企业集团财务管理模式创新的措施（样例5）

第一篇：企业集团财务管理模式创新的措施

企业集团财务管理模式创新的措施

（一）以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导

首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比

性。

（二）进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散

分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。

（三）加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权

责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中

发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。

（四）建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制

企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物

价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。

第二篇：企业集团财务管理模式探讨论文

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

第三篇：浅谈企业集团内部审计管理模式创新

浅谈企业集团内部审计管理模式创新

摘要：随着我国企业集团规模的不断扩大，建立有效的内部审计管理模式已成为其加强内部管理的必然要求。本文探讨了企业集团内部审计管理模式的创新，试图通过重新构建企业集团内部审计管理模式，合理确定其组织机构和职能，达到提高内部审计的独立性与权威性的目的，以期能更好的为提高企业集团整体经济效益服务。

企业集团是在现代企业高速发展过程中形成的一种新型的经济组织形式，是以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体。企业集团具有复杂的多层次组织机构,这就决定了企业集团内部审计既要对集团本身及其分支机构进行审计,又要对控股企业、参股企业和关联企业进行审计,审计范围空前扩大。而且现代企业集团往往实行多元化发展战略,经营范围横跨多个行业,这也增加了内部审计的工作难度。因此,客观上要求企业集团设立一个与其内部组织机构相适应的有效的内部审计管理体系，既遵循成本效益原则,节约审计资源，又能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要。

一、目前我国企业集团内部审计管理模式存在的问题

我国很多企业集团建立的内部审计管理模式与其组织机构和经营特点不相适应，制约了内部审计监督职能的发挥，表现在：

（一）审计机构组织设置单一

我国企业集团一般只在集团本部设立单一的内部审计机构——集

团审计部，与集团其他职能部门平行，由集团领导人分管，没有派出机构。这种内部审计机构设置简单，但在实际开展审计业务时会增加工作难度。如集团审计部在对其成员企业进行审计时，子公司没有设置相应的审计部门，则会导致缺乏统一的协调机制，无法及时获得审计所需资料。集团审计部对成员企业的经营管理情况了解不够全面，在对其进行评价时，由于缺乏应有的依据，很难做出正确判断，不利于内部审计工作的深入开展。另外，在日常工作中，集团审计部与成员企业间缺乏及时有效的沟通，也给审计工作带来困难，难以发挥内部审计对成员企业的服务咨询功能和桥梁纽带作用。

（二）内部审计机构地位不明确，独立性和权威性受到限制 目前我国企业内部审计人员的组织地位较低，权威性不足，这在很大程度上影响了内部审计职能的发挥。我国法律法规没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位，隶属关系也极不统一。在企业实践中，内部审计部门可对财务总监负责，也可对总经理负责，还有的是受监事会或董事会领导。而且由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门和单位相对独立，因此，其独立性同双向独立的注册会计师审计相比差距仍然很大。目前，我国多数企业实行董事会领导下的总经理负责制，企业法人治理结构并不健全，表现为董事会与经理层人员高度重合，董事会决策职能与经理层经营职能混淆不清。在这种情况下，内部审计机构如果由董事会领导，会形成决策、执行、监督职能集于一身的不合理现象；如果由经理层领导，同样会形成执行、监督职能一体的情况。

二、企业集团内部审计管理模式的创新

（一）提升内部审计组织地位，增强内部审计的独立性和权威性 为保证内部审计结果的客观公正，要求企业集团必须通过有效的组织设置和制度设计来明确和强化内部审计部门的组织地位，以保证其顺利完成审计任务。企业集团应成立独立于各管理层级的集团审计部，在董事长的直接领导下，向审计委员会汇报工作。审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成，代表董事会对企业集团经济活动的合法合规性和效益性进行独立评价和监督，是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。同时应赋予集团审计部对所有职能部门和个人进行审计的权限，以确保内部审计的结论和建议能够得以有效执行。

企业集团在选配内部审计人员时，不能仅仅从财务人员中挑选，还应根据集团自身的业务特点配备计算机、法律、工程、管理等方面的专业技术人员，并且要合理配置内部审计人员的结构比例，以增强其提供咨询服务的能力，从而使其能为管理当局进行重大问题决策提供依据，为成员企业日常管理提供合理化建议和改进措施。

（二）重塑企业集团内部审计管理模式

企业集团在进行内部审计管理模式选择时，应根据自身特点灵活选择运用。在企业集团总部层面，内部审计机构宜采取“董事会负责制”的组织模式，即：在集团公司董事会下设审计委员会，在审

计委员会下设立集团审计部。另外，按照企业集团及其下属分（子）公司的地域和业务分布情况，在集团审计部设立多个下派审计中心，在一定期间内，下派审计中心分片负责对所辖区域内的集团分（子）公司开展审计监督业务，并定期轮换辖区。

在企业集团的分（子）公司层面，不具法人资格但属于集团核心分公司的，应派专职审计人员或设立审计派出机构，对分公司进行日常审计监督；否则接受集团公司审计委员会的直接监督。对集团公司下属子公司，因其具有法人资格，所以有义务视自己的经营规模考虑是否单独设立审计机构。若设立审计机构，子公司审计机构应向集团审计委员会负责；若子公司不单独设立审计机构，则集团公司审计委员会将在子公司设立内部审计派出机构，但需经子公司董事会同意。

（三）确定企业集团审计部及其派出机构的管理职责及业务衔接 集团审计部的职责是内部审计工作的宏观管理，具体包括：制订内部审计工作制度、流程，编制内部审计工作计划；委派审计中心对企业集团及所属单位的财务收支、财务预算、资产质量、经营绩效等有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，对企业集团主要业务部门负责人和所属单位负责人进行任期或定期经济责任审计，对发生重大财务异常情况的单位进行专项经济责任审计；承办企业集团董事会财务审查委员会、风险管理委员会、审计委员会及监事会的有关业务，协调外部审计工作；指导所属单位内部审计工作。

下派审计中心是企业集团审计部的直属审计机构，主要职责是按照企业集团下达的内部审计工作任务，组织实施具体审计项目。具体包括：参与企业集团内部审计工作计划的审议；根据下达的企业集团内部审计工作任务，负责组织实施具体审计项目，并向集团审计部报告工作；根据企业集团内部审计工作要求，负责本中心开展审计项目实施方案的拟定、过程控制和质量把关；向集团审计部报告审计项目实施过程中发现的重大问题或异常情况；协助集团审计部对辖区内集团分（子）公司的内部审计工作进行指导。负责本中心人员职业道德规范和行为准则执行情况的监督检查工作。负责本中心的经费预算编报、控制和考核工作，定期向集团财务部、审计部报告费用支出情况。

下派审计中心业务上由集团审计部归口管理，向集团审计部负责人汇报工作,集团审计部负责对下派审计中心进行绩效考评，其负责人应定期在各个下派审计中心轮换任职，薪酬等级和职权应与集团审计部副职相同。下派审计中心有关人事薪酬、财务及固定资产的管理遵照企业集团总部的相关管理办法执行。下派审计中心应与集团分（子）公司保持相对独立性，不得与集团分（子）公司发生任何经济利益关系。

三、结论与建议

作为企业集团内部监督体系的重要组成部分，内部审计机构的合理设置对于企业集团治理结构的优化以及职能的发挥有着重要的影响。企业集团可将内部审计机构设置成三个层次：第一层次是在集团董事会下设置审计委员会；第二层次是在审计委员会下设置集团审计部，与集团其他职能部门平行，另外在集团审计部下设多个派出审计中心，这一层次的内部审计机构主要发挥其监督评价和服务咨询职能，并使内部审计的管理决策和业务开展相分离，即实现管办分离，有效提高内部审计的独立性和专业性；第三层次是依据实际情况在各成员企业设置审计派出机构。三个层次的内部审计机构应分别发挥其各自的职能，相互衔接、紧密配合，形成一个有机的运行体，共同服务于企业集团的战略协作，以提高集团整体经济利益。

第四篇：谈现代企业集团财务管理模式与策略

关键词：新时期;集团企业;财务管理;实施策略

市场经济环境的日趋复杂化，促进了企业经济体制改革的深化与完善，当前经济建设的新时期，很多企业为扩大生产规模，增强核心实力、往往通过重组、联合、并购等资本运作形式，形成共同合作与发展的集团式经济实体，以便于在相关经济活动中充分发挥集团优势，实现可持续发展。财务管理是企业管理的重要职能，针对当前很多大规模集团企业来说，创新和优化财务管理的模式和手段，强化集团财务管理效果，对于促进集团型企业经济稳定经营和发展尤为关键。1集团财务管理的内涵特征

作为当前一种新型企业组织形式，企业集团是以具有控制能力的母公司为核心，由相关控股、参股公司以及其他相对独立的企业组织共同组成的企业联合体。作为企业管理的一种理财模式，集团财务管理通常是指为实现股东财富最大化或企业价值最大化目标，通过运用一定的方式针对集团企业资金的筹措、运用、分配、控制和预算等财务方面进行管理的活动过程。由于资金是企业经济活动的重要基础和前提条件，集团财务管理以资本运营效益为中心。针对集团企业的资金运作过程实施全程管理，渗透于企业所有经济业务环节之中，相对偏重于企业资金筹措、运用和控制的过程效果。集团财务管理直接影响着集团企业的稳定经营程度。集团企业的财务业务具有协同特点，同样承担着提供公正、准确会计信息的责任，以满足集团资产优化运行的客观要求。

由于集团企业通常包含多种行业组成，其内部理财管理及会计信息处理方式具有较大迥异性。针对实施资产经营一体化的集团企业内部子公司进行优化调整资源结构，强化财务内部控制，加强集团企业的税收筹划和管理，使子公司能在授权范围内通过集团财务管理达到良好的资产经营状态，并充分反映其产业特性和资金运动规律。传统的财务管理一般不直接参与生产经营活动和经营决策，基本上是以记账、核算、报账为主的核算型财务管理方式，由于集团企业在资产组合上体现了多行业并存、联合经营及规模经营的特点，原有被动式监督运行模式应向主动式理财及资产经营方向发展。

2常见的集团财务管理模式分析

企业财务管理，通常需要一定的模式途径去实现，财务管理模式的选择关系到集团企业的正常经营效果。常见的集团财务管理模式包括如下几种形式：

2.1 集中型财务管理模式

集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险;集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。

2.2 分权型财务管理模式

集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。

2.3 混合型财务管理模式

混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争;混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。3新时期企业集团财务管理的策略手段

新时期，为适应市场需求，实现有效合作与发展，集团型企业的财务管理策略应注意落实如下策略：

3.1 优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责

作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强自身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。

3.2 加强集团内部产权结构调整，实施经营授权控制

企业集团组份之间主要通过资本纽带连接关系来实现规模化经营，集团企业内部投资是集团财务管理的重要内容，集团企业应以市场需求为导向，及时梳理和调整企业内部的产权关系，优化财权和收益分配机制，强化集团战略决策等财务管理职能，对子公司对外投资等具体经营活动实施授权控制和分权管理，确保下属企业经济活动及财务管理的相对独立性、积极性和主动性。

3.3 完善集团财务管理制度体系，加强企业内部控制

集团应根据集团内部各子公司的组织结构、经营规模、经营水平以及公司成本控制特性等情况制定合理的整体财务管理目标，根据战略发展规划制定和完善科学的财务管理体系和财务风险预警机制，督促子公司经营活动的自我管控，评价和调整，加强下属企业财务运转的动态监管和审计控制，及时发现解决相关问题，防范经营风险和资产流失，保证集团目标计划的有效实视。

3.4 强化集团财务资金预算管理，规范财务管理程序

资金运营管理是集团财务管理的重心，集团主管部门应实施财务总监委派制，构建财务资金结算中心，针对集团生产经营等资金进行筹资运营和动态监控，规范和完善财务资金的审批程序，强化集团资金金的集中管理，实行统存统贷。严格各子公司的财务运作程序管理，杜绝资金账外循环。充分发挥集团资金结算中心的资金融通和调控管理效能，提高资金使用效益，加强集团资金实力。结束语：

总之，企业集团属于当前市场经济环境下的一种新型企业组织形式，在国民经济中占有重要地位。新时期，构建和完善集团企业财务管理机制，加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。

参考文献：

[1] 汤谷良.企业财务管理学 经济科学出版社 2000

[2] 张芳.论企业集团的未来财务管理模式 2003

第五篇：企业集团财务集中管理模式的设计与思考

企业集团财务集中管理模式的设计与思考

2014年03月12日 00:00 来源：《中国市场》2013年第10期 作者：郭静萍 字号

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摘要：随着经济的发展，企业间的并购重组行为成为常态。各行业不断出现新的企业集团，由于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。本文拟就新的全球经济一体化的环境下，如何利用集中式财务管理模式来更好地加强企业集团的管理作以粗浅的思考。

关键词：企业集团，财务集中，管理模式

作者： 北京华商储备商品交易所有限责任公司 郭静萍

随着世界经济的不断发展，尤其是在全球经济一体化的今天，企业间的兼并重组成为企业追求规模和快速扩张的必然手段。在这种新的经济环境下，越来越多的中小企业发展成为新的企业集团或被其他企业集团兼并收购，集团性企业的产生成了经济发展的必然产物。企业集团在财务管理模式方面的选择成为了企业未来发展的首要问题。企业集团财务管理模式的类型

企业集团的内部组织分为四个结构层次：其一是企业集团母公司；其二是全资子公司；其三是控股子公司；其四是参股子公司。四个层次之间存在着互相依托，互相制约的关系。

企业集团财务管理模式的类型主要有以下三种。

1.1 集中式

集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。我国企业集团财务管理模式的选择

企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。集中式财务管理模式的设计

企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施；②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置；③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模；④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。

企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。

企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：①资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。②资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批；③资金管理权。根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度；④成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。集中财务管理模式的具体方式方法

4.1 全面预算管理

有效的全面预算管理是提高企业管理效率，明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度，发挥全面预算管理的约束作用。

为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。

全面预算是在预测与决策的基础上，将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团全部的经营活动，完成集团既定的目标。

集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善集团绩效管理体系。集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。

全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

4.2 资金结算中心

企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的，主要用来统一管理整个集团的资金运作，以此实现对资金流转的控制。具体工作包括：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内资金余缺；处理集团内部之间的往来结算、资金调拨；审核预算外付款及子公司内部贷款等，用以降低资金管理成本，提高资金使用效益，是由集团公司把银行的管理方式引入企业，将企业闲置的货币进行资本化，充分调动资金运作社会化。

强化资金和应收账款的管理，加强财务控制。提高自己的营运效率，形成合理的资金结构和负债比例，使自己应用得到最佳效果，在维持一定的付现能力下，保证资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。

4.3 会计委派制

企业集团通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种，但不管选用何种模式，均须建立母子财务总监制度及管理办法。子公司财务总监由母公司委派，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善集团管理状况，提高财务管理，提高集团的竞争实力。

4.4 财务集中管理信息系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率，而且关系到公司风险控制的及时性和有效性，即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。财务集中管理信息系统应包括：财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求，及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料，集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员，定期对信息进行评价管理。

4.5 加强财产控制

建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期的检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

在当今激烈的市场竞争中，为了更好地适应现代化企业的发展，企业集团对财务管理模式的选择宜采用集中式财务管理。集中式财务管理能够更好的顺应现代化发展热潮，降低企业运行成本，增强市场竞争力，使企业在国际化的经济环境中能够占有一席之地。

参考文献：

[1]王兴.企业集团资金集中管理的思考[J].中国市场，2011(13).[2]张名磊.浅谈集团企业资金的集中管理[J].中国市场，2011(44).