要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，高质高效地完成经营生产任务，就必须要有一整套管理制度，使餐厅的一切工作和所有员工有章可循。
2、管理制度有助于调动员工的积极性。
使全体员工知道：应该做什么，不应该做什么；应该怎样做，不应该怎样做；以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个餐厅工作具有什么意义和作用。这样，就能把全体餐厅员工的工作积极性充分地调动越来，成为推动餐厅生产经营工作不断前进的巨大动力。
3、管理制度有助于餐厅形成一流的餐厅文化。
管理制度一经制订，就要求所有员工按章办事，行为有所规范，并在日积月累、反复实践的过程中，形成一种良好的风气和优良的学习、工作习惯，进而形成一流的餐厅文化。
（二）餐饮管理制度的分类
1、法律法规类如《食品安全法》、《动物检疫法》等。
2、规章制度及管理规定类如《员工手册》，《食品采购索证制度》、《环境卫生制度》《食品粗加工、切配及加工制作过程卫生管理制度》、《食品贮存卫生管理制度》、《个人卫生制度》、《餐具消毒卫生制度卫生检查奖惩制度》、《餐饮业从业人员健康检查和卫生知识培训制度》等各项管理制度。
三、理顺工作流程科学管理工作流程至关重要简单地说，工作流程就是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动。管理的科学性直接决定着后者工作的有效性，餐厅因为工作流程的科学高效而效益倍增，管理人员因为餐厅拥有科学高效的流程而游刃有余，员工因为餐厅科学高效的流程而专注投入。这就是科学高效的工作流程带给餐厅的积极效应。
（一）管理流程 科学的管理流程，是确保流程制度化、程序化、责任化。
（二）餐饮操作规程制定科学的管理规定及操作流程，有助于确保安全性、提高工作效率、延长器械的使用寿命。
四、弘扬企业文化，展示餐厅形象企业文化是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高餐厅的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高餐厅经济效益。餐厅在工作中应以以下四点为指导原则：
1、增强服务意识，提高服务水平；
2、积极与学生组织（如学校的伙食管理委员会或校学生维权中心）联系，加深沟通理解；
3、按照文明共建的途径组织各类活动；
4、畅通信息反馈渠道，及时处理学生意见。
四、文明共建的途径
1、定期召开座谈会座谈内容包括：食品安全卫生、餐厅环境卫生、菜肴质量价格、菜色品种花样、员工服务态度等。学生代表可就餐厅现状提出合理化建议，餐厅应积极采纳正确合理建议，改善提高服务质量水平。
2、组织学生代表参观食堂按照食品安全管理体系的人流、物流走向，了解食品采购验收程序、物资采购索证制度、出入库登帐制度，参观仓库物品的规范摆放、合理归类。按照食品加工制作流程，参观食堂后场设备设施、环境卫生及工作人员操作规范流程。
3、体验餐厅工作增进学生对食堂的了解，感受食堂工作人员的辛苦，理解食堂工作的重要性，促进学生遵守食堂秩序，尊重食堂员工，促进校园饮食工作的健康开展。
4、参与食堂评比、最受欢迎菜肴评比、优秀窗口服务员评比通过学生参与食堂内部评比，提高食堂工作人员的工作积极性，促进员工不断提高服务技能、端正服务态度，不断提高食堂服务水平。
5、提供勤工助学岗位餐厅提供勤工助学实习的平台，加强与同学们的交流沟通，提高同学们的社会实践能力
6、组织学生代表到兄弟院校参观学习交流加深学生对餐饮工作的理解，深入了解目前餐饮工作中的实际困难，同时加强两校学生之间的沟通，架起一座信息互通的桥梁。
7、畅通信息反馈渠道 及时处理投诉意见设立意见箱、意见簿，投诉电话、网站信箱等信息反馈渠道，及时处理投诉意见，把问题消灭在萌芽状态，维护学校和谐稳定，是共建文明食堂的重要方法。
餐饮管理者具备的意识
1、服务意识。
服务意识是指餐厅全体员工在与一切餐厅利益相关的人或餐厅的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以单位为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。而高校餐饮工作具有一定的福利性（服务性、公益性），管理人员只有具有服务意识，才能全心全意的为广大学生服务。这是餐饮管理工作的前提与基础。
2、竞争意识。
竞争意识是个人或团体间力求胜过对方的一种心理状态。它能使人精神振奋，努力进取，促进事业的发展，它是现代社会中个人、团体乃至国家发展过程中不可缺少的心态。竞争如“逆水竞舟”，不进则退。竞争中没有退路，竞争中没有借口。餐饮管理者有了竞争意识才能激励自己不断要求进步，要求发展，才能不断提高管理水平。
3、忠诚意识。
忠诚既是一种品德，更是一种能力，而且是其他所有能力的统帅和核心。做餐饮要有三不怕的精神：一不怕吃苦挨累，能够挺住；二不怕受委屈，能够忍住；三不怕市场变化，能够跟住。成功的人永远在寻找方法，失败的人永远在寻找借口。
4、沟通意识。
沟通是合作的基础，拒绝沟通也就意味着拒绝与别人合作。先沟通，再执行。如果我们的员工不了解餐厅的经营理念、作计划、工作程序及标准，他怎么可能正确地执行呢？！沟通的基本问题是“心态”；基本原理是“关心”；基本要求是“主动”；沟通的目的是澄清事实，拿出方法，立即行动，解决问题。沟通不是“辩论”，而是尊重对方，静静地聆听，关心温婉的态度。有效的沟通能创造无限的价值。
5、核算意识。
各项成本费用的提高，如水电费，用工成本，硬件、软件的投入使高校餐饮业成本不断提高。餐饮管理者必须为发生在服务和饭菜上所有成本及费用进行一一地“精打细算”。节约不是克扣，不是降低服务标准，更不能降低饭菜质量。节约是反对铺张浪费，是杜绝没有责任心的人为损失，是为了加强管理提高效益。合理进货，减少库存，废物利用，增加利润。把节约的成效作为衡量管理水平的重要标尺，把节约一滴水、一度电、一度气、一张纸、一支笔纳入管理者的视线。树立节约型餐饮管理新理念，增强核算意识是实现餐厅目标，提高餐厅效益的保障。“节约就是利润”，每一位员工手中都紧握着珍贵的资源，掌握着餐厅生存和发展的“命脉”，成之毁之，爱之损之，都在于员工的自觉行动。
6、创新意识。
“在经营中创新，在创新中经营”。管理创新、营销创新、服务创新、菜点创新是赢得成功的四大法宝。如：变“微笑服务”为“让宾客微笑”的人性化服务；粗菜细做，细菜粗做，美味加营养，推出时令菜肴，变换制作方法，增加花色品种。要自以为非，不要自以为是，变是世界唯一不变的规律。靠固有的成功经验去打拼天下无异于“刻舟求剑”。不断地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。
才能感觉到压力，才能激发创新的动力，才能重现餐厅的活力。
高校食堂成本核算 高校食堂餐饮服务与管理是后勤工作的重点、热点和难点，它不仅关系到广大师生的切身利益，还关系到学校正常教学、科研和生活秩序的稳定，更是高校人才培养不可或缺的组成部分。随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校食堂普遍采用公办制和经济承包制两种经营形式，餐饮服务的市场化、企业化日趋成熟，如何降低伙食成本，稳定伙食价格，提高食堂的服务质量和经济运行效益，提升公办食堂的竞争力和加强承包经营的规范化管理水平，加强食堂成本核算管理将起到关键性的作用。
一、高校食堂成本核算的定义
成本核算是指食堂在经营服务的过程中，把用于食品生产所需的各种直接成本（原材料、调料、燃料等）、间接成本（人工、水电、维修、低耗等）进行汇集、记录、分析、计算出食品的单位成本和食堂经营的成本费用，并以此为依据确定食品的销售价格和对食堂（班组）进行效益评价的总过程。成本核算不仅是食堂管理工作的重要环节，也是食堂经济目标考核的重要依据。
二、高校食堂成本核算的构成要素
随着社会主义市场经济规则的运行和高校后勤社会改革的不断深入，高校食堂实行企业化管理，逐步走向自主经营、独立核算、自负盈亏的发展道路。我省高校许多食堂都采取全成本核算的形式，即食堂在经营服务过程中所发生的全部直接成本和相关费用统称为成本，其成本核算构成要素主要包括三个方面。
1.直接成本
直接成本是指在食品生产过程中直接耗用的原材料、调料、配料、辅助材料等直接材料，是餐饮成品中具体的材料费，是食堂最重要的成本支出和核算要素。
2.间接成本
间接成本是指食堂经营、服务、管理过程中，所发生的与食品生产相关联的各项费用，如水电费、燃气费、维修费、低耗费、通信费、交通费、人员用工费用（工资、福利、奖金、保险）等。
3.盈亏率或毛利率指标
盈亏率或毛利率指标是指高校食堂的管理机构（饮服中心或饮服公司）根据食堂（班组）的经营性质下达不同的盈亏率或毛利率指标，作为考核食堂（班组）经济运行效益的依据。以我校食堂管理模式为例，大灶伙食的盈亏率指标为±2%，这主要是因为大灶伙食的公益性原则和服务型性质决定的。每当市场物价水平相对稳定或者低价位运行时，大灶伙食必须实现正效益运行，其结余作为以旺补淡或价格平抑基金结累；当市场物价涨幅较大或高位运行时，大灶伙食可能出现负效益运行，其亏损部分将通过价格平抑基金或学校政策性补贴来调节，这样才能保证大灶伙食价格在一定时期的相对稳定；食堂风味特色经营班组采取具有法人资质的劳务承包形式进行管理经营，统一采购、统一核算、统一销售价格、统一管理标准，并根据不同的经营性质确定25-30%毛利率控制指标（含承包人收益和用工费用），在结算分配时饮服中心提取10%左右的管理收益，用于上缴集团经济目标和食堂添置改造设备设施需要。
三、高校食堂成本核算的分类
高校食堂成本核算主要根据核算性质和核算时效性两个方面来进行分类。
1.从核算性质来分：主要分为单一食品的定价核算（单菜成本核算）和班组经营目标控制核算。单一食品的定价核算是指根据食品的经营性质（即大灶伙食或特色经营）在准确计量直接成本、间接成本、盈亏指标（或毛利率指标）基础上，根据质价相符的原则，科学合理确定食品的销售价格。班组经营目标控制核算是指食堂以班组为基本核算单位，根据班组经营性质，在明确经营目标基础上，将班组当日（月度）实际发生的直接成本、间接成本和营业收入进行统计分析，从而实现对经营目标控制情况的科学评价。
2.从核算时效性来分：主要分为日成本核算和月成本核算。日成本核算是指每日将食堂（班组）发生的直接成本和间接成本总和与营业收入进行比对分析，从而评价食堂（班组）每日经济运行状况。当然，日成本核算存在着不准确性因素，主要是因为有些间接成本是按经验性比例进行分摊的（如水电费用、用工费用、维修费用等）。月成本核算是指每月将食堂（班组）实际发生的直接成本和间接成本总和与营业收入进行比对分析，从而评价食堂（班组）每月实现经营目标的效果，同时能够分析出食堂（班组）在经营服务过程中成本、费用控制和食品核算定价中存在的问题，相对于日成本核算来说月成本核算准确性较高。
四、高校食堂成本核算的关键环节
高校食堂成本核算管理是一门科学，是一项系统工程。它涉及食堂采购计划、物资管理、生产加工、定价销售等食品加工生产全过程。必须建立一整套成本核算管理的规章制度和财务监管要求，并严格按照规范化作业流程运作，食堂从事成本核算的人员必须是具备较高的文化素质和一定的财务知识，具有高度的政治责任感和实事求是的敬业精神，这是食堂开展成本核算管理的基本要求。同时，要想做好食堂成本核算工作，必须抓好以下几个关键环节：
1.原料采购与食堂生产服务管理的有效剥离，是提高食堂核算效率和管理效益的重要手段。
我校从07年期将食堂伙食物资采购职能与食堂生产服务管理有效剥离，形成相互监督、相互制约的管理机制，使食堂成本核算的科学性、准确性和管理效益得到了明显的提高。
2.原材料验收多方监督与出入库物资预算性管理，是堵塞食堂原料流失漏洞的重要措施。
原料验收多方监督是指食堂在原材料验收时，采购部门人员、食堂管理人员及保管员共同参加对原料质量、数量、价格的鉴别和验证过程。由于伙食物资品种丰富，许多农副产品没有明确的质量标准，单靠保管员一人对原材料质量的鉴别能力有限，容易造成低劣原材料流入食堂，且仅靠保管员一人对原材料数量、价格进行验证，缺乏透明度。所以，原材料验收多方监督能够对原材料质量、数量、价格作出相对客观公正的评价，是把好食堂成本核算和食品安全的第一道关。
出入库物资预算性管理是指食堂班组管理人员根据每日营业产值比例标准下达科学合理的采购计划和仓库物资领用单，经食堂主任审核批准后，按计划采购、领用物资。这样可以有效避免采购计划的盲目性和仓库物资领用的随意性，防止食堂原材料的人为损失。因此，原材料验收的多方监督与出入库物资预算性管理能够有效提高食堂对原材料质量、数量、价格的管理和监控，降低原材料流失风险，使食堂生产加工流程更加科学规范。
3.科学合理地确定伙食成本结构比例，是提高成本核算准确性的重要条件。
目前，省高校“伙专会”提供了一个大灶伙食成本参考比例，其中直接成本占65%（含原料成本60%和调料成本5%），间接成本占33-35%（水电费用占5%，燃气费用占5%，维修、低耗费用占2%，用工费用占20-22%，其它费用占1%）。但是由于各高校实际情况不同，其间接成本构成比例也不尽相同，如有些高校给予食堂减免水电费，有些高校补贴事业编职工工资，有些高校收取食堂固定资产折旧费等因素，都直接影响食堂间接成本结构比例。
因此，各高校食堂根据自身的实际情况，科学合理的确定伙食成本结构比例，是食堂伙食定价的重要依据，是保证伙食质价相符的客观要求，是提高成本核算准确性的重要条件。
4.财务监督是加强成本核算规范化管理的重要保证。①对食堂保管员进行财务知识和成本核算规范化操作培训；②不定期开展食堂帐物检查；③每月参与食堂清仓盘点监督；④加强食堂物资进出领用准确性验证。5.采购核算信息化平台建设是提高食堂成本核算效率和效益的科学方法。
采购核算信息化平台是指高校食堂伙食物资采购、验收、记录、核算模块化、电算化管理的计算机操作系统。目前，省内大多数高校食堂在采购信息传输、物资账目管理、食堂成本核算都采用手工处理方式，存在信息传输滞后性，账目管理不准确性，成本核算不及时性，手工操作效率低等缺陷。而采购核算信息化操作系统能够有效加强采购部门和食堂对物资管理的规范化水平，加快信息传输，提高食堂账务管理和成本核算的准确性水平，形成监控严密、方便快捷、科学合理的采购核算信息化管理体系。
五、高校食堂成本核算的方法步骤
高校食堂成本核算主要包括单一食品定价核算（单菜成本核算）、班组日成本核算和班组月财务账目核算三种核算类型。具体方法步骤是：
1.单一食品定价核算
食品（菜肴）在严格按照规范标准流程生产加工基础上准确计量出单一食品及主、副料份量标准，按照原材料实际价格和间接成本分摊比例，计算出直接成本和间接成本，并根据不同的经营性质提取相应的盈亏率或毛利率金额指标，最后得到单一食品（菜肴）的销售定价。
2.班组日成本核算
将班组每日实际耗用的直接成本分项记录，并根据班组日营业收入和间接成本分摊比例计算出间接成本，将日营业收入减去直接成本和间接成本再除以日营业收入所得到的百分比例是否符合同等经营性质班组盈亏率或毛利率控制标准，以此评价班组每日经营控制状况。
3.班组月财务账目核算
在准确统计班组月营业收入和直接成本耗用金额基础上，根据财务提供的间接成本实际发生或计量金额，按照经营性质规定的分摊比例进行分摊，计算出各个班组每月实际经营状况，向财务部门提供核算报表。
六、高校食堂成本核算的目的意义
1.加强食堂成本核算管理，是符合社会主义市场经济规律的客观要求。
高校食堂伙食物资来源于市场，其原材料供给和价格波动受市场经济规律的影响，水电、燃料、用工等间接成本收国家政策和相关法律法规的制约，这就客观的将高校伙食工作与市场经济规律紧密联系在一起。按照市场经济规律的要求，加强食堂成本核算管理，能够科学控制好食堂的经济运行质量，丰富伙食品种，提高伙食质量，提升餐饮竞争力，最大限度满足广大师生餐饮服务需求。
2.加强食堂成本核算的管理，是高校伙食工作社会化改革的必然要求。
随着高校伙食工作社会化改革的不断深入，高校食堂已经从过去的保障服务型向服务经营性转变，从过去由高校后勤独立办伙向高校后勤与社会餐饮联合办伙转变，其高校食堂办伙方式呈现多元化的经营模式，如何合理控制不同经营性质或服务实体在高校餐饮服务中的利益空间，遵循高校餐饮服务的教育属性，保持食堂伙食价格的相对稳定，切实维护好部分特（贫）困生的切身利益，加强食堂成本核算管理将起到重要的作用，它对餐饮服务实体经营目标的控制和经营合同的规范履行具有强有力的约束力。
3.加强食堂成本核算的管理，有利于争取学校、后勤集团对伙食工作的政策性扶持。
食堂始终是高校后勤保障服务工作不可或缺的重要组成部分，它关系到学校教学科研和生活秩序的稳定，关系到广大师生的切身利益，学校各级领导历来高度重视。高校食堂是保本微利经营的餐饮服务，它区别于社会餐饮在经营利润中充分考虑再生产发展需要，其利益空间有限，当遇到市场伙食物资价格大幅度上涨，用工成本因国家政策大幅度提高，食堂设施、设备急需改造更新等情况时，食堂不可避免的需要寻求学校、后勤集团给予政策性帮助或经费支持。而能否提供一套全面、科学、准确的食堂成本核算账目，是争取扶持的前提条件，所以，加强食堂成本核算的管理，对高校伙食工作至关重要。
4.加强食堂成本核算的管理，有利于提高食堂的工作效率和管理水平。
通过对食堂成本核算账目的客观分析，我们能够测算出食堂不同经营性质服务实体人均营业产值占有比例，以此确定各岗位工种人均产值指标，并通过绩效工资考核分配的激励作用，增强员工的责任意识和服务意识，充分调动员工的积极性和创造性，最终实现工作效率和管理水平的不断提高。
5.加强食堂成本核算的管理，有利于推进食堂节约化生产，提升经济运行质量。
高校食堂就餐人数多，营业总量大，每天需要消耗大量的生产资料，如何避免和减少生产资料的流失、浪费现象，通过对食堂成本核算测量分析，计算出不同经营性质服务项目直接成本和各种间接成本在营业收入中的占有比例，并科学合理确定成本比例指标；在生产服务过程中，进行有效管理和控制，防止物资流失，减少原材料浪费，提高节能降耗效率，从而推进食堂节约化生产，提升经济运行质量。
1）要善于激励，要有号召力 ２）能营造有效的沟通的氛围，让沟通成为习惯
３）要学会授权，但控制得当． ４）培养指导下属，鼓励别人去学习．
５）要勇于承担部门工作责任． ６）要有接纳差异，用人所长的心胸． 7）先做亲人：与下属关系融洽，亲为一家人，以感情为基础，沟通无限。8）再做同事：是分工不同，而不是职位不同，心态放平。禁官僚主义。
9）后做服务生：领导是为员工服务的，要时刻有为员工服务的意识，为员工解决一切后顾之忧，解决工作上遇到的所有的难题。10）充分发挥领导的三大力：权力，能力，魅力． 11）与员工有共同的工作目标：目标量化、细化。12）鼓励永远存在。
总的来说，餐饮食堂中所存在的浪费现象主要体现在以下三个方面：
一、传统的加工方式造成的浪费
餐饮食堂在传统加工方式方面造成的浪费是很大的。这种浪费有一些是暂时无法避免的，只能从采取更合理的加工方式入手，最大限度来减少浪费。而且这类浪费随时发生，有时又受从业人员的情绪所左右，规定和制度对此无可奈何，因而也就见怪不怪了。
二、责任性浪费
这是指管理不严或者责任心不强而造成的浪费。此类浪费现象几乎随时随处可见。例如，食堂自来水的跑、冒、滴、漏或用后不关；电器设备的空转；空火炉灶不及时关、压火；照明灯具长明不关；排风、排烟设备空转；原料加工无计划或一次性加工过多而造成的浪费，或因未经及时加工处理而造成霉变、混杂、污染等，最后只能做垃圾处理；对于食堂炊具、炉具、机冷藏、加工、消毒电器等因使用不当造成损坏报废等等。以上现象都是责任性浪费的种种表现，属于无谓的浪费。责任性浪费说明食堂管理水平不高，需要管理者认真加以研究。
三、观念性浪费
观念性浪费主要是指食客因比阔气、讲体面、重面子造成的浪费，由于菜肴的加工方法和风味特点等原因，“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”，古人的教诲在现代人的观念中已经成为一句遥远而苍白的感慨。
俗话说：节约犹如针挑土，浪费如同浪淘沙。为了生产和生活需要而消耗物质财富称为消费，而对人力、财物、时间等使用不当或没有节制称为浪费。在这两个完全不同的概念中，前者需要刺激，而后者则是可耻的，希望能唤起我们的管理者与广大从业人员的重视，莫使大浪再淘沙。
餐厅管理基本做法
初步制定菜品---上报采购计划----来货验收入库------粗加工细加工------烹饪、技术，销售，服务态度----卫生管理。
花色品种、人员管理；成本核算；节约用水电气。专人负责，专项任务。
以人为本，家的感觉。
过生日、搞活动、小比赛、发放福利。人性化管理与制度管理相结合。经常开会总结经验改进不足。
完善的服务设施设备是做好服务的前提 良好的服务态度是做好服务的基础
熟练的专业技术和服务技能是做好服务的有力保障 快捷和高效率是做好服务的客观要求 多元化服务是做好服务的具体体现
1.做好大锅菜，及时调整饭菜结构和花色品种 2.引进特色小吃，丰富多样 3.设立小炒窗口，做好有特色的饭菜
以师生为本，不断创新服务方法，提高服务水平。
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