对我国高新技术企业实施股份期权激励制度的探讨解析

第一篇：对我国高新技术企业实施股份期权激励制度的探讨解析

对我国高新技术企业实施股份期权激励制度的探讨

摘要：发展高科技、实现产业化，是我国经济发展的一项重要而紧迫的任务。高新技术企业作为连接科技与经济的桥梁，发挥着至关重要的作用。我国正加大力度发展高新技术企业。而我国目前人力资本流失非常严重，已成为发展高新技术企业的瓶颈问题。由此可见，目前亟需解决的问题是：如何在高新技术企业中建立一种有效的长期约束和激励机制来留住人才？相比于其他激励制度，股份期权制度无疑是最好的选择。

关键词：高新技术企业 股票期权 股份期权

高新技术产业是当今世界发展最快、最有生命力的朝阳产业之一，是人类社会中技术、智力、信息、知识等高级生产要素最为密集的产业。当前，我国正处于高新技术产业的飞速发展时期，高新技术产业已经成为我国科技创新的主体。

一、我国高新技术企业在实施人才激励措施中存在的问题

在加速发展高新技术企业的同时，也面临着诸多困难与挑战。其中最突出的是，人力资源的流失现象极为严重。尤其是高级技术人才、管理人才的稀缺制约着高新技术企业进一步发展。因此，如何留人已成为当今高新技术企业面临的急需解决的首要课题之一。面对这一严峻的问题，各高新技术企业探索了许多方法，但与之相比期权激励体现出了突出的优越性：

1.期权激励与年薪制相比较。年薪制是一种以年度作为单位，根据生产经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其收入的一种激励制度。年薪中既包括了能够维持经营者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是与企业业绩挂钩的风险收入，体现了利益、风险、责任一致的原则；但年薪制有几个致命的缺点：年薪定的过死过低，激励作用不足；企业必须每年抽出相当数量的资金作为薪酬，而高新技术企业一般资金较为紧缺，付出较多现金不利于其发展；从企业抽走过高的报酬，这样企业家更关心当年的经济效益，经营政策往往带有短期倾向。

2.期权激励与股权激励相比较。虽然期权激励和股权激励都是将企业的股票或股份作为激励手段的载体，把被激励人和股东的利益捆绑在一起，实现激励的目的，但二者在本质上、激励目标以及激励力度上又存在着很大的差异。期权激励是授予激励对象在未来约定时间内已约定价格购买企业股票或股份的权利；而股权激励是在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式，给与企业经营者和技术骨干以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下享有本企业的部分产权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。可见，期权激励在本质上受于激励对象的是一种选择的权利，对被激励人来说，不承担任何风险，对激励对象来说，期权激励比股权激励更具吸引力。其次，期权激励通过资本市场的放大作用，将具有很高的持有价值，激励力度要远大于股权激励，尤其当资本市场长期处于强势状态时，股票期权能为企业高级管理人员、技术人员带来显著的潜在收益。

通过上述比较，“期权激励制度”被认为是在高新技术企业中进行长期激励的最佳方式。它使得企业管理人员和技术骨干在某种程度上成为企业的主人翁，更愿意为企业的成功付出努力，从而有助于在企业内部形成一种创新的氛围，这一点对于新型的高新技术企业在短期内获得快速增长尤其重要。

二、我国高新技术企业实施期权激励制度方式的选择

期权制度是我国高新技术企业进行对人才的长期激励最佳方式。但在具体实施中有两种方案可以选择：股票期权和股份期权。股票期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权利；股份期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。两者在公司以后年度的发展中如果升值在约定的期间内就可以选择行权，而如果业绩不理想也可以放弃；最大不同在于：股票期权的固定价格通常是在授予股票期权时公司股票的市场价格；股份期权的股份价格是按照每股净资产值为主要依据进行计算，而不像股票期权价格那样按照公允的市场价格进行计算。

股票期权起源于美国，20世纪90年代以后在美国得到广泛而迅速地发展。纵观西方企业近几十年的发展和推行激励制度的实践，股票期权激励已成为众多激励理论制度中最富成效、操作性最强的激励制度之一，尤其对新兴的高新技术企业更是如此。据资料显示，在2002年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在高层管理人员中实行这种制度，而在高技术公司，美国上市公司几乎100%的实行了期权激励制度；虽然日本企业实施长期期权激励只占所有企业的2%，但在高技术公司中实施长期股票期权的企业却占到了15%。由此可见，从某种意义上说股票期权激励已成为高新技术行业的一种通用的激励模式，因此有着很多经验可以借鉴。目前我国关于股票期权激励的研究和实践虽取得了一定的成绩，但同时也存在着以下值得注意的倾向：第一，研究介绍国外理论和经验的多，但我国国情与国外发达国家有较大的差异，截至到2008年上证深证上市公司中高新技术企业仅为162家，而我国高新技术企业已成规模的有1.91万家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技术企业研究激励制度效果不明显。这种状况也与非上市公司在我国国民经济中所起到的重要作用是不相称的。非上市公司占我国企业的绝大多数，创造了大部分的产值和利润，最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业大多在我国都是非上市公司。因此，研究讨论如何在非上市公司实施期权激励有着更大的现实意义。第二，我国研究大多集中在上市公司及经理层两个层次上，而对于高新技术企业的科技人才激励研究较少。第三，股票期权制度有着很大的局限性，如我们目前资本市场缺乏效率，投机性交易仍然很多，股价不能真正反映企业价值；我国的职业经理人市场还不完善；在股票的来源、股票的可流动性等相关的法律制度还有待商榷。因此就我国建立期权激励制度而言，我们的高新技术企业应选择实施股份期权激励制度。

三、股份期权激励制度在我国的前景分析

实行股份期权计划的公司一般应具有两个特点：一是企业出于创业阶段或成长初期，公司规模较小但具有广阔的发展前景；二是人力资源因素（特别是创新型人力资本）能够主导公司的发展前途。而在我国目前条件下，最适合高新技术企业中的中长期激励模式是股份期权激励，尤其是对于成长期的中小型高新技术企业更是如此。

股份期权激励作为当前最适合我国高新技术企业特点的一种激励模式，其主要原因可归纳为以下几个方面：

1.没有法律和政策的障碍。选择股份期权激励，激励对象（企业管理人员和技术人员）获得的是购买股份的选择权，这尤其适用于非上市公司，而且无论规模如何，处于那个发展阶段，只要是有限责任公司和股份有限公司，只要有股东承诺出让股份，实施起来就没有任何障碍，包括法律障碍和政策障碍。公司的企业激励计划只需要由股东大会、董事会讨论通过即可实施，无须政府部门审批，因为具有很强的可行性和现实操作性。这是我国现阶段实施股份期权激励的一个突出优点。

2.符合高新技术企业的激励原则。高新技术企业的特征决定了在选择中长期激励模式时必须体现零成本、高风险和高回报的原则。股份期权激励制度恰好能满足这一原则，因此是高新技术企业一种

第二篇：关于我国股票期权激励制度的几点思考

关于我国股票期权激励制度的几点思考

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一、什么是股票期权激励制度

所谓股票期权制(ExecutiveStockOptions，简称ESO)，股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。

指经公司股东大会同意，将预留或库存在公司中的已发行未公开上市的普通股股票(有些公司采取市场回购的方式买进公司股票)的认股权，授予公司高级管理人员、科技骨干或有重大贡献的普通员工，藉以最大限度地调动他们的生产经营积极性和创新精神的一种激励制度。股票期权制规定，上述人员可以在规定的时期，按预先确定的价格购买本企业股票。上述人员购买股票时的购买价格与实施购买时股票的市价之间的差距，形成购买者即期权所有者的期权收入，实际上，期权收入也就是认股权的价值。

二、股权激励现状

1、中小板公司股权激励情况

截至2008年4月30日，深市中小板221家上市公司都已如期披露了2007年报，上市公司2007董监事薪酬和股权激励情况悉数揭露。从整体上看，中小板上市公司均能如实反映公司的薪酬状况，并且董监高薪酬与公司业绩之间呈现正相关关系。中小板共有25家上市公司推出了股权激励方案，其中有7家已经进入了实施阶段，其余18家都处于董事会预案并报证监会报备审批阶段。在这25家公司中，大部分公司采用股票股权方式，对行权条件采用净资产收益率、净利润增长率等指标加以限定，保证了公司长期稳定的增长。

2、上市公司股权激励情况

进入2008年后，受过国内外经济金融形势影响，A股出现大幅回调。股指的理性回归使得股权激励计划实施的重新具备了极好的空间，上市公司推出股权激励方案的积极性大增。仅仅在一季度就一共有21家企业宣布了股权激励方案，其中，13家采用股票期权模式，5家采用限制性股票，2家采用股票增值权，1家采用限制性股票加股票增值权的混合模式。

2007年上市公司的股权激励方案在数量远不如2006 年多，全年一共有13家上市公司推出股权激励方案。

2007 年上市公司股权激励呈现以下几个显著特点：首先，虽然数量远不如2006 年多，但是股权激励方案的质量却有了显著的提高。特别是国有控股上市公司股权激励逐步走向科学规范，表现在完善股权激励业绩考核体系，科学设置业绩考核指标等方面。

其次，2007 年所有公布的方案均为股票期权方案。站在股东与公司的角度来看，相比限制性股票激励方案，股票期权模式有两个显著的优点：一股票期权模式获得收益的难度更大，激励对象的收益全部来自于上市公司股价对于授予价格的溢价。二是股票期权激励计划对上市公司现金流基本没有影响。

三、我国上市公司所存在的问题

目前我国上市公司治理结构的特征和存的缺陷主要表现在以下几个方面：

1.上市公司发行的股票种类繁多，持有不同种类股票的股东对公司治理结构有不同的影响。目前在深、沪两市上市公司发行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括国家法人股、社会法人股、职工股和社会公众股，B股中则包含了外资法人股、外资股、境内社会法人股、境内个人股。因此存在着众多与公司有直接或间接利益关系的主体。这些主体持有公司的股票，就是公司的所有者，就应有权参与公司治理以实现自身的投资目的，但不同利益主体各自的投资利益不尽相同，难免发生利益冲突，这就使得我国上市公司治理结构由于涉及面的广泛而变得更加复杂。

2.股权结构以国家股和法人股等非流通股为主，尤以国家股比重最大，股权结构不合理。大多数上市公司是由国有企业改制或由国家和国家授权投资的机构投资新建而来，加之《证券法》中关于企业改制过程中其国有净资产的折股比例不得低于65%的规定，使得新公司的股权结构中表现出国有股一股独大。而国家关于国家股和法人股不允许上市流通的规定，更从制度上确保了国有股的绝对优势地位。由此市场上就出现了这样的现象：即持有流通股的广大股东承担着由公司的经营业绩好坏引起股价波动的市场风险，却很难作为股东行使到参与公司治理的权利，而持有国家股、法人股的股东独揽公司大权却不必承担股票市场的风险。这显然是一种不合理的现象。

3.上市公司举债比例小，债权结构不合理。上市公司的债务多来自借款和应付款，债权筹资的比重低。由前文所知，广义上的公司治理结构包括股权结构、债权结构和董事会结构。债权人借助债务协议同样也可以对董事会实施一定的影响力，而这种影响力会最终反映在公司的经营活动中。在国外，由于债权筹资有成本低、债权人不能参与公司的日常经营决策和年终利润分配等优点，深受广大上市公司的欢迎。而在我国，情况却缺恰恰相反，尽管《证券法》中对上市公司发行债券的条件要比申请配股的条件宽松得多，可申请发行债券的公司仍寥寥无几。归结其原因，国家股占绝对控股地位的现状很好的说明了这一点。上市公司即使给出了10配10这样高的配股比率，流通股的比重仍然与国家股和法人股相差甚远，加之流通股的股东多数是中小散户投资者，持股分散，所以配股根本无法撼动国家的控股地位。我国股东似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行为使得股票筹资成本甚至小于债券筹资的同期成本，上市公司当然会青睐于前者。

4.董事会中内部董事占绝大多数，董事会结构不合理导致权力失衡。董事从股东中选举产生，而持股数又代表着所持的选票数，因此控股股东通过推举代表其利益的董事参加董事会的方式掌控着董事会。我国多数上市公司中国家股占控股地位，自然代表国家的董事在董事会中占优势，而代表法人股、社会公众股的董事虽然人数众多处于票数上的劣势，这就使得董事会的投票决策机制形同虚设，出现了公司治理上的“无效区”。董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层，达到层层控制公司的目的。目前我国多数国有企业的董事、经理还是由控股股东委派而来，其代表股东行使的权利过大，甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况，总经理取代了董事会的部分职权，将董事会架空，自己管理自己，自己评价自己，成为名副其实的“内部控制人”，使得公司治理中的约束机制和激励机制完全丧失效力，这样的公司治理结构不仅损害了中小股东的利益，也损害了大股东自身的利益。

四、我国股权激励实施几点建议

针对目前我国实施股权激励存在的问题，上市公司应采取积极的措施,在实践中不断完善实施股权激励的方式方法。同时，国家也应从多方面着手,为公司实施股权激励创造良好的运行环境。

1.加强公司内部管理，有效实施股权激励

(1)科学制定合理的股权激励方案，将股权激励计划与公司的发展相结合上市公司应围绕发展战略，结合发展现状,确定股权激励的目的、目标,制定科学合理的股权激励方案,并在不同的时期调整激励目标,使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致，从而有效地提高激励对象的工作积极性,更好的为企业服务，促进企业的可持续发展。同时,企业应建立合理的激励对象行权或退出约束机制，避免出现高管在获得股票或股权后坐享其成、不思进取,影响企业的发展的现象,真正起到激励高层管理人员的作用。

(2)完善上市公司治理结构，加强对经营管理层的监控

完善的公司治理结构是股权激励有效发挥的基础，否则，股权激励只会成为少数公司决策人员中饱私囊的工具。股权激励制度的推行必须以根治经营管理者控制、完善公司治理为前提。上市公司应尽快解决国有股权所有者或出资人缺位的问题，真正发挥董事会、监事会的监督约束职能。充分发挥监事会监督经营者的作用，对领导层、公司财务等进行监督。同时，增强外部董事的独立性，建立健全外部董事的诚信体系、考核机制、激励机制和约束机制。通过完善现代企业制度，防止股权激励被经营管理者利用，侵占股东的利益，杜绝公司高管人员的寻租行为，推动股权激励的有效实施。

(3)建立科学的业绩考核制度，完善经营业绩考核体系

上市公司应不断完善业绩考核制度，加强对被激励对象的业绩评价与考核。考核指标应当全面、系统，财务指标与非财务指标并重。同时，可以考虑引入EVA、平衡计分卡等国外的先进考核办法。这些考核办法可以使考核更加全面、公平与合理，使企业业绩与激励对象付出之间的关系更鲜明、更准确地反映出来，从而保证股权激励的实施效果。同时，由于每家上市公司所处的行业不同、地域不同、资产质量不同、股权结构不同，因此在设计考核指标时应尽量选取适合自身特点的模式，考核指标的设计应以相对灵活的方式结合多种指标，设计不同的考核方案。

2.建立健全外部市场，完善相关法律法规

(1)加快建立健全职业经理人市场

为了促进股票激励的有效实施，我国应加快职业经理人市场的培养，建立以经营能力为标准的经理人市场，公平竞争，有效监督。同时，应深化国有企业改革，改变经理人员的选聘机制，按照市场经济的要求，采取切实可行的措施建立以“公开公平，竞争择优”为原则的经理人选拔、聘用机制，使优秀人才能够脱颖而出，从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展，为推进股权激励创造良好的条件。

(2)培育成熟理性的资本市场

提升资本市场的有效性取决于国家的经济、政治、文化等多方面因素。对此，国家应予以高度地重视，大力规范资本市场投资行为，严厉打击非法投机行为。加强宣传，强化投资者的价值投资理念，完善交易规则和监督体制。政府的相关部门应该积极建立健全法律

法规，加大监管力度，确保资本市场的有序性。只有大力发展证券市场，才会为顺利实施股票期权计划创造条件。

(3)进一步完善股权激励相关的政策法规

我国应根据实际情况，完善股权激励的系列法律法规，从公司法、证券法、税法及相关会计准则等多方面、多角度人手，对在股权激励实施中虚构业绩、操纵市场、内幕交易等不正当行为加强监管并予以严厉处罚，完善上市公司股权激励的信息披露等具体要求；根据我国股权激励的实施特点，确定合理的股权激励会计处理方式；调整修订股权激励的税收政策，构建完整的制度框架体系，为股权激励的实施营造一个有法可依的运行环境。

第三篇：我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 作者：张宇星 摘要：国有高新技术企业是我国民族自主创新队伍的主力军，研究如何激励国有高新技术企业的高层管理人员和高级研发人员是一个十分重要的课题。文章立足于我国国有高新技术企业的薪酬管理现状，指出我国国有高新技术企业在薪酬管理上存在的诸多不足之处，从而提出我国国有高新技术企业应从建立以能力与业绩为导向的薪酬战略，引入宽带薪酬模式，多元化的薪酬激励的导入等方面改进目前的薪酬管理模式。

关键词：高新技术企业薪酬制度；对策

我国的国有高新技术企业一般分布于军事、航空、电子、通讯等行业，如中国电子科技集团公司、中国航天科技集团公司等，这些企业的发展将直接影响到整个国家的自主创新能力。因此，对国有高新技术企业的高级管理人才和高级技术人才的薪酬激励进行研究，是一个具有重大现实意义的课题。

一、我国高新技术企业薪酬管理现状

由于国有高新技术企业的特殊性质，我国很大一部分高新技术企业沿用的是传统的事业管理体制，留有事业编制名额。事业管理体制在一定程度上能够吸引一部分高素质的人才加入研发队伍，因为其稳定的工资福利待遇以及退休后的退休金待遇对于高级人才来说，具有一定的吸引力。然而，这种传统的事业管理体制的组织模式以及由其决定的薪酬模式的种种弊端也日益凸显出来，其在很大程度上已经阻碍了当前高新技术企业的发展。其重点主要体现在如下几个方面：

1． 薪酬总体水平偏高，但部分高级技术和管理人才薪酬竞争力相对较弱。企业高级技术人才和高级管理人才的流失是国有高新技术企业最为头疼的一个问题，很多高级人才“跳槽”或者被别的企业高薪“挖走”，导致这种现象出现的一个不可忽视的原因是当前国有企业的薪酬管理制度的不合理。外资企业和民营高新技术企业往往出高价网罗高级技术和管理人才，而大量的国有企业由于受长期的计划经济体制影响，员工的薪酬还停留在那种工资套档的模式上，薪酬制度缺乏灵活性，往往出现的情况是，企业总体薪酬水平在当地处于中上水平，而中高层管理岗位、关键技术岗位等知识型员工的薪酬与同行业竞争对手相比则缺乏竞争力，从而导致高级研发人才和管理人才的实际薪酬与市场薪酬相差甚远。因此，大批高级研发人员尤其是年轻的优秀研究型人才不断流失也就成为必然现象。

2． 企业薪酬体系重“资历”，轻“能力”。受传统的事业管理体制的影响，大量的国有高新技术企业内存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现的尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里呆的时间长，资历够老，即使业绩表现平平，也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说，学习再多的知识技能也没用，因为他们的资历不够，他们的建议和想法不受重视，短期内根本得不到提拔，这种情况的出现，导致的必然结果就是员工们丧失那种学习创新的能力。

3． 薪酬结构欠合理，员工收入与工作质量和数量没有有效关联。国有高薪技术企业现有的薪酬体系中，相对固定的工资部分仍占了绝大比重，不同岗级间奖金系数差距不大，奖金作为绩

效工资的影响力十分有限。等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，抑制了知识型员工积极性的发挥。

员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是，很多有贡献的员工由于升职名额的有限。往往迟迟得不到升职的机会。这样，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异．但却拿着几乎相同的报酬。经常出现的情况是，同一岗级工资仅相差两三百元，奖金中有一半成分作为业绩奖由部门二次分配，变动幅度仅有几十元，根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义，严重地挫伤了员工的积极性，而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

4． 薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路。现有的大部分国有高新技术企业薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般的基层员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说，只有通过升职，薪酬才会有所突破，而有限的管理职位远远不能满足员工的需求，为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题，公司只得破格提拔大量干部，这显然不是解决现有问题的正确途径。

二、解决当前我国高新技术企业薪酬管理问题的几点建议

1． 建立以能力与业绩为导向的薪酬战略。建立以能力和业绩为导向的薪酬战略是解决我国国有高薪技术企业薪酬问题的当务之急。广大国有高新技术企业应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展个性，制定适合企业发展的薪酬战略。在新建立的薪酬战略中，要彻底摆脱原有的国有事业单位体制的影响，使新建立的薪酬战略具有明确的战略导向性，要明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途应和企业发展战略相一致等。具体说来主要有如下几点：（1）制定中长期人力资源规划，做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作，在此基础之上，建立与之相匹配的薪酬战略。（2）要对企业内部的现有岗位分析及岗位评价进行“再造性”重新调研，要选取合理的岗位评价因素以及赋予合理的权重，真正反映现有岗位的实际价值。（3）要根据企业激励导向调整薪酬结构，加大工资中奖金比例，将奖金作为反映员工业绩和岗位责任的可变动薪酬，突出业绩与薪酬的正向关联。

2． 导入宽带薪酬模式。在高新技术企业中引入宽带薪酬制度，其最大的好处在于可以将员工的个人收入与绩效直接挂钩，从而可以最大程度上的弱化职位等级对薪酬的影响。在施行宽带薪酬的组织里，一名优秀工人的收入完全可能赶上甚至超过一名绩效一般的部门经理的收入，这样就完全打破了传统薪酬带来的平均主义对员工的束缚，极大地刺激了一线员工的积极性。而那些部门经理们由于不愿意自己的工资比下属还要低，他们必然会竭尽所能提高绩效以获得高收入，这样对他们也同样起到了很强的激励作用。

国有高新技术企业在具体实施宽带薪酬时，应注意以下几点：（1）根据本企业的实际情况，确定合理的带数和带宽。不同的企业应根据企业内部的实际情况以及职位分析的结果，确定自己企业应设置的宽带数量和每个带宽内的薪资浮动范围。（2）要考虑到宽带内的横向职位轮换问题。因为在高新技术企业里，往往存在着大量的以项目为主体的任务，一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与，这就要求组织架构具有很强的柔性。因此，在薪酬设计时，可以鼓励同一工资带中不同职能部门的员工跨部门流动，这样可以增强组织的适应性，提高员工多角度思考问题的能力。（3）做好任职资格条件确认及评级工作。这是宽带薪酬设计的最后环节，企业要根据岗位的实际情况，明确岗位任职资格条件，选择适当的评价工具评定员工的技能等级。

3． 薪酬ABC管理策略。在薪酬战略制定时坚持“总体薪酬适度领先、关键岗位凸显竞争性”的原则。在制定具体的薪酬策略时，应首先进行充分地薪资市场调查，对本地区、本行业的薪酬平均水平作一个大体的测算，在此基础之上，对整个企业的薪酬水平作一个适当的总量控制，在企业经济效益好的时候，该总量可以适度的领先于同行业的平均薪酬水平。

根据80/20原则，企业内部80%的经济效益是20%的员工创造的，而另外80%的员工只创造了20%的经济效益。因此，在制定薪酬策略时，可以对企业内部员工进行分类：（1）对于本企业最核心的20%的员工，划分为A类，这类员工的薪资水平要向标杆企业看齐，少数难以替代的核心人才的薪酬水平应予以大幅提升。（2）对于表现平平的60%~70%员工可划为B类，这类员工可以继续推行岗位技能工资制，在维持市场中高位水平的前提下个别微调。（3）对绩效最差的10%~20%员工则归为C类，这类员工的薪资水平可以适度低于市场平均水平。如果其绩效表现差的原因是因为自身知识和能力的欠缺，则企业可适当加大其培训力度；如果是个人态度原因或者是培训后绩效仍无改善者，则企业应考虑将其降薪降职甚至淘汰出局。

4． 薪酬激励方式多元化。根据心理学和组织行为学的研究结果，人的需求是多层次、多元化的，一个人往往同时存在着多种需求，对员工的生理和物质需求企业固然不容忽视，然而更高层次的需求是员工的尊重需要以及自我价值实现需要。这就要求我们在制定员工的薪酬激励政策时，不能一味的以金钱来满足员工，而应该让薪酬激励方式多样化,多方位、多角度的激励员工。基于这种考虑，企业可以为员工们制定多样化的激励菜单，例如组织优秀员工出行旅游、为员工举办免费PARTY、发放员工生日礼金、安排员工子女上学等等，这既让员工体会到“以人为本”的人性化关怀，培养了他们的忠诚度，也从另一个侧面强化了他们的团队合作能力。

三、结束语

全球化竞争的日趋激烈，将会对我国众多的国有高新技术企业带来前所未有的冲击。如何保持自己的核心竞争优势，扬长避短，留住最宝贵的核心人才是国有高新技术企业当前面临的最为关键的问题，而合理的薪酬策略的运用无疑是解决这一问题的重中之重。因此，广大的国有高新技术企业应通过以业绩和能力为导向的薪酬战略的建立、宽带薪酬思想的导入以及多元化的激励方式等具体措施来进一步增强企业的竞争力。

参考文献：

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2．冯亚明．事业单位现行宽带薪酬的激励性分析．人才资源开发，2006，（1）：39-40．

3．陆泽卿，张艳莉．建立宽带薪酬体系加强知识员工激励．科技金融街，2005，（4）

4．刘士党．企业宽带薪酬体系探析．郑州经济管理干部学院学报，2005，（9）：21-22.

第四篇：浅析我国旅游企业的薪酬激励制度

论文题目：浅析我国旅游企业的薪酬激励制度

作者: 王海娟

出版日期：2005年 S1期

出处：燕山大学学报(哲学社会科学版)

研究背景:旅游企业的生存和发展与旅游企业员工密切相关。建立旅游企业科学合理的人才管理机制和激励措施。

研究目的：对于充分调动旅游企业员工的积极性、创造性,有着十分重要的作用。

研究方法：调查法，文献研究发法，实证研究法

论文观点（结论）：薪酬激励机制是现代旅游企业人力资源管理的核心问题,是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法,旅游企业的管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现我国旅游企业的可持续发展。

简单评价（我的观点）：针对我国目前旅游企业激励机制的现状，建立旅游企业科学合理的人才管理机制和激励措施。旅游企业要生存和发展,关键是要拥有人才,并通过对员工的激励,最大限度地发挥他们的潜能,为企业所用,保证企业经营目标的实现,促进旅游业的持续稳定发展。

第五篇：对我国中小型企业实施CRM的探讨

对我国中小型企业实施CRM的探讨

发布时间：2011-7-18信息来源：中国论文下载中心 作者：汪娟

摘 要 在竞争激烈的市场，国内一些中小企业已初步认识到客户关系是企业求得生存和发展的关键因素，也认识到客户关系管理在信息化中的重要性，并开始尝试CRM的应用。就中小企业实施CRM方案的动力、面临的问题进行探讨，并就其存在的问题提出相应的建议。关键词 CRM BPR 企业文化 中小企业

国内中小型企业群体规模巨大，它们大多是民营体制，在大厂商和最终客户间处于相对弱势的地位，加入WTO之后更要面对的全球化市场。中小企业能否在激烈的商战中获得更多的主动，关键在于它们是否能迅速、准确地掌握网络这个现代化信息传递工具以及合理、有效运用由此而产生的高新技术；能否真正以“客户关系管理”的理念，与客户建立起长期的、密切的关系，实现企业的长远生存与发展。中小型企业实施CRM的动力

客户关系管理（customer relationship manager,简称CRM）是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业树立以“客户为中心”的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程，是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践，也是企业为最终实现电子化，运营目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。目前，客户关系管理在全球的应用越来越广泛，尤其是在一些服务行业，如金融、保险、证券等发展速度更是惊人，其蓬勃发展主要得力于以下三个方面的驱动因素：

1.1 市场驱动

在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，一方面产品不断更新换代，层出不穷；另一方面产品的质量和特征日渐趋同。单纯依靠好的产品，已很难差别化企业的竞争优势，而忠诚的顾客关系却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。此外，信息技术的发展也使顾客对信息的获得更加方便，在购买商品或服务时，他们可以很容易地发现更多的产品选择或价格选择。

1.2 技术驱动

现代信息技术的进步是客户关系管理的关键，使构筑一对一的关系成为可能。运用现代信息技术，企业收集、整理、加工和利用客户信息质量将大大提高，并且企业可以根据顾客的个人资料、购买历史等信息来预测顾客的未来行为。同时，技术进步增强了生产的柔性，使得制造商和服务企业能够定制化地设计产品和服务，满足单个顾客而不是群体顾客的需求。

1.3 经济效益驱动

经济效益主要是客户关系管理所能给企业带来的利益。实施客户关系管理，企业可以有效地培养顾客忠诚度、实现顾客挽留和最大化顾客终生价值。采用客户关系管理，运用顾客知识来有效地构筑与顾客的长期关系，维持顾客忠诚，从而实现较高的投资回报率。企业通过CRM软件对顾客历史数据进行分析，识别顾客可能购买的产品类型，从而挖掘出具有市场需求而企业为提供的产品品种和产品功能，进而有效地识别交叉销售和扩大销售的机会，并结合赢利模型预算，在企业生产研发环节为确定产品品种、产品功能、产品产量等提供决策支持，使得企业在顾客生命

周期内创造出最大化的价值。实施CRM过程中面临的问题

2.1 企业信息基础设施缺乏

要建立起CRM系统，必须有适当的信息技术手段作为支持。目前比较常用的技术包括数据仓库资料采集、销售自动化、市场营销自动化、服务自动化以及呼叫中心或是多媒体客户服务中心等等。但是国内中小企业客户资源私有化问题相当突出，集中与共享客户资源在现实中受到业务人员相当大的抵制。此外，调查结果显示许多中小型企业认为实施目前未能实施CRM的原因是缺乏咨询机构的支持与协助，在实施CRM过程中及其缺乏一些高附加值、优质的专业信息咨询服务来帮助降低遭遇到的各种风险。

2.2 忽视了流程的改进和集成在过去ERP实施中决定ERP实施成败根本是企业的业务流程重组，对于CRM实施也是如此。在应用CRM过程中的BPR是必须要对企业原有的营销体系，这将会涉及企业原有公司职能的重新定位，销售体系以及营销组织架构的重新设计等。所以实施CRM系统，本身正是对业务流程的重组，对企业的主动变革。可以说CRM软件是进行业务流程重组所依赖的技术手段。因此，CRM的应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR工作，这是CRM应用成功难点所在。另外，面向客户的业务流程发生相应变化时，其中部分业务处理流程也难免存在不适应变化的诸多缺陷。如果企业在实施CRM战略过程中，不慎将自动化处理引入了这类存在缺陷的业务流程，企业CRM系统的部署不但不能改善客户关系，而且还恶化客户关系。因为这部分存在缺陷的业务流程处理效率的提高，实质上也就意味着缺陷出现频率的提高，无疑会加重客户的不满情绪。

2.3 忽略对项目的客观约束

许多中小企业实施CRM心切，因此在实施过程中忽视了外在的和内在的约束性问题，譬如，实现目标的项目周期是多长时间？预算为多少？风险有多大？项目周期的长短直接影响了客户和员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定和目标能否顺利实现。而预算意味着可用资金的多少，能够调动的资金的多少意味着能做的事情的多少。风险是一个项目管理所必须面对的，只有事先进行预测并进行风险控制，才可能使CRM在实施过程中出现更少的问题和偏差。

2.4 CRM理念未能融入企业文化

企业文化是指企业员工长期形成的一种共同认可的价值观和行为规范。虽然企业文化不像企业制度那样具有强制约束力，但作为企业全体员工共同遵循的思维和习惯是影响企业能否有效地与客户之间建立良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件。在特定的经济环境和管理环境下，中小型企业已经形成了具有共性的企业文化，这种企业文化突出表现在将企业管理的着眼点放在内部资源管理，而对于客户这一重要的外部资源的前台部分缺乏相应的管理，所以在此形成的以企业自身利益最大化为唯一目标的企业文化使许多企业为获利而自觉或不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚度普遍降低，我们都知道开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5~10倍，这样企业的利益自然也会严重受损。因此，成功实施和应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施过程中必定遭遇障碍。几点建议

3.1 加强管理基础建设和业务流程重组是基础

中小企业在管理上更多的体现了其灵活性的一面，但是在制度化建设方面往往显得不够深

入。因此，应在逐步建立和完善企业管理制度的基础上，使企业的管理朝着科学化、合理化和规范化的方向发展。企业首先要打好扎实的基础，对有限的资源进行合理的规划和设计，不可抱一蹴而就的思想，或试图以技术创新来取代管理和制度的创新。CRM实质是一套集管理思想、管理方法和管理工具于一体的整套解决方案和客户关系管理，是一项长期的企业经营战略，它通过有效的流程、绩效、组织和技术体系得以实现。因此，企业还必须制定相应的CRM战略，来逐渐实现“以客户为中心”的经营模式。CRM战略体现了企业为了优化管理客户资源，实现最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和目标。

企业要成功实施CRM必须关注业务流程的研究，进行业务流程重组，使之更趋合理化，有效地管理客户关系，从而降低企业成本。业务流程是企业输入各种资源，以客户需求为起点，创造出客户满意的产品或服务以实现价值为终点的一系列活动。CRM系统中的企业业务流程主要是企业前端与客户相关的业务流程，可以分为业务操作流程和客户合作管理流程两部分。业务操作流程重组主要包括市场营销、销售和客户服务三个部分的流程重组。而客户合作管理流程重组主要是联络中心管理、Web集成管理、企业业务信息系统对客户合作管理的优化和重构。

3.2 确定实施目标和投资需求是保证

对国内众多失败的CRM案例进行分析，我们不难发现，CRM项目实施的前期方向不明确、需求不准确、目标不清晰，是导致项目实施后投资回报率低的原因。CRM系统是一种高风险、高回报的投资，中小企业应当在权衡企业战略、IT规划、长期和短期业务需求、当前财务状况以及IT基础的情况下，以业务需求为核心，详细而谨慎地确定自己对CRM系统的要求，决不能贪大求全。同时，为了能够获得高层管理者的支持，任何类型的CRM项目预算过程中，企业都应当确定实施后所能达到期望值，相关的成本花费（包括员工培训、软件购买、软件实施、软件的第二次开发、软件的维护等）都应当直接与该目标相联系。而项目实施的目标也需要进一步细化，不仅包括企业领导层上的整体目标，还应该设立事业部各自的目标，这个目标一般会直接与相应的CRM模块相关联。并将企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现目标落实成一份文件，作为实施进程中的目标和方向，同样也是项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

3.3 改造企业文化是前提

CRM成功实施的前提就是要求传统的“产品推销型”企业从企业文化、结构、业务流程都向适应新的“客户拉动式”营销理念转变。企业文化改造应以“客户为中心”来定义企业经营理念，建立客户导向的经营组织，对员工加强培训，要让全体员工意识到CRM首先是一种管理理念，又是一种旨在改善企业与客户之间的新型管理机制。“以客户为中心”以及由此而衍生的重视客户利益、让客户满意，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思想，形成努力争取以客户为主的企业外部资源的思想等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征，是导入CRM的重要前提，是实施CRM的起点和终点，是CRM成功的开始。只有将焦点集中于客户为主的企业外部资源，才能使企业的每个部门都围绕着客户协调运作。惟有将客户至于企业组织的中心，构思与重塑一个“从客户利益出发”的企业文化体系，以最大限度的满足客户作为企业运营的最大目标，才能使企业面临新经济而立于不败之地。

参考文献李志宏.王学东.客户关系管理[M].广州：华南理工大学出版社, 2004田同生.客户关系管理的中国之路[M].北京：机械工业出版社,2001（美）弗列德.威尔斯马著.杨继元译.客户联盟[M].北京：机械工业出版社,2000