浅谈企业集团内部审计管理模式创新

第一篇：浅谈企业集团内部审计管理模式创新

浅谈企业集团内部审计管理模式创新

摘要：随着我国企业集团规模的不断扩大，建立有效的内部审计管理模式已成为其加强内部管理的必然要求。本文探讨了企业集团内部审计管理模式的创新，试图通过重新构建企业集团内部审计管理模式，合理确定其组织机构和职能，达到提高内部审计的独立性与权威性的目的，以期能更好的为提高企业集团整体经济效益服务。

企业集团是在现代企业高速发展过程中形成的一种新型的经济组织形式，是以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体。企业集团具有复杂的多层次组织机构,这就决定了企业集团内部审计既要对集团本身及其分支机构进行审计,又要对控股企业、参股企业和关联企业进行审计,审计范围空前扩大。而且现代企业集团往往实行多元化发展战略,经营范围横跨多个行业,这也增加了内部审计的工作难度。因此,客观上要求企业集团设立一个与其内部组织机构相适应的有效的内部审计管理体系，既遵循成本效益原则,节约审计资源，又能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要。

一、目前我国企业集团内部审计管理模式存在的问题

我国很多企业集团建立的内部审计管理模式与其组织机构和经营特点不相适应，制约了内部审计监督职能的发挥，表现在：

（一）审计机构组织设置单一

我国企业集团一般只在集团本部设立单一的内部审计机构——集

团审计部，与集团其他职能部门平行，由集团领导人分管，没有派出机构。这种内部审计机构设置简单，但在实际开展审计业务时会增加工作难度。如集团审计部在对其成员企业进行审计时，子公司没有设置相应的审计部门，则会导致缺乏统一的协调机制，无法及时获得审计所需资料。集团审计部对成员企业的经营管理情况了解不够全面，在对其进行评价时，由于缺乏应有的依据，很难做出正确判断，不利于内部审计工作的深入开展。另外，在日常工作中，集团审计部与成员企业间缺乏及时有效的沟通，也给审计工作带来困难，难以发挥内部审计对成员企业的服务咨询功能和桥梁纽带作用。

（二）内部审计机构地位不明确，独立性和权威性受到限制 目前我国企业内部审计人员的组织地位较低，权威性不足，这在很大程度上影响了内部审计职能的发挥。我国法律法规没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位，隶属关系也极不统一。在企业实践中，内部审计部门可对财务总监负责，也可对总经理负责，还有的是受监事会或董事会领导。而且由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门和单位相对独立，因此，其独立性同双向独立的注册会计师审计相比差距仍然很大。目前，我国多数企业实行董事会领导下的总经理负责制，企业法人治理结构并不健全，表现为董事会与经理层人员高度重合，董事会决策职能与经理层经营职能混淆不清。在这种情况下，内部审计机构如果由董事会领导，会形成决策、执行、监督职能集于一身的不合理现象；如果由经理层领导，同样会形成执行、监督职能一体的情况。

二、企业集团内部审计管理模式的创新

（一）提升内部审计组织地位，增强内部审计的独立性和权威性 为保证内部审计结果的客观公正，要求企业集团必须通过有效的组织设置和制度设计来明确和强化内部审计部门的组织地位，以保证其顺利完成审计任务。企业集团应成立独立于各管理层级的集团审计部，在董事长的直接领导下，向审计委员会汇报工作。审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成，代表董事会对企业集团经济活动的合法合规性和效益性进行独立评价和监督，是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。同时应赋予集团审计部对所有职能部门和个人进行审计的权限，以确保内部审计的结论和建议能够得以有效执行。

企业集团在选配内部审计人员时，不能仅仅从财务人员中挑选，还应根据集团自身的业务特点配备计算机、法律、工程、管理等方面的专业技术人员，并且要合理配置内部审计人员的结构比例，以增强其提供咨询服务的能力，从而使其能为管理当局进行重大问题决策提供依据，为成员企业日常管理提供合理化建议和改进措施。

（二）重塑企业集团内部审计管理模式

企业集团在进行内部审计管理模式选择时，应根据自身特点灵活选择运用。在企业集团总部层面，内部审计机构宜采取“董事会负责制”的组织模式，即：在集团公司董事会下设审计委员会，在审

计委员会下设立集团审计部。另外，按照企业集团及其下属分（子）公司的地域和业务分布情况，在集团审计部设立多个下派审计中心，在一定期间内，下派审计中心分片负责对所辖区域内的集团分（子）公司开展审计监督业务，并定期轮换辖区。

在企业集团的分（子）公司层面，不具法人资格但属于集团核心分公司的，应派专职审计人员或设立审计派出机构，对分公司进行日常审计监督；否则接受集团公司审计委员会的直接监督。对集团公司下属子公司，因其具有法人资格，所以有义务视自己的经营规模考虑是否单独设立审计机构。若设立审计机构，子公司审计机构应向集团审计委员会负责；若子公司不单独设立审计机构，则集团公司审计委员会将在子公司设立内部审计派出机构，但需经子公司董事会同意。

（三）确定企业集团审计部及其派出机构的管理职责及业务衔接 集团审计部的职责是内部审计工作的宏观管理，具体包括：制订内部审计工作制度、流程，编制年度内部审计工作计划；委派审计中心对企业集团及所属单位的财务收支、财务预算、资产质量、经营绩效等有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，对企业集团主要业务部门负责人和所属单位负责人进行任期或定期经济责任审计，对发生重大财务异常情况的单位进行专项经济责任审计；承办企业集团董事会财务审查委员会、风险管理委员会、审计委员会及监事会的有关业务，协调外部审计工作；指导所属单位内部审计工作。

下派审计中心是企业集团审计部的直属审计机构，主要职责是按照企业集团下达的年度内部审计工作任务，组织实施具体审计项目。具体包括：参与企业集团年度内部审计工作计划的审议；根据下达的企业集团年度内部审计工作任务，负责组织实施具体审计项目，并向集团审计部报告工作；根据企业集团内部审计工作要求，负责本中心开展审计项目实施方案的拟定、过程控制和质量把关；向集团审计部报告审计项目实施过程中发现的重大问题或异常情况；协助集团审计部对辖区内集团分（子）公司的内部审计工作进行指导。负责本中心人员职业道德规范和行为准则执行情况的监督检查工作。负责本中心的经费预算编报、控制和考核工作，定期向集团财务部、审计部报告费用支出情况。

下派审计中心业务上由集团审计部归口管理，向集团审计部负责人汇报工作,集团审计部负责对下派审计中心进行绩效考评，其负责人应定期在各个下派审计中心轮换任职，薪酬等级和职权应与集团审计部副职相同。下派审计中心有关人事薪酬、财务及固定资产的管理遵照企业集团总部的相关管理办法执行。下派审计中心应与集团分（子）公司保持相对独立性，不得与集团分（子）公司发生任何经济利益关系。

三、结论与建议

作为企业集团内部监督体系的重要组成部分，内部审计机构的合理设置对于企业集团治理结构的优化以及职能的发挥有着重要的影响。企业集团可将内部审计机构设置成三个层次：第一层次是在集团董事会下设置审计委员会；第二层次是在审计委员会下设置集团审计部，与集团其他职能部门平行，另外在集团审计部下设多个派出审计中心，这一层次的内部审计机构主要发挥其监督评价和服务咨询职能，并使内部审计的管理决策和业务开展相分离，即实现管办分离，有效提高内部审计的独立性和专业性；第三层次是依据实际情况在各成员企业设置审计派出机构。三个层次的内部审计机构应分别发挥其各自的职能，相互衔接、紧密配合，形成一个有机的运行体，共同服务于企业集团的战略协作，以提高集团整体经济利益。

第二篇：企业集团后勤管理模式探讨

企业集团后勤管理模式探讨

长期以来，一些国有企业集团受计划经济的影响，生活、后勤服务包袱沉重，阻碍了企业集团的快速发展。企业集团要在市场竞争中轻装上阵，必须搞好后勤管理，然而，一些企业集团后勤管理机构不健全、管理理念落后导致后勤管理投入多、浪费大、效益低，因此如何采取新机制、新方法，既能搞好后勤工作，也能创造经济效益是每个企业集团后勤管理改革的目标。某某煤业公司通过综合分析，缜密思考，从管理观念、管理结构、管理机制和管理体制四个方面进行改革和管理，通过这些改革和管理，形成了一套机制灵活、管理科学、操作规范、实用高效的后勤服务管理体系。

一、构建新型后勤管理观念

经过综合分析，某某煤业公司后勤管理在管理观念上主要从以下三个方面进行构建，争取达到最佳的管理效益。

一是本质观：由“行政领导”转向“后勤服务”。通过学习、讨论，提高人们对某某煤业公司后勤管理本质的认识。应该认识到后勤管理的本只是为为全体煤矿职工服务。

二是价值观：由“重量轻质”转向“质量并重”。新的质量观要求煤矿企业后勤管理部门既要重视服务“量”也要重视“质”。要把质和量看成一个统一体，因为任何事物都是质和量的统一，都有质的规定性和量的规定，质就是“事物的优劣程度”，量就是“数量”。这就要求某某煤业公司后勤管理既要提高优质的服务，又要拓宽服务的范围。

三是对象观：由“全体职工”转向“后勤员工”。按新的后勤管理对象观，某某煤业公司后勤管理的对象应该是后勤管理部门的下属管理组织、管理人员、服务人员以及资金、物资等；煤矿的全体员工只是后勤管理部门服务的对象，后勤管理机构和煤矿员工之间是“营业员”与“顾客”之间的服务与被服务关系，而不是管理与被管理的关系。

二、构建新型后勤管理结构

根据现代化的要求，某某煤业公司后勤管理结构采用独立经营的服务公司型的结构。这种结构的特征是：将具有行政管理职能的总务处改为企业化的服务公司或者由社会组织成立后勤管理中心、后勤集团等；在服务公司内部，再按工作性质分为行政管理机构和经营服务机构；后勤集团或后勤服务公司是独立的法人组织。

这种组织结构可以确保后勤集团或实业公司运用市场经济的规律在运行。公司实行董事会领导下的总经理负责制，实行独立核算、自负盈亏。煤矿则以入股的形式，委派后勤管理工作的副矿长参与董事会，但最好出任董事长。

三、构建新型后勤管理体制

某某煤业公司后勤管理体制采取“两权分离”模式。根据事企分开，两权分离的原则，把原来属于事业型、福利化的煤矿后勤发展为相对独立的产业，使之投资（资产）多元化、管理企业化、服务专业化、运作市场化。具体包括下列内容：

（1）领导体制设计；市场经济条件下的领导体制宜采用“董事会领导下的总经理负责制”。（2）执行体制设计；应明确总经理及其管理的总公司和分公司都属于执行机构。总经理行使董事会的决议，后勤集团（公司）以及下属的分公司分别行使董事会的赋予总经理的决议的各种议案。它们都是执行机构而不是管理机构、行政机构。从制度上看，应分别制定相应的规章制度来督促总公司、分公司以及其中的员工来执行。（3）咨询体制设计；平朔煤矿企业后勤集团要建立由矿领导、煤矿职工、后勤职工、社会各界人士等组成的咨询机构，并保证机构的相对独立性和权威性。咨询机构的任务是对后勤集团的综合性的大问题、关键问题、局部问题等提供政策与信息的咨询，从而为后勤集团进行合理的决策提供科学的依据。（4）监督反馈体制设计；从结构上看，某某煤业公司要设立监督委员会，由矿领导、相关人员和煤矿职工代表组成，对后勤集团的经营服务活动实行全面监督，并且定期提供反馈信息。

四、构建新型后勤管理机制

建全高效的后勤管理机制就是要从导向机制、激励机制、制约机制三个方面进行。导向机制就是要使某某煤业公司后勤管理导向正确的方向，步入符合自身发展规律以及市场经济发展规律的轨道；激励机制就是要使平朔煤矿后勤管理能够充分调动和发挥管理人员和组织的积极性、主动性和创造性；制约机制就是要为某某煤业公司后勤管理提供一种约束力量来保证后勤管理活动朝有序化、规范化的方向进行。

具体来说，首先要确定特定的绩效评估目标，根据后勤实体的具体工作性质和任务，设计和选择合理的考评目标。再次，确定考评的责任者，要以绩效管理制度为基础，在集团的层面确立绩效管理基本框架，进一步将集团的发展战略目标分解落实到每一个单位的职工，依照管理的层级，构建三级目标管理体系。这样就形成一个从上到下、逐级分解、层层落实、责任、压力重心下移的目标管理责任链。在这个链条中，每一个单位、每一名干部、每一名职工都是绩效目标的直接责任者。再次，业绩评价指标确定，后勤集团总结以往考核工作的经验教训，从反映集团产值指标、财务状况指标、服务质量指标、成本控制等若干指标中，对集团内各项重点工作进行提炼、量化，进而形成后勤实体绩效考核指标体系。

五、新型煤矿企业后勤管理模式

某某煤业公司后勤管理分别从后勤管理观念、后勤管理结构、后勤管理体制和后勤管理机制四个方面加以深入分析和研究，同时充分考虑经济体制、政治体制等外部因素的影响下，结合集团内部领导班子、领头人和集团制度等内部要素，从中寻找适合企业发展的最佳后勤管理模式，在后勤管理观念方面探索本质观、服务观、价值观和对象观的变化，从而确定某某煤业公司后勤管理在管理观念上要实行“科学发展”的管理模式；在管理结构方面，将从行政管理结构和服务管理结构两个方面构建，从而确立“独立经营、自负盈亏”的管理结构；在管理体制方面，主要从领导体制、执行体制、咨询体制、监督反馈体制来考虑，最终执行“两权分离”的管理体制；在管理机制方面，结合导向机制、激励机制、制约机制三个方面，启用了“绩效评估”的管理机制。将管理观念、管理结构、管理体制和管理机制四个方面进行综合，就形成了某某煤业公司后勤管理模式，该模式可以保证煤矿企业内部和外部整体组织绩效充分实现。后勤管理模式总体框架如下图所示。

管理观念管理结构外部环境管理体制管理机制内部环境整体组织绩效领导班子领头人制度建设内部外部核心竞争力盈利能力

组织效率

资产回报率

经济体制

政治体制探索构建分析设计员工士气顾客满意度变革能力集团形象质量人均劳动产出

率

其他

更新本质观更新服务观更新价值观更新对象观行政管理结构服务管理机构领导体制执行体制咨询体制监督反馈体制创新导向机制运营成本激励机制制约机制其他法律法规确定确立执行启用科学发展独立经营两权分离绩效评估

六、小结

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市场经济的经济规律。二是更符合企业管理的管理规律，新型的后勤管理模式能实现“管理科

学”。它建立了科学的企业领导体系和组织管理制度，调节经营者、所有者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。三是符合后勤服务于生产生活的规律。四是更符合煤矿企业发展规律，煤矿集团与后勤的分离可以使煤矿企业和后勤部门各自按照自身的运行规律来运行，各司其职，各负其责，提高自身效能。这样，煤矿企业就可以集中精力搞好煤矿生产等本职工作，促进其健康发展，遵循发展规律。

参考文献：

[1]崔皓 田野.关于对唐村煤矿后勤服务改革的调查与思考[J].煤炭企业管理，2001，4

[2] 陈国兴肖竟章.构建实体运作模式加快后勤社会化改革进程[J].科技进步与对策，2002，12

[3] [美]弗雷德·R戴维著，李克宁译.战略管理(第八版)[M].北京:经济科学出版社，2003

[4] 赫伯特·A.西蒙著，詹正茂译.管理行为(第四版)[M].北京:机械工业出版社，2004

[5] [美]托马斯·贝特曼，斯考特·斯奈尔著，王雪莉等译.管理学:构建竞争优势(第四版)

[M].北京:北京大学出版社，2001

[6] [美]弗雷德·R戴维著，李克宁译.战略管理(第八版)[M].北京:经济科学出版社，2003

第三篇：关于企业集团资金管理模式的探讨

关于企业集团资金管理模式的探讨企业集团资金管理的重要性

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的供产销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也

不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

[3]盈晓红；关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J]交通财会；2012（08）

[4]杨林；关于企业集团资金管理的研究[J]金融经济；2013（09）

企业集团资金集中管理问题探析中国总会计师》杂志更新时间： 2011年08月29日

李金梅

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高

子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用

虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制定的预算和市场相脱节，制定的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真

在现代市场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后，导致资金使用的效率低下。

二、集团资金集中管理的必要性

经济要发展，交通应先行。交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的“三个指引和一个办法”的发布，致使其融资难度增大。集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、实现战略目标的前提。因此，实施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使用效益

集团公司通过实施资金集中管理，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的同时，降低财务成本

在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户实施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况，从而使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

三、完善企业集团资金集中管理的对策

目前，国家实施稳健的货币政策。为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维方式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集团高度

统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势；更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险,使集团公司整体效益最大化,实现“1+1>2”效应。

（二）建立和完善企业集团财务管理体制

建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；财务人员的委派及管理；资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金的集中结算和管理

集团公司统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，实现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等方面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决定权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到实处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理的信息平台

为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量实行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终实现企业集团资金的高效、科学管理。

四、结语

通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地实现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

（作者单位：龙岩交通发展集团有限公司）

第四篇：企业集团财务管理模式探讨论文

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

第五篇：内部审计创新发展经验交流材料

内部审计创新发展经验交流材料

一、领导高度重视，构建内审工作的广阔平台。

市各级审计机关的领导在实践中认识到，建立社会主义市场经济体制，发展社会主义市场经济迫切需要在经济领域里建立一道坚固的防线，才能及时发现并有效地纠正经济活动中出现的偏差现象，保证社会主义市场经济的正常运行和健康发展。这些单靠国家审计机关的力量是远远不够的，这就迫切需要加强内审工作。市审计局王德江、于时文前后两任局长都多次讲过，内审工作是审计工作最可靠的基础工作，抓审计工作必须抓好内审工作，这既是经济形势发展的客观要求，也是审计事业发展的内在要求，作为局长不抓内审工作就是工作失职。今年局党组又把内审工作列入全市审计工作的四大重点工作之一，摆入主要位置，列入议事日程，保证了内审工作的快速发展。

一是抓关键环节，扩大内审队伍。近几年，机构改革和企业改制比较频繁，如何在机构改革和企业改制中让内审机构得到巩固和加强，这是市各级审计机关和主要领导心上的一件大事。每到关键时刻，局长们就主动找市委、市政府领导和有关部门负责人汇报内审工作情况，讲内审工作的重要性，要求加强内审工作。由于内审工作做的比较好，在领导心目中和社会上占有一定位置，再加上局长们的积极工作，几年来，全市内审机构和内审人员在机构改革和企业改制中不仅没减少，而且出现了增长势头。市里凡新组建具有一定规模的经济实体均设立了内审机构。最近，市政府新组建市水务集团，在人员编制严格控制的情况下，压缩其他人员，专门设立了审计部，配备了4名审计人员。今年初，XX市委、市政府决定在全市所有镇及办事处全部成立镇村经济审计所，把镇村经济全部纳入审计范围。

二是抓新领域，消除内审工作的空白地带。随着改革开放的不断深入，市场经济的主体发生了深刻变化，我市三资企业和民营企业成份所占的比重越来越大，如何把内审工作机制引入这部分企业，这是各级审计机关领导抓的一件大事。XX市在全市率先在民营企业中发展内审机构，高技区陆英东局长亲自登门到户做工作，把区内53家规模较大的外资企业全部发展成为内审协会的会员单位，普遍建立了内审工作机制。我们的老局长、党组书记王德江同志亲自到金猴集团找董事长做工作，并派得力干部帮助建立审计部，审计部成立后开展工作一年多时间就完成各类审计项目48个，直接减少经济损失1200多万元，避免经济损失2430万元，集团公司董事长柳富林深有体会地讲：如果我们三年前就实行内部审计工作，企业的发展一定会更好，不止是现在这个样子，如果再过三年建立审计制度，企业管理将不堪设想，企业将很难生存和发展。去年年底，该集团公司在全省民营企业审计工作会上交流了经验。

三是抓协会建设，全市各级审计机关全部成立了内审协会。根据国家审计署和省审计厅的部署，我们于20xx年10月率先在全省成立了第一家内审协会。为全市两级协会的建立，市审计局局长亲自向各县区局局长提要求，下任务，20xx年8月，我们指导XX区在全省第一家成立了县级内审协会，紧接着三市和两个开发区相继成立了内审协会，标志着覆盖全市的内审工作管理网络新体系完整形成。市委、市政府和审计局的主要领导非常重视内审协会建设，协会成立时，市长亲自到会讲话，XX市和XX区内审协会成立时，市（区）委书记、市（区）长分别到会讲话，充分体现了党委、政府对内审工作的高度重视和大力支持。市审计局和三市三区审计局长都亲自担任内审协会名誉会长，安排一名副局长担任会长，切实加强对内审工作的领导。局党组把内审协会作为连结审计机关和上级内审协会与全市内审机构及内审人员的桥梁纽带，给权力、交任务、压担子，全力支持，为开展内审工作提供组织上的保证。

四是当后盾做靠山，全力支持内审工作。市审计局党组把内审工作与审计工作摆在同等重要的位置上，一块研究，一块部署，一块考核，根据工作需要，不断加大对内审工作的投入，在人、财、物上给予保障，在具体工作上全力支持。各内审机构和内审人员在工作中遇到困难时，从局领导到各科室负责人及时提供服务和帮助，为内审工作排忧解难。去年冬天，市直一个部门的内审机构在检查下属单位资产时发现有几笔经济业务与东北某地有关，情况比较复杂，请市审计局帮助联系并派人协助审计，局长二话没说，安排一名副局长带两名审计干部，赶往东北审计，他们不顾天寒地冻，深入林海雪原，查清了经济纠纷，避免经济损失320万元，并把一些重要线索移送给当地审计机关，使一些违法违纪问题得到查处。审计机关热心帮助内审机构受到了广大内审人员的好评，各级领导对内审工作的高度重视和大力支持，为开展内审工作打下坚实的基础，营造了良好的氛围。

二、认真履行职责，突出工作重点，开创内审工作新局面。

一是通过多种途径，提高内审人员素质。这是内审协会的一项重点基础工作。（1）抓好普及培训，解决内审人员应知应会的问题。根据内审工作的实际需要，连续多年每年举办各

一、领导高度重视，构建内审工作的广阔平台。

市各级审计机关的领导在实践中认识到，建立社会主义市场经济体制，发展社会主义市场经济迫切需要在经济领域里建立一道坚固的防线，才能及时发现并有效地纠正经济活动中出现的偏差现象，保证社会主义市场经济的正常运行和健康发展。这些单靠国家审计机关的力量是远远不够的，这就迫切需要加强内审工作。市审计局王德江、于时文前后两任局长都多次讲过，内审工作是审计工作最可靠的基础工作，抓审计工作必须抓好内审工作，这既是经济形势发展的客观要求，也是审计事业发展的内在要求，作为局长不抓内审工作就是工作失职。今年局党组又把内审工作列入全市审计工作的四大重点工作之一，摆入主要位置，列入议事日程，保证了内审工作的快速发展。

一是抓关键环节，扩大内审队伍。近几年，机构改革和企业改制比较频繁，如何在机构改革和企业改制中让内审机构得到巩固和加强，这是市各级审计机关和主要领导心上的一件大事。每到关键时刻，局长们就主动找市委、市政府领导和有关部门负责人汇报内审工作情况，讲内审工作的重要性，要求加强内审工作。由于内审工作做的比较好，在领导心目中和社会上占有一定位置，再加上局长们的积极工作，几年来，全市内审机构和内审人员在机构改革和企业改制中不仅没减少，而且出现了增长势头。市里凡新组建具有一定规模的经济实体均设立了内审机构。最近，市政府新组建市水务集团，在人员编制严格控制的情况下，压缩其他人员，专门设立了审计部，配备了4名审计人员。今年初，XX市委、市政府决定在全市所有镇及办事处全部成立镇村经济审计所，把镇村经济全部纳入审计范围。

二是抓新领域，消除内审工作的空白地带。随着改革开放的不断深入，市场经济的主体发生了深刻变化，我市三资企业和民营企业成份所占的比重越来越大，如何把内审工作机制引入这部分企业，这是各级审计机关领导抓的一件大事。XX市在全市率先在民营企业中发展内审机构，高技区陆英东局长亲自登门到户做工作，把区内53家规模较大的外资企业全部发展成为内审协会的会员单位，普遍建立了内审工作机制。我们的老局长、党组书记王德江同志亲自到金猴集团找董事长做工作，并派得力干部帮助建立审计部，审计部成立后开展工作一年多时间就完成各类审计项目48个，直接减少经济损失1200多万元，避免经济损失2430万元，集团公司董事长柳富林深有体会地讲：如果我们三年前就实行内部审计工作，企业的发展一定会更好，不止是现在这个样子，如果再过三年建立审计制度，企业管理将不堪设想，企业将很难生存和发展。去年年底，该集团公司在全省民营企业审计工作会上交流了经验。

三是抓协会建设，全市各级审计机关全部成立了内审协会。根据国家审计署和省审计厅的部署，我们于20xx年10月率先在全省成立了第一家内审协会。为全市两级协会的建立，市审计局局长亲自向各县区局局长提要求，下任务，20xx年8月，我们指导XX区在全省第一家成立了县级内审协会，紧接着三市和两个开发区相继成立了内审协会，标志着覆盖全市的内审工作管理网络新体系完整形成。市委、市政府和审计局的主要领导非常重视内审协会建设，协会成立时，市长亲自到会讲话，XX市和XX区内审协会成立时，市（区）委书记、市（区）长分别到会讲话，充分体现了党委、政府对内审工作的高度重视和大力支持。市审计局和三市三区审计局长都亲自担任内审协会名誉会长，安排一名副局长担任会长，切实加强对内审工作的领导。局党组把内审协会作为连结审计机关和上级内审协会与全市内审机构及内审人员的桥梁纽带，给权力、交任务、压担子，全力支持，为开展内审工作提供组织上的保证。

四是当后盾做靠山，全力支持内审工作。市审计局党组把内审工作与审计工作摆在同等重要的位置上，一块研究，一块部署，一块考核，根据工作需要，不断加大对内审工作的投入，在人、财、物上给予保障，在具体工作上全力支持。各内审机构和内审人员在工作中遇到困难时，从局领导到各科室负责人及时提供服务和帮助，为内审工作排忧解难。去年冬天，市直一个部门的内审机构在检查下属单位资产时发现有几笔经济业务与东北某地有关，情况比较复杂，请市审计局帮助联系并派人协助审计，局长二话没说，安排一名副局长带两名审计干部，赶往东北审计，他们不顾天寒地冻，深入林海雪原，查清了经济纠纷，避免经济损失320万元，并把一些重要线索移送给当地审计机关，使一些违法违纪问题得到查处。审计机关热心帮助内审机构受到了广大内审人员的好评，各级领导对内审工作的高度重视和大力支持，为开展内审工作打下坚实的基础，营造了良好的氛围。

二、认真履行职责，突出工作重点，开创内审工作新局面。

一是通过多种途径，提高内审人员素质。这是内审协会的一项重点基础工作。（1）抓好普及培训，解决内审人员应知应会的问题。根据内审工作的实际需要，连续多年每年举办各

类业务培训班，采取请专家授课和选拔优秀审计干部辅导相结合的方法，组织内审人员集中学习，进行普及培训，使广大内审人员及时掌握内审基本理论和业务技能，以适应工作需要。此外，凡属审计机关组织的业务培训，尽量吸收内审人员参加。同时，几年来我们还选送了200多人次的优秀内审人员参加上级举办的各类培训班，通过多种渠道多种形式提高内审人员的素质。（2）抓好重点培训。以cia国际内部注册审计师报考为载体，动员全市文化水平高、业务知识和工作能力强的内审人员参加培训和考试。协会负责人亲自到山大、哈工大两所分校对经济类的大学生进行宣讲动员，并在两所大学审计处专设了报名点，协会工作人员上门为学生办理报名手续。通过各级内审协会进行层层发动收到明显效果，全市已有570人次参加过cia培训，有435人次参加了考试，有66人获得国际内部注册审计师资格，多数同志获得1-2门单科通过，为全市内审工作培养了一批高素质的骨干人才。（3）抓理论研讨，努力提高广大内审人员的业务理论水平。每年下半年，组织全市内审人员围绕新形势下如何搞好管理效益审计，经济责任审计、资产负债损益审计、投资项目审计和专项审计等方面内容，联系审计工作实际，从理论与实践的结合上进行研讨，广大内审人员踊跃参与，三年多写出质量较高的论文190多篇，聘请专家评出优秀以上等次论文150多篇，向省内审协会推荐优秀论文30多篇，有20多篇被评为省级优秀论文。在《中国审计》出版社和审计科研所的支持下，我们把优秀以上等次的论文全部编印成书，分别出刊了《审计文摘》、《内审专刊》和《创新文存》等理论文集发放给内审人员，通过这种方式，有效地提高了广大内审人员的素质和审计工作质量，《中国内部审计》和《内审通讯》对这一做法进行了推广。

二是采取得力措施，促进提高内审工作质量。提高内审工作质量，这是内审协会的一项关键性工作，我们在坚持以往传统做法的基础上，主要采取“三抓二指导”的方法。（1）抓落实，定期召开调度会。市内审协会每季度召开一次全市内审工作调度会，分别听取各市区开发区内审协会和市直常务理事单位及重点企业的审计工作情况汇报，提出加强和改进审计工作的意见和要求，及时的调度使内审单位更加明确重点，加快进度，保证了工作质量。（2）抓典型，适时召开内审工作现场会。先后在全市树立了7个“内审示范单位”和6个“先进内审单位”，在全市重点推广了成山集团的经验。内审协会定期进行调研活动，及时发现和抓住典型，发挥典型引路作用，推动面上的工作。成山集团是全国500强企业，这个公司的董事长非常重视内审工作，建立了一个15人的审计处，91-92年通过开展财务审计、合同审计、工程项目审计，全公司兴起“抓管理，堵漏洞，增效益”的活动，节约各种开支8000多万元。我们抓住这个典型，组织召开现场会，要求全市各内审机构要学习成山集团内审工作的经验，在全市范围内大力开展效益审计。据统计，仅20xx年，全市内审机构开展管理审计278个，效益审计389个，投资审计866个，这三项审计共提出并被采纳的审计建议2350条，促进增收节支1.6亿元，内审作用越来越明显。最近我们又准备在金猴集团召开全市内审工作现场会。（3）抓总结，定期召开全市内审工作经验交流会。我们每年召开一次全市内审工作经验交流会，在全市范围内选择一些有代表性的典型单位，从不同侧面进行交流，用典型经验进行启发引导和推动面上的工作。（4）内审协会负责对内审机构的工作思路进行指导。几年来，内审协会从实际出发，采取召开会议面上指导与深入重点单位具体指导的方式，要求各内审机构从本单位实际出发，选准角度、准确定位，总的思路就是内审必须为领导决策服务，为内部管理服务，为实现经济目标服务。内审工作思路切合实际，工作干到点子上，领导满意，内审的路子越走越宽广。（5）实行审计机关业务科室对口指导。局党组要求局机关各业务科负责对对口的被审计单位的内审业务进行指导，实施审计时必须吸收内审人员一块参加，进行传帮带，运用内审机构有价值的工作成果，内审机构和内审人员既有力地配合审计工作，又可以学习运用审计机关的工作经验和成果继续深化内审工作。市公安、教育、建委的内审机构根据审计机关对该部门审计的情况对全系统进行整顿改进，提高了全系统的财务管理水平，审计工作和内审工作有机结合，整合优化了审计资源，有力地促进了内审工作的开展，有效地提高了内审工作质量。三是通过多种方式扩大内审工作影响。这是内审协会的重点工作目标。（1）大张旗鼓地表彰内审先进单位和先进个人，为内审工作和内审人员树立威信。工作在内审岗位的同志们长年累月奋战在基层，做了大量艰苦细致的工作，为经济建设付出了辛勤的劳动。局党组和内审协会及时向市委、市政府反映，积极与人事部门协调，市委、市政府批准市审计局和市人事局先后两次联合表彰了20个先进内审机构和50名先进

内审人员，表彰大会上，市五大班子领导亲自为先进集体和先进个人颁奖，各新闻媒体把他们的先进事迹在全市范围内进行宣传，进而提高了内审工作的地位，树立了内审人员的良好社会形象。（2）运用新闻媒体进行宣传，在全社会营造关心支持内审工作的良好氛围。市内审协会定期通过电视台宣传内审工作情况，现场报道一些内审工作开展好的单位；在日报上开辟内审园地，定期进行宣传；在审计局门户网上建立了《内部审计》网页，设立内审动态、经验交流、工作规范等栏目，及时向全社会发布内审工作情况；协会还创办了《内审》作为宣传内审工作的专门刊物，免费定期向各部门单位的领导和内审人员发送；年终我们通过向各内审机构的单位领导致送慰问信的方式，宣传内审工作情况，对单位领导对内审工作的重视支持表示感谢，同时征求意见、对领导提出进一步关注内审工作的期望，这一做法在全市内审人员中反响很好。由于内审宣传工作渠道多、内容广、形式新、效果好，有效地扩大了内审工作的社会影响。

三、审势度势，锐意进取，努力探索深化内审工作的新路子。随着经济形势的发展和审计事业的发展，内审工作越来越重要已经成为一个必然的趋势，XX市建立镇村经济审计所后，市委、市政府领导要求各市区都要学习文登的好做法，切实重视内审工作，我们又及时在全市转发了这一做法，一些市区已经开始实行村账镇管，加强对村级经济的管理；高区管委拨专款给内审协会做活动经费；社会上对内审工作要求越来越高，想从事内审工作的人越来越多，最近又有不少同志报名要取得内审岗位资格证书。面对新的形势，如何寻求更快的发展，不断深化内审工作，我市内审协会作了初步的探索。

一是从实际出发，引导内审进一步明确内审工作的目标定位。几年来，我们根据内审机构的工作性质和内审人员的特点，一直把管理效益审计作为内审机构工作的重中之重，要求全市内审人员都要当好部门领导和企业领导了解经济工作的眼睛和管理经济活动的参谋，主要精力用于开展管理效益审计，为企业管理和经济建设发挥不可替代的作用，提高内审层次。目前，全市内审业务工作出现了一个明显的转变势头，就是在审计模式上从传统的财务收支审计为主向以经营管理、经济效益和内部控制为主转变，这一定位深受部门领导和企业负责人的欢迎，这是内审工作取得稳定发展的关键因素之一。最近中国内审协会会长王道成同志强调，内审工作的定位就是管理加效益，为我们指明了方向，今后在这方面要加大工作力度，争取更大效果。

二是讲究工作方法，抓住工作重点。从今年开始，市内审协会把工作重点转移到市直公安、建委、教育、卫生、电业、公路、交通等7个掌握专项资金较多和下属单位较多的一级内审机构和三角、金猴、建设、水务四大集团上。这样做，一方面抓住重点，直接组织控制了各大系统的内审工作情况，另一方面，调动了部门内审的积极性，发挥了行业管理作用。同时，我们结合我市民营企业多的特点，运用四大集团内审工作的经验指导民营企业的内审工作，收到了举一反三事半功倍的效果。经济开发区内审协会还实行了常务理事联系点制度，这些方法既能提高工作效率，还能保证工作质量。

三是探索和完善行之有效的管理激励机制。内审工作能否形成奋发进取的长效机制，关键看能否建立一套既切合实际又行之有效的引导激励制度，我们在总结了以往的考核办法之后，今年研究出台了针对各协会的《市创建优秀内审协会评价标准》和针对各内审机构的《市内审工作质量评价办法》，这两个办法经反复征求意见已下发执行，既激发和调动了全市各协会和内审机构的工作积极性，又引导了他们明确自己应该干什么和怎么干，今年各项工作指标比去年同期均有了较大的增长幅度。

四是树红旗立标杆，评选一批全市内审工作和内审人员学习的标兵。今年我们在总结以往“双先”评比活动的基础上，组织在全市范围内评选“十佳审计能手”的活动，目前该项工作正在准备过程中，要通过层层筛选，把最优秀的审计工作者选出来，作为全市内审人员学习的榜样和对照的镜子大力宣传，推动全市内审工作不断深入，带动全市内审人员的素质不断提高。

领导和同志们，我市的内审工作得益于市委、市政府和上级审计机关、内审协会的正确领导和大力支持，得益于各级审计机关的领导和全力支持，得益于兄弟市的支持与帮助，20xx年10月我们成立市内审协会时，中国内审协会、省审计厅、全省十六市地审计局纷纷给我们发来了贺信和贺电，给予我们极大的支持与鼓励。我市协会虽然做了一些工作，但离上级的要求和与兄弟市协会相比仍有一定的差距，我们要借这次会议的东风，抓住机遇，认真贯彻执行上级领导的指示，认真学习兄弟市协会的好经验，进一步开拓创新努力工作，使我市的内审工作再上一个新水平