人力资源管理作业三

第一篇：人力资源管理作业三

1．李院长提拔副院长的做法有什么不妥之处?

答:

李院长没有了解这个副院长的具体工作职能，和副院长的工作性质对个人的素质及能力要求，较片面的认为业务能力强管理能力就强。

（1）缺少明确的副院长工作职责

（2）未进行公开招聘

（3）人才选拔仅凭主观意愿。

2．职工甲为什么不能胜任副院长职务?职工乙为什么能与院长配合得较好?

答:

职工甲性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用，院长是业务能手，主要是医院内部具体事务，职工乙要启动协调和中间作用。

（1）职工加在技能上与院长雷同，缺少不同点，不能优势互补。

（2）副院长作为重要岗位，对个人情商及领导能力要求较高，性格内向必然无法起到领导作用。

（3）职工甲在任期间管理方法存在较严重问题。

（4）职工甲未能及时进行角色转换。

（5）职工乙人及沟通能力较强。

（6）职工乙经过公开竞聘上岗，对其本人有一定的激励作用，要求其完成本岗位所要求的职责。

（7）更高级的岗位更考验个人魅力及领导能力，乙能突出个人优势且提高工作技能，对院长工作帮助较大。

3．这个案例给你什么启示?你从中获得哪些心得?(从人才选拔和使用的角度回答)答:

岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。

人才选拔是考察管理者综合能力的重要体现方式，古人云：千里马常有，而伯乐不常有。管理者应首选对选拔岗位有着深刻的认知，明确的目的，准确深刻分析当前工作的问题，通过人才的选拔能够有效解决该问题。其次，人才选拔必须本着公平公开公正的角度，即起到积极良性的竞争氛围，同时对聘任着是一种权威的认可，更是对全体员工的尊重和重视。人才的使用应知人善用，业务能力强的人不一定管理能力强，管理者应注意发现员工的另一面潜在能力，同时在工作中对员工进行培养及不同工作的挑战或锻炼，逐步使员工具备更多的技能，做好人才储备。

第二篇：人力资源管理作业(三)

人力资源管理作业

（三）成绩教师（签名）

姓名教学班级学号

一、单项选择题（22分）

1、绩效考核的横向程序为（）。

A.制定绩效考核标准体系→绩效考评结果的分析与评定→实施绩效考评→结果反馈与误差校正

B.制定绩效考核标准体系→实施绩效考评→绩效考评结果的分析与评定→结果反馈与误差校正

C.结果反馈与误差校正→制定绩效考核标准体系→实施绩效考评→绩效考评结果的分析与评定

D.结果反馈与误差校正→制定绩效考核标准体系→绩效考评结果的分析与评定→实施绩效考评

2、考评开始之前，即对优秀、称职与不称职各等级的人数有一定比例限制的考评法称为（）。

A.代表人物比较考评法B.分级考评法C.比例控制考评法D.两极排序考评法

3、下列关于绩效评价功能的陈述，错误的是()。

A.绩效评价所提供的信息有助于企业做出晋升或工资等方面的决策

B.绩效评价为管理者批评、处罚下属提供了一个机会

C.绩效评价为管理者及其下属提供了一个对工作行为进行审查并制定计划加以改进的机会

D.绩效评价使企业可以根据员工的优点和弱点制定员工的个人职业发展规划

4、绩效考核的三个主要步骤的顺序为()。

A.界定工作本身的要求——评价实际的工作绩效——提供反馈

B.评价实际的工作绩效——界定工作本身的要求——提供反馈

C.提供反馈——评价实际的工作绩效——界定工作本身的要求

D.界定工作本身的要求——提供反馈——评价实际的工作绩效

5、下列关于关键事件法的优点的陈述，错误的是()。

A.该方法为主管人员向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据

B.该方法确保主管人员依据员工在整个的表现对下属人员进行绩效考查

C.保存关键事件的记录可以使主管人员获得一份关于下属人员消除不良绩效的途径的具体实例

D.有利于在员工之间进行评价

6、在考核评价的过程中，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释，这种问题被称为()。

A.晕轮效应B.工作绩效评价标准不明确C.趋中效应D.评价者个人偏见

7、下列绩效评价过程中的各种问题，属于趋中趋势的是()。

A.不同的主管人员对不同的评价要素的意义理解相差很大

B.主管人员对员工所有的评价要素给予相同水平的评价

C.不同的主管人员对“好”、“中”等绩效标准有非常不同的解释

D.主管人员在对员工进行评价时避开较高的等级和较低的等级，而选择中间的等级

8、某些主管在绩效评价的过程中倾向于从来都对下属的工作绩效做较高或较低的评价，被称为()。

A.晕轮效应B.工作绩效评价标准不明确

C.趋中效应D.偏松或偏紧倾向

9、下列反馈面谈中的行为，正确的是()。

A.将绩效面谈作为一次发现错误的时机B.明确列出并一致通过员工发展的特定计划

C.避免面对面地与较差的员工面谈D.接连不断地批评员工的缺点

10、以下关于薪酬公平性的描述，不正确的有()。

A.它有助于吸引、激励和保留有能力的员工B.薪酬方案应该在所有相关方面公正实施

C.不公正的薪酬会导致员工离开组织D.员工一般只关注内部公平

11、以下对于销售人员薪酬的描述，哪些是不正确的()。

A.在确定销售人员的薪酬时，通常不需要进行工作分析与评估

B.有时销售人员的薪酬设计由销售部门完成C.公司在强调产品的售后服务时，往往会采取直接薪水法

D.直接薪水法是指销售人员不管业绩如何，获得固定薪水

12、对于绩效工资的优缺点描述不正确的有()。

A.它的优点是限制了组织的固定费用

B.它的优点是促进了业绩的提高

C.它的缺点是提高了员工的自愿流动率

D.它的缺点是如果无法成功区分不同的工作业绩，那就收不到预想的激励效果

13、以下对于技能工资的描述，正确的有()。

A.技能工资通过评价工作对组织的价值，而对工作进行估价

B.技能工资按照员工拥有的与工作相关的技能与知识水平来报偿员工

C.大型企业一般很少采用技能工资制

D.技能工资按照工作名称来确定其报酬

14、以下对于技能工资特点的描述，不正确的有()。

A.它可以向员工提供晋升以外的一种激励手段

B.它通常用于自发的工作小组或其他工作内容丰富化的项目

C.它降低了公司工资成本增加的速度

D.它需要公司提供充分的培训机会

15、进行离职面谈的人员通常是()。

A.辞职者的同事B.辞职者的直接主管

C.辞职者的朋友D.企业中的人力资源经理或专员

16、下列哪一项不属于薪酬管理的目标（）？

A.吸引和留住人才B.激励员工

C、保障员工的基本生活D、引导员工与组织保持相同的目标

17、何种绩效评价方法需要事先确定一定的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上()。

A.强制分布法B.关键事件法C.交替排序法D.评价尺度表法

18、在考核评价的过程中，一位主管对表现不十分友好的下属在各个评价要素上都给以较差的评价，这种

绩效考核中的问题被称为()。

A.晕轮效应B.工作绩效评价标准不明确C.趋中效应D，评价者个人偏见

19、想避免在绩效评价中可能出现的评价者个人偏见、趋中趋势和晕轮效应等问题可以从()方面做出努力。

A.确保评价者清楚地了解各种在绩效评价过程中容易出现的问题B.选择正确的评价工具

C.对评价者进行如何避免在绩效评价过程中容易出现的问题的培训D.以上都对

20、以下哪个因素会对基层管理者的薪酬产生影响()。

A.整个公司的业绩B.内部公司关系

C.个人业绩D.以上全包括

21、以下对于技能工资制与绩效工资制关系的描述，正确的是()。

A.技能工资制是绩效工资制的一种形式B.技能工资制不应与绩效工资制同时使用

C.技能工资制结合绩效工资制可以保持员工的动力D.以上答案都不对

22、弹性工作制一般适用于哪种类型的组织()。

A.服务性机构B.使用装配线的工厂

C.采取多班轮换制的公司D.所有公司

二、多项选择题（8分）

1、下列哪几种绩效评价方法可以避免趋中效应()。

A.评价尺度表法B.交替排序法C.强制分布法D.关键事件法

2、下列现象中属于绩效评价中的评价者的个人偏见问题的是()。

A.评价者对老年员工给予较低的评价

B.评价者给大多数员工中等的评价

C.评价者对女员工给予较低的评价(指性别)

D.评价者给大多数员工过高或过低的评价

3、部门经理在计划一次面谈时应该考虑哪些基本因素()。

A.讨论员工的业绩B.帮助员工确定目标

C.提出员工实现这些目标所采取措施的建议D.确定员工的薪酬和晋升待遇

4、以下各项中，影响薪酬的因素主要有()。

A.组织B.工作C.员工D.劳动力市场E.管理模式

5、人力资源培训开发可产生的影响力包括()。

A.可刺激员工竞争B.可增强员工的忠诚感C.可防止跳槽现象D.可加强组织文化建设

6、员工考评的执行者包括（）。

A.直接上级B.同级同事C.被考评者自身

D.所隶属的下级E.外界的人事考评专家或顾问

7、绩效工资制的具体形式包括()。

A.定额工资B.计件工资C.提成工资D.奖金E.工龄工资

8、薪酬制度设计的原则有（）。

A.反馈原则B.按劳取酬原则C.同工同酬原则D.外部平衡原则E.合法保障原则

三、名词解释（8分）

1、员工考评

2、薪酬管理

3、薪酬制度

4、考评的信度和效度

四、简答题（20分）

1、员工考评类型有哪些？

2、员工考评的功用是什么？

3、考评指标设计的原则

4、薪酬有哪些基本功能？

5、薪酬设计的基本原则包括什么？

五、论述题（20分）

1、在人力资源管理考评实践过程中一线经理和人力资源管理专业人员的作用分别是什么？

2、简要介绍岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、结构工資制

六、讨论题（20分）（任选二题）

1． 影响考评的因素有哪些？

2． 影响员工绩效的因素有哪些？

3． 在现代工业化国家白领和蓝领之间存在着工资差别。谈谈目前我国的高级蓝领短缺的原因。

4． 谈谈不同地区、不同行业产生薪酬差异的因素

第三篇：人力资源管理作业三

案例分析题。（共2道试题，每题50分）

1、提谁当副院长更合适

作者单位：李来喜，宁夏贺兰县立岗卫生院，院长 指导教师：高世民，宁夏广播电视大学

李院长是宁夏贺兰县立岗地区卫生院院长，毕业于宁夏医学院，曾留校任教多年，后辞去公职自己开办诊所。凭借自己扎实的功底，他的诊所开办得非常成功。2002年贺兰县卫生系统在全区公开招聘医院院长，李来喜经过公开演讲、答辩、民主测评、组织考察等程序被聘为立岗中心卫生院院长。李院长上任后对卫生院的管理进行了一番精心的思考。该卫生院就医环境差，职工队伍不稳，缺乏业务骨干。如何搞好医院的管理，改善就医环境，稳定职工队伍，培养业务骨干，是当前工作的重点。经过几番思考，他决定要提拔一位得力的副院长作为自己的助手，以便有力地开展工作。当时医院有甲、乙两名职工可作为副院长的人选。职工甲，男，1974年出生，医学大专毕业，工作认真，业务能力强，性格内向。职工乙，男，1978年出生，医学中专毕业，业务上不如甲，但性格较外向，擅长与人交际。李院长认为医院是业务单位，自己也是专业出身，就提拔甲做了他的副手。甲被提拔为副院长后与职工之间沟通较少，产生了不少的矛盾，也不主动找李院长汇报工作，还经常与李院长产生这样或那样的隔阂，他自己干得很累，职工对他也很有意见。李院长的工作也很吃力。

2005年秋李院长进入宁夏电大学习，在学习了人力资源管理、组织行为学等课程后，受到了启发，经过做工作，甲辞去了副院长的职务。经过公开答辩、民主测评，理论考试等，聘任乙做了副院长，经过几个月的实践，甲的业务比以前好了，乙和李院长在工作上配合得也比较好，李院长感觉工作比原来轻松多了。问题：

1．李院长提拔副院长的做法有什么不妥之处? 答：李院长没有了解这个副院长的具体工作职能，和副院长的工作性质对个人的素质及能力要求，较片面的认为业务能力强管理能力就强。（1）缺少明确的副院长工作职责；（2）未进行公开招聘；（3）人才选拨仅凭主观意愿。

2．职工甲为什么不能胜任副院长职务?职工乙为什么能与院长配合得较好? 答：职工甲性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用，院长是业务能手，主要是医院内部具体事务，职工乙要启动协调和中间作用。（1）职工加在技能上与院长雷同，缺少不同点，不能优势互补。（2）副院长作为重要岗位，对个人情商及领导能力要求较高，性格内向必然无法起到领导作用。（3）职工甲在任期间管理方法存在严重问题。（4）职工甲未能及时进行角色转换。（5）职工乙人及沟通能力较强。（6）职工乙以过公开竞聘上岗，对其本人有一定的激励作用，要求其完成本岗位所要求的职责。（7）更高级的岗位更考验个人魅力及领导能力，乙能突出个人优势且提高工作技能，对院长工作帮助较大。

3．这个案例给你什么启示?你从中获得哪些心得?(从人才选拔和使用的角度回答)答：岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。

人才选拨是考察管理者综合能力的重要体现方式，古人云：千里马常有，而伯乐不常有。管理者应首选对选拨岗位有着深刻的认知，明确的目的，准确深刻分析当前工作的问题，通过人才的选拨能够有效解决该问题。其次，人才选拨必须本着公平公开公正的角度，即起到积极良性的竞争氛围，同时对聘任者是一种权威的认可，更是对全体员工的尊重和重视。人才的使用应知人善用，业务能力强的人不一定管理能力强，管理者应注意发现员工的另一面潜在能力，同时在工作中对员工进行培养及不同工作的挑战或锻炼，逐步使员工具备更多的技能，做好人才储备。

请将答案以word附件形式提交到本形考测评系统

案例分析题。（共2道试题，每题50分）

2、A公司新员工的培训分歧

作者单位：陈奇幸，福建莆田烟草分公司，客户服务部职员 指导教师：吴琳群，福建广播电视大学

A公司是一家服装有限公司，成立于1994年。成立之初，是董事长孙总拉了四个朋友办起的一个才10多个人的服装加工厂。经过10多年的发展，目前公司已经拥有9个部门，500多名员工，除专门生产各式服装之外，还拥有6家服装零售公司。而当初与孙总共同创业的四个功臣也均在公司身居要职，人力资源部经理老裴便是其中一位。

老裴担任A公司人力资源部经理多年，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺，他的工作完全是在探索中进行。最近几年，随着公司规模的不断扩大，人力资源管理的重要性日益提高，人力资源部也不断增加新的工作内容，老裴开始觉得力不从心。而公司的管理层也认为企业近几年的人力资源开发力度不够，过于按部就班，墨守成规。于是孙总重金聘请了小唐为人力资源部副经理协助老裴的工作。小唐是厦门大学企业管理专业的毕业生，并有六年的企业人力资源工作经验，虽说是副经理，但深得孙总的信任。

2006年8月，A公司决定淘汰已过时的产品，引进两条新的生产线，为此，公司招聘了一些新的生产员工和基层管理人员。在对新员工的培训问题上，老裴与小唐存在严重的意见分歧。老裴主张按照公司以往的惯例，将新员工分配给老员工，进行为期一个月到三个月不等的现场实习，这样可以让新员工迅速地熟悉工作内容，很快便能为企业工作。而小唐却认为这样的培训过于粗糙，应该将生产工人和基层管理人员分开培训，生产部和销售部的管理人员也要分开培训。对于生产线的新员工采取传统的培训方法，对于基层管理人员则需要制定一套完整的培训方案。老裴认为小唐的做法太复杂也没有必要，但小唐坚持自己的意见。两人谁也说服不了谁，闹得很不开心，只好请示孙总，孙总决定让小唐先把培训方案做出来后再继续讨论。

小唐经过一个礼拜的现场调查，提出了培训方案的思路。首先，此次招聘进来的基层管理人员都是大学生，虽具有很好的知识才能，但普遍有“眼高手低”的缺点，因此，这些人到公司第一件事，就是要在炎炎夏日进行为期两周的军训，以磨炼他们的意志，培养团队精神。

其次，进行为期两周的课程培训，对A公司的背景、企业文化、公司管理制度、管理技巧、生产和销售部门的运作情况、合同管理等商务知识进行培训，在培训的过程中还要定时提交培训总结。

最后，进行为期半年的现场实习。现场实习分两个阶段进行，第一阶段一个月，所有的参训人员都必须先熟悉A公司所有部门的运作；第二阶段两个月，将他们分散到公司的各个部门，进行日常管理工作，两周进行一次岗位轮换。半年后采用行之有效的评估方法，根据每个人的表现再定岗位。这么做的用意是要这些大学生对公司的每个职位都有所体验，熟悉公司的整个流程，而在此基础上定岗位则可以做到扬长避短，更好地发挥每名新员工的才能。

同时，在培训和实习中，鼓励新人主动地去发现公司和个人存在的问题，并针对发现的问题提出处理办法，在培训总结上加以体现。而培训也不能仅仅依靠公司老员工的带教，要采取多渠道培训方式： 1．对有合适的专业培训机构的课程，把专家请进来，为新员工传递知识。2．与培训机构协调，调整不符合本公司实际的培训内容，进行更有针对性的培训。

3．挑选公司出色的经理、销售人员和工人，介绍经验，并带教新的员工。

老裴对小唐的培训方案表示怀疑，认为这套方案耗时耗力耗财，而传统的培训方法可以让员工迅速走上工作岗位，体现经济效益。小唐却认为培训不是一个短期的解决方案，必须是一个长期的过程，这样有利于公司开发人才，留住人才，体现的是一个长期的经济效益，有利于公司的发展。问题：

1．根据本案例，您认为应采用什么方法培训 A公司的新员工?为什么? 答：采用模拟训练与管理者训练法相结合的方式。纵观上所说，以上两个方案都有一些缺点：老裴的方案对于企业发展到现在的规模已经有所不适用，主要是靠传、帮、带。只能解决目前的问题，对于企业人才的成长及创新有一点的限制作用。

2．现在中国的很多企业在培训工作中都会产生类似A公司中老裴和小唐之间的分歧，如何避免这种分歧? 答：要把老裴和小唐的培训方法相结合，既注重理论的知识也要注重实践的重要性等问题。在培训时要偏重于培训新员工对企业文化的了解和认知程度。例如，企业文化；企业的成立、发展、壮大、前景以及理念或口号；企业业务范围，各个部门的分工与合作介绍；入职规划或企业规划，以及对公司的建议；员工培训分为初级、中级、高级员工培训或定向培训，一般主要是根据单位业务或技术需求提供的培训，更偏重于企业服务。因不知道您的单位具体哪种类型，那么就简单罗列下：

（一）技术性（通信类）

（1）PIN新设备学习与灵活操作；（2）爱立信60000系列安装与调试以及故障处理。

（二）业务类

（1）如何组织儿狼性团队，拓展新市场业务；（2）如何引导团队成员突破瓶颈；（3）对自己的重新定位。

3．您是否认同小唐的新员工培训思路?试分析小唐的培训思路。答：小唐的培新方案，针对于培训而方可以说是比较完善的。但是他没有考虑到一个重要的问题，把培训放到企业中去，站在企业经营层面去考虑。按照他所说的培新方案，培训出来以后新的基层管理人员的素质是提升了，可是面临两个重要问题：一个是人才流失是最大方面；另一方面就是老裴考虑的效益问题，培训是有重点的培训。希望可以做一个方案把二者结合起来，一方面符合企业的实际情况，另一方面也有利于目前企业核心团队的建设。

请将答案以word附件形式提交到本形考测评系统

第四篇：人力资源管理作业

问题和改进：

问题1：一线员工岗位工资标准不太合理。公司对处于一线的员工，岗位工资基本一致，但在实际中，同种职业，会因为所承担的岗位职责不同，工资也应该不同。

改进方法：针对一线员工，除了不同的岗位，还根据他们所承担的岗位责任来制定相应的工资计划。

问题2：绩效工资的分类设置不合理。一线员直接创造经济效益，工资应该高于行政、公关等部门员工。(就像上次参观北京现代工厂，老师说的对于这种生产企业，厂里员工工资应比公关等部门工资高些）而且一线员工和管理人员对公司的作用不同，他们的岗位工资和绩效工资的权重也应不同，管理人员的绩效工资过高，会增加他们一味的追求产量，很可能导致公司现金流断链。:

改进方法：降低部门管理人员与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。可以增加岗位工资而减少绩效工资。而对于一线员工则反之。

问题3：与绩效工资挂钩的指标过于单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每月生产的方量挂钩，而方量会因为生产旺季和淡季产生大的波动，这就增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。

改进方法：增加结构工资，体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。

问题4：公司员工升职通道过于狭窄。因为岗位工资是固定的，想要加工资，必须升职，可是管理的职位有限。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留。

改进方法：设置晋级标准制度，而晋级标准一般可以包括任职能力和业绩考核两方面。以能力作为晋级的依据，业绩作为晋级的条件，这样既可以扩展了公司的升职通道，也有效地解决了管理职位的限制。

第五篇：人力资源管理作业

人力资源管理作业

1、什么是工作说明书？

答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

2、霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类？

答：现实型（R）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型（C）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型（E）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型（I）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。

艺术型（A）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型（S）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。教师职业生涯规划理论3、360°绩效评估的主体包括哪些？

答：自己: 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事:同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

下属: 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户:客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

主管:主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

4、什么是工作轮换及其优缺点？

答：优点

1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。

2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。

3、减少员工的离职率。很多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。

缺点

1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生

产力水平会有所下降。

2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。

3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。

5、什么是人力资源规划？

答：人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

6、面试中HR经常无法避免晕轮效应的影响，请问什么是晕轮效应？

答：晕轮效应英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

7、基于竞争战略的人力资源管理战略有哪三种?

答：成本领先战略、差异化战略、重点市场战略

8、如何理解薪酬的含义？

答：研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。

1、依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。

2、依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。

3、依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。

4、依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。

5、依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬

9、什么是KPI指标？

答：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

10、按照《劳动合同法》的规定，什么情形下劳动合同无效或部分无效？答：下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。