浅谈医院收入的精细化管理

第一篇：浅谈医院收入的精细化管理

浅谈医院收入的精细化管理

摘要：医院收入是医院生存及发展的基础，是医院内部控制的重要组成部分。本文探讨医院收入的控制范围，控制方法，通过精细化管理，完善收入的内部控制，以增强医院的生存和发展能力。

关键词：医院收入；控制；精细化

医院收入是指医院在开展医疗服务及其他活动中依法取得的收入，是医院工作的主体环节，是医院资金最重要的来源，因此医院的生存及发展与其紧密相关。医院内部控制的重点之一是医院收入的控制。医院自身应该从行业性质及收入的特点出发，确定医院收入控制的范围，分析收入的关键控制点，采取积极有效的手段，通过精细化管理，完善收入的内部控制，以增强医院的生存和发展能力。

1、医院收入控制的范围

1.1医院收入的合法性控制

保证医院收入的各项业务活动严格执行相关法律法规及政策规定。医院的收费要符合国家有关价格政策的要求，严格执行医疗服务价格和药品耗材价格政策。

1.2 医院收入的确认与计量控制

医疗收入要设置统一的结账时间，并按照《医院财务制度》的要求采用权责发生制确认收入并计量收入，严禁隐瞒、截留、挤占和挪用，保证医院收入的及时性与完整性。

1.3 医院收入的核算与核对控制

按照《医院财务制度》的要求设置相关科目与账簿，根据医院实际发生的经济业务，全面、及时、正确地反映收入，并按照内部控制的要求对核算结果进行核对，确保收入信息的真实准确。

1.4 医院收入的分析与报告控制

按照《医院财务制度》及单位内部报告制度的要求编制和报告真实完整的收入信息，可以提升医院的内部管理水平。对医院收入数据的分析和结果应用，使得管理层及时得到收入的增减及结构变动，可以为上级相关部门和医院内部管理提供决策支持。

2、确定医院收入控制的方法

医院可以通过一系列专门的方法来对相应的岗位、流程及人员进行控制，防范风险，保证医院收入的完整与安全。

2.1岗位分离控制法.医院要根据自身特点合理设置业务流程并设置相关岗位，根据不相容岗位相分离的原则，使的医疗服务提供与收费、价格执行和价格稽核、票据使用与票据管理、退费经办和退费审核、收入经办与收入稽核等岗位相互牵制。

2.2 授权审批控制

合理授权，收入的收取由授权的财务部门统一执行，明确收入业务相关人员的职责范围、审批权限和承担的责任，确定各收入业务的审批流程和审批程序。

2.3人员素质控制

对收入执行、收入核算涉及的人员上岗设定严格门槛，并不断提供内部及外部业务及职业道德培训，提高自身能力以适应岗位变化的要求，建立并严格执行绩效考核机制。

2.4 财务会计系统控制

根据《会计法》、财务会计制度和本单位收入管理制度的要求，通过会计的核算和监督对医院收入进行控制，充分发挥财务会计系统的控制职能。

3.医院收入精细化管理流程

3.1 强化收入管理意识，完善制度与体系建设

医院要强化收入管理意识，领导层要重视收入管理，与收入相关的人员要将其作为日常一项重要工作。同时，医院要完善各项收入管理制度，规范与收入相关的行为，为收入工作的开展提供指导。在制度的框架下设立合理的体系，以便收入工作的顺利展开，使得收入业务的事前、事中、事后都在可控范围内。

3.2设置规范的收入核算流程，提高管理效率

收入核算是会计核算的一部分，必须保证收入的会计核算符合会计制度和财务制度的要求，确保收入信息准确完整。一是完善收入会计科目体系，科学进行细分，使得医院日常收入核算全面完整。二是规定记账和结算起止时间，医院要统一规定各项收入业务的结算起止时间，此期间的收入在规定时间内入账。三是合理设置核算流程，使得收入工作的运行更加顺畅，提高管理效率。四是建立收款（记账）确认与核对制度。总账与明细账、收入凭证与发票存根、汇总日报表与个人日报表、科室核算收入与会计核算收入及时进行核对，以发现错误与漏洞。通过规范收入核算程序，有利于收入分析与业务决策。

3.3加强票据管理，防范收入漏洞，有效促进资金回收

收入票据的使用与管理要设置不同人员负责。加强对票据的稽核，对收入票据的合规性、开具时间、票据内容、票据的完整性、票据的修改进行严格审查，避免虚报收入及漏报收入。

3.4 加强医院退费管理，防止医院收入流失

医院的退费控制是医院收入管理的重要内容之一，如果不加以重视，会影响医疗收费安全及导致医院收入的流失。因此要制定严密的退费制度，完善退费手续；要充分考虑导致退费的原因，设定退费的范围；要设置合理的退费流程，严格退费的签字审核审批程序，明确岗位责任制；不相容岗位相分离，退费办理与审批相分离；加强发票的管理，退费时发票各联要完整，核对相符并妥善归档保管。

3.5 重视医院欠费管理，保证医院收入的完整性

按公立医院改革试点指导意见的要求，医院救治危急重症患者，必须“先救治、后付费”，无力付费与恶意逃费构成医院的欠费。医院垫支的欠费越多，相应坏账风险越大，影响医院的收入。根据欠费的不同阶段，找出各个阶段的关键控制点，通过一日清单制度、医院信息管理系统预警、催缴预交金制度及科室绩效考核，加强对欠费的管理，及时催缴欠费，保证医院收入的完整。

3.6 加强医院信息化建设，提高医院收入工作效率

2012年《医院会计制度》的要求，医院收入必须以科室为对象进行归集，而且医院收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。但是现实工作中，医院收入项目众多，内设科室也很多，医院收入很难按照科室归集入账，而且不同单位收入入账时间并不相同，按日入账，按周入账，或者汇总几日收入入账。通过信息化建设，进行财务核算系统开发与维护，实现医院HIS系统与财务核算软件系统的对接，自动形成记账凭证，可以减少人为操纵因素，提高工作效率和医院收入的准确性。（作者单位：山东省交通医院）

参考文献：

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[2]崔松.对于医院收入管理工作的探讨[J]，财经界（学术版），2012（8）：79-80

[3]石光.李静，刘秀颖》.解决医院欠费问题的国际实践[J]，医院管理论坛，2003（1）：31-35

[4]黄龙梅.公立医院收入控制分析及关键点控制措施探讨[J].经济研究参考，2012

[5]财政部会计司.行政事业单位内部控制规范讲座[M].经济科学出版社。2013

[6]卫生部.医疗机构财务会计内部控制规定（试行），2006

第二篇：医院精细化管理

浅谈医院精细化管理

普胸二科杜宁超

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。

随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。

如何理解精细化管理：

精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。

何谓精细？“精，择也”，“细，微也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细

1针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

1.1五精：

1.1.1精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。

1.1.2精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。

1.1.3精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。

1.1.4精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。

1.1.5精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。

1.2 四细

1.2.1细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。

1.2.2

细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。

1.2.3

细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。

1.2.4细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。

在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件

由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其

正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。

1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。

1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路

实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。

1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段

精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。

2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：

2.1注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2.2 加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要

进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

2.3 科学规划，稳步推进

医院各部门要认真分析本部门管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

总之，医院精细化管理任重道远，相信通过我们的共同努力，精细化管理将为医院的持续发展插上强有力的翅膀。

第三篇：2011医院精细化管理1

祁连县公立医院精细化管理实施方案

为了进一步探索医院精细化管理的长效机制，不断强化医院管理水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

二、精细化管理主要内容

医院精细化管理中的四“精”和五“细”包括：技术精湛、质量精品、管理精通、预算精细等内容。

技术精湛，医务人员应做到医疗水平高超，治疗方案独特，具有现代化的医疗仪器与手段，能减轻患者的痛苦。

质量精品，医院要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力奠定基础。提高应急医疗救治能力。一是完善急救医疗服务体系。建立健全医疗急救管理规章制度，全面提高应急反应和医疗救治能力。二是加强急诊能力建设。提高急救调度水平，规范急救服务行为，加快专

业人才培养。院前急救和院内急诊衔接顺畅、流程合理，“绿色通道”畅通无阻、运转有序。院内急诊对急危重症患者抢救迅速规范，严格执行先救治后付费制度。三是强化岗位技能培训。医务科要制定急救知识继续教育培训规划和方案，注重引进新业务和新技术，加强急诊人员的培训。四是组织开展应急演练。适时开展院前急救与院内急诊联合演练，定期检查“绿色通道”工作机制和工作流程落实情况，不断提高应急医疗救治能力。

管理精通，医院的高层应处理医师和患者关系、医院与员工关系等的能力。

预算精细，应细化管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到资金分配到位，责任到人。

细分群体、细分病种、细分绩效、细分责任、细分成本这五个部分合称为五“细”。

细分群体：为了更好的服务患者，针对不同的患者有不同的分类。

细分病种：症状相似的两种疾病，作为医院，在指导患者就诊的时候就要细心的分别出差异，让疾病的治疗更加准确。实施单病种质量控制。二级医院质量控制单病种包括：阑尾切除术、剖宫产术、单胎顺产、肺炎（儿科）。

细分绩效：在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核符合不同科室，对加班、请假、补休、调班等人员调动及时的将绩效考核做好，做到公平、公正、公开。

细分责任：为了避免各个科室、人员、部门之间在处理医疗纠纷时的“踢皮球”状况，对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面做到责任细分。

1、确保病人医疗安全。一是加强医疗文书管理，切实提高医疗文书质量。严格执行卫生部《医疗机构病历管理规定》，切实提高病历质量。贯彻落实《处方管理办法》，组织开展处方质量检查，建立处方点评制度。二是制定重大医疗过失行为与医疗事故防范预案和处理程序，建立和完善在特殊情况下医务人员之间和医患之间沟通制度。鼓励及时、主动报告医疗安全（不良）事件，认真分析、处理重大医疗过失和医疗事故。三是严格执行诊疗工作常规，全面落实查对制度，提高医务人员对患者身份识别的准确性，正确执行医嘱，防止手术患者、手术部位及术式发生错误。四是防范与减少患者坠床与跌倒等意外事件的发生。

2、全面加强药事管理。一是严格执行卫生部《医疗机构药事管理暂行规定》、《处方管理办法》，开展以合理用药为核心的临床药学工作。认真做好药品不良反应监测工作，建立药品安全预警和干预措施，确保用药安全。全面推行药品通用名制度，建立健全临床药师制度。二是建立医疗机构抗菌药物用量动态监测制度，健全抗菌药物分级管理制度，明确医师使用抗菌药物的处方权限，预防和纠正不合理应用

抗菌药物的现象，切实加强围手术期抗菌药物预防应用的管理。三是贯彻落实《麻醉药品临床应用指导原则》和《精神药品临床应用指导原则》，建立健全麻醉药品、精神药品管理制度和措施。

3、严格控制医院感染。开展对务人员医院感染相关法律法规、规范标准、专业知识的培训。

细分成本：将医院的有限资源合理利用，避免资金、人力、物力的浪费；包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

三、精细化管理工作要求

（一）加强组织领导。为加强对“精细化管理”领导，紧紧围绕“形象、管理、质量、安全、服务、费用”六个方面工作重点，落实院长责任，制定具体措施，在加强形象建设、落实制度规范、医疗质量监管、医疗文书质量、改善医疗服务、护理人员配置、控制医药费用、反腐倡廉纠风和服务队伍建设等方面取得新的突破。

（二）强化工作措施。要坚持“四抓”：抓真创、抓整改、抓督导、抓落实。

（三）建立长效机制。医院精细化管理是一项长期任务，全院各科室要大力弘扬求真务实的作风，扎实推进各项工作的开展。各科室要针对工作中存在的问题，狠抓整改，持续改进，做到“五个落实”：整改事项落实、整改措施落实、整改责任落实、整改时限落实、整改效果落实。要强化督导检查和自查自纠，探索建立医院管理长效机制，不断提高医院管理和医疗服务水平。

第四篇：医院精细化管理

当前，系统正在开展精细化对标管理工作，这是落实省委省政府及集团公司“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”的要求和集团公司关于实施精细化对标管理的精神，加快医院发展，不断提升医院管理水平与竞争实力的一项新举措。也是当前和今后一段时间持续开展的一项重要工作。

精细化对标管理是将对标管理、精细化管理、卓越绩效管理等管理方式有机地集成，融为一体，做精做细，整体持续推进，以此提升医院的管理水平，提升医务人员整体素质，提升经济运行质量，提升医院的核心竞争实力。

实施精细化对标管理，对传承百年医院优势、实现科学、快速发展，打造成河北省一流的医院，推动发展有着重要的现实意义。

首先，实施精细化对标管理是继承百年医院 “人本、厚德、精医、博爱”文化精髓的时代使命。百年医院，业绩卓著，举世闻名，被载入《中国医院概览》。以史为鉴，可以知兴替，在推进总医院系统科学、快速发展的关键时期，我们必须继承和发扬医院的优良传统，又要吸收现代管理理念，融入改革创新的实践，充分运用精细化对标管理这一新的管理经验，完成时代赋予医院的历史使命和艰巨任务。

其次，实施精细化对标管理是医院提升竞争实力的必然要求。作为综合医院，面临对接国家医改新政，企业补贴连年减少的严峻形势，特别是当前医疗市场竞争激烈，在复杂严峻的形势和艰巨的任务面前，通过精细化对标管理，在学科建设、人才培养、技术创新、管理创新等方面下真功夫，下苦功夫，全力提升医院的综合竞争实力，迈新台阶，上新水平，争先进位，努力打造成一流的“三甲”综合医院。

再次，实施精细化对标管理是实现医疗健康产业发展的客观要求。今年以来，将医疗健康产业作为推动企业转型发展的一大产业，这是企业赋予医院新的历史使命，责任在肩，不容懈怠，既需要我们学习借鉴先进医疗行业的成功经验和做法，也需要我们向不同行业进行学习对标，以他山之石攻玉，通过精细化对标管理，推进医院的科学发展，助推开滦集团基业长青。

第五篇：浅谈医院后勤精细化管理

浅谈医院后勤精细化管理

徐州市传染病医院 陈敏安

摘要：随着社会主义市场经济的飞速发展，医疗机构之间的竞争日趋激烈，人们对医疗服务的要求也在不断提高，在这种形势下，医院要不断提高自身的核心竞争力，为医院可持续发展提供基础和保障，医院后勤工作也是推进医院可持续发展的重要因素。后勤精细化管理就是在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理资源和降低管理成本为主要目标，有效提高经济效益和社会效益的一种科学的管理方法和理念，它着重强调工作的制度化、格式化、程式化,从而实现管理效益最大化的一种科学的方法和理念，旨在大力提高医患对后勤服务的满意度。实践证明，精细化后勤管理工作的开展在建设和谐医院的过程中发挥着越来越大的作用。因此，树立先进的精细化管理理念，突出服务功能，势必成为医院后勤管理发展的主旋律。

医院推行精细化管理是将后勤服务工作做得更实在、更全面、更优质的需要，是后勤增强务实性，提高管理水平的需要；是适应医院后勤改革发展的迫切要求；也是建立节约型后勤同时不断满足医患要求，树立后勤良好形象的需要。加强医院后勤的精细化管理，我认为，应从制度、人员与执行等几大方面入手：

一、完善规章制度、明确岗位职责

后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理,其对象包括物资、后勤设备、基本建设和后勤服务自身,要根据各班组的工作特点,建立健全相应的工作制度和岗位职责,才能科学管理。因此修订完善的后勤各项工作与考核制度,奖勤罚懒,才能不断提高管理水平,做到落实医院后勤工作过程中有据可依,有理可循,明确各自的岗位职责,树立一切从医疗工作需要出发,主动服务于临床一线,服务于病患者的意识和观念,增加自身的工作责任感和使命感。完善后勤部门各种规章制度及岗位职责，在每一个细节上锻造职工服务技能，使之焕然一新。

二、坚持与时俱进，实行精细化可持续管理

随着医院现代化建设的日益发展，后勤服务的管理要求也不断提高，精细化管理不仅是针对后勤部分工作流程，而是突破旧有的管理模式，突出精细化、整体化观念，坚持“诚、勤、严、精”的工作作风，在工作中实施规范管理，在服务中实现全面、可持续改进后勤服务质量，建立高效、细致、有序的运行体系。

医院应十分重视选派有敬业精神和后勤管理经验的人才充实到后勤领导岗位。其次,医院应把后勤人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围,只有充分关心他们的切身利益才能充分调动其工作积极性。第三,要重视增强后勤群体的凝聚力:一方面要形成一种尊重后勤人员劳动的舆论倾向;另一方面要

努力改善后勤职工的工作条件和生活待遇,目前,各个医院后勤职工的工资标准普遍偏低。同时要妥善处理好后勤人员与医务人员的人际关系,和谐关系是影响后勤系统凝聚力的重要因素。

三、坚持节能减排，优化精细化管理机制

医院作为以服务为基础的公益性行业，节能减排工作的开展直接影响到医院运营成本和职工的经济利益。要秉承精细化管理“从细节出发”的原则，从细节中创新管理机制，从细节中改进服务质量，努力提高后勤管理与服务水平的同时，大力推进医院节能减排工作，创建符合医院发展的节能道路。

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。医院后勤改革的好处是推动了后勤成本核算,促使能源节约,延长设施设备的使用寿命,而且后勤服务外包使本院职工岗位危机感陡增,促使后勤服务更加主动、优质和高效。由于医院后勤管理涉及范围广,在一些适宜引入市场竞争机制的班组中,适时引进优势明显、服务优、信誉高的专业公司,将物业及配套设施管理、电梯维保、安保保洁、氧气负压站管理、各类垃圾处理等后勤服务项目均交给专业公司管理经营,后勤管理人员监督并协同其工作。

加强水电设施的管理与维护,大力提倡使用节能产品,有效控制和节约利用能源,提高供水供电保障能力和节水节电效益。科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电,严格控制浪费,杜绝“常

流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段,加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理,消除“常流水”、“长明灯”现象。严格执行夏、冬季空调使用规定,减少用电损耗,保证医疗、教学的水电使用。做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等基础性工作,做好水电责任管理、计划管理、安全管理,积极开展节约能源和水资源工作,建立节能组织,完善节约用水、用电的各项规章制度。做好创建节约型医院的工作,积极开展节水、节电的宣传教育工作,强化节能意识,树立厉行节约的观念,努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚,并使之成为全院职工的广泛共识和自觉行动,切实降低医院运行成本。

四、坚持以人为本，完善精细化服务意识

推行精细化后勤服务，不仅要在岗位职责、规章制度、服务细节上进行规范化管理，还需通过培训，强化职工服务意识。进一步灌输为临床一线服务、为患者服务的观念，使职工牢固树立“以人为本，服务医院”的宗旨，把“以人为本”的理念贯穿到服务工作的始终，从而使他们有强烈的院衰我耻、院兴我荣的主人翁意识和主动热情的服务精神。

五、做足精细化管理，落实比制度更重要

精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管

理，处处有管理，事事见管理。工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。精细化管理要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在医院后勤中是“用心工作，诚心待人，真心服务”的思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

“千里之行，始于足下”。医院的精细化管理涉及诸多层面，职工队伍、班组管理、服务流程、后勤保障、基础建设等方面无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全有理由相信，当“精细化”成为每一个后勤职工内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。

总之，残酷的市场竞争对于医院提供服务的要求越来越高，清晰化流程、优质化服务、高效化节能是医院改革和发展的方向，改进最快的医疗机构将赢得竞争。精细化后勤管理重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳，这不仅仅可以帮助医院改进后勤各项服务工作的质量和绩效，还能加速改进医院的流程，节能减耗，使医院的发展能够与时俱进，为创建现代化医院提供有力保障。

二〇一二年六月二十日