中央党校研究生2017人力资源管理作业

第一篇：中央党校研究生2017人力资源管理作业

人力资源管理作业

4、人力资源管理过程包含那些步骤？如何实施有效的人力资源管理？ 答：人力资源管理过程包括八个步骤：人力资源规划、职务设计和工作分析招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬与福利、职业发展。首先要进行人力资源规划，在适当时间、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务；其次进行职务设计和工作分析通过对工作任务分析，根据不同的工作内容，设计为不同的职务、规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作任务等，使组织吸引和保留合格员工；第三如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来进行招聘工作；企业必须不断地积极地聘用高素质的员工，确保聘用到从长远来看适合企业的人才。第四通过招聘过程吸引一批申请者后，接着就是确定谁是该职位的最合格的人选，也就是选拔；第五对员工进行技术的、人际关系的、解决问题的技能培训。协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过培训使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。第六对员工的工作行为和工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估和沟通。将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合，帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标。第七制定一个有效的、合适的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的员工。员工的积极性就等于生产率，合理的薪酬制度在人力资源管理方面具有激励员工积极性的作用。

4、人力资源供不应求时，一个组织的人力资源有哪些可能的选择？ 答：人力资源供不应求主要出现在组织规划扩大和组织业务扩展时期，当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常采用下列政策措施以保证人力资源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是组织最为常

用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织出现技术型和业务型人员短缺时，采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工，从而满足组织的工作要求。外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。二是人员转移。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富了员工的工作类别，提高了其工作兴趣。三是雇用临时工。雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。四是延长工作时间。在组织工作量临时增加时，可以考虑延长工作时间，延长工作时间也可节约组织的人力成本，而且与雇用临时工相比，还可以保证工作质量。五是内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。六是技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作。七是工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，如薪资发放、人员测评、员工培训等，委托、转让给专业的服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。

3、如何进行工作分析的访谈？

答：在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；

2、工作内容；

3、工作职位的性质和范围；

4、工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。在进行面谈时，还需要注意一些访谈的准则：

1、与主管密切合作。在组织中，工作主管是对工作人员最了解的，他们掌握着工作人员的基本情况。与主管合作得好，可以从他们那里得到一些最可能对自己所从事的工作进行客观描述的工作任职者。而通过能够客观描述自己工作的任职者，可以更好地收集到相关工作分析信息。

2、面谈时要注意调节好气氛，使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘

无束地讨论其工作。在没有压力的环境下，工作者最可能谈出最客观的感受。

3、面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。

4、在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上问题的顺序一一提问，并作详细记录。

5、面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。对资料进行检查可通过被访谈者本人进行检查，也可以通过被访谈者的上级主管对被访谈者所提供的信息进行核实。

4、如何编写工作说明书？

答：一般的工作说明书包括工作描述和工作规范两大部分，工作描述主要包?工作标识、工作摘要、工作编号、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件和环境等方面，工作规范主要是对工作任职者的个人条件作出明确要求。在现代人力资源管理中，编写不同工作说明书是人力资源部门的重要工作。作为人力资源基础性文件，工作说明书编写的质量要求很高，要编写出高质量的工作说明书要遵循以下几条原则

1、语言精练；

2、格式清晰；

3、内容全面、可操作性强；

4、客观准确；

5、界限明确，衔接恰当；

6、严格审核、共同把关。

3、如何组织面试？

答：面试基本包括三阶段，即面试准备、正式面试、结束面试。面试准备阶段首先据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。接着设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。然后设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系；设计可能答案的评分标准。最后确定面试委员会。由职务分析、面试设计人员]主管、人力资源管理部代理、该职位的同事等组成面试小组（3—6人）。正式面试阶段主要是进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。尽力诱导出所需信息，面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。可

先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者注意力要高度集中，注意倾听和观察。面试中要注意提问技巧，如简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问。面试结束面试者要根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。不管得出怎样的评价结论，不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料，提出总体评价意见。

3、绩效考核有哪些误区？应如何避免？

答：绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：

1、晕轮效应。就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。?

2、对比效应。

3、投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。

4、偏松或偏紧倾向。

5、居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩都居中。

6、近因效应。

7、首因效应。那么要如何避免考核中的问题？一是选择正确的绩效考评方法。每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。二是加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。三是完善绩效考核制度。考核制度应主要包含以下内容：（1）绩效考核的原则（2）绩效考核主体与权限（3）绩效考核指标体系（4）绩效考核过程的组织实施（5）绩效结果的应用与反馈（6）绩效考核制度的解释与修订。

2、如何理解薪酬设计的基本原则？

答：薪酬设计的原则与政策主要有：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。内部一致性原则主要是指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。外部竞争性主要是通过外部

相关劳动力市场界定、市场调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。它强调组织在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。激励性：主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。管理可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理上的可行性，主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。总之，一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。?

4、培训成果如何转化？

答：组织要实现培训成果的有效转化，就必须打破那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。培训前——铺垫准备??首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。培训中——技巧应用??一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。另一方面，充分利用培训中的沟通机会。自己要带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电

子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把培训成果推广到实际工作中去。此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师。培训后——关键转化

首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率

4、如何管理处于职业生涯发展阶段的员工？

答：人们会在生命的不同发展阶段呈现出不同的职业发展要求和演进规律。针对职业生涯不同发展阶段，组织应采取不同的管理方法。

职业生涯早期管理

组织在员工职业生涯早期的有效行为一是了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去，帮助员工实现个人成长和自我发展需要。二是进行岗前培训引导新员工。三是挑选和培训新员工的主管。四是分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。五是协助员工做出自己的职业规划，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。

职业生涯中期管理

一是安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。二是实行工作丰富化和工作轮换，激发员工干好工作的热情。三是对处于职业中期阶段的员工继

续进行培训和教育。四是提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。

职业生涯晚期管理

处于职业生涯后期的员工，虽然其工作积极性和进取心大多不如从前，但他们有丰富的经验，业务熟练，社会阅历广泛，企业可以充分利用这一点做好退休员工的职业工作衔接。组织要通过激励，以“心的资源”开发为主，本着对老年员工的真诚关爱之心，并付诸行动，激发老年员工最大限度地发挥“余热”，以此带动中青年员工对组织的加倍忠诚，从而提高组织的凝聚力和竞争力。

第二篇：2015年中央党校研究生《人力资源管理研究》复习串讲

中共中央党校在职研究生远程教学讲课提纲

《人力资源管理研究》复习串讲 主讲人：中央党校经济学部副教授李蕾

本次串讲复习包括三个方面的内容：（1）课程的体系结构；（2）考试题型；（3）复习重点

一、课程的体系结构

课程设置了八讲，从结构框架上讲可以分为四个部分：

1、人力资源管理概述（第一讲）

主要了解《人力资源管理》的基本概念和基本原理，如什么是人口资源、什么是人力资源、什么是人才资源等基本概念；人力资源管理的任务是什么、意义是什么等基本原理。

2、人力资源管理基础工作（第二讲人力资源规划、第三讲工作分析）

这一部分是人力资源管理管理的基础，很大程度决定了人力资源管理的科学性和有效性。

第二讲主要是讲人力资源管理工作要从规划开始，要对单位的人力资源状况作一个分析，发现存在的问题，最后对未来的人力资源作出规划。

第三讲主要是做人力资源管理之前的要进行工作分析，只有把工作分析做扎实了人力资源管理才有一个比较好的基石，才能进行科学的选拨、科学考核、薪酬的设计乃至生涯管理，工作分析最终结果是形成职务说明书，明确每一岗位的任职资格、职责，以便根据任职资格选拨人才，根据职责和工作要求进行考核等等。

3、人力资源管理的技术和方法（第四讲员工招聘和选拔、第五讲绩效管理、第六讲薪酬管理）

这部分主要是讲怎样使用人才，人才要使用好主要有几个关键的要素要把握好：首先要选拔出人员来，第四讲是招聘和选拔的问题，招聘是招募等可供选拔的人员，选拔是从招募人员中选出合适的侯选对象。第五讲的内容是考核管理。第六讲是薪酬管理。选拔、考核和薪酬管理是人力资源管理的重点。

4、人力资源开发的技术和方法（第七讲员工培训、第八讲职业生涯管理）

第七讲内容是培训，人力资源是以知识为载体的，具体开发性，要通过不断学习，是一个终身学习的概念，要进行人力资源的开发。

第八讲内容是人力资源它有一个发展阶段，从开始参加工作到退休，有一个职业生涯的管理问题，职业生涯的早期、中期到晚期我们采取的管理措施是不一样的。

二、考试题型

采取开卷考试的方式，满分100分，包含三种题型：

1、辩析题。要求判断正误4分、并说明理由6分，有3个小题，每题10分，共30分。

2、简答题。要求回答简要的要点，有3个小题，每题10分，共30分。

3、论述题和案例分析题。包含2个小题，共20分。论述题要求联系实际，展开论述。案例分析题要求阅读案例材料，根据案例提出的问题，联系实际，展开论述。包含1个小题，共20分。

三、复习重点

（一）辩析题

1、人力资源的开发性。（3页）

2、人事管理和人力资源管理的区别.（４页）

3、企业文化。（11页）

4、绩效考核。（17页）

5、人力资源政策。（40页）

6、内部招聘和外部招聘的优劣势比较（88页——91页）

内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人 的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。

外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。

7、绩效的定义。（125页）

所谓绩效，就是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围；绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，如员心情与组织的目标没有直接的联系，就不属于绩效范围；绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。如员工专注程度就不能直接作为绩效来作用；绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。没有表现出来的就不能是绩效。这是招聘录用时的从事测评的区别。

8、绩效的特点。（126页）

9、关键绩效指标。（131页）

10、什么是薪酬管理。（154页）

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

11、什么是薪酬曲线。（165页）

薪酬调查结束以后，将调配分析的结果和职位评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。也就是运用统计学的技术，把组织中每项职位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。

12、薪酬的确定依据。（158页）

13、不同管理层级人员的培训内容安排。（188页）

根据培训对象在组织中的身份和地位，可以把培训分为操作人员培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训四类。

操作人员培训要贯彻实用性原则，对特定的知识和技能进行培训。基层管理人员即操作人员的直接主管，要着重进行工作指导方法和工作改进方法及工作中的人事关系处理方面的培训，其中技术能力的培训所占比重最大。对中层管理人员的培训在知识和技能方面根据各职能部门专业知识的不同会有所调整，培训中人际关系能力的培训所占比重最大，其次是技术能力培训。高层管理人员培训的内容应偏重宏观领域，应侧重思想理念和境界的升华、人脉的拓展、驾驭全局的战略意识和领导能力的培养，创新精神建立以及商业道德和法律意识的完善。主要是人际关系能力和创新能力的培训。

14、职业生涯管理的培训模式。（192页）

15、职业生涯管理的意义。（216页）

职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人职业生涯发展意义重大。

（1）职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力。（2）职业生涯管理可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。（3）职业生涯管理可以帮助员工实现自我价值。（4）职业生涯管理可以帮助组织更清楚地了解每一位内部员工的现状、需求、能力及目标。（5）职业生涯管理可以使组织更加合理与有效地利用人力资源，从而促进企业的发展。（6）职业生涯管理可以帮助组织留住优秀人才。

（二）简答题

1、简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。（1-2页）

答：人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括适龄就业人口、未成年劳动者和老年就业人员。人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。人口资源是人力资源的基础，人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。

应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。

但是着三者在数量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。

2、人力资源管理过程包含的工作步骤。（16－18页）

答：人力资源管理过程包括八个步骤。一是人力资源规划。。。二是职务设计和工作分析。。。三是招聘。。。四是选拔。。。五是培训。。。六是绩效考核。。。七是薪酬与福利。。八是职业发展。。。

3人力资源需求预测中的工作负荷法。（31-32页）

4、工作分析的必要性？（50-51页）

答：工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。①工作分析有利于人力资源规划更加合理；②工作分析有利于使工作权责更加明晰；③工作分析有助于组织选拔和任用合适的工作人员；④工作分析有利于提高培训开发的绩效；⑤工作分析有利于更好地规划职业生涯；⑥工作分析有利于使绩效考评更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬体系更加公平。

5、内部招聘和外部招聘的优劣势比较？（88-92页）

答：招聘方式是指吸引招聘对象所使用的方式。根据招聘对象的来源可将招聘分为内部获取与外部获取。内部招聘是指将招聘的范围确定在本组织中，只在本组织的现有人员中招聘、选拔、录用所需人员。内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。

外部招聘是企业从组织外部获取人才资源的方法。外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。

6、面试是最常用的选拔测试工具之一。应如何组织面试？（105-108页）答：面试过程基本包括三阶段：

（1）面试准备。这一阶段的主要工作有(1)评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。(2)设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。(3)确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系，设计可能答案的评分标准。(4)确定面试委员会。

（2）正式面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。（3）结束面试。根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。

7、绩效考核和绩效管理的区别和联系？（126-127页）

答：区别：绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效考核也叫绩效考评、绩效评价，指 的是对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。

联系：绩效考核是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段。

8、薪酬设计的理论假设？（158-159页）答：① 基于市场的薪酬体系

根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。

② 基于职位价值的薪酬体系

依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。

③ 基于能力的薪酬体系

依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。

④ 基于绩效的薪酬体系

依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。

9、根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？（190-192页）

答：①演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。②案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。③亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。

10、培训活动的原则？（198页）答：共六条

11、为什么说职业生涯管理很重要？（216页）

答：职业生涯管理，是人类社会发展到一定阶段而出现的一种全新的管理理念和模式，它是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、工作丰富化等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

做好这项工作具有十分重要意义，共六点（216））

12、职业锚理论（218页）

答：职业锚理论是美国麻省理工大学教授沙因最早提出的，这一理论在心理学界和组织行为学界有着广泛而深远的影响。

沙因所谓的“职业锚”是指。。。由三个部分组成。。五种职业锚。。

三、论述题

（一）人力资源管理和人事管理的区别。（4页）答：人力资源管理定义：

人事管理定义：是指组织对成员及其行为规范的管理，即对组织中人的日常事务性管理。管理内容包括人员考勤统计、工资核算、保险的办理、劳动纠纷的应诉处理等等。

（1）、传统的人事管理只见“事”不见人，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理强调动态的、心理的、意识的调节和开发，其管理归结于人与事的系统优化；（2）、传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使 用和控制；面现代人力资源管理将人作为一种“资源”，注重产出和开发；（3）、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门联系不大；现代人力资源管理涉及每一个管理者，部门管理者既是部门业务的管理者，也是这个部门的人力资源管理者。

总的来说传统人事管理与现代人力资源管理的区别主要来自于对“人”的地位的态度，视为“工具”强调控制、使用，以“事”为中心；当作宝贵“资源”的就得要以“人”为中心，关注人的需要、引导人的行为、开发培养人的能力；这一点在人力资源管理界都有一致的认识。

结合实践进行展开论述。

（二）如何建立有效的薪酬体系（153-161页）答：薪酬含义、薪酬管理含义，影响薪酬管理主要因素

薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。

1、薪酬目标。

薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。

2、薪酬设计的原则和政策。

（1）内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（2）外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（3）激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；

（4）管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。

3、薪酬设计技术。

（1）通过职位评价系列技术实现内部公平性。（2）通过薪酬调查实现外部竞争性。（3）通过对激励薪酬的设计实现激励性。

4、联系实际进行论述。

（三）针对处理职业生涯中期的员工，企业可以采取哪些措施激发其工作积极性。（226-228页）

１、职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。

２、职业生命周期经历三个生命周期：针对职业生命周期的不同阶段，组织应采取不同的管理方法。

3、职业生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。

4、组织在职业生涯中期的有效行为

1、安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。如此，一是表明组织看重他们的才能对其完成任务充满信任；二是给予员工表现自己才能、实现自我价值的机会、增强其成熟感、自信心和上进心。

2、实行工作丰富化和工作轮换。在从事某项职业开始的一段时期，员工充满了新鲜感，有检验自身知识和能力的强烈愿望与要求。但是在某一固定职业上工作过长、新鲜感将逐渐消退，工作热情也随之减退，这时可以通过工作的丰富化和工作再设计来吸引和激励员工做出自己的贡献。而当工作丰富化与再设计也不能激发其不断成长时，从组织角度讲，进一步的措施就是制定出明确的工作轮换方案，员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，这会重新激起他的新鲜感和兴趣，激发他干好工作的热情。

3、对处于职业中期阶段的员工继续进行培训和教育。组织一定不能忽视甚至放弃对职业中期员工的人力资本投资，如上所述的新任务的安排、工作丰富化、工作轮换等都需要员工学习新的知识和技能。非但如此，组织还有必要依照实际情况加大人力资本投资。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，如对有明显发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，为其攀登事业巅峰创造 条件；对于知识技能老化，但仍有高度进取心者，最好的补救措施是对他们实施继续教育；对于改变工作性质和已不胜任现职，准备转岗或下岗者，可以实施转岗培训。总之，重视和搞好职业中期员工的培训与开发十分重要和必要。

4、提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。处于职业中期的员工并非都有极强的进取心，特别是年龄较大，工龄较长的员工大多对沿职业阶梯上行已没有太多兴趣，他们满足于一种较低水平的成功。对于这类员工，组织正可以更多地利用其经验与智慧，使其担当年轻员工的师傅、教练和朋友。这样既可以充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能，也可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。

四、案例分析题 *人员招聘 *绩效管理 *薪酬管理

*员工培训：培训成功与否，取决于培训方法、内容、需不需要调查。*职业生涯管理：用职业锚解释选择或离开单位的原因 要求：有理论支撑、能分析案例、会联系案例实际。

案例一：西门子人才战略：自己培养自己用

案例材料：“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”。这是西门子公司一贯奉行的一条原则。正是在这一原则的指导下，西门子这家德国最大的私人企业，制定并实施了一整套选拔、培养、造就人才的办法。

西门子公司既注重选拔和培养管理人员，又十分注重公司员工的职业培训。

西门子公司坚持由公司自己来培养、造就人才。目前，西门子在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全部员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。

西门子公司职员培训的特点是实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，既面向实际，又打好基础，最大限度地照顾职工的专业要求和社会需要，适应不断变化的实际情况。

培训中心的教学内容非常广泛，课程设置针对性强，主要根据部门特点和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都作20%以上的调整。

案例分析问题：

1.请分析为什么西门子公司能够以人的素质赢得市场竞争优势。2.请联系实际谈谈如何有效实施员工培训? 案例分析框架：

（1）西门子培训系统的成功关键点。（2）有效实施员工培训的一般原理。参考答案要点：

1、西门子公司的成功之处有：

（1）西门子公司的人才培养有明确的战略目标，其目标同公司的竞争战略联系在一起，培养卓越人才是西门子公司人力资源管理的战略目标和取得成功的基石之一。

（2）西门子公司的人才培养有独特的战略模式，一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”，因而坚持由公司自己来培养、造就人才，建立了完善的内部职业培训系统，形成了独特的“自己培养自己用”的人才战略。

（3）西门子公司的培训内容具有很强针对性，不但能够根据培训需要多样性广泛地开设专业、设置课程，而且能够根据实际需要和形势变化调整课程内容。（4）西门子公司的培训对象具有十分广泛性，每年参加各种培训学习的员工多达15万人。

（5）西门子公司的培训培训经费保障，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。（6）西门子公司的“双轨制”培训方式，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，实现了理论培训系统和实践培训的系统化，促进培训成果的有效转化。

2、有效实施员工培训包括：

（1）确定培训需求。从组织分析、个人分析、工作分析三个角度寻找培训需求。（2）设置培训目标。培训目标包括技能培养、传授知识、转变态度和工作表现。（3）制定培训方案。对培训目标进行具体化，使其具备可操作性。

案例

二、A公司的考核管理

如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。

中层干部的考核

做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例分析问题：（1）请结合人力资源绩效考评的有关原理谈谈A公司考核管理存在哪些问题，应如何改进。（2）考核指标设计应该注意的问题有哪些？

案例分析框架：（1）A公司的考核管理目前存在的问题是什么；（2）考核指标合理设计的基本原理。参考答案要点：

1.A公司的考核管理目前存在的问题是：（1）绩效考核没有同奖惩相结合；（2）绩效考核过程繁琐；（3）考核重点不明确，对考核定位的模糊与偏差；（4）绩效考核缺乏对未来的改进措施，绩效指标的确定缺乏科学性；（5）考核主体选择不够合理；（6）考核周期的设置不尽合理。2.A公司的考核管理应遵循绩效考评的原则：（1）公平原则；（2）严格原则；（3）单头考评原则；（4）结果公开原则；（5）结合奖惩原则；（6）客观考评原则；（7）反馈原则；（8）差别原则。（教材P271）

3.改进措施：（1）绩效考核同奖惩相结合；（2）绩效考核过程科学简化；（3）考核重点明确，对考核定位清晰准确；（4）科学设计考核指标；（5）考核主体中突出直接上级的作用；（6）对不同考核指标设计不同考核周期。

第三篇：人力资源管理作业

彬县MBA教学班

人力资源管理案例分析作业

计 鹏

案例十四

1、美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得理解和支持。其成功的关键是什么? 美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。其成功的关键是使员工相信企业不仅是老板的，与工人的切身利益也息息相关，找到了利益共同点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层的角度看，这一经典案例给我们的提示是什么?

我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益 1 通过法律形式连接起来。它预示着：员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把这种培训与实践相结合的培训方法？ 同意，培训和实践结合的办法是当前最有效解决该企业资金和员工培训冲突问题的途 径。

2、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？

不同意，因为：

1、人员培训是增加人力资本的途径，人力资本的增加可以促进企业的发展

2、针对本案例中的销售人员更不应该挤掉培训计划。企业生产出的产品必须被客户接受和认可才能转化为资金实现企业的生产运营的流转，产品因为销售人员 的业务素质不能够及时销售出去，企业的生产经营就无法获得下一轮周转的资金，企业的经营状况无法好转

3、你有什么好方法能使这两个销售经济都感到满意？

促使两个经理都满意的办法就是使用尽量低的成本完成员工培训可以采取的办法：

1、培训内部培训师：培训师由以前接受过外部培训的员工和业绩较好的员工担任；

2、学徒式培训。以上两种方式只需要少量成本。

王东升案例

1、设三个权重指标，工资档次10%，工龄20%，绩效70% 工资档次10%能有效刺激绩效达成，以此来提高工资档次； 工龄占20%能激励员工持续为公司服务； 研究型公司，研究成果与绩效直接挂钩，应该占比重较大。2、1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

第四篇：人力资源管理 大作业

人力资源管理

简要目录

一．前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2二．交大JA社团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三．研究内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3现状分析

弊端总结

四．改进建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5具体措施

五．研究意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

六．参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

一．前言

大学素来扮演着引导学生由象牙塔走向广阔社会的重要角色，除了知识技能，社团也是他不可或缺的一本重要教科书。如果把大学看作一个小社会，那么社团就是其中一个个小公司，这些公司大都带有很大程度的公益性质，而且公司的员工基本没有资金上的报酬，大家靠爱好和热情聚集在一起，这是区别于真正意义上公司的最重要的方面。

对于学生，社团如同一支支彩笔，将大学生活描绘得五彩斑斓；又像是一个实战训练营，在其中，人际交往、团队合作、组织管理、项目执行、风险管理，多味杂陈，提供了丰富的“学而时习之”的机会；也是另一马车，与学习相得益彰，时常将我们的思维拉出书本的世界，更多地走进自然，放飞思想。

对于学校，没有社团，他将变成一颗没有小鸟栖息的树木，或许枝繁叶茂，或许挺拔坚韧，却被寂静包围，无声地成长，无声地作息。而社团就像是学校里一个个活跃的精灵，哪里都有着他的足迹，这儿旗子飘飘，那儿笑声朗朗。

对于社会，社团又可以作为名企的扎营地：宝洁俱乐部，百度俱乐部，在这里，企业提前培养着他未来的领袖，学生们的智慧又可以给企业带来意外的惊喜。社团也是大学生们服务回报社会的重要组织，是实践“饮水思源，爱国荣校”的宝地。

二．交大JA社团简介

JA(Junior Achievement)中国是一个非营利组织，在周保罗先生和周氏家庭基金会的大力支持下于1993年成立。JA中国的使命是通过与工商界和教育界合作，开展并推广以原则为核心、以互动性为特色的商业和经济教育，培养中国青少年的品格、创造力和领导力。2007至2008学年，在5000多名企业志愿者的指导下，来自北京、上海和广州的33万多名学生学习了JA中国的免费课程。这些课程将有助于他们成长为未来的国际型商业人才。

交大JA就是由JA在上海交通大学的校园大使组成的一个组织，协助JA在学校里开展大型竞赛，企业志愿者授课活动，招募大学生志愿者去中小学授课，这样一个双向互动，回报奉献的公益性社团。

三．研究内容

 现状分析

从三个活动案例来分析交大JA的现状：

第一个是我参与组织的是由UPS物流公司赞助，JA中国发起并组织的“大学生智赢梦想大赛”在交大的workshop活动，主要由一位做该活动项目经理的同学负责。感觉上这次活动的正式开始是从第一次开会的分配任务开始，因为新学年刚开始的时后还是一个很新的团队，大家彼此不熟悉，不仅对这个项目，对JA也不是很了解，但开会后项目经理就直接开始分配任务，任务很零碎，队长也几乎没有做任何评价和指点，还据说他的电话打到第三遍才会有人接。第二个关键阶段是摆摊宣传，效果差强人意。前期广撒网式宣传不到位，如果我作为一个旁观者根本就不知道这个活动；东区转盘摆摊也是关键一环，但地理位置选了一个从来没有任何社团摆过的地方，综合这两个原因使得即使摆摊当日也稀稀落落，也热闹的摊头形成鲜明对比。统计报名情况及通知是我来做的，之前也没有这方面的经验，就直接按照项目经理的想法用邮件通知报名者。这种种的因素导致了活动当天的意外情况，报了一百多人，却只来了四十人左右。也直到那天我才知道这是一个很大型的活动，JA上海总裁及几位经理来了，UPS公司上海总监及一些公司部门经理也来了，面对40多位交大及外校学生，当时确实冷汗了一场。不过workshop活动到还是搞得不错的，估计来的40多位也是真正想参加的，UPS公司的人授课效果还是不错的。

第二个是我作为项目经理在交大开展的大学生志愿者招募活动，主要是教授中小学生经济与管理方面的课程。作为项目的开始，我仅收到了队长转发的JA上海办公室关于志愿者招募的文件，虽然是第一次在JA里做项目经理，也没有从队长那得到一些指引，还有一些执行上的困惑也没收到通知。由于到那时JA全体成员也没有正式开过会相互了解，加上交大JA团队也没有分出专门负责宣传的同学，打队长电话确实也如传说中的一样时常无人接听，我就一时像无头苍蝇一样不知道该怎么办了，最后慢慢摸索，费了很多周折才终于把该项目做完，但发誓以后再也不接任何项目。

第三个是团队成员分成两组，分别在交大开展两类课程，我所在的是企业经营模拟决策课程，在该课程的开展组织过程中最大的困难就是人手不够，有成员报了我们组后每每以没时间推脱，五次课程中几乎没有参加过一次课程的组织活动。而任务分配不明确不合理又使得大家工作积极性低，热情不高。

 弊端总结

1． 团队凝聚力不高，团队目标，价值意义不明确；

2． 队长没有给予应有的指导性的帮助，以致队员产生惰性和工作障碍；

3． 基本没有分工，虽然每个人都可以尝试不同的工作，但因为没有合适的指导

使得工作效果不佳；

4． 对新加入的成员没有所需技能培训，社团历史文化的介绍；

5． 对团队成员的表现还没有建立起考评机制，缺乏对成员工作的肯定。

四．改进建议

任何事情难不难不在你知不知道，而在你做不做，JA的团队里有很多经管专业的同学，但团队建设，人力资源管理还是问题很多，社团的管理可以说比公司的要简单很多，但从阴阳相生的角度来看也难很多，古今中外为企业研究人力资源管理的很多，而着眼于学校里小社团这样的特殊群体却很少，优秀的模板也少。

在此我想采取比较法研究企业和社团的人力资源管理，有关企业的是我所学习的，而社团的是要得出的结果。在此之前，我们必须先清楚社团与企业在人力资源管理方面的最重要最根本的区别:

首先在员工甄选方面，社团看重更多的是同学们的兴趣和热情，虽然能力也很重要，而企业则更重在所选员工能否为我创造价值；

其次在分工上，企业已形成规模，所以既定的分工也已经明确，他就可以专门性地招募相关方面的人才，但对于JA这样的小型社团，此类招募是有难度的，一般初始招募时都是混杂在一起；

还有在绩效上，企业是可以根据员工表现给予不同报酬和奖金，但JA社团是没有资金上的报酬的，大家仅依靠志愿和忠诚度来工作，这是很重要的一点差别。

 具体措施：

1． 针对提高团队凝聚力，可在每学期吸收完新成员后由老成员向他们介绍JA

这个组织的历史、文化、目标和价值取向，让他们明白作为JA这样一个“饮水思源”公益组织的薪火传递人是多么值得骄傲的一件事。

2． 麻雀虽小，五脏也应俱全。JA里应该根据活动工作需要分出相关部门：宣传

部，联络部（负责与企业志愿者，JA上海办公室联系），社团事务部（负责在社团内部定期搞一些活动，交流会等），可以根据成员的专业、兴趣来分，分好后务必加强相关方面的学习，每个部门应确保至少有三位同学。岗位可以因大家需求随时更换，但必须做好交接，这样在确保各项工作质量的同时也能让成员们得到各方面的锻炼。

3． 定期收集成员关于能力培训方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活动之后），可以派内部成员也可从外部邀请相关方面的能人来做培训。

4． 务必加入“杰出大使”等荣誉考评，以提高成员参与积极性。

五．研究意义

JA是一个很优秀的组织，拥有着具有持久效益的目标，企业志愿者反哺大学，大学生反哺中小学，学校里这样正式的组织也就JA一个，所以交大JA若能办好，不仅对交大学生是一笔丰厚的财富，对学校的社会效益也将产生很好的影响。我在交大JA里呆了完整的一年，经历了她现有的每一类活动，因此对她的优点和不足深有感触，也曾一直有大刀阔斧改革的想法。

学习了人力资源管理，虽然没能很深入，但在潜移默化中教给我了我组织行为及人力管理的科学系统的知识和他发展的点点脉络，从泰勒的科学管理到法约尔的十四个原则，到韦伯，再到霍桑的组织行为学理论，不自觉地经历了从以效率产出为本到以人为本的过程，从关注物到关注人性，是一个巨大的进步，也由此可见人力管理在各类组织运营中的关键作用。借此机会，将所学知识运用到身边的需求，虽然也没有用到多么正式的知识，但却处处渗透着人力管理的思想，这也达到了做学问的真正目的。

六．参考文献

《人力资源管理》——程延园主编清华大学出版社 《组织行为学教学案例精选》——周文霞，孙健敏编著复旦大学出版社

致谢

最后感谢李老师半学期以来细致耐心风趣的教导，您的指点对我的思想产生了很大的影响，不管是对学习还是对人生的态度。在此表示衷心的谢意！

第五篇：人力资源管理作业

问题和改进：

问题1：一线员工岗位工资标准不太合理。公司对处于一线的员工，岗位工资基本一致，但在实际中，同种职业，会因为所承担的岗位职责不同，工资也应该不同。

改进方法：针对一线员工，除了不同的岗位，还根据他们所承担的岗位责任来制定相应的工资计划。

问题2：绩效工资的分类设置不合理。一线员直接创造经济效益，工资应该高于行政、公关等部门员工。(就像上次参观北京现代工厂，老师说的对于这种生产企业，厂里员工工资应比公关等部门工资高些）而且一线员工和管理人员对公司的作用不同，他们的岗位工资和绩效工资的权重也应不同，管理人员的绩效工资过高，会增加他们一味的追求产量，很可能导致公司现金流断链。:

改进方法：降低部门管理人员与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。可以增加岗位工资而减少绩效工资。而对于一线员工则反之。

问题3：与绩效工资挂钩的指标过于单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每月生产的方量挂钩，而方量会因为生产旺季和淡季产生大的波动，这就增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。

改进方法：增加结构工资，体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。

问题4：公司员工升职通道过于狭窄。因为岗位工资是固定的，想要加工资，必须升职，可是管理的职位有限。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留。

改进方法：设置晋级标准制度，而晋级标准一般可以包括任职能力和业绩考核两方面。以能力作为晋级的依据，业绩作为晋级的条件，这样既可以扩展了公司的升职通道，也有效地解决了管理职位的限制。