2017年一月生产经营分析会讲话

第一篇：2017年一月生产经营分析会讲话

XX年一月生产经营分析会讲话

一、形势：

大形势向好，小气候不稳定。

１、大形势：中央、省市各级的重视；股份制改造；经济回暖。

２、小气候：

（１）新单位成立后，人员思想的不稳定、不平衡。改革就是利益的再分配，几家欢喜几家愁。有几种状态：一是没有达到自己的预期值，暂时思想不稳定、不平衡；二是对发展的信心不足，看不到希望，有的人一听说自己被留到邮政，马上请客。三是不想承担更重的担子，怕吃苦，怕经营任务；四是仍旧抱有背靠大树好乘凉的幻想，希望得到同情和支持。

（２）万事开头难。分营现状让大家感到不平衡，但无人理解，无处反映。一是划过多余的人；二是现有条差；三是仍未进入正常状态，理顺尚需时间。

（３）内部队伍稳定，外部市场开拓，统一思想，凝聚人心，需要在两个中心迅速展开。一是建立内部人员职责、分工体系，把每个人应该做的事情明确下来，让大家知道自己该做什么，不该做什么，该说什么，不该说什么。二是建立抓落实的体系，以周部署、月汇报的形式督促员工工作的到位。三是围绕经营生产的重点环节，建立监控制度，保证收入有，管理有效率。

二、对待问题的态度：

１、心中有数，先把问题摸清楚。

２、做个明白人，认识到为什么会发生这样的问题。

３、对短期难以解决的，留在将来，对经过努力可以解决的，本着先易后难的原则，先行解决。

三、关于发展：

１、既当指挥员，又当战斗员。把发展作为第一要务，副总、中心主任要作为第一责任人，对生产、经营、营销亲自部署、亲自过问、亲身实践，既关注现业的发展，又督促专业在县区的发展。要亲自去研究市场，开发项目，以专业带头人的精神状态抓各项工作的落实。要以全新的姿态在短时期内打开局面，统一人心，凝聚队伍，理顺管理，找出发展的亮点，并有专人去落实，确保见到效果。要团结和带领自己的队伍，坚定发展信心，掌握工作规律，确保首季开门红目标的实现。要认识到，在新的条下，新的战场，开好头，起好步，非常关键，开始做好了，工作就主动，开始做不好，工作就被动。

２、把握工作好坏的标准。（１）完成任务就是好，完不成任务就是不好；（２）要多找主观，以主观的努力克服和弥补客观上的缺撼；（３）做好经营、质量两个通报，便于对全专业的把握。

３、在生产管理上，要感当主心骨。（１）要勇挑重担，不要挑肥拣瘦，要当职工的主心骨，不要一级靠一级，谁也靠不住。（２）要统筹全专业，整理出实用方便的抓收入、抓营销的办法、思路，市局现业要当好老师，自己把一套方法找出来，再向县区推广。（３）要有气势，增强各级工作人员的紧迫感。竞争性业务要有竞争者的姿态，按部就班是不行的。我们做的是生产自救，是前人未走过的路，谁也不知道前途是什么，一句话，天下事，未可知。但我们一定要增强生产自救的发展意识，把发展当做解决一切问题的灵丹妙药，生产生活条的改善，收益的增加，这一切的首要条是发展，发展，发展好了，才能有所改善，才能心情舒畅，发展不好，一切都是空的。所以，大家要自己给自己争气，要敢于胜利，勇于成功，用发展成绩来证明自己是强者而不是弱者。也许我们暂时处于弱势，但凡事都有个从小到大，从弱到强的过程，我们就是要在这个过程中，去当带头人，当组织者，发挥重要作用。这一点大家要有清醒的认识，要知道自己的重要性。

４、要破除消极畏难心理，这是心理障碍。有竞争就会有困难，不难要管理者干什么，所以，各级领导要有克服困难、解决问题的心理准备。

５、领导方法、工作方法和思想方法。领导方法、工作方法其实就是思想方法。

只要思想方法一对头，工作就好做，思想方法不对头，工作就难做。一旦思想方法到位，就会增加无穷的主观能动性和活力，就会使工作的积极性增加，工作就会顺利，困难也会迎刃而解，就会事半功倍。一旦思想认识有偏差，就会事倍功半，出力不讨好。比如就改革而言，如果及时调整工作状态，把主要精力投入到发展上，而不是沉迷于改革中的困难，那么一旦发展抓上去了，一切就会好起来，相反，思想和状态如果停滞不前，影响了发展，影响了工作，就会产生十分不利的后果。只有顺应潮流，顺应形势，才能在竞争中生存，否则，历史不会逆转，时光也不会倒流。

６、要沟通、包容、探讨、共生。要互通有无，求同存异，互相学习，共同进步。

７、把省公司文落到实处，研究、吃透省公司各类文精神，出一些创新的思路和亮点，把一些思路性的项目，转化为实际的收入。

８、扩大视野，从中国邮政报、全省其它地市等发现和学习与我们实际相结合的好经验和做法。

第二篇：在集团公司生产经营分析会讲话

坚定信心 应对挑战 强化管理 提升品质

确保圆满完成各项工作任务

——在2007年上半年生产经营活动分析会上的报告

2007年7月21日

各位领导、同志们：

我们召开这次会议，是为了分析上半年生产经营情况，认清形势，查找不足，正视问题，坚定信心，应对挑战，采取得力措施，提升管理品质，切实做好下半年各项工作，全面完成集团公司年初确定的各项工作目标。

一、上半年生产经营情况及分析

2007年是实施“三步走”战略第三步目标的开局年。经过多年的快速发展，企业面貌发生了根本性的变化，我们站到了新的发展起点上。上半年，在年初“四会”精神的统领下，集团全员扎实工作，奋发有为，各项工作取得了一定进展，但生产经营中也出现了一些问题。主要表现在以下几个方面：

1、市场开拓在部分区域有所增强，但全集团承揽总量大幅度下降。

2、生产形势相对稳定，但完成产值明显偏低。

3、经济效益稳步增长，但资金压力依然存在。

4、施工生产有序受控，但严峻形势仍未根本消除。

5、核心竞争能力进一步发育，但制约企业长远发展的深层次问题仍未有效解决。

回顾上半年的工作，可以说是“市场风云变幻，生存形势严峻”。3项主要经济指标完成不理想，项目亏损有所反弹，市场的残酷性表露无遗，生存的艰难再次显现。时代把我们推到了风口浪尖，市场不相信眼泪，适者生存是发展的必然。

二、面临的机遇、优势和考验

轻看成绩，深挖问题，是为更好更快发展；认知市场，准确定位，才能更好更快发展。经过多年的不懈努力，集团公司积聚了一定的实力，具备了较强的竞争优势。我们不能因为环境艰险而丧失斗志，不能因为遇到困难就失去信心，一定要认清形势，抢抓机遇，发挥优势，应对挑战，谋求发展。

四大机遇。一是当前国民经济持续、健康发展，建筑市场容量仍然很大，国家支持企业“走出去”力度进一步加大，企业生存空间得到拓展。二是总公司启动股改上市，这是一场革命性的变革，给我们提供了自我扬弃、促进管理水平提升的机遇和载体。三是总公司第二次党代会确定了实现“四个转变”、培育“六大板块”的发展理念，为我们指明了发展方向。四是经过多年的积累，特别是“三步走”第二步目标的实现，企业经济实力大增，管理机制不断优化，班子建设进一步加强，人才总量持续增加，具备了较强的发展后劲。这些都为我们在更大范围、更广领域发展提供了难得机遇。

— 2 — 四大优势。一是领导班子风正心齐、团结和谐，作风过硬，具备较高的政治觉悟和良好的精神状态，具有较强的责任意识，是集团公司改革、发展的坚强领导核心。二是企业管理体系初步形成，以“两个汇编、一套定额”为核心的管理办法在实践中得到较好的落实，形成了具有特色的管理机制和管理经验，具备了较强的综合实力和发展能力。三是经济结构更加合理，经营渠道初步拓宽。已在机械加工、医疗、教育、酒店、房地产和保险等方面形成了一定的产业优势，并取得较好的经济效益，具备广阔的发展空间。四是干部公开选拔、项目评估和效能监察等制度的强力推行，主题教育和企业文化建设的稳步推进，为企业发展提供了制度保证和发展动力。

三大考验。一是经营承揽的考验。市场竞争残酷无情，信誉评价靠后，市场环境日趋恶劣，经营承揽面临严峻考验；投标压价、利润空间无限缩小、建筑市场的不公平性和不规范性严重损害企业的合法权益。二是工程公司建设的考验。新成立的工程公司受资质和实力影响，市场竞争能力和发展能力较差，化解风险能力较弱，资源整合能力受限，做实做强工程公司任重道远。三是项目管理的考验。从上半年情况来看，个别项目管理混乱、制度落实不力、亲属包工队屡禁不止；个别项目评估指标不落实，出现管理漏洞，告急文电不断，垫资干活，信誉受损；※、※等项目进度滞后，队伍积极性不高，这是典型的项目管理弱化的倾向。

三、下半年工作重点

下半年生产经营任务非常繁重，我们的工作思路是：“一条主线，三个着力点”，即以提高经济效益为主线，以经营承揽、工程公司建设、项目管理为着力点，硬化指标，明确目标，坚决完成生产经营任务。

围绕工作主线，我们要分解目标，细化责任，在提高工作质量，完成指标上狠下功夫。

（一）以深度开发市场为重点，完成承揽指标的决心不动摇

受主客观因素影响，集团公司上半年信息少，中标率低，形势不容乐观。“千条理，万条理，完不成承揽没道理”，因此，各级要紧盯“生命线”，找准症结，重点切入，确保完成承揽目标。

明确主攻方向，抓好高端市场。1—6月份，全集团承揽5000万元以下项目10个，占承揽总数的35.7%，合同额总计2.24亿元，占总合同额的10.7%，付出的精力、成本与获得的收益是不相匹配的。各单位一定要算好经济帐，选准市场目标，将有效资源集中到大项目的跟踪上，重点开发客运专线、长大隧道、深水大桥、城市地铁等高端市场，既要承揽数量，又要承揽质量，双管齐下，改变被动局面。下半年，对前期跟踪良好，有较好市场基础的包西、海南东环线、南疆和拉日等铁路项目，要争取总公司支持，发挥集团优势，加大跟踪力度，一盯到底，务求取得实质性突破。— 4 — 5月10日，铁道部下发了《铁路基本项目投资控制管理办法》，进一步规范了项目投资管理，加强了过程控制，经营投标面临更为严峻的挑战。各单位在铁路投标中，一定要理性经营，明确目标，报价实事求是，严禁低成本报价，未干而先亏。同时，要抓好海外市场。在经营好现有海外市场的同时，要积极稳妥地开辟马来西亚、泰国等新型市场区域，精选精揽，确保完成总公司下达的2亿美元海外承揽任务。

推进区域经营战略，健全经营网络。从整体来看，集团市场布局较为合理，以各工程公司机关驻地为中心，以优势项目为根据地，形成江浙、川渝、两广、两湖、陕甘为主体的经营区域。在这些区域中，经过多年精心培育，应该说具有一定的发展基础，占有一定优势，现在的关键是要加大力度，进一步深度开发，形成规模效应和品牌优势。各工程公司要找准主战场，严格执行《集团公司区域经营管理办法》，在既定区域内深度开发，要有2—3个站得稳、立得住、经营网络健全，竞争优势明显的市场区域，投入足够的人力、物力重点开发，一定不能满天飞，重陷“打游击战”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要坚定信心，加强领导，自我加压，发挥自身优势，对接核心关系，诚信经营，寻求突破。

贯彻总公司第二次党代会精神，培育优势创效板块。总公司第二次党代会提出培育“六大创效板块”的发展理念。对于这六大板块，我们要根据自己的比较优势，择优培育具有特色的强势

— 5 — 板块。下一步，各工程公司可根据资质和业绩情况，有侧重地选择某一领域作为自己市场开拓的主攻方向。集团公司也将出台相关政策，整合资源，重点扶持，积极跟进。在总公司系统，我们较早进入房地产领域，积累了一定的经验，面对外部环境变化带来的挑战和压力，房地产公司要积极应对，趋利避害，稳扎稳打，良性发展。中铁建安技术咨询公司要加大与石铁院的合作力度，落实责任、全力推动，打开局面。六公司要加大转型力度，充分利用资质优势，坚定不移地深度开拓工民建市场，打造品牌，积极向房地产领域渗透，三年内形成规模效应。

理性经营，有效规避经营风险。上半年，虽然经营工作不理想，但绝不能“饥不择食”、盲目投标，无原则中标。国内“六不揽”规定和海外“四不准”是我们经营的最高准则，必须做到“有所为，有所不为”，要确保中一标就有一份收益。首先，要审慎决策。对低于企业内部成本、垫资施工、前景不明和合同严重不平等的项目坚决放弃。※低价中标造成的负面影响到现在没有消除，各单位前几年也为低价中标付出了惨痛的代价，一定要引以为戒。各工程公司在跟踪技术难度超过现有施工能力的项目时，必须上报集团公司把关，集团公司要根据实际情况，就项目风险、银行信贷、资质使用、业绩调配等提出指导性意见。其次要搞准信息，依靠覆盖全国、覆盖各行业的信息网络，准确了解信息，掌握动态，早动手，早介入，先入为主。对于铁路工程和重点项目的跟踪，集团公司领导要按区域划分，亲自上手，加强协调和指导工 — 6 — 作。第三，对于“中介”和联营要审慎对待，以我为主，互惠共赢。操作中，要严格考察、筛选，做到明确责任，依法经营，利益共享，风险共担。

（二）以加强工程公司建设为重点，提升企业综合实力的目标不动摇

上半年，集团公司出现了许多告急项目，分散了各级领导的精力，影响了施工产值的完成。这些告急项目大都出现在管理能力弱、人才匮乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。一公司、四公司和六公司完成产值均超过※亿元，管理相对规范，实力较强，具有历史的传承、文化的积淀和人才储备的优势，有较强规避风险能力，即便个别项目出现困难，靠自身能力能够克服。

下半年集团公司要以“抓班子、给政策、严考核、育人才” 为切入点，全方位抓好工程公司建设。特别是要加强对新成立的二公司、三公司和五公司的重点扶持，使其尽快步入发展的快车道。新组建的这些公司一定要做好资源整合，管理整合，文化整合，形成合力，年内面貌要有根本改观。

一公司、四公司、六公司要从提高专项施工能力和增强盈利能力入手，理性经营，明晰责任，进一步做优做强。近年来，一公司在高速公路、各种桥梁和高速铁路路基等方面形成了专项能力，四公司的桥隧施工和铁路运输能力发展势头良好，六公司在西安工民建市场初具规模。一定要因势利导，重点培养，实现“高品质发展、低成本扩张”。上半年，集团公司从加强班子建设、资

— 7 — 源整合、任务倾斜等方面入手，强力推进工程公司建设。各工程公司一定要认清形势，看重责任，扬长避短，扎实工作，力争用两到三年时间，实现专项能力和经济实力的全面改观。

在支持二公司发展方面，我们已有明确的操作意向，一是新老二公司资质通用，资源共享，一年有30次的资质使用机会；二是申请资质时，业绩通用；招投标时，荣誉、奖牌等无形资产共用，优良资源互补；三是※每年提供※元的任务份额，实现互利双赢。新二公司一定要抢抓难得的发展机遇，充分发挥自身优势，利用老二公司的资质、品牌和信誉，紧盯隧道承揽，培育专项施工能力，迅速开辟新天地，一年起步，二年发展，在三年内建成具有隧道专项施工能力的名副其实的子公司。

整合后的三公司在川渝地区具有良好的市场基础和品牌优势，积累了丰富的桥隧施工经验，培养了一大批专业技术人才。五公司市场开拓能力较强，具有“四电”施工等专业特色。三公司、五公司要自我加压，迎难而上，以勇争一流的胆略和豪气，赶超先进，尽快形成“班子整体功能发挥好，专项施工能力突出，经济实力雄厚，人才梯队完备”的绩优工程公司。

另外，集团公司要积极推进资质申报工作，今年要重点申报三公司公路工程总承包一级资质、六公司公路工程总承包一级资质、四公司铺轨架梁专业承包一级资质和五公司电气化工程专业承包一级资质，为工程公司建设创造良好的发展条件。

（三）以项目管理为重点，强化基础管理的措施不动摇

— 8 — 1—6月份，全集团在建项目138个，大多数项目管理成效显著，安全质量受控，经济效益稳步提高。但也出现了13个账面亏损项目。这些项目的共性问题是，内控制度不健全，工程进度缓慢，资金高度紧张，尽管只占7.5%，但延缓了集团公司的发展速度，必须尽快扭转这种不利局面。

抓项目就必须落实管理责任。责任到位，才能制度到位，执行到位，才能结出硕果。※高速公路16标克服围岩类别差，长大隧道通风等困难，精心运作，挖潜增效，取得良好的经营效果；二公司※高速公路保定段6标、8标和二期11标等项目，充分整合社会资源，精细管理，利润率较高。反观有些项目，内外条件优越，评估指标较好，可结果不尽人意，甚至还需拿钱“救火”。同样的市场，不同的结果，可见选一个好的项目经理是何等重要。抓项目必须落实管理责任，只有项目经理素质过硬，班子得力，责任到位，措施到位，再大的困难是可以克服的。

抓项目就必须严控成本。责任成本管理是企业管理的基本功，仔细分析集团公司盈利水平较高的项目，共同特点是责任成本意识突出、内控制度健全、“二次经营”到位。上半年，集团公司出现了※、※等管理混乱、效益流失严重的项目，这与中央企业的定位不相适应，与“三步走”战略不相适应，与和谐企业的发展方向不相适应。各单位一定要认真学习《※集团目标成本管理经验》，落实集团公司“两个汇编，一套定额”、《劳务分包、设备租赁和主要材料单价》信息表、《项目目标责任成本核算管理办法》

— 9 — 和《项目责任成本管理效能监察办法》，细化总公司《责任成本管理工作指导意见》，全面推进责任成本管理，扭转部分项目成本管理滑坡的被动局面。年内，对全集团所有项目要组织一次专项联合大检查，对亏损项目要解剖典型，分析原因，制定对策，标本兼治，堵塞效益流失的“口子”，坚决扼制项目亏损。对亏损100万元以上的项目，纪委介入，效能监察，追究责任，按律处罚，决不手软。

抓项目就必须推进标准化工地建设。上半年，集团公司全力推进标准化工地建设，取得了一定效果，有效地促进了项目管理水平上台阶。但是，我们在检查中也发现，许多项目仍旧认识不到位，喊在口上，落实不到行动上。标准化工地建设是项目管理的有效抓手，一定要理解《标准》、执行《标准》，按《标准》考核。今年我们开展“标准化工地建设主题年”活动，一定要总结经验，抓出特色，典型引路，进一步深入推广；一定要建立长效机制，用机制规范管理，用机制保证行为，全面提升集团公司项目管理水平。

抓项目就必须确保安全生产。6月1日起实施的《生产安全事故报告和调查处理条例》对事故等级界定、事故报告、事故调查、事故处理、法律责任等重新做出了规定。新规定把原来的24小时逐级报告缩短为1小时，事故结案时间也由原来的90—180天缩短为60—120天，并加大了对事故单位和有关责任人员的处罚力度。建筑业是高危行业，安全风险的叠加，对企业的打击是致命 — 10 — 的。国家加大安全管理力度，对我们做好安全工作无疑是一个促进，我们认识一定要到位。从另一个角度看，企业不出安全事故，本身就是创造了效益。各单位一定要在下半年强化安全意识，健全安全管理机构，落实安全生产责任制，加大安全整治力度，积极推行“一法三卡”安全办法和安全质量文化建设，在人员配备、资金投入、技术措施等方面提供支撑，落实终端责任，确保企业安全生产。

抓项目就必须加强外部劳务管理。6月中旬，总公司在全系统范围内彻底清理了违规分包。现距2008年6月底取消“包工头”仅剩1年时间。种种迹象表明，解决劳务分包已进入倒计时。在当前形势下，要积极着手改造作业层，组建专业队，以我为主，组织施工。对正在使用的外部劳务队，要做到“严管”与“善待”相结合，防止纠纷不断，受制于人。另外，各单位要积极推进劳务公司试点，取得经验后再全面推广，力争在一年内解决劳动用工问题。

（四）以企业全面建设为突破口，提高工作质量的方向不动摇 在市场不断变化的新形势下，集团公司应从明确发展目标、强化执行力和注重思想政治工作等方面入手，全面提高工作质量。

要明确发展目标。发展是硬道理，发展要有新思路，我们要实现“三步走”战略第三步发展目标，跻身国内建筑一流行列，必须在6个方面实现突破：①具备设计、施工总承包能力；②各项经济指标达到国内先进水平；③海外工程占有一定比例（1/3

— 11 — 或1/2）；④工程技术创新能力国内一流（拥有一定数量的国家级奖项）；⑤企业组织形式和管理模式与国际接轨；⑥企业管理方面实现信息化，在建项目管理水平较高。这些目标和指标，是4月5日集团公司召开领导班子集体学习会时，通过世界500强中的11家国内企业分析得出的结论，是我们行动的指南。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。发展战略和具体指标确定以后，各级领导一定要明确方向，认同目标，以自我加压、奋发有为的精神状态和求真务实、真抓实干的作风，认真抓好各项工作，做到一级抓一级，一级带一级，层层抓落实，确保出成效。

要强化执行力。执行力就是竞争力，执行力弱化，再好的制度，将是一纸空文。近年来，集团公司在机构调整、资源配臵等层面表现出了强大的执行力，有力地推动了企业的发展。但也必须看到，1—6月份，生产经营中出现的诸多问题，绝大部分仍是执行弱化而造成的。下半年任务繁重，确保目标落实，必须强化执行力。一是务必强化“闭环”意识。抓工作一定要不折不扣，既要督促检查，更要跟踪整改。特别是对完成承揽、产值和利润等硬性指标，没有任何借口，各单位必须进一步梳理细化，责任到人，一盯到底，排除万难，不达目的誓不罢休。二是强化大局观念。各单位要牢固树立“一盘棋”思想，举全局之力，集全局之智，聚积资源、资质和力量，打一场“歼灭战”，确保完成各项指标。三是要强化培训。有针对性的培训，可以达到提高执行力的目的。下半年，要着力加强对经营人员和项目管理人员培训，— 12 — 通过培训，提高执行力和控制力。

要加大铁路项目自查自纠工作。上半年，国家审计署对我集团公司所属的※、※、※等项目进行了延伸审计。下半年，国家审计署还将对※和※等项目进行审计，我们一定要把这次审计放到事关企业生存、发展和信誉的高度来对待，加强领导，强化措施，落实责任，严格按照《关于配合审计署对总公司系统延伸审计的指导意见》，从资金管理、验工计价、安全质量、合同管理和违规分包等方面入手，认真抓好自查自纠工作，发现问题，事不过夜，立即整改。回过头来，冷静分析审计中出现的各种问题，深感我们项目管理的基础工作还需进一步加强，项目管理水平还需进一步提高。项目管理没有捷径，只有苦练内功，堵塞漏洞，加强管理，诚信守法，做精做强才是唯一出路，除此之外，别无他途。

要注重思想政治工作。思想政治工作是我们的政治优势，是我们克服困难的力量源泉，是实现企业改革、发展和稳定的重要保证。当前，总公司正全力推进股改和上市工作，这是一项涉及体制、机制和运作模式的重大变革。特别是资源整合、主辅分离和身份臵换等问题都涉及到员工的切身利益。我们要充分发挥思想政治工作的优势，设身处地考虑员工的承受能力，及时掌握员工思想动态，有针对性地做好员工的思想工作，确实解决员工生活、工作中的实际困难，最大限度地减少不稳定因素。各级领导要起模范带头作用，把认识统一到总公司重大决策上来，准确理

— 13 — 解股改和上市工作的政策内涵，及时化解不稳定因素，确保股改和上市工作平稳推进。

同志们，集团公司正处在改革、发展的新起点上，回望征程，我们倍感光荣；放眼未来，我们信心满怀。让我们树立必胜的信念，咬定既定的目标，调动一切积极因素，创造一切有利条件，再鼓干劲，狠抓落实，圆满完成各项经济指标，为创造企业更加美好的未来而努力奋斗！

第三篇：公司上半年生产经营分析会领导讲话

同志们：

今天我们召开会议的目的非常明确，就是对公司上半年的生产及经营情况进行认真的分析和总结，查找存在的问题，认清面临的形势，制定切实有效的保证措施，确保完成盈亏持平的生产经营目标和各项工作任务。前面，公司总会计师同志代表公司分析总结了上半年的经营情况，并对下半年的经营管理工作进行了安排和部署，是符合公司生产经营实际的，我完全同意。各生产经营主体单位和主管部门，结合工作实际分专业，分区块对财务、市场、经营、质量安全、生产组织等工作情况也进行了深入分析，问题找的很准，措施也很具体，很有说服力。借此机会，我就如何在下半年抓好生产组织和经营工作等各项措施的落实谈几点意见：

上半年，公司认真贯彻落实指挥部和公司“三会”精神，以扭亏增盈为目标,客观分析了面临的机遇和挑战，大力实施“凝聚人心、精细管理、市场提升、技术创新、打造品牌”五项重点工程，经过全体员工的共同努力,各项工作都有了很大的起色。主要表现在以下五个方面：

一、员工思想观念逐步转变。

开年以来，公司按照“启动工作先启动人心，扭亏先扭思想”工作思路，始终把思想发动作为一条主线贯穿于工作全过程。以“讲形势、转观念、聚人心、燃激情、担重任”为主题，利用各种宣传媒体和“面对面”的宣讲教育，向全体员工讲清形势，讲明任务，层层发动，全员覆盖，引导和教育全体员工破除旧思想，树立新观念，以危机警醒人心，以忧患激发斗志。通过多种形式的宣传和思想发动，公司推行的各项改革新举措得到了大部分员工的理解和支持，工作责任心和扭亏信心明显增强，并付诸于行动中，为公司的生存和发展提供了强大的动力源泉。

二、专业和员工队伍结构得到调整。

上半年，遵循适应新形势、新任务，精干高效，合理配置的原则，在对公司内部机构进行整合的同时，积极争取指挥部政策支持，根据市场容量和发展定位，进一步对专业和队伍结构进行调整，将建筑专业整体剥离，路桥专业予以缩编，先后转岗分流120人，截止目前，在岗长期员工725人，短期员工587人，其比例为1：0.8。通过政策调控，使公司的专业结构得到优化，队伍结构得到调整，为公司的未来发展增添了后劲。

三、生产经营管理意识明显增强。

今年以来，公司以“精细化管理”活动为契机，在进行认真学习研究的基础上，及时制定了精细化管理工作措施，自上而下有序推进，重点从规章制度的建立、岗位职能的细化、生产施工的标准化、经营管理的规范化等4个方面入手推行精细化管理工作。通过半年的运行，精细化管理工作初见成效，员工的规范意识逐步增强，遵规守纪的良好习惯逐步形成，各岗位的权责相对清晰，责任更加明确。在生产施工方面，通过资源的合理调配和强化各工序的衔接，逐步形成了科学、规范、顺畅的生产流程，工作效率和工作质量明显提高。在经营管理方面，通过规范业务流程，明确审批程序和支付标准，使公司的各项成本费用得到了较好的控制，今年的变动成本与去年同期相比下降了39%。

四、质量安全管理工作平稳运行。

年初以来，公司质量安全环保部门的同志，紧密围绕生产经营做了大量的卓有成效的工作，在建立和完善质量安全管理制度的同时，狠抓责任制和各项规章制度的落实，不断加大质量安全责任和“三违”行为的追究和查处力度，大力开展专项整治活动。使公司的整体施工质量有了明显提高，并确保了生产安全形势的相对稳定。尤其是焊接合格率在改变统计方法（按拍片数计算合格率改变为按焊口计算合格率）的情况下，仍达到了93.66%，与去年同期相比提高了1个百分点。

五、员工队伍精神面貌明显改善。

上半年，公司通过凝聚人心、掀起责任风暴、加强执行力建设等多种途径，促使员工转变观念，统一思想，振奋精神，为公司的扭亏发展做贡献，涌现出了一些典型事例。如：防腐保温公司老同志比较多，文化层次相对较低，家庭负担重，观念比较保守，对公司的各项改革举措不甚理解，思想波动较大，防腐保温公司领导班子面对困难没有灰心，而是积极主动的分析不足，查找根源，制定措施，并开展耐心细致的政策讲解和思想发动工作，最终使全体员工认识到了改革的紧迫性和必要性，工作主动性和责任心明显增强，确保了员工队伍的稳定。设备租赁维修中心在市场工作量严重不足的情况下，实行单机核算，强化内部考核，完善内控机制，员工的经营意识明显提高，在保证公司内部生产需求的同时，主动出击，开拓市场，特别是带压开孔业务得到拓展，并取得了良好的经济效益，员工队伍一直保持着昂扬的斗志，展现出了良好的精神风貌。

通过上半年的运行，我们虽然取得了一些成绩，但是还存在着许多令人担忧问题，我们领导班子感到经营压力非常大，如果这些问题得不到解决，实现盈亏持平的经营目标将成为一句空话。分析归纳为以下几个方面：

一是市场缺口还很大。上半年，由于没有大的开工项目，只承担了一些零

星维修工程和部分跨年工程，工作量严重不足，截止目前，时间已过半，但我们只完成了预算收入的19.88%，而且仍然亏损3363.53万元。根据目前掌握的情况，内部市场收入不超过1.2亿元，离1.8亿元的收入目标还有很大差距，因此，公司下半年市场开发的任务还非常繁重。就需要我们全力以赴，重点突破，争取一定份额的工作量，确保收入目标的实现。

二是部分员工的思想依然非常守旧，与公司改革发展的新形势极不合拍。严重存在着“穿新鞋，走老路”不良现象。主要表现为行动迟缓、思维呆滞、精神萎靡、不思进取。一些中级管理人员，工作缺乏开拓创新精神，按部就班，对公司的各项改革政策理解不深，吃的不透，以文件传达文件，执行力非常差，甚至截留公司的文件精神，没有把公司厉行改革的精神实质给员工讲清楚，没有将压力传递下去，并贯穿到工作全过程，而是敷衍了事，得过且过，导致员工队伍思想涣散，出工不出力，自由散漫，怪话连篇，“等要靠”思想非常严重。极大的阻碍了公司改革发展的进程。

三是部分项目管理人员只会简单的生产组织，也很能吃苦，但不懂得如何带队伍，不知道如何行使自己的权利，遇到一些管理方面的问题，急的团团转，却束手无策，更要命的是经营意识非常淡薄，拿到一个项目，不管赢亏，只管干活，不算帐，凭经验办事，既没有成本控制目标，又没有具体保障措施，严重背离了公司先算后干，边干边算，如何干才能赢利的经营方略。对员工的考核也很粗放，没有制定切实可行的考核办法，一到考核的时候，就拍脑袋，差不多就行，依然存在平均注意和吃大锅饭的现象。使真正多干的同志得不到奖励，投机取巧，消极怠工的同志得不到惩罚，干多干少一个样，极大的挫伤了员工的工作积极性。

四是机关后勤和项目的部分管理人员，工作缺乏积极主动，朝气蓬勃的精神状态。心思根本不在工作上，作风漂浮，上班丢盹打瞌睡，上网聊天打游戏，下班忙于个人应酬，酒气熏天；遇到问题，推委扯皮，效率低下，做一天和尚撞一天钟，混日子的思想很严重，在职工群众中造成非常坏的影响。

以上问题，都需要在下半年，乃至今后的很长一段时间里，集中力量，下大力气，花大工夫，进行整治，坚决彻底的加以解决。为公司改革发展，扫清一切障碍。

公司上半年没活干，严重亏损，要实现全年的经营目标困难重重，需要我们做大量艰苦卓绝的工作。下半年是公司生死存亡的关键时刻，工作量相对集中，但如果我们不彻底转变观念，组织不得力，管理不到位，那么将无法完成到手的工作量，造成工作量的流失，我们所说的扭亏为盈将成为一句空话。为了确保已到手的工程能按时、保质、保量的完成，下半年公司将以强力推行项目经理负责制为突破口，强化经营和生产组织管理，加大考核力度、提高工作效率、加强员工的责任心和事业心,使员工的观念有实质性的转变。重点要抓好以下六个方面的工作：

一、以项目经理负责制为核心，强势推行项目法施工。

下半年的工作重点就是要实行项目经理负责制，推行真正意义上的项目法施工。给项目经理赋予充分的权利，项目经理要从工程的前期准备，各项费用的预算，人员设备的配置，施工组织，经营管理到工资考核全面负责，实行单项工程考核。在项目经理的管理上，采取动态管理的方式，干得好则上，干不好则下，定岗不定人，给项目经理充分发挥的舞台；工人管理则实行待岗和上岗“两岗”制，技术过硬，工作积极则上岗，否则待岗，由此提高员工的责任心和劳动积极性。在项目运行过程中，要加强经营意识，先算后干，算清再干，在施工中要严格按照前期（更多精彩文章来自“秘书不求人”）预算控制各项成本和施工进度，努力做到干一项，盈利一项。在施工过程管理中要认真落实好考核制度，根据工作完成情况严格考核到每一名职工，坚决打破大锅饭和平均主义现象，让多付出的员工获得相对比较高的报酬，充分体现“多劳多得,少劳少得”的分配原则。同时，公司在给项目经理充分放权的基础上，将加大考核和处罚力度，对不认真执行项目法施工造成员工消极怠工和成本控制不力的人员将给予严肃处理。同时，以工程项目管理为核心，对公司现有的规章制度进行一次全面清理，按照项目管理流程认真组织对现有规章制度加以修改、补充和完善，切实理顺内部管理关系，建立健全企业内部标准体系，月底以前将以《工程项目管理手册》的形式发布制度汇编，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

二、紧盯目标市场，打好市场开发进攻战。

目前，市场开发问题是摆在我们面前最艰巨最重要的任务，下半年，各级领导干部和市场开发部门的同志要牢固树立开拓市场有理、开拓市场有功，开拓市场光荣的思想观念，大打市场进攻战。在油田内部市场必须做到据理力争，寸土不让，这就要求板块领导和项目经理必须与油田各采油厂和兄弟单位加强联系和沟通，决不放过一条市场信息，只要能干的必须克服一切困难全部拿下。在周遍油田市场，要把主要精力放到塔里木、玉门油田和独炼市场的开发上，市场开发部门的同志一定要贴上去，不要怕麻烦，放下架子，抛开面子，广泛搜集信息，及时跟踪项目，重点出击，调动一切积极力量，确保承揽到万元以上工作量并取得一定效益；在国际市场，我们要紧盯中哈管道11号站（哈方）工程的进展情况，争取早日协商签订合同，有效缓解公司的经营压力。

三、突出生产组织协调，确保各项工程建设正点运行。

下半年，各项重点工程将相继开工，公司的人力资源和设备资源将相对紧张，各单位一定要严格按照项目法施工要求，加强施工过程控制，加大成本控制力度，确保各项工程优质高效运行。一是各单位要抓好目前各项在建工程的收尾工作，安全快速的将各项在建工程施工完，为后续的新开工程创造条件。二是对各项即将开工的新项目，要统筹考虑，提前运做，严格按项目法施工要求合理组织，切实提高人机效率，严格控制施工周期，创造出最佳效益。三是要合理调配人力和设备资源，努力达到各种资源最佳配置，切实提高施工工效，缩短施工周期，使有限的资源创造最大的效益。四是要认真落实回访制度，加强与业主、监理等人员的交流沟通，制定措施，拟订方案，及时协调解决施工中出现的各种问题，为加快工程施工进度创造良好的外部环境。五是各单位、各部门要生产组织一盘棋的思想，多一些沟通交流，少一些推委扯皮，从一些无谓的事务性矛盾中解脱出来，将更多的精力投入到生产组织和服务上，提高工作效率，降低生产成本。

四、教育监督并举，打好安全质量保卫战。

下半年是公司施工的高峰季节，安全和质量管理工作就显的更为重要，全体员工要以高度的责任心履行好自己的职责，确保安全质量工作平稳运行。

在安全管理方面，要把“强三基，反三违，严达标、除隐患”的“安全基础管理年”活动不断推向深入，进一步加强对“三违”行为的教育和查处力度，落实好隐患的检查整改工作；认真抓施工现场专项整治活动，抓好施工现场的监督检查，重点做好现场hse“两书一表”的执行、劳保护具上岗、现场文明施工、油气区动火前安全措施落实及施工过程中的监督检查工作。进一步强化交通安全教育和检查。重点抓好专职驾驶员和非专职驾驶人员的教育培训工作，严格执行准驾证和“五定”制度，保证交通安全。同时要关心一线作业员工的身心健康，切实做好高温施工季节的防暑降温工作，确保公司安全生产形势持续稳定。

在质量管理方面，首先要大力宣传“质量是企业的生命线”和“第一次把事情做对最经济”的质量管理理念，营造良好的质量管理氛围。要对上半年质量情况进行总结分析，认真吸取经验教训，推行标准化、规范化作业，并有针对性的组织开展质量管理专项整治活动，彻底消除质量通病，预防和减少质量事故。其次要切实加强施工现场质量责任制落实的监督检查，严厉查处在施工过程中不按标准、规范进行施工和操作规程执行不严等行为，加大处罚力度，增强员工质量意识，促进工程质量稳步提高。

五、狠抓基础管理，推进“三基”工作上水平。

一是要进一步提高基层领导班子战斗力，夯实基层党建基础，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，将政治优势转变为推动公司改革发展的巨大力量，确保公司扭亏增盈的实现。各级党支部要加强对政策理论和规章制度的学习，都留于形式，以文件传达文件的不实作风，必须通过仔细讲解和讨论，让职工真正了解公司各种会议的精神和新政策制度的内涵和目的，增强员工对公司改革的认知度，并转化为自觉行动。二是目前公司员工队伍的技术结构还很不合理，整体技术层次偏低，高素质、高技术的复合型管理人才和施工操作人员仍然比较紧缺，致使公司整体劳动效率不高，与市场对我们的要求还有一定差距。因此，要继续深入开展“大学习、大比武、大练兵，提高员工技能”的“三大一提高”活动，加强对员工的技术培训和技能鉴定工作，全面提高广大干部职工队伍的整体素质，为下半年重点工程的建设作好准备。三是公司经营、质量、设备、班组建设等基础管理工作还比较薄弱，已直接经影响了公司正常的生产营运，俗话说的好，基础不牢，地动山摇。因此，我们从要从优化工作流程、完善制度建设等方面入手，加强基础管理工作，促使企业全面管理上水平。

六、加快基础设施维修改造，美化和亮化员工生活环境。

近几年，由于公司经营效益一直不好，大部分生活基础设施都没有进行及时的维修和改造，仍然停留在会战初期的水平，已无法满足员工日益增长的生活需求，今年，公司领导班子下决心在抓好生产经营的同时，想方设法，筹集资金，对院内基础设施分期分批予以改造，已经启动的会议室和职工公寓洗澡间、卫生间改造、锅炉房要加快施工节奏，文化广场改建要尽快组织施工，在保证施工质量的前提下，所有工程必须在10月中旬以前全部竣工，这些项目都与广大员工的日常生活息息相关，绝对不能马虎，不然职工群众会骂娘的，因此，我们一定要把实事办好，把好事办实，让大家早日享受到公司改革发展的成果，才能得到职工群众的拥护，才能不断增强企业的凝聚力和向心力。

同志们，我们能否顺利实现工作目标，完全取决于下半年的工作好坏，大战再即，为了将各项重点工作真正落到实处，我对公司广大党员干部再提几点要求：

1、公司广大党员领导干部要从根本上转变不思进取、安于现状的思想观念，要根除“等靠要”的保守思想，树立积极主动，敢为人先的工作。对于个别业绩不突出，考评不合格、缺乏开拓精神、不严格执行公司各项管理制度和给企业造成信誉、品牌、市场、经营等损失的领导干部，要坚决予以解聘。

2、公司广大党员领导干部，特别是基层领导干部要切实加强对管理理论的学习。着重要学习先进的管理理论和项目法施工的有关知识。用以改造和武装自己的头脑，更新自己的管理观念，提高自己的管理能力。那些轻视管理理论学习和积累，仅靠个人简单的经验和感觉进行管理，是非常肤浅的，只停留在简单的生产组织上，抓不住问题的关键、解决不了重大疑难问题，更无法将项目法施工推向深入，作为基层单位的领头羊，那是不称职的。因此，要带着问题去学习管理理论，边学习、边整改、边研究、边实践，努力将自己培养成既懂生产组织，又懂经营和队伍管理的复合型领导干部。

3、领导干部要加强团结，互相沟通，提高推进工作的能力。要相互团结，相互支持，相互要配合，搞好团结。你补台，我补台，大家都受益，你拆台，我拆台，大家都下台，这就是规则。在工作中要大事讲原则，小事讲风格，要敢于较真，工作严要求，争一流，上水平，干实事，努力形成油建整体队伍，内有凝聚力，外有吸引力，工作有感召力，推进有战斗力，能战斗的队伍。领导干部要靠前指挥，靠前服务，深入一线协调和解决现场施工中的各种问题。下半年，公司领导将分片负责，加强现场的领导监督。同时各级领导干部要有沟通的能力，上下沟通的能力，左右沟通的能力，增强组织的协调能力和工作的推进能力。

4、领导干部要有良好的精神状态，求真务实的工作作风和强烈的敬业精神。一是领导干部要有朝气、魄力、冲劲、活力。不能当“姜太公”、“事后诸葛”，要做奋发有为的事业型领导，在工作中有进取的欲望，有开拓的冲劲，敢想敢干，敢于承担责任，敢于成大事。一个朝气蓬勃、积极进取的班子，特别是一把手，才能够带出作风过硬、充满活力、能打硬仗的员工队伍。二是领导干部要有坚强的意志。领导干部首先要有无坚不摧、坚忍不拔的毅力和永不言败的自信才能赢得职工的信任和支持，在困难面前，自己首先没有信心，没有主见，不知道该如何下手，让员工怎么信任你？既要有在顺境中加快节奏，谋求发展的能力，又要有面对困境沉着冷静百折不挠的意志，以强烈的敬业精神，把全部身心都用在生产经营上。三是领导干部要切实改进工作作风。要以公司发展为己任，扎扎实实的，扑下身子干工作。不摆花架子，不欺下瞒上，不脱离实际。充分发挥模范带头作用，引领员工强化服务意识，提高工作效率。

同志们，下半年，公司面临的形式非常严峻，同时各项工作任务也非常繁重，但是我相信，只要我们全体员工团结一心，扎实工作，就一定能战胜一切困难，就一定能够实现我们扭亏增盈的奋斗目标！

谢谢大家！

第四篇：董事长七月份生产经营分析会讲话稿

董事长七月份生产经营分析会讲话稿

一、集团公司持续贯彻三层考核体系的工作

1、对集团层面主要战略发展方向的监控考核：主要是对企业发展战略，独立核算、统收分支财务原则，经营权全部下放前提下加强管理提升产品质量、做到全省质量最好这些重要原则的落实情况进行追踪监控考核，通过定期检查督导反馈，保证各单位不偏离集团战略发展目标。

2、通过6家单位风险抵押金绩效共享计划及11家签订目标责任承诺书单位责任承诺工作的落实，保证全年利润目标的实现及资金回收到位。

从前七个月的生产经营情况来看，我们年初制定的各项全年计划目标是科学合理的，是通过努力能够完成的。集团公司一定会不折不扣地严格兑现落实6家单位风险抵押金绩效共享计划及11家单位的目标责任承诺书。年底要认真进行资产清查，对比各经营单位XX年年末资产负债数据，准确衡量全年的经营结果。

3、对各个单位进行月度绩效考核，对各单位日常管理工作进行监督。反思天盛公司近几年生产经营情况，集团公司的监管是有问题的。天盛公司作为一个独立法人单位，长期游离在集团公司监管之外，这也是天盛公司经营状况长期恶化，亏损大幅度增加的重要原因。下一步，集团公司要对每个独立经营单位，每半年进行一次专项内部审计，着重对6家生产经营单位的库存、应收款、应付款、合同签订执行定期对账、经营结果进行全面审计，发现问题，及时纠偏。考评审计部和财务部要马上对6家经营单位上半年经营情况分别进行审计，对照XX年底资产盘存清查的各项数据，准确衡量各个经营单位上半年的经营结果。

集团公司要通过从三层考核体系进行检查，发现问题按责任追究制度严格落实，有问题不能人为去掩盖，绝不能让问题积累成堆。

二、创新工作思路问题

目前平棉集团中层以上管理人员平均年龄比较大，这是优势也是劣势，关键是看有没有与时俱进和开拓创新的工作思路及作风。

XX年我们按照产品线划分各个独立核算经营单位，全面实施阿米巴经营模式，一部分人员还是老办法、老思路、老观念，大家都必须尽快调整，尽快适应市场、适应新模式要求。

今年以来气流纺公司的做法值得大家借鉴：一是工作思路清晰，想方设法多生产技术含量高、附加值高的针织气流纺纱；目前气流纺公司的针织纱已占总产量的51%；二是目标定位准确，努力做国内最好的oE针织纱。目前，气流纺公司针织漂白无三丝纱的质量水平已达到国内最好水平，已经受到国内一流目标客户群的好评；三是内部责任边界清晰，上下形成一股劲，风险责任传递到方方面面。

各个经营单位、各个部门都要多出去走走，多贴近市场，多交流多学习，努力提高产品质量、提升劳动生产率和管理效率。

三、质量升级势在必行

纺织行业在升级换代，产品质量不升级就一定会被淘汰。目前，我们正在抓紧制定平棉集团三年质量升级实施方案。质量升级是企业核心竞争力的所在，我们要从打造平棉集团新的核心竞争力的高度来确定质量升级目标方案。每一个阶段、每一个时期都要有明确、具体的质量定位标准。不能再像以前，客户没意见、不索赔就是质量过关了。必须有分阶段性的、清晰准确的一整套质量标准，一整套完整的质量升级体系，这是企业在困难市场形势下提升市场竞争力的重要手段。

四、全面推行集团公司各个层面的瘦身计划。从全员定岗定编。精干高效的角度，总部机关人员要首先核定出工作量，根据工作量重新定岗定编，减少冗员，提升效率。各个独立经营单位，也要根据自身情况进行瘦身，降低成本。

五、市场及产品定位问题

经过长期探索，各经营单位在各自细分市场上，都已经有了相对精准的市场定位和产品定位，各经营单位都要以战略的定力来长期坚持，并要从日常管理及考核各个层面来坚定不移地落实本单位的目标市场及产品定位。

六、进一步修订、完善、落实责任追究制度

集团公司在XX年起就已经建立管理人员责任追究制度，这些年来我们一直是在非常谨慎地落实这项制度，避免责任追究这把双刃剑挫伤管理人员的积极性。下一步，我们要修订完善责任追究制度，在严格落实主要目标主要责任，不容忍偏离企业战略方向行为的同时，更多地保护广大管理人员干事创业的积极性和创造性。

七、进一步强化部室机关对各经营单位的服务意识

企业始终都应该是经营先于、重于管理。经营工作是企业各项工作中第一位的，经营人员应该是企业最受尊重、最优先享受企业各项资源的群体；部室机关管理人员就是要为经营人员服务的，各个职能部室都应该主动积极、尽职尽责地为各经营单位做好服务工作。

八、关于XX年遗留问题处理工作

1、对XX年8月1日之前生产的产品销售后遗留的质量问题及客户索赔，本着不影响XX年当期经营结果考核的原则，由集团公司承担相关损失。这项工作务必在年底前全部处理到位，XX年起集团公司不再考虑任何前期的遗留问题。

2、对各经营单位XX年8月1日之前库存产品的销售工作。从公平心对待各个经营单位的角度，严格执行XX年8月1日前形成库存产品的销售降价损失部分由集团公司和相关单位各承担50%的规定。

第五篇：事业部生产经营与总结分析会

事业部季度生产经营与总结分析会

1.目的：

总结、分析一个季度事业部生产经营的业绩和存在的不足。指出改进的方法和措施。

2.时间：

季度末后一个月中旬的第一个星期五

3.地点：

事业部会议室

4.通知方式：

综合处提前半个月书面通知

5.参加人员：

事业部各处室第一负责人、产品研发负责人，销售经理，区域销售经理。

6.记录：

综合处秘书人员或综合处指定人员

7.会议持续时间：

三个小时

8.内容：

1）会前准备：

a）财务处提前半个月做好整体的财务分析报告。针对集团公司给事业部做的预算编制进行对比分析，找出差距、不足及存在的问题。如销售收入、销量、利润、生产成本、管理费用、销售费用、财务费用、应收帐款、产成品、原辅料库存、采购成本、资金周转速度、投资发生情况、资产管理情况等进行详细分析、对比。提前五天报至事业部总经理处。

b）综合处提前五天将其他生产经营指标，如质量，专项管理工作的达标及开

展情况进行汇总分析对比，传递至事业部总经理处。

c）销售处提前五天将各区域及总体销售指标，如销售收入、销量、市场占有

率、售后服务情况进行汇总分析对比，传递至事业部总经理处。

d）各处室负责人汇总分析本季度工作开展情况及存在的问题，及今后的改进

思路和措施、其他部门在衔接和配合上存在的问题，形成书面文字材料会上述职。“存在的问题”部分提前五天传递到综合处。综合处于一日内传递到事业部经理。

e）如参会处室有需在会上探讨的议案较复杂，不易短时间阅读的，必须提前

一天将成文资料发至有关处室。

2）会议议程：

a）事业部经理宣布会议开始。

b）财务处处长根据所准备资料作分析报告，提出重点问题。

c）销售处经理根据所准备资料作分析报告，提出重点问题。

d）综合处处长根据其他经营指标完成情况及各专项管理工作的达标情况作

分析报告，并指出缺陷不足及改进的建议方向。

e）各处处长对“b”“c”“d”提出问题，提出解决措施办法及时间限制。f）事业部经理主持讨论解决前述问题，做出决定。

g）事业部经理就生产经营方面的重要工作如销售、研发、采购、技术等作总

结分析，提出改进决议，贯彻经营思路，树立新的季度工作目标。h）会议结束

9.纪要整理：

综合处秘书（或综合处指定相关人员）整理，综合处处长审核，事业部经理签发。

10.工作跟踪：

a）综合处负责跟踪落实。

b）落实以纪要规定的时间界限为依据和切入点

c）规定完成时间按超过10天以上的必须中间落实两次，以确保过程控制发

现偏离，及未执行现象必须4小时内向事业部经理反馈。

d）各执行部门如遇克服不了的困难，必须在开始的四小时内向事业部经理反

馈，以重新定位决策。