论寺庙管理的现代化及其重大意义

第一篇：论寺庙管理的现代化及其重大意义

论寺庙管理的现代化及其重大意义

作者：周思明

回顾中国佛教的发展历史可知，寺庙管理古已有之，源远流长，绵延千年的丛林清规为寺庙的规范化管理奠定了坚实基础。正是这些清规戒律的延续和传承，使寺院管理日趋规范，使中国佛教得以流传两千多年而经久不衰。当然，清规戒律的延续，寺院管理的发展，都必须与时代发展相适应，与时代不相适应的部分必须及时修正，及时完善，如果死死抱住陈规不放，必然会被时代所抛弃。进入21世纪，我国的佛教事业得到前所未有的发展。当下中国的佛教寺院，无论在规模、财力及在社会影响力方面均达到较之从前更好的水平。然而，相当部分的寺院在组织管理方面存在着滞后的遗憾。新形势下，加速寺院的现代化进程已经成为一个绕不开的重要课题。

佛教寺院管理的组成人员是佛教寺院的主体，加强佛教寺院组织建设，首先要加强佛教寺院管理人员的建设。佛教寺院管理人员的建设，首先要优化佛教寺院组成人员的素质。对党的宗教思想认识不能模糊，否则很难在佛教的发展方面把握正确方向。在选择佛教寺院的组成人员时，要充分考虑拟选人员的政治素质。其次是要优化寺院中高层骨干人员的知识素质。当今社会是知识快速发展的社会。华为公司老总任正非在谈及华为公司的不足时曾经说过，职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。这似乎也适合某些管理素质不高的寺院。佛教寺院作为地方上的一个社团组织，如果管理人员的素质不高，必将对该社团的发展带来不利影响。在选配组成人员时，要有一定数量具有丰富佛教文化知识的高僧大德，还要配备懂法律、懂管理、懂科技文化的僧人、居士，形成一个由方方面面人才组成的佛教团体。与此同时，要注重人员的年龄结构。合理的年龄结构有利于佛教寺院工作的连续性和稳定性。人员的年龄结构当是梯型即老中青相结合。如果年龄结构不合理，届满时大换班，工作连续性差，将会对寺院事业造成难以预料的损失。因此，应当具有长远战略眼光，保持佛教寺院工作的连续性和稳定性，推进佛教事业的发展。

佛教寺院下属办事机构是佛教寺院的重要组成部分，其设置的合理与否对佛教寺院工作的有效开展有着至关重要的作用，设置合理并符合当前佛教事业发展需要的，就会有明显的促进作用，反之，对佛教工作就会有副作用。从当前佛教寺院办事机构设置状况看，总体是好的，但不可否认问题的存在。有些佛教寺院办公室人员由一些老年居土担任，其中不少人知识素质难以适应新形势的需要；有些寺院财务制度、机构不健全，造成财务混乱，管理被动。据统计资料，目前我国有大小佛教寺院1.8万余座，其中全国重点寺院142座。佛教寺院作为弘法的道场和协助党和政府贯彻落实宗教政策、维护佛教界的合法权益的重要部门，在管理方面，表现出如下特征：一是组织结构与寺院发展脱节。改革开放以来，尤其是近些年来，各地寺院在规模上有了显著发展，但是寺院的管理却相对滞后，相关的管理制度很不健全，有些制度只是流于形式。佛教寺院的管理处于自发无为的松散状态，这就拖了寺庙现代化进程的后腿。二是寺院管理人员现代化程度不够，素质上还有较大差距。我国市场经济的发展，形成一个强大的民族工商业者阶层，其中部分人士对佛教事业的发展提供了强有力的经济支持，传统化缘式佛教在新形势下将逐步淡出历史，这就需要一大批与现代寺院管理相匹配的中高级寺院管理人才。然而，目前佛教界这种与时俱进的人才尚有明显的缺口，佛教寺院的管理者与社会上其他行业的管理者的现代化程度相比，在综合素质上存在较大的差距。三是管理过程没有严格的程序性约束。寺院管理曾经创制了许多规章制度，如对寺院管理制度具有开创性意义的《百丈清规》，但所提出的东西多半属于寺院僧尼应该怎么做的清规，违犯清规应受到怎样的惩罚，但具体到寺院管理,迄今为止包括现行法律法规及宗教条例都没有明确规定。重大的人事、项目、财务等的决策、步骤具体要求、约束条件；决策做出后如何实施，由什么机构、什么人实施；按照怎样的步骤和程序实施；实施过程出现问题如何应对；实施后的结果的绩效如何评定，由谁来评定；按照什么标准和步骤来评定；等等。诸如此类的问题都没有一套完善的制度保障。四是管理上的现代化程度不够高。这表现在许多寺院尚未或较少启用现代科学的管理方法和技术。寺院管理者不知如何运用高科技的信息采集方法和分析方法进行管理，很少运用管理学中的组织设计方法和目标管理方法。许多现代技术设备和手段的运用不能到位，电脑、网络虽然进了寺院，但相当部分的寺院未能加以充分有效的利用。

由此可见，寺庙管理必须尽早尽快引进国际化的现代企业管理体制机制。因为，它是人类对生产经营经验与智慧的总结与浓缩。像美国的微软、日本的松下，德国的宝马等现代化的国际大企业之所以能成为当今世界生产力最发达的集团，原因就在于此。因此，现代企业管理制度对寺院的管理具有重要的参考作用与借鉴价值。譬如，现代企业制度中的集体领导和分工负责相结合的原则，就很有借鉴意义。佛教寺院实行集体领导和分工负责相结合的制度，凡属重大问题都要由佛教寺院民主讨论，做出决定。在佛教寺院中，住持对日常工作全面负责。住持对日常工作的处理和对重要问题的意见应受到尊重，但不能搞“一言堂”和家长制；对人事任免、大型投资等重大问题不能擅自决定。要有明确的集体领导和分工负责相结合的管理制度。譬如：佛教寺院在开展佛教事务活动时，不能凭主观想象，要根据党的宗教政策和信众要求，依据佛教自身发展规律，行之有效地开展。与此同时，弘扬佛法和信众自我修行相结合也至关重要。佛教寺院是佛教信徒组成的一个民间社团组织，肩负着引导信众走健康的“人间佛教”道路之重任。佛教寺院在开展工作时，需坚持“正信正行”工作方法，让信众的思想觉悟在形式多样的佛事活动中得以升华，避免采用迷信方式，更不能以邪说来误导信众。

现代宗教事务的发展，要求相关管理人员、住持主管人员要将科学引导和佛教信众自我教育相结合。佛教寺院是佛教信众组成的佛教组织，肩负着引导和教育的任务。佛教寺院在开展活动时，必须坚持爱国守法、戒行清净、作风正派，科学引导的方法，让信众在形式多样的佛事活动中得到自我教育。寺院僧人是寺院管理的主体，又是寺院管理的客体。作为寺院管理主体的僧人，在管理活动中始终处于主导地位。他们不仅是管理目标的提出者和管理活动的组织者，而且其道风、学识、能力、修养等自身素质在整个管理活动中具有强大的影响力，起着一种榜样作用。因此，树立管理的人本观念，首要是要树立管理者素质第一的观念。加强僧才的培养，要立足现在，着眼将来，精心制定僧才培养计划，积极营造后备僧才库。二是要积极发挥宗教院校培养僧才的主阵地作用，进一步完善办学条件，强化师资队伍，特别是要抓好宗教院校的思想政治工作，努力培养爱国爱教的合格僧才。要鼓励各寺院从实际出发，创造条件开办各类僧伽培训班，帮助僧众更好地了解宗教政策，熟悉宗教法规，增长宗教学识。寺院执事和出家较久的法师要搞好传、帮、带，对有一定培养前途的年轻僧人要多交任务，多压担子，使他们在工作实践中锻炼成才。在僧人外出培训上要舍得投入。要善于发现僧才。许多时候并不是缺乏僧才，而是缺少发现，导致未能人尽其才。所以，要致力于在寺院规范化管理中努力创造有利于各类僧才脱颖而出的机制和环境。

寺院的发展，应该发扬“六和精神”，即身和、口和、意和、戒和、见和及利和。它强调的是统一思想、统一意志，统一步骤，统一行动，要求参与丛林生活的僧人加强团结，发扬团队精神。僧人的团结和团队精神要从领导和执事做起，一个好的领导和执事决定了整个寺院的发展，寺院负责人要以身作则，争做“力行十善、勤修六度”的模范，以榜样的力量影响僧众、团结僧众；要有完善的民主管理制度，加强互相沟通，增进相互了解，消除相互隔阂；要淡泊名利，作为立志成佛之僧人，应该追求无我境界，而不应掉入过于执着自我的陷阱之中；要遵从古训，经常性地开展批评与自我批评，通过批评与自我批评增进团结；要学会宽容，寺院僧人来自不同的地域，有着不同的生活习惯、不同的个性、不同的兴趣爱好，要在共同的修持生活中“求同存异”，学会谦让和宽容。

我以为，在寺院管理方面，借鉴现代企业家的经验是一条可行之道。我们看广东顺德美的企业集团。该集团的CEO、董事局主席何享健已年过花甲。他高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳。1968年，何享健集资5000元创办企业，那是一个根本就不允许有“民营企业”存在的年代，这意味着何享健不是依靠政策资源也不是凭借机会主义，而是依靠企业自身的经营能力才走到这一天。美的集团早在2007年上半年销售额已达443亿元。与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩，曾因为“讲不好普通话”，从电视台“临阵脱逃”。然而，正是这个低调务实的顺德人创造了美的的增长奇迹。吉姆•柯林斯认为，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。何享健无疑就是这样一个了不起的幸存者。1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机，政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，同时，美的的营收业绩在1996年突破25亿元之后，大幅下滑到20亿元左右。何享健坚决反对被兼并，正是借助这次危机，他通过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转经营危机，并引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。何享健深知家族式经营行不通。在家里，何享健不准家人谈公司事，两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。从1997年开始，何享健便基本上退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”何享健不但舍得在经理人身上花钱，同时还实施了世纪人才工程，在引进外国专家的同时，每年选派500名骨干出国深造。老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的一大难题。何享健和职业经理人队伍之间却能各司其职，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。职业经理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健亲手制定的美的集分权准则：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又可杜绝放权后的权力滥用和失控。在体制、制度建设上，何享健说过一句颇有分量的话：“我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”（《何享健：《资本解放美的》。

同理，寺庙是僧人修学、住持、弘扬佛法的道场，是保存、发扬佛教文化的场所，是僧人从事服务社会、造福人群活动的基地，是联系团结国内外佛教徒的纽带。加强寺院规范化管理，既是寺院自身发展的必然选择，也是时代发展对寺院管理的必然要求。因此，寺院的发展和规范化管理必须与社会主义社会相适应，必须与中国国情相结合，必须顺应时代发展的要求，必须经得住市场经济的冲击，新形势下的寺院管理就是要从爱国爱教出发，在提高自身素质的同时，做到与时俱进开拓创新。佛教寺院必须走上现代化管理的正轨，必须着力完善制度建设，诸如：佛教寺院日常会议制度。出席对象为方丈、副寺、库司、监院、继诺、僧值、知客和维那等。会议由方丈主持召开。会议的内容一般是：学习有关文件的精神，向管理部门递交的报告；佛教寺院工作总结和计划；常务理事会提出的重大建议；佛教寺院经费预算及重大财务支出；佛教寺院机构设置、人员配备；佛教寺院信众会籍处理，所有这些必须由佛教寺院负责讨论和决定。再诸如：．佛教寺院工作计划、总结制度。除了年度、季度工作计划和总结外，对重大事件，如庙会、法会也应当制订专项规划，作出专题总结。佛教寺院工作活动中形成的文件材料，包括会议记录、工作计划、总结、简报和统计报表等，凡办理完毕，又具有保存价值的，也都应随时归卷，并按照它们在形成过程的联系和规律立卷。以及信众评价制度。通过佛教信众对寺院的评价及今后功能的期望和对寺院活动中存在问题的看法及建议，判断佛教寺院的工作好坏，以此方法增强寺院功能，扩大寺院影响，强化服务意识，增强寺院凝聚力。还有岗位责任制度和考核制度。佛教寺院要对方丈、副寺、库司、监院、继诺、僧值、知客和维那建立岗位责任制，根据岗位责任制的要求，制订出明确具体的考核标准。着重从品德、能力、勤政、业绩四个方面进行考核。可采取会长考核和佛教信众评议相结合的方法进行。娃哈哈总裁宗庆后有言：“在我看来，管理就是“管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。”（《宗庆后：我活得蛮有滋味》）事实上，正如孙欣先生所说：企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。

香港房地产大亨李嘉诚先生认为，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。在管理问题上，有着悠久历史的西藏名寺古刹的现代化管理经验堪可效仿。距今有着１３００多年历史的藏族古建筑艺术的精华布达拉宫和西藏众多寺庙一样由中国政府早在上世纪九十年代初就投巨资进行了第一期维修，并率先进入电脑网络化管理。据媒体报道，作为世界文化遗产的布达拉宫，宫内收藏和保存有大量的历史文物。其中有２５００余平方米的壁画、近千座佛塔、上万尊塑像、上万幅唐卡（卷轴画）；还有贝叶经、甘珠尔经等珍贵经文典集；表明历史上西藏地方政府与中央政府关系的明清两代皇帝封赐**喇嘛的金册、金印、玉印以及大量的金银品、瓷器、珐琅、玉器、锦缎品及工艺品等。西藏布达拉宫管理处负责人琼达说，过去，这些稀世珍宝都要靠人的肉眼来监视和管理，今天人类创造的现代化设备正代替人眼，更有效地保护和监管着这座雄伟壮丽的宫殿。如果有机会亲临布达拉宫监控机房，便可看到：２０多台电视、电脑机紧张有序地工作，工作人员认真注视着电视屏幕，仔细观察着每一个角落的动静。据介绍，这个监控系统是１９９４年安装的，每个殿堂内都安装有监视器，昼夜监视着殿堂内每一个人的一举一动，如发现盗窃等特殊情况，监控系统不仅将监控内容进行录像，同时还发出自动报警。除了监控系统外，国家又投巨资为布达拉宫安装了自动防火报警系统。这个防火报警系统，对布达拉宫以及周边的重点居民居住区进行２４小时“不留死角”的自动监控，一经发现布达拉宫，以及周边地区有烟火，只要呈冒烟状，自动报警系统将迅速发出警报，并“锁定”发生火灾的具体部位。有了电脑网络化控制和监管，不仅使寺庙文物保护更加安全，而且寺庙管理秩序也更加井然有序了。据琼达透露，在不久的将来，整个布达拉宫内的各大殿堂都将安装电脑，同时把殿堂的历史、背景等有关情况输入电脑。届时，人们想了解布达拉宫内某一个殿堂的具体情况，就不用费劲听导游的“唠叨”，只要在电脑上轻敲键盘，详细的资料就近在眼前了。西藏的宫殿、寺庙不仅在监控报警方面进入电脑网络化管理，连寺庙门票也实行电子化售票。当然，这只是硬件管理。更重要的是，当寺院的硬件管理现代化了以后，作为寺院组成人员的“软件”如何也“现代化”起来，才是根本的根本，重中之重。中国第一职业经理人唐骏说过：我把我的管理生涯分为三个阶段：第一个阶段是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二个阶段开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。第三个阶段是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”、“管理人”。（《唐骏：我，一个现实的浪漫主义者》）唐骏的“中国式”企业管理理念值得借鉴。唐骏在美国做过管理，在中国也做过管理，他发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。唐骏曾提出“4＋1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例，很多的中国企业不知道上市的目的，于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台，为了公司的持续发展不断融资。对企业而言，上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状态，就是目标未理清。我曾说过：目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理不同。规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。在美国做管理，不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。唐骏任微软中国公司总裁时，有一个不成文规定——任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，唐骏的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。企业文化的根本核心、终极目标是要让公司的每个员工都热爱这家企业。新浪的一个调查令人悲哀：只有16％的人发自内心的喜欢自己的企业，72％的人是非常不喜欢自己的公司。76％的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话，那么作为管理人员必须要考虑企业的向心力何在，企业的后续发展动力何在。从字面上看，几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上，中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面，主要体现在标语上。外企内部最大的问题是：企业内部采取的是淘汰制，因此员工和员工内部是一种竞争的关系，团队合作关系成了一个难题。从理论上，这似乎是无法解决的循环。而唐骏的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。我以为，上述这些现代企业家的独特管理理念，对于中国的寺院管理，不是“隔行如隔山”，而是“他山之石可以攻玉”。应该为我们的相关人士所汲取和借鉴。

2007年12月18日，胡锦涛总书记在中共中央政治局进行第二次集体学习时强调“全面贯彻党的宗教工作基本方针，积极主动做好新形势下宗教工作。” 胡锦涛就做好新形势下的宗教工作这一点特别提出：“要加强宗教教职人员队伍建设。要加大培养、选拔、使用工作力度，努力造就一支政治上靠得住、学识上有造诣、品德上能服众的合格宗教教职人员队伍。要发挥爱国宗教团体的积极作用，帮助和指导他们增强自养能力，依法依章搞好自我管理，反映信教群众意愿，切实维护宗教界合法权益。”这就为我们探讨寺院管理提出了鲜明的思想理念。寺院人员作为我国的公民，应有对社会负有责任，“庄严国土，利乐有情”，“诸恶莫作，众善奉行”是佛教宗旨，把管理好寺院提高到为社会主义两个文明建设服务的高度，以最大的热忱做好寺院管理工作，创建文明城市、综合治理、环境保护、文物保护都是僧人的责任和义务。要按胡锦涛总书记的要求多为社会做贡献，多发展公益事业、慈善爱心、正信佛教的弘扬、继承中国传统文化等活动。团结信教群众，做好国际友好往来工作，崇尚科学，破除迷信，不断加强宗教自身建设，努力为推进和谐宗教文化，为世界和平、社会和谐做贡献。总之，实现寺院规范化管理的目标，需要持之以恒的探索，坚持不懈的努力，要在管理实践中不断研究、总结与提高，进而积极稳妥快速地推动寺院的现代化管理进程。

第二篇：寺庙管理

经营管理

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析„„忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够.......又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

第三篇：论企业的现代化管理

论企业的现代化管理

文/苏新亚

二零零一年十一月九日，多哈的一声槌响，向全世界宣布：拥有全球22%人口的泱泱大国--------中国，经过漫长的谈判，终于加入了世界贸易组织。中国企业也随着这一声槌响，进入到了一个新的纪元。转眼间，距今已有近五年的时间了，回首看来，虽然只有短短五年的时间，全球经济一体化所带来的变化，几乎每天都在影响着我们的生活。面对国际资本的一波又一波的市场冲击，有的企业借助机生存并迅速发展起来；有的企业仍然摇摆于生死之间；有的企业很不幸的成了一体化的牺牲品。不同企业的命运的迥异，除了取决于企业决策者的经营战略外，企业的现代化管理程度和管理水平也同样重要！

听起来，企业的现代化管理像是一门很高深的学问，事实上也的确很高深，可并非遥不可及：管理方法是‘人’想出来的；管理制度是由‘人’来制定和执行的。明确了这一思想，所谓的企业现代化管理，也就起码看起来不那么高深莫测了。确定并坚持以人为本的管理思想，制定符合时代潮流；符合企业实际运营状况；符合企业发展要求；能够使员工信服并自觉遵守的管理制度，利用现代化的管理工具实施与控制，使之最优化为企业的生存与发展服务。是企业现代化管理的核心内容。其高深是高深在制定各项制度时，从企业每一位员工利益，到企业的生存与发展，再到社会发展大环境等各方面因素都要考虑在内，做出最正确的选择，然后充分利用各种管理工具执行、实施。其工作重心仍然是生产、营销和人力资源这三个方面的控制。

一、生产管理影响企业生存

产品质量是企业的生命线，生产本最低化是追求高额利润回报的起始点。在任何企业的任何时候，他们都是矛盾体。然而，尽管每个行业都存在着强的市场竞争作用力，处于低成本高质量的企业仍然可以获得高于行业平均水平的利润回报。它们的秘诀其实就在于：当企业无法在不影响产品质量的情况下降低产品造价时，利用科学的、符合企业自身条件的管理方法，建立严格的成本管理制度，以达到控制生产成本的目的。事实证明，这些企业都是每个行业的龙头型企业。

案例一：洛克菲勒为什么能成为亿万富翁？就因为在工作中，他能够准确地评阅各部门呈报上来的生产、开支、销售及损失的数字报表，并以此作为考核各部门的工作。有时甚至把提炼一加仑油的成本，计算到一分钱的千分之一。1879年，在他写给下属一家炼油厂经理的一封信中有两段话，充分说明了这个问题。摘抄如下：“为什么你厂提炼一加仑原油要花1分8厘2毫？而相同条件下东部一家炼油厂只要9厘1毫？”“上个月你的报告显示：你厂还有1119个塞子，而本月又给你厂一万个，你本月报告说你们用去9527个，现存1023个，其它580个下落如何？”

就连就价值极微的油桶塞他也不放过，以此可见其洞察入微，对生产成本控制的严密性，成为富甲天下的石油大王也就不足为奇了。

洛克菲勒通过几张简单的报表就可以得到管理信息不足为奇，细心一点就可以。奇怪的是他当时是如何得到那些报表的？两个世纪以前可没有电脑、电话，也没有飞机，最快的交通工具火车也只是刚刚兴起。洛克菲勒在个人传记里给出了答案：在与各炼油厂经理签订的工作合同中明确规定：每两周各炼油厂经理必须把各类报表放在他的办公桌上，否则解职。所以他得到了。现在的网络技术这么发达，电话就在手边，随时可以得到想得到一切信息，是没有利用工具，还是没有用心去分析？

案例提示：在生产管理过程中，一要敏感所得到的信息，分析利用起来，信息才有价值；二是利用可以利用的管理工具，不要让它们成为一种装饰品。

案例二：我知道有这么一家员工近万名的企业，表面上看起来管理制度十分完善，自己说起来管理方法多么多么先进，多么多么好。竞争中：面对同行业新兴企业发起的价格战，不计后果盲目改变生产工艺，而对于次品率高居不下、生产原材料、各办公室办公用品、水电资源的严重浪费却视而不见，更别说通过各种关系进入企业中高层只在其位不谋其政的那一大批人了，结果造成产品质量一降再降，好不容易建立起来的市场和品牌形象被自己搞得一塌糊涂、面目全非，原本跟企业共进退的各地代理商异议成山，消费者投诉不断，政府部门甚至差点收回了‘产品质量信得过企业’的奖牌。这样的企业不倒才怪，可惜了当初那十几个人开创的大好局面。

本案例虽然主要责任在于决策者决策失误，问题的根本是他在做决定时，一点也没有考虑过管理方面的问题，自认为管理体制很完善、执行很到位，现实残酷的告诉他------他错了。

生产成本的管理与控制制度，不是镜花水月，不能只是‘看上去挺美’，合理有效的执行到位才有意义。

产品质量是企业的生命线。这句话说了很多年，可执行起就不那么简单了，又要低成本、又要高利润，的确很矛盾，但不是不可以解决。上面一正一反两个案例在提示：效益是可以改进的，不断的挖掘潜力资源，才能做到在保证产品质量的情况下生产成本最小化。在产品质量上花时间，一切工作才有价值；在保证产品质量时降成本，一切制度和方法才有价值！

节约，在任何时候都是降低生产成本的最有效方法。

二、营销管理决定企业发展

对于管理者而言，营销工作更像是一门艺术，因为市场中唯一不变的只有变化。每天周旋于不同的市场环境中，周旋于各色各样的代理商之间，与一个又一个的竞争对手玩智力游戏，从某些方面来看，不失为一种享受，还是那句话：所有事情的关键因素都在于人。依据市场现状、对人性弱点与人性深度的开发，心理学运用在市场营销管理中，有举足轻重的作用。企业中一个优秀的市场营销系列化者，同时也会是一位优秀的社会心理学家，要管理这些人员，就要比他们做得更优秀。

企业的营销管理同样分为内部管理和外部管理。

A、内部管理

要做的是对这场进行产品自我定位（市场定位的含义：选择合适的市场销售产品或服务、或为市场需求提供相应的产品或服务），寻找到最佳的市场切入点，为产品在市场中的销售工作铺平道路，松下幸子助所领导的松下电器公司，为我做出了很好的榜样。

案例三：松下电器公司有一个专门从事女性产品开发的小组，他们的市场定位就定位于：开发适合女性使用的产品，并销售给他们。这个小组经过广泛的市场调查发现，有相当多的女性，晚上要洗涤内衣裤，但受传统观念的影响，又不愿把这些内衣晾在室外，针对这一情况，他们开发出了价格便宜的小型烘干机，提供给这些妇女烘干内衣用，结果产品问世后，十分走俏。并在这些妇女中树立了良好的品牌形象。

根据不同的文化背景、行为准则、经济状况等进行准确的市场定位，把握消费者的购买意愿和消费需求，营销问题自然会迎刃而解。

B、市场营销的外部管理

是要解决在市场中与同类产品的竞争问题，对于一个企业来讲，唯一能在市场竞争中长久保持竞争优势的方法，就是本着一切为消费者着想的态度，接受和分析每一个顾客的建议和意见，进行清晰的思维分析，并迅速地贯彻实施到实际工作当中去。

当行业中竞争者所提供的产品质量、促销手段、售后服务等都相差无几的时候，比拼的应该是对市场的嗅觉与所做出的反应及反应速度。最能提供市场气息的，正是来自于顾客的每一条建议或意见！张瑞敏先生所领导的海尔集团，正在用实际行动来告诉我们应该如何去对待顾客的建议和意义。

案例四：一天，某一个地方的海尔售后服务部电话响了起来，一位消费者反应他刚买的洗衣机排水管总是堵塞。放下电话的工作人员，以最快的速度赶到该消费者家中-----一个偏远的小山村。经过仔细的检查，原来排水管经常堵不是洗衣服造成的，而是该消费者用洗衣机洗土豆、红薯等，这才是排水管经常堵塞的真正原因。当工作人员准备返回时，这位农民伯伯不经意的问：“你们可不可生产一种既能洗衣服，又能洗土豆、花生的两用型洗衣机？”第二天，这条建议摆在了海尔技术主管的办公桌上，一个月后这种两用型的洗衣机推向市场，受到了农村消费者的热烈追捧。好多企业都在研究海尔从一个濒临倒闭的国有企业成长为世界白色家电第一品牌的成功秘诀，研究所谓海尔模式，却从来没听过谁对海尔认真处理每一条反馈意见感兴趣。

现代企业必须摆脱过去传统的静态营销思想的束缚，时时刻刻保持高度的危机感与紧迫感，并建立企业主体的动态营销管理系统，才能在瞬息万变的竞争中，立于不败之地！

三、管理的第一原则-----以人为本。

经营管理，从某种意义上来说，完全可以理解为人员的管理与利用，管理学上以人为本的思想也是基于此而建立起来的，所以，能够了解人、洞察人的心理，充分发挥他们的作用，这是一个经理人最基本的也是最重要的素质。

一流的管理制度，一流的企业策划，成就一流的优秀企业，而这一切都是由人来决定的，因此人力资源的管理是重中之重。结合到实际工作中去，主要可分为经营者自身的管理、中层干部管理、员工管理三个方面。

A、经营者自身的管理

作为一个企业的经营者，要管理好一个企业，首先要做好对自身的管理。企业经营者要做的不是事无巨细，皆亲力亲为一一过问，而是收集并研究分析与本企业相关行业的市场住处，从不同角度思考，找到企业进一步发展的突破口，并采取相应措施，使企业不断的发展壮大，至于其它事情，就交给你信任的部门主管理去做吧。你完全可以向吉利集团老板李书福那样，只问结果、不问过程，也完全可以像李书福在汽车行业内搅得天翻地覆那样，在本行业内干出一翻惊天动地的事业。

案例五：李书福刚刚开始搞汽车时，经过市场调研发现，当时全中国有187家整车生产厂家和数以万计的零件厂，台州又是我国汽配和模具之乡，他意识到他的吉利车完全没有必要搞成大而全的企业，可以充分社会严重

过剩的生产能力，于是乎，通过招标与全球400多家配套企业建立了协作关系，即大幅节约了财务成本，又有效地降低了采购成本和开发费用，成功的造出了适合中国国情的百姓车，在融资过程中，他独创了‘才板工程化’，请有钱的投资者加盟合作办分厂，培养一批紧密合作型老板，积聚社会闲散资金，解决了吉利设备投入上的上亿元资金缺口，同时也创造了不贷国家一分钱，建成投资巨大的汽车生产线的奇迹；在新产品开发方面，他向自己的研究所发出开课题，比质比价地选择全作伙伴，得到更专业、更先进的设计理念和生产方案；比之一些企业又自己养了一批人，闭门造车，又一次削减开发成本；在汽车销售方面，他采用‘捆绑式’销售法，只与经销商发生支付关系，而不与客户营销关系，又进一步保证了企业流动资金的充足。有这么一系列的工作之后，他成功了，吉利集团成功了！

他的成功告诉我们，私营企业比之国有企业拥有太多的灵活性：决策灵活、投资灵活、定位灵活、定价灵活、合作灵活、生产灵活、又没有国企的历史包袱，李书福能利用这些优势，整合社会资源，造出吉利百姓车，创造了奇迹，我们那此为企业发展壮大而着急上火的私企老板们，难道不能从李书福身上学到点什么？进尔做些什么有意义的事情吗？

B、中层干部的管理

企业经营者管理所属的企业，其管理的主要工作，是尽力寻找各部门主管人员的最佳人选，并明各职能部门主管人的责任，赋予他们用自己的方式做事的权力，并协调各部门之间的关系，他们能够团结、合作，更好的为企业奉献他们的青春与智慧。尺有所短、寸的所长，摒弃传统的或习惯性的择人标准，也许会得到意想不到的结果，各职能部门能否发挥其功能，驾驭这个部门的人是十分重要的，因此只有独具慧眼、不求全责备，才能选到真起正的领导人才。在这一点上松下幸子助又为我们上了一课。

案例六：1977年松下幸之助将名列第25位的山下俊彦，从普通董事一举提拔为总经理，在这之前山下俊彦不到30岁就是公司一个重要部门的部长，后又历任公司要职，并当上了公司董事。由于他具有出的的经营眼光和管理才能，又富有朝气和开拓精神，在各个岗位上成绩特别显著。松下幸子助认为山下俊彦是公司最杰出的‘帅才’，在松下家族里根本找不到，于是不拘一格地将松下公司大权放心地交给了年轻的山下俊彦。他就任公司总经理后，和松下幸子助一样，非常重视年富力强的能人，亲自提拔22名具的战略眼光、能力超群的新董事，合松下电器公司的经营决策层大大增强。第二年，松下公司的经营就从原先的防守转入积极的进攻状态，到1983年，该公司利润已达1891.1亿元日元，比其初上任时增长了一倍。

松下幸子助为了松下电器公司发展，连总经理的位置都能让出来，这种胆略，这种胸襟，非一般人所能比拟的。如果我们的企业老总们都能够像松下幸子助一样，不计门户出身、摒弃家族观念，大胆起用年富力强的能人，多做几次‘伯乐’，还用愁你的企业没有前途吗？还用愁你的企业不赚钱吗？

C、员工的管理

‘故善战者、求之于势、不责于人、故能择人而任势’－－《孙子兵法·兵势篇》

人才难识、人才难选，自古以来皆是如此。尽力了解你的每一位员工，并把他安排在最适合的岗位上，让员工充分发挥其主观能动性，想方设法使每一职位都具有挑战性，当他们意识到他们的工作对组织重要性的时候，当他们理解他们的工作对团队的贡献时，他们会受到激励。IBM只用一枚小小的徽章，就为公司造成了巨大的凝聚力。

案例七：IBM有一位员工的名片与众不同，他名片上面有一个蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时还印着烫金的压纹字：国家商用机器公司，25年的忠诚服务。譹是一种非常巧妙的方法，它

告诉你公司感谢你25年的工作，你还可以和你认识的每一位朋友一起分享这一荣誉。这件事对于公司来说做起来并不难，但是在员工心中所激起的感情波澜却是巨大的，他们会委用餐夺将公司荣誉当成自己家庭的荣誉，因此他们绝对不会让公司因为他们而遇到不顺利的事情。

需要注意的是：时刻不要忘记提高公司的，对你的员工的服务常存感激之情，并采用各种方法予以表达。有时荣誉证书、奖章之类的务虚工作比单纯的金钱刺激的务实工作更能不鼓舞人心。

总之，商业竞争在现在和将来，归根结底便是人才的竞争，利用优厚的条件吸引贤才良将，不断地从内部和外部发掘人才，并尊重他们、关心他们、理解他们，通过他们每个员工的协力和合作，来实现公司的进小和发展。浪费人才。流失人才便是为企业的亏损与倒闭大开绿灯！

管理方法是可以改进的，管理理念是可以改进的、管理人员的素质也是可以改进的，当你的企业建立了平等的竞争机制，让每一个员工都成为主人的时候，你的企业就会是行业内最优秀的企业，管理者必须记住的是：那些配合默契，合作多年的下属你一笔巨大的财富，永远不要忘了他们为企业所做出的贡献，因为他们和你一样，是这个企业的创造者之一！

第四篇：管理现代化

基于组织复杂性的知识转移效果评价

曾凯1,2彭伟

3（1.西北大学 经济管理学院，陕西 西安710127；2.西安电子科技大学 经济管理学院，陕西 西安710071；

3.西安交通大学 经济与金融学院，陕西 西安，710061)

[摘要]：根据国内外学者对合作创新的研究，本文提出了一个组织复杂性与知识转移效果关系的理论模型，把组织分为四种类型：复杂性组织、松散性组织、效率性组织和控制性组织，并把知识转移的效果分为三个维度：知识获取的范围、知识宽度和知识深度。在此基础上，分析了组织复杂性对合作创新知识转移效果的影响。分析表明不同类型的组织对知识转移效果的影响不同，对其进行有效的控制，可以提高知识转移的效率。

[关键词]：组织复杂性；知识转移效果；合作创新

[中图分类号]：F270[文献标识码]：A引言

合作创新是合作企业的一种高效的资源整合方式。合作企业通过建立技术战略联盟，根据共同出资、利益共享、风险共担的原则，整合各方资源，最后达到合作各方技术能力和知识能力的共同提升。合作创新的最终目的不是获得短期的创新产品收益，而是通过合作学习来整合知识、提升自己的知识水平和自主创新能力。然而，合作创新中的知识转移并非一帆风顺，要受到很多因素的影响，其中，组织的特征是影响知识转移的重要因素，对此许多学者从不同角度作了研究。如国外学者Simonin（1999）指出组织差异程度、组织文化距离、组织成员的心态等会影响知识的转移与接收；Gupa A（2000）认为组织从知识源获取知识的愿望和学习能力是影响知识转移效果的重要因素；我国学者王毅（2001）从组织的信任、转移能力，知识受体的知识吸收意识、吸收能力、挖掘能力，文化距离、空间距离、知识距离对知识转移影响作了研究。罗珉，王雎（2006）从知识边界的角度来研究组织间创新性合作，揭示出知识边界复杂性的显著增加诱发了机会主义行为，并降低了知识转移与创造的效率。这些研究都表明组织的差异程度对合作创新知识转移产生了影响。但是由于组织本身具有复杂性，很可能在动荡的外部环境中发生变化，因此很难对合作伙伴之间的组织相似程度进行界定。本文根据组织的复杂性程度把组织分为四种类型，并把知识转移的效果分为三个维度，探讨不同类型的组织对不同维度的知识转移效果的具体影响。理论模型

2.1 复杂性组织系统及其维度

复杂性组织系统一般包含以下几个特征：1)系统各单元之间的联系广泛而紧密，构成一个网络。每个单元的变化都会受到其他单元变化的影响，并会引起其他单元的变化。2)系统具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑上一层次的单元，同时也有助于系统的某一功能的实现。3)系统在发展过程中能够不断地学习并对其层次结构与功能结构进行重组与完善。4)系统是开放的，它与环境有密切的联系，能与环境相互作用，并能不断地适应环境的变化。5)系统是动态的，处于不断发展变化中，并且有预测能力（Dong，2005）。对于组织的复杂性主要从两个方面来度量：组织系统状态的结构性维度和组织系统状态的关联性维度。结构性描述的是组织内在特征，表现为组织内含单元的数量、层次、相互关联程度以及组织系统结

构性能力大小和对组织活动的影响程度；关联性描述的是组织外部特征，表现为根据外部环境的变化对自身的调整，即组织的外部柔性；因此按照组织的关联性维度和结构性维度可将组织分为高结构性-高关联性的复杂性组织、高结构性-低关联性的松散性组织、低结构性-高关联性的效率性组织和低结构性-低关联性的控制性组织四种类型，具体如图1所示。这四类组织的特点如下：

（11）反应性：具有感知环境并能根据一定的规则对环境的变化做出反应的能力；2)自主性：能够在没有外界干预的情况下自动操作，并能控制自身行为和内部状态；根据学到的经验改变自身的结构和行为方式；3）合作性：具有与别的组织协作发展、共同促进以达到共同目标的能力；4)通信性：拥有其他系统的信息和知识，并能与其通信的能力。复杂性组织兼有复杂性和柔性两个特点，能快速适应外部环境，但是内部结构复杂，不利于集权控制。

（2）松散性组织。此类型组织对外部环境反应较为迟钝，内部结构较为复杂，组织有多个层次，同一层次单元多且联系紧密，控制能力较差。松散性组织不利于和外部交流知识信息，也不利于组织内部知识交流，但适合进行自主创新。此外，松散性组织是一个不稳定的组织，由于环境影响，当系统处于混沌的边缘时，适应性主体之间的差异不断扩大而产生相互干扰，必然导致涌现性出现，结果系统本身趋向结构复杂性。因此，松散性组织有向复杂性组织转变的趋势。

（3）效率性组织。此类型组织具有外部柔性和内部结构简单的特点，因此外部适应能力较强，系统能随着环境改变而做出调整，同时由于组织层次较少，高层管理者做出企业的重大决策之后，通过严格的上下级关系，可以迅速的将决策传递到组织的各个层级，易于组织控制。此外，效率性组织是一个不稳定的组织。由于组织具有较强的外部柔性，容易受环境的影响，根据外界环境的改变而不断改变自身的结构或形态。因此，效率性组织有向复杂性组织转变的趋势。

（4）控制性组织。此类型组织有较弱的外部柔性和简单的内部结构的特点，适应能力较差，而内部控制能力较强，结构简单，交流程度较低。但是可以应用高度内部控制，集中力量去合作创新。此外，控制性组织在信息传递上具有很大优势，有利于决策的实施。

2.2 知识转移效果及条件分析

国外学者一般认为知识转移是知识通过知识传输途径从知识发送方个体(Sender)传递到知识接收方个体(Receive)，接收方接收并学习知识，将其转化成为能够指导行为的自身知识的过程（Argote，2000）。知识转移的效果指的是所获知识的主体范围大小及所转移知识的丰富度。知识转移的丰富度表现为两个方面：知识宽度和知识深度。由此知识转移的效果可以用知识获取的范围、知识宽度和知识深度三个维度来衡量：

（1）知识获取的范围。知识获取范围指的是获取知识的人数，取决于组织参与知识交流的人数、组织的外部柔性、组织的内部知识交流状况。

（2）知识宽度。知识宽度指的是所获知识的丰富程度。企业合作交流产生的知识宽度越大，所获的知识种类越多，知识越会成为核心。企业所获知识的宽度取决于合作交流的深度、企业的组织外部柔性、组织内部的高度控制等因素。

（3）知识深度。知识的深度指的是在某一专业领域中所含知识的多少，反映了知识的集中度。企业合作知识交流产生的知识深度和组织的外部柔性、组织的内部控制程度、组织成员的知识专业化程度有密切关系。专业技术人员所转移的知识往往具有较大的知识深度。

组织的复杂性对知识转移效果的影响是通过组织的外部特征、内部特征以及知识转移的特性来体现的。一方面，组织的外部柔性使组织能快速适应合作伙伴的组织模式、学习方式，能更快的投入到合作学习交流中去，使知识和技能在合作者之间快速转移和应用，从而扩展了自身知识范围和知识存量；另一方面，由于知识转移包括知识传递和知识吸收两个过程，而知识传递有两个含义：组织与外部组织知识传递和组织内部各个子单元之间的相互交流。组织与外部组织知识传递取决于组织的外部特征，而组织的内在结构则决定了组织内部知识转移的效果。一般而言，内部结构复杂性高的组织具有同层单元之间互相联系不可分割以及纵向交流困难的特点，因此，有利于知识的横向传递，而不利于知识的纵向传递，也就是说促进了组织成员的知识交流而阻碍了组织的知识提升。而且，组织的知识转移也对组织结构产生影响。随着科技进步，组织从外界获得知识趋于复杂化，由于组织的资源柔性和能力柔性，组织会对外界环境做出反应，对自身组织结构和知识结构做出调整（Holtham和Courtney，2001），组织就变得越来越复杂。

在以上分析的基础上，本文应用组织理论、知识管理理论、资源整合理论、学习理论和战略管理理论，提出复杂性程度不同的组织对合作创新知识转移产生的影响是不同的。组织复杂性和合作创新知识转移效果

3.1 复杂性组织和合作创新知识转移效果

国外学者一般认为组织之间的差距越小，知识转移效果就会越好。但是合作伙伴的组织结构、组织文化和知识结构具有很大的不确定性，差距过大是客观存在。因此，如何快速和合作伙伴有效融合是合作创新知识转移过程必须解决的难题。而复杂性组织具有动态的开放性特点，因此具有较强的柔性，对外部环境的适应能力特别强，能和合作伙伴的组织和知识等各个方面有效融合，促进双方知识交流的范围和知识交流的层次和深度。同时复杂性组织对环境适应的快速性，能节省合作磨合时间，组织能快速进入正常工作状态，这对知识转移量产生促进作用。

复杂性组织也具有内部结构较为复杂的特点，组织层次较多。同一层次组织单元相互联系、互相作用，组织成员的知识交流比较便利、积极性较高，有利于把从合作伙伴转移的知识在组织内部进行再交流、转移，扩大了知识接受的人数。同时，由于由于纵向层次较多，组织成员和组织领导之间存在一种垂直链接，这种链接是以严格的上下级关系和明确的职能分工为基础的，阻碍了知识的纵向沟通和交流，不利于组织的知识积累。

假设A1 复杂性组织对知识转移的知识获取范围存在促进作用

假设A2 复杂性组织对知识转移的知识宽度存在促进作用

假设A3 复杂性组织对知识转移的知识深度存在促进作用

假设A4 复杂性组织有利于个人知识提升而限制组织知识提升

3.2 松散性组织和合作创新知识转移效果

松散性组织具有较低的柔性，对不断变化的外界环境适应能力差，很难对合作伙伴组织方式、组织结构、学习模式等合作创新知识转移中涉及的组织因素进行融合，合作双方的组织成员往往由于组织文化的差异产生不同的处事方式和习惯，很难沟通交流，大大阻碍了知识转移。因此，合作双方组织知识交流范围比较狭窄，仅仅局限于局部小范围的个体知识交流，很难产生大规模的组织知识交流。此外，合作双方的组织需要很长时间进行交流和磨合，大大降低了知识转移的范围、知识宽度和知识深度。

松散性组织也具有内部复杂性的特点，知识员工之间有强烈的知识交流和知识共享的愿望。由于组织层次较多，管理层对组织的控制能力减弱，这大大提高了基层和中层组织的权利，有利于知识员工对企业经营状况和自身知识状况的关心，激发知识员工对知识追求的愿望，从而提高了学习的主动性、积极性和创造性。松散性组织较差的控制能力导致了合作创新中知识员工的知识交流受自身爱好和兴趣的左右，很难获得合作伙伴的核心知识，这对合作创新知识转移的知识宽度产生很大影响。此外，由于控制能力较差导致了知识转移主要产生在组织基层而很难向管理层进行转移。

假设B1 松散型组织对知识转移的知识获取范围存在阻碍作用

假设B2 松散型组织对知识转移的知识宽度存在阻碍作用

假设B3 松散型组织对知识转移的知识长度存在阻碍作用

假设B4 松散型组织有利于个人知识提升而限制组织知识提升

3.3 效率性组织和合作创新知识转移效果

效率性组织具有外部柔性高的特征，使组织在合作创新过程中能快速适应合作伙伴的组织、知识类型，大大降低了合作创新中的交易成本，使合作创新过程知识转移效果快速、高效的体现出来。因此，组织在短暂的时间内能对自身状况做出调整，快速投入到合作创新中。合作双方的高效全面接触使得合作更趋于深入，有利于探讨更深层次的知识，进而使得组织合作创新知识转移效果更加明显。此外由于效率性组织结构层次简单、具有高度集权控制的特点，在合作创新中组织会趋向于把自身的资源集中起来，使得知识转移有利于组织目标的实现。因此，在合作创新过程中知识转移具有目的性，减少了知识冗余度，所获知识面更窄，但是知识转移效率更高，知识转移量更大。

效率性组织的结构简单，不论组织的纵向或者横向都密切联系。组织通过合作转移的知识在同一层次和不同层次之间容易进行，组织内部权力高度集中，有利于通过合作创新获得的知识在组织内部在流、整

合并转移到组织管理层，作为组织知识进行存储。因此，效率性组织很适合合作创新，对合作创新知识转移的知识量、知识深度都有促进作用，同时效率性组织使得组织知识提升而不利于组织成员知识提升。

假设C1 效率型组织对知识转移的知识量存在促进作用

假设C2 效率型组织对知识转移的宽度存在促进作用

假设C3 效率型组织对知识转移的深度存在促进作用

假设C4 效率型组织不利于个人知识提升而有利于组织知识提升

3.4 控制性组织和合作创新知识转移效果

控制性组织具有较弱的外部柔性，在激烈动荡的环境中很难做出反应，因而在合作创新中对合作伙伴的组织、知识等状况很难适应，知识交流面较窄，知识交流频率不高，合作创新总体效果不明显。但是，效率性组织可以集中力量加强组织内部控制，在制定合作创新目标之后，可以通过严格上下级关系，迅速将信息传递到组织各个层次，减少了决策信息损失，提高了决策速度和效率，使得组织成员能快速了解到组织的合作创新目标。组织为了实现组织目标集中自身资源参与合作创新，使得合作创新知识获取更为有效，所获知识在某一方面数量较多。但是由于外部缺乏柔性，很难和合作组织进行深层次的合作，因而所获知识深度不够。此外，组织内部知识交流容易进行，使得所获知识能够进行再交流和再转移，有利于组织知识的提升。

假设D1 控制型组织对知识转移的知识量存在促进作用

假设D2 控制型组织对知识转移的宽度存在促进作用

假设D3 控制型组织对知识转移的深度存在阻碍作用

假设D4 控制型组织不利于个人知识提升而有利于组织知识提升结论

本文分析了四种不同类型的组织对合作创新知识转移三个维度的影响，并对其稳定性和发展趋势做了研究，研究表明：

首先，组织的外部适应能力和内部结构之间互相影响。随着外部环境的变化，组织会改变自身的结构，使得组织变得越来越复杂。由于组织本身存在一个生命周期并不断进化，而进化过程也是组织适应外部能力不断提高的过程，因此，复杂性组织是组织发展的趋势，松散性组织和效率性组织存在不稳定性，有向复杂性组织转化的趋势。

其次，不同类型的组织对合作创新知识转移的影响不同。复杂性组织、效率性组织和控制性组织通过组织内部或外部作用对合作创新知识转移效果产生正面影响，这些影响来源于组织的外部适应能力、内部控制能力以及组织的特征对组织成员学习动机、兴趣、能力的影响；松散性组织由于对环境反应迟钝，组织内部又缺乏有力的控制，合作创新知识转移的效果不明显。

再次，复杂性程度不同的组织在合作创新知识转移过程中都存在不利因素，对这些因素采取相应的控制可以提高合作创新知识转移的效率。本文的研究只是从理论上做了分析，未来的研究将通过实证进一步分析组织复杂性和合作创新知识转移效果的关系。

参考文献

[1] B.L.Simonin.1999.Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances.Strategic Management Journal,9:595—623.[2] Gupa A, Govindarajan V.Fall 2000.Knowledge management’s social dimension: lessons from nucor

steel.Sloan Management Review,42(1):71-80.[3] 王毅,吴贵生.2001.产学研合作中粘滞知识的成因与转移机制研究.科研管理, 6:114-121.[4] 罗珉,王雎.2006.组织间创新性合作:基于知识边界的研究.中国工业经济,6:78-86.[5] Dong—Gil.K．Kitsch.L.J.lynnetwww.xiexiebang.com。通信地址：西安电子科技大学经济管理学院资料室。电话：***。邮编：710071。

2.彭伟：男，1971年10月生，山东新泰人，汉族，西安交通大学博士研究生。研究方向：管理信息，技术创新。

第五篇：论全面深化改革的重大意义

1、全面深化改革

全面深化改革，是以习近平同志为核心的党中央带领全国各族人民在新的历史起点上进行的具有新的历史特点的伟大斗争。这场伟大斗争肩负的一个重要历史使命，就是确保用今后几年时间到2020年如期全面建成小康社会，进而到21世纪中叶建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家，实现中华民族伟大复兴的中国梦。

这无疑是中华民族伟大复兴进程中必须打赢的一场攻坚战。进入新世纪第二个10年，我国发展进入了新的阶段。这个阶段既有别于过去30多年，也与过去10年有明显不同。一方面，我国经济社会发展和综合国力迈上了一个大台阶，中华民族比近代以来历史上任何时期都更接近伟大复兴的目标，比近代以来历史上任何时期都更有信心有能力实现这个目标。另一方面，这一阶段我国经济社会发展面临的矛盾和问题也更为艰巨复杂，这些矛盾和问题躲不开绕不过，解决不好就有可能陷入中等收入陷阱。能不能保持经济社会持续健康发展，确保到2020年如期全面建成小康社会，就看我们在改革上能否迈出新的重大步伐，越过这道大坎。

2、全面深化改革的里程碑意义

面对这样一个重要历史关头，中国共产党有没有迈出新的改革重大步伐的信心、智慧、勇气，打开新的局面，广大干部群众充满期待，国际社会普遍关注。党的十八大提出了全面建成小康社会和全面深化改革“两个全面”的战略任务，党的十八届三中全会贯彻十八大精神就全面深化改革作出系统部署，充分表明了中国共产党自觉顺应人民愿望和时代要求、坚定不移推进改革的鲜明立场，充分体现了我们党勇于改革创新、不断夺取中国特色社会主义新胜利的坚定信念和巨大勇气。从这个意义上讲，党的十八届三中全会在整个改革开放和社会主义现代化建设进程中具有里程碑意义。

从现实情况看，全面深化改革需要解决的问题也远比以往更为敏感和复杂，任务更加艰巨而繁重。35年来，我国改革开放由浅入深、由易到难、逐步深化，破解了许多影响和制约发展的重大难题，但还有一系列深层次矛盾和问题尚未得到根本解决，剩下的都是难啃的硬骨头。不仅如此，随着国际国内形势深刻变化，我国发展又面临一系列新的问题和挑战。老问题新问题相互交织，国内国际因素相互影响，需要解决的问题分外艰巨，需要攻克的是体制机制上的一系列痼疾。中央提出改革进入攻坚期和深水区，就是对改革所处时代背景和现实条件的一个形象而又准确的重大判断。基于这一判断，党的十八大报告和十八届三中全会《决定》都特别提醒全党，要敢于啃硬骨头、敢于涉险滩，以更大决心和勇气冲破思想观念的束缚、冲破利益固化的藩篱，推动中国特色社会主义制度自我完善和发展。

从推进改革的方式看，全面深化改革的系统性、整体性、协同性要求更是前所未有。现阶段，随着经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设的融汇不断深化，任何一个领域的改革都会影响到其他领域，需要其他领域改革的配合。不

同领域的改革可以有先有后、有主有次、有快有慢，但必须统筹兼顾、协同推进，而不能各自为政、畸轻畸重。只有各方面改革相互促进，发生化学反应，产生共振效果，才能放大改革的效应。中央成立全面深化改革领导小组，负责改革总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实，这也是党的十一届三中全会以来从未有过的重大举措。

3、全面深化改革推动全面提升

总之，全面深化改革将成为改革开放以来中国共产党领导人民进行的最广泛、最深刻的一场变革。全面深化改革必将带来新的重大突破，推动经济社会发展全面提升。所谓全面提升，概括起来说，可以叫做练好“四大内功”或叫“基本功”：

一是正确处理政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用，从而显著提高经济发展的质量和效益；二是通过改革加快构建城乡一体化发展体制机制，积极推进城镇化、农业现代化，完善生产力发展的区域布局；三是通过改革，推动社会分配制度和社会保障体系建设，以利于发展成果更好地惠及全体人民；四是改革社会治理体制机制，提高社会治理水平。

4、十八大后全面深化改革的意义

进入新世纪第二个10年，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。联系这种形势，党的十八届三中全会关于全面深化改革的决定的重大意义更加突出：

一是时间节点特殊。根据邓小平同志提出的“三步走战略”，从改革开放开始到本世纪中叶基本实现现代化，大体是70年时间。这70年的前35年，中国共产党和中国人民干成了一番大事业，顺利实现了第一、第二步战略目标。能否如期实现第三步战略目标，那就要看后35年我们怎么干。而这后35年当中，又首先要看今后这几年，即全面建成小康社会的决战决胜阶段我们怎么干。党的十八届三中全会，正好担负起启动今后几年决战决胜伟大斗争的光荣使命；

二是思想条件具备。正因为在这样一个关键点上，全党上下和社会各方面对全面深化改革的呼声和期待非常强烈，对全面深化改革的重要性、紧迫性认识总体一致，这为统一思想、凝聚共识、形成改革合力提供了极为有利的条件；

三是改革基础扎实。改革开放35年为全面深化改革打下了坚实基础，也积累了丰富经验；

四是国际环境总体有利。和平与发展仍是时代主题，而科技革命孕育新突破、社会信息化持续推进、全球合作和利益汇合点向多层次全方位拓展、新兴市场国家和发展中国家实力增强等因素，又为我国改革发展带来新机遇。

五是归根到底，我们有中国共产党的坚强领导。全面改革必须加强和改善党的领导，充分发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用，建设学习型、服务型、创新型的马克思主义执政党，提高党的领导水平和执政能力，确保改革取得成功。以习近平同志为总书记的新一届中央领导集体高举中国特色社会主义伟大旗帜，继往开来，与

时俱进，勇于冲破思想观念的束缚，勇于突破利益固化的藩篱，勇于推进理论和实践创新，这为我们伟大事业的发展提供了根本保证。