关于医院精细化管理的思考0215

第一篇：关于医院精细化管理的思考0215

关于医院精细化管理的思考

随着创建学习型组织活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。

一、医院精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发 展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

二、医院精细化管理实现的主要途径

当前，医院的管理主要是经验型和粗放型，管理不科学、不规范、不全面是主要问题，医院要提高管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，就必须树立“精细”理念，引入精细化管理，使管理更加标准化、规范化和全面化。实现精细管理的方法很多，内容非常丰富，任何有助于把管理工作做得精确化、科学化、合理化的方法都是属于精细化管理方法。如质量管理、制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等。

根据我院一年多来的实际运作，我认为在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1、注重流程化管理。这是实现精细化管理前提条件。

实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质量，提升医院的综合效益。我院的具体做法是：根据病人就诊量合理设置挂号、划价、收费的窗口数量，实行“一站式”服务，缩短了病人的等待时间；合理安排医技科室的工作，在保证质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间。同时，今年我院在改造门诊楼时进行换位思考，围绕病人需要充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。

2、推进制度建设。这是实现医院精细化管理的关键所在。

传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。我院在制度建设上，主要是整合制度，建章立制。自去年以来，就对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。并编印了《医院管理制度和岗位职责汇编》一书，发到每个员工手中，组织学习、贯彻、执行。先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、三查七对制度、病历书写及管理制度、术前讨论制度、知情同意制度等41项医疗规章制度，先后建立了各专科护理常规197项、技术操作规范35项。制定下发了党建工作二十项制度、行政议事规则、车辆管理办法、招待费使用办法、加强医疗专业技术人员准入管理的规定以及医师外出会诊、外出进修、论文发表、科研等新的管理制度和规定。在今年院职代会上，又出台了《院2007年综合目标责任制考核办法》、《院财务内部控制管理规定》、《院工资管理规定》、《院社会保险管理规定》、《院关于器材及物品管理办法》、《院关于加强医疗安全管理的若干规定》、《院物业管理运行办法》等7个经营考核管理办法。据统计，从去年截止目前，我院先后共建立整合各项制度、办法、规定500多项，促进医院各项工作有章可循，健康发展。

3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。

4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。

精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。

5、狠抓内部考核，强化细节管理，降低运行成本。这是实现精细化管理的有力保证。

有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。我院坚持执行月评比、月考核、月通报制度，对各科室工作分别按照《临床科室质量考核标准》、《门诊工作质量考核标准》、《护理质量考核标准》《护理文件书写质量考核标准》、《急救物品器材质量考核标准》、《特一级护理质量考核标准》、《基础护理质量考核标准》、《医技科室综合考核细则》、《精神文明建设工作考评细则》、《机关科室工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。

注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。

精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。

三、医院精细化管理应注意解决的几个问题

1、注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2、制定规划，有序推进

医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

3、加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。细节量化不可或缺（余世维管理讲座的案例）。

有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥完全都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，完全靠姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。

所有酒店、便利商店都有一个共同的原则，就是里面的服务员不能讲话，不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静，超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则：①保持安静，不说话；②绝对不能够靠墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规，那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面，右手很优雅地替人家开门，像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。

麦当劳、肯德基和必胜客这些快餐店，应该是很普通的餐点吧？麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里，他们都有规定的，麦当劳的油用了多长时间就必须倒掉，还生怕油耗子拿去或买去再制，然后偷偷地卖给别人，还规 定要倒上蓝色的试剂，不准让这个油再流到市场上去。试想，制作汉堡包，薯条，炸鸡都要写560页，那么做部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都是在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面统统都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节，这样的细节量化，直到手的动作都很规范，这家工厂做出来的东西就必然非常标准了。

在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。医院也有流程，从挂号到领药，统统都有流程，但扪心自问，哪一家医院让你觉得它的服务使你非常满意呢？然而它的流程的确真的令人非常满意，绝对遵守每一个细节，每一个地方都量化出它的标准？但这么多人从医院出来，就没有听过几个人称赞医院，说明大多数的中国医院的流程只不过是一个口号、样子、形式而已，它们对中间的每一个细节既不量化也不要求，这是一个很典型的事实。惟一的方法只能让医疗事业产业早点开放，让世界各有名的医院都进来与中国的医院展开竞争，看看谁在流程上真能做到细节量化、做好细节量化的战术，做好它的战略。

如何实现医院精细化管理？

一、本段内容缺失

二、医院推行精细化管理的必要性和紧迫性

目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人 判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。

因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。

三、如何推进精细化管理

（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤

自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生--科主任--院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维 方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。

“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。

（二）改变“粗放管理”，强化细节管理

精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。

首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。

（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控

精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。

由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外 部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。

精细化管理要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理落不到实处。

精细化管理是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化管理，设法在医院的运营过程中消灭不能给我们运营和服务的最终用户带来好处的所有活动，同时，还要持续不断地寻找可以优化改进的方法并坚决贯彻执行，充分贯彻落实精细化管理的理念。

四、深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识

精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、打造百年老店的必然选择。针对医院的现状，各级管理人员要深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识。

（一）要深刻把握精细化管理的内涵

“精”，就是指精确定位，精益求精。对每个部门的职能、每个岗位的职责都要精确定位，对每道工序都应做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。“细”，就是指细化目标，细化考核。对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；其核心和灵魂是持续改进，不断创新。

（二）要全面深化对精细化管理的理解和认识

我们应当从以下四个方面去理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追 求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

（三）要勤于学习，善于思考

这是推进精细化管理的重要基础和关键所在。只有加强学习，才能深刻领会精细化管理的内涵，才能真正提高思想认识，才能不断拓宽工作思路，改进工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能发现工作中存在的问题，才能推进各项工作不断改进和创新。

五、几点要求

（一）要加大宣传力度。各医院、各科室要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医疗集团内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理 人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

（二）制定规划，有序推进。各医院、各科室的领导，特别是院长、科主任们要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合总院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

（三）要做到三个结合。一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进精细化管理的重要保障。各医院、各单位要进一步提高对员工培训工作重要性的认识，不断改进、创新员工培训的方式方法，切实增强员工培训的实效性，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建塑结合起来。通过加强企业文化建塑，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯；塑造员工良好的工作习惯，提高员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理的落脚点，精细化应当体现在所有岗位、所有员工身上。因此，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。

（四）加强交流，共同提高。各医院、各科室在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。总院的各位领导、各职能部门要发挥精细化管理的表率作用，经常深入各自联系分管的矿医院和科室，加强指导，提供帮助；总院推进实施精细化管理办公室应及时总结、提炼各单位的好经验、好做法，适时组织召开精细化管理现场会，进行宣传、推广，必要时组织相关人员到 开展精细化管理成绩突出的医院或企业去观摩、学习，进一步促进医院精细化管理水平的整体提升。总院推进办公室应每月出刊一期精细化管理的简报，介绍各医院实施精细化管理的动态进展情况以及成功经验等，各矿医院办公室负责介绍和汇报本单位精细化管理工作的动态情况和成功经验(每月不少于二篇)。

（五）持之以恒，力戒浮躁。精细化管理是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作，一步一个脚印向前迈进；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去，争取到本年未，使医院集团的精细化管理工作初见成效（其标准是：员工呈现出积极向上，认真负责的态度，逐步形成追求精细，持续改进，不断创新的氛围；逐步养成精细作业，精益求精的工作习惯）。

（六）各级管理人员要发挥示范表率作用。我认为推行精细化的动力和阻力均来自各级管理人员。因为，领导是方向，领导朝哪里带，员工就往哪里走。只有领导带头，员工才能自觉参与，只有各级管理人员紧起来，才能将这种压力传递给员工，员工也才能紧起来。因此，各级管理人员首先要彻底摆脱“三惯”作风，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯；把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。

（七）坚持重点突出，善抓主要矛盾，牢牢抓住精细化管理的“牛鼻子”。经营管理绩效考核在精细化管理工作中居于中心环节和核心地位，是精细化管理工作推进的重点和难点，我们的各级管理人员一定要认真对待。此外，即将推开的“重点学科建设”、“单病种限价”两项工作也将是我们精细化管理推进工作中的重点工作。在医疗卫生系统实施精细化管理尚没有成功的模式和经验可供借鉴，但国内外许多大中型企业已经或正在实施的精细化管理工作已经成为企业创新的一种潮流，并取得了很好的业绩，由于提高了产品质量，提高了服务质量，提高了工作效率，节约了运营成本，使这些企业在激烈的市场竞争中得以快速发展。我坚信精细化管理在我们医院是可以大有作为的，因此，我们就要有一种赶为人先的精神，要大胆地闯，大胆地试，决心第一，成败第二，速度第一，完美第二，只要持之以恒，我们就一定能够取得成功。

第二篇：关于医院精细化管理的思考

关于医院精细化管理的思考

随着创学习科学发展观活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保证医院强劲的发展势头？本人将着重结合医疗行业的实际和我院近来的具体实践谈一些粗浅的认识。

一、医院精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

二、医院精细化管理实现的主要途径

面是主要问题，医院要提高管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，就必须树立“精细”理念，引入精细化管理，使管理更加标准化、规范化和全面化。实现精细管理的方法很多，内容非常丰富，制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等。根据我院一年多来的实际运作，我认为在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1、注重流程化管理。这是实现精细化管理前提条件。实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质量，提升医院的综合效益。我院的具体做法是：根据病人就诊量合理设置挂号、划价、收费的窗口数量，实行“一站式”服务，缩短了病人的等待

时间；合理安排医技科室的工作，在保证质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间。同时，今年我院在改造门诊楼时进行换位思考，围绕病人需要充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。

2、推进制度建设。这是实现医院精细化管理的关键所在。传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。我院在制度建设上，主要是整合制度，建章立制。自去年以来，就对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。并编印了《医院管理制度和岗位职责汇编》一书，发到每个员工手中，组织学习、贯彻、执行。先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、三查七对制度、病历书写及管理制度、术前讨论制度、知情同意制度等41项医疗规章制度，先后建立了各专科护理常规197项、技术操作规范35项。制定下发了党建工作二十项制度、行政议事规则、车辆管理办法、招待费使用办法、加强医疗专业技术人员准入管理的规定以及医师外出会诊、外出进修、论文发表、科研等新的管理制度和规定。在今年院职代会上，又出台了《院2007年综合目标责任制考核办法》、《院财务内部控制管理规定》、《院工资管理规定》、《院社会保险管理规定》、《院关于器材及物品管理办法》、《院关于加强医疗安全管理的若干规定》、《院物业管理运行办法》等7个经营考核管理办法。据统计，从去年截止目前，我院先后共建立整合各项制度、办法、规定500多项，促进医院各项工作有章可循，健康发展。

3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。

4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。

5、狠抓内部考核，强化细节管理，降低运行成本。这是实现精细化管理的有力保证。有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。我院坚持执行月评比、月考核、月通报制度，对各科室工作分别按照《临床科室质量考核标准》、《门诊工作质量考核标准》、《护理质量考核标准》《护理文件书写质量考核标准》、《急救物品器材质量考核标准》、《特一级护理质量考核标准》、《基础护理质量考核标准》、《医技科室综合考核细则》、《精神文明建设工作考评细则》、《机关科室

工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。

三、医院精细化管理应注意解决的几个问题：

1、注重宣传，提高认识。医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2、制定规划，有序推进。医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

3、加强交流，共同提高。医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

第三篇：医院精细化管理

浅谈医院精细化管理

普胸二科杜宁超

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。

随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。

如何理解精细化管理：

精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。

何谓精细？“精，择也”，“细，微也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细

1针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

1.1五精：

1.1.1精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。

1.1.2精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。

1.1.3精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。

1.1.4精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。

1.1.5精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。

1.2 四细

1.2.1细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。

1.2.2

细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。

1.2.3

细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。

1.2.4细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。

在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件

由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其

正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。

1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。

1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路

实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。

1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段

精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。

2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：

2.1注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2.2 加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要

进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

2.3 科学规划，稳步推进

医院各部门要认真分析本部门管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

总之，医院精细化管理任重道远，相信通过我们的共同努力，精细化管理将为医院的持续发展插上强有力的翅膀。

第四篇：关于医改后医院如何精细化管理的思考

（资料分享）关于医改后医院如何精细化管理的思考

大家好，我是刘亮，曾经是天津一家三级综合医院的医生，在这些年的医疗管理和实践中，积累了一些医院精细化管理经验。今天我给大家分享一下，希望我们今天就共同的话题进行讨论和交流。

最近的医改强调在深化医改过程中要加强公立医院的精细化管理，并且与医院医疗质量管理、医疗服务管理、医疗资产管理、医疗费用管理、医疗绩效管理相结合，为什么在医改中迫切需要公立医院加强医院精细化管理呢？

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论，目的是通过对原有的规范化管理的细化、深化、优化，系统地运用程序化、标准化、数据化、信息化等手段，使各系统、环节得到精确、协同、高效的运行。精细化管理的本质，是一种对医院战略和目标分解细化和落实的过程，是让医院的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。目前，大多数医院的管理主要是经验型和粗放型，医院要提高管理水平、提高服务质量就必须树立“精细”理念，引入精细化管理。

根据我院一年多来的实际运作，我来谈谈在节能方面运用精细化管理的思路。

1、全员管理、全员参与

节能工作不仅仅是后勤部门的责任，只有依靠医院全体职工的参与，才能最终实现能源节约。医院必须重视各部门工作流程设置，部分医院可以成立专门的医院节能管理小组，由院领导牵头任组长，全院各科室设立节能员，由节能科不定期培训节能常识。

2、采用节能设备

按照医院的发展需求，可以引入LED 灯具、锅炉节能器技术、中央空调变频技术等。同时加强医院后勤管理人员培训，再好的节能措施也必须要人来维持，后勤专业技术人员通过对设备的设计、设置、管理可以最大限度发挥设备的功能。

3、建设能耗监管平台，推进精细化管理

能耗监测平台是为了提高医院能源利用率搭建的一系列软硬件配套设施，要想实现医院节能，必须首先知道消耗了多少能源，哪些设备是耗能大户。传统能耗管理不对计量过程进行分析，无法得知统计区域内计量数据发生的时间、地点和用能规律，后期也无法进行调查和改进，相关节能工作也无法深入推进。

2017年我们医院投入资金采用华立能云管理系统，全面开展智能电表的安装，对各医疗科室加装分户计量电表，进行远程电能采集和监测，实现各用电单位的独立核算及考核管理。同时对全院进水管网加装水表及阀门，完善各区域用水量计量，通过端口对接，将能耗数据传输至后台管理。通过这些自动统计的数据，可以为管理人员进行能源利用诊断、节能控制、节能潜力分析、节能效果验证等提供基础。因为无需传统人工抄表，管理人员通过电脑实时监控医院能耗情况，极大节省了人力物力，也提高了医院工作人员的节能积极性。

精细化管理是医院管理向科学化、现代化发展的必然需求。节能是一项系统工程，必须统筹规划，整体考虑，只有通过对能耗现状的分析，并结合医院业务特点和设备运行规律，在此基础上再采取技术上可行、经济上合理的节能改造方案，才能真正帮助医院节能降耗，实现能源精细化管理。

第五篇：2011医院精细化管理1

祁连县公立医院精细化管理实施方案

为了进一步探索医院精细化管理的长效机制，不断强化医院管理水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

二、精细化管理主要内容

医院精细化管理中的四“精”和五“细”包括：技术精湛、质量精品、管理精通、预算精细等内容。

技术精湛，医务人员应做到医疗水平高超，治疗方案独特，具有现代化的医疗仪器与手段，能减轻患者的痛苦。

质量精品，医院要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力奠定基础。提高应急医疗救治能力。一是完善急救医疗服务体系。建立健全医疗急救管理规章制度，全面提高应急反应和医疗救治能力。二是加强急诊能力建设。提高急救调度水平，规范急救服务行为，加快专

业人才培养。院前急救和院内急诊衔接顺畅、流程合理，“绿色通道”畅通无阻、运转有序。院内急诊对急危重症患者抢救迅速规范，严格执行先救治后付费制度。三是强化岗位技能培训。医务科要制定急救知识继续教育培训规划和方案，注重引进新业务和新技术，加强急诊人员的培训。四是组织开展应急演练。适时开展院前急救与院内急诊联合演练，定期检查“绿色通道”工作机制和工作流程落实情况，不断提高应急医疗救治能力。

管理精通，医院的高层应处理医师和患者关系、医院与员工关系等的能力。

预算精细，应细化管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到资金分配到位，责任到人。

细分群体、细分病种、细分绩效、细分责任、细分成本这五个部分合称为五“细”。

细分群体：为了更好的服务患者，针对不同的患者有不同的分类。

细分病种：症状相似的两种疾病，作为医院，在指导患者就诊的时候就要细心的分别出差异，让疾病的治疗更加准确。实施单病种质量控制。二级医院质量控制单病种包括：阑尾切除术、剖宫产术、单胎顺产、肺炎（儿科）。

细分绩效：在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核符合不同科室，对加班、请假、补休、调班等人员调动及时的将绩效考核做好，做到公平、公正、公开。

细分责任：为了避免各个科室、人员、部门之间在处理医疗纠纷时的“踢皮球”状况，对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面做到责任细分。

1、确保病人医疗安全。一是加强医疗文书管理，切实提高医疗文书质量。严格执行卫生部《医疗机构病历管理规定》，切实提高病历质量。贯彻落实《处方管理办法》，组织开展处方质量检查，建立处方点评制度。二是制定重大医疗过失行为与医疗事故防范预案和处理程序，建立和完善在特殊情况下医务人员之间和医患之间沟通制度。鼓励及时、主动报告医疗安全（不良）事件，认真分析、处理重大医疗过失和医疗事故。三是严格执行诊疗工作常规，全面落实查对制度，提高医务人员对患者身份识别的准确性，正确执行医嘱，防止手术患者、手术部位及术式发生错误。四是防范与减少患者坠床与跌倒等意外事件的发生。

2、全面加强药事管理。一是严格执行卫生部《医疗机构药事管理暂行规定》、《处方管理办法》，开展以合理用药为核心的临床药学工作。认真做好药品不良反应监测工作，建立药品安全预警和干预措施，确保用药安全。全面推行药品通用名制度，建立健全临床药师制度。二是建立医疗机构抗菌药物用量动态监测制度，健全抗菌药物分级管理制度，明确医师使用抗菌药物的处方权限，预防和纠正不合理应用

抗菌药物的现象，切实加强围手术期抗菌药物预防应用的管理。三是贯彻落实《麻醉药品临床应用指导原则》和《精神药品临床应用指导原则》，建立健全麻醉药品、精神药品管理制度和措施。

3、严格控制医院感染。开展对务人员医院感染相关法律法规、规范标准、专业知识的培训。

细分成本：将医院的有限资源合理利用，避免资金、人力、物力的浪费；包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

三、精细化管理工作要求

（一）加强组织领导。为加强对“精细化管理”领导，紧紧围绕“形象、管理、质量、安全、服务、费用”六个方面工作重点，落实院长责任，制定具体措施，在加强形象建设、落实制度规范、医疗质量监管、医疗文书质量、改善医疗服务、护理人员配置、控制医药费用、反腐倡廉纠风和服务队伍建设等方面取得新的突破。

（二）强化工作措施。要坚持“四抓”：抓真创、抓整改、抓督导、抓落实。

（三）建立长效机制。医院精细化管理是一项长期任务，全院各科室要大力弘扬求真务实的作风，扎实推进各项工作的开展。各科室要针对工作中存在的问题，狠抓整改，持续改进，做到“五个落实”：整改事项落实、整改措施落实、整改责任落实、整改时限落实、整改效果落实。要强化督导检查和自查自纠，探索建立医院管理长效机制，不断提高医院管理和医疗服务水平。