人力资源管理课题作业

第一篇：人力资源管理课题作业

人力资源管理课程作业

一、个人作业（简述题、三选二题，总计不少于2000字）

1、您对人力资源管理的理解？您企业的人力资源管理目前处于哪个阶段？通过此次课程学习您在人力资源管理方面最大的收获是什么？

1.人力资源管理可以解释为一个公司为了满足内外部需求而发展员工或者组织的能力，在这个过程中所做的计划，制定的流程和安排；也可以说是在企业发展的不同阶段按照企业战略制定的人才策略。人力资源部的核心职能包括行政管理和绩效评估，是连接员工与管理层的桥梁，和其他部门之间是一种战略伙伴关系。按照people(人),task(任务)，environment(环境)的三角关系来看，可以把人力资源管理分为operational HR(操作性人力资源管理)和strategic HR（战略人力资源管理）。操作性的HR偏重于“人完成事”，战略HR偏重于“人，环境和管理之间的相互作用”。

“操作性HR管理”也就是常说的人力资源七大模块，其核心内容可以分为四点： a)工作分析

对工作岗位的工作分析会直接影响到员工的岗位描述，招聘选用，绩效

薪酬，培训发展等，是人力资源管理基础核心的要素之一。一般常用的分析方法是4IPE职位要素评估法。包括 1: Impact 影响力 2: Communication 沟通3: Innovation 创新精神 4: Knowledge 知识技能。通过对这四要素的评估可以得出岗位的重要程度和和贡献度。

b)聘用策略

要招聘到适合的人，必须要先对岗位要求有一个非常清晰的认识，否则会造成选用人偏差。结合工作分析，是否聘用一个员工可以从四方面考虑，并要会平衡这四者之于岗位的的先后次序和重要程度：

Eligibility（适任性）-应聘者对岗位所需要的理论知识掌握

Suitability（适合性）-应聘者对岗位的态度

Skills（技能）-对岗位具体技能的掌握

Habits（行为习惯）-个人行为习惯

c)培训与发展

培训的型式方法非常多，按照培训的有效性可以分为三类：

在职培训：给与启发性的工作，任务，目的是积累经验。这种方式的培训

是效用最大，员工受益成长得最多的一种。

指导性培训：以一对一或者示范的方式进行，目的是提高员工的意识。授课培训：主要针对员工技能的提升进行的讲授培训。

员工发展内容结合第3题作答。

d)留任与激励

放到第3题作答。

战略人力资源管理是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略

性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理的核心在于保证和增进组

织绩效。

2）我们企业的HR管理阶段：

基础的人力资源管理模块都是有的。从人力资源的六大模块分别来讲：

1.HR规划

我们目前的HR规划是按照企业战略和业务发展的需求来制定的。根据企业发展的阶段性和长期任务建立或者改善目前的人员组织架构。今年初我们提出的“3+1”项目包括“精益生产”，“卓越质量”，“电子商务”和“百年树人”。对于这个任务，我们在HR规划上做了几个大的调整。

行业和产品的性质决定了我们企业要发展必须进一步提高生产效率和运营速度。所以才有了我们“精益生产”的口号。原有的架构和分工经过实践无法完成这一目标，于是我们建立了工程部，负责工艺布局，现场持续改进，设备管理和生产效率的持续提高等工作。把这些工作从原有的技术，质量，生产部门剥离了出来。内部没有可以提拔的人员，所以工程部经理和他手下的设备主管都是外聘。把生产部原来的设备维修组长和水电维修工一并调入，再从质量部调入一名IPQC人员，工程部的人员架构基本搭建完毕。

针对“卓越质量”这一目标，我们进一步明确了质量部门的内部分工，并做了人员补充。外聘了质量部长填补了空缺，增强了面对客户（CQA）和供应商(SQE)的两个环节,，专设了计量管理职位。

针对“电子商务“，成立了IT部门，由总经理助理兼任IT部长，并提升原来的IT工程师为IT主管，补充一名报表专员和一名系统专员。由IT部门全面牵头公司的ERP, OA等电子商务项目。

针对百年树人，我们开展了“大练兵活动”。包括“话家常”-团地内部工作分享交流；“走亲戚”-跨部门之间的工作交流；“述职”：下级向上级主动汇报工作，明确管理路径和工作范畴。我们还提出了员工发展阶段计划，帮助他们做职业规划，同时提供培训，帮助他们正确定位，建立在企业长期发展的愿望。

2.员工招聘

根据企业实际状况，我们不做年度招聘计划，但是有完整的员工招聘流程和实施方法。基

本流程是由部门提出招聘需求，经过部门经理和和总经理批复后，HR部门着手进行招聘。首先，HR部门会与用人部门沟通用人标准，确定工作内容和岗位描述，再进行招聘启事的发布。目前我们较常用的招聘途径是网络招聘。

由人力资源主管负责发布招聘信息，并进行简历的初步筛选（有的部门会参与这个过程）。筛选出简历后，会先进行电话沟通，作为初试。初试合格后再进入复试，也就是面对面的方式。对于，面试的次序是HR部门→用人部门→总经理，合格后发Offer(聘请函)。

3.绩效

我们有全套绩效考核的表格，目前只在小范围内实施。绩效考评是与目标管理挂钩的，在员工素质与管理水平没有达到一定阶段，尤其是无边界组织没有被广泛接受变成常识之前，如果贸然实施全面的绩效考核会有负面影响。我们现在使用的是绩效+综合评估这种比较中庸的方法。提倡中学为体，西学为用。

4.培训与开发

我们也不做年度培训计划。我们的培训以内训为主，外训为辅。内训包括新人入职培训，管理层的管理技能培训（长期不定时），局部技能知识培训（法规，ERP, OA系统等等）。外训分两种，一种是送个别员工到培训机构进行有针对性的培训，例如：现场物流管理改善，薪酬与绩效等。另一种是请培训机构到公司来做大范围的培训，例如“弟子规”，“执行力”。同时我们在企业内部也号召以读书会的型式，做分享式的培训，增加团队的学习积极性，提高员工素养。在这一块做的稍差的一点是前期培训需求的分析，和培训成果的跟踪总结。

5.薪酬福利

在薪资方面，我们实施的是：生产部实行计件制+绩效，这里的绩效与他们的产量，考勤，质量，6S等绩效因素相关。其中，质量部实施固定月薪+绩效薪资，这里的绩效包括检验记录的真实性，错误率，学习创新能力等。经营部目前实施的是全计件制，近期会仿照生产部的做法进行薪酬制度改革。在公司业务发展的前提下，员工平均薪资是与公司挂钩会有一定比例的增长。

福利主要包括法定的五险一金，还有年终奖金，餐饮补贴，带薪年假，交通补贴等。

6.员工关系。

除了基本的劳动合同签订以外，我们今年筹建了企业党支部，产生了一批新的预备党员。在党员数量达到了之后，有成成立工会的打算。

其他的工作，例如员工谈话，员工活动等等，虽然有，但是组织的不够。近期开始在筹备春节晚会，主题是：“新大江，我的家”，以此为平台加深员工关系和企业文化的建设。管理层参与，鼓励跨部门节目，融合我“快乐工作，幸福生活的”的纲领。

3）通过学习本课程最大的收获是：A.人性的四个方面：人性是很难改变的，唯一能改变他们的只有环境。

政策环境（收入分配，用人政策，责任追究）

文化环境（多传染少，上影响下）

情绪环境（EQ）

B.把人力分为

劳动力：管理方法采取奴隶制。

人数：有作用的人，工作安排越细越好，激励方法就是工资。

人才：有价值的人，对他们的管理就是绩效。

人力资本：有技能，知识，成果，经验的人，价值观相同，同时能共同承担风险。

C．人力资本的三个阶段：

管家型：基本年薪

将军型：基本年薪+业绩

诸侯型：股权+分红

2、什么样的人才是企业需要的核心人才？怎样留住优秀的核心人才？

核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业

做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程

中的某些空缺或者不足的员工。核心人才不仅具有企业人才的特点还具有其特殊性。

核心人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于人才彼此进行合作的创造性

方式。彼德·德鲁克说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更

知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”在企业中，往往是20％ 的人才创造了80％ 的效益。毫无疑问，这20％ 的人才算得上是企业的核心人才。在产品，技术．渠道等竞

争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％ 效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。--阿里巴巴生意经

留住核心人才的根本是解读并满足不同员工的需求。员工的需求会因个人背景和岗

位不同而有差别。一项员工流失调查表明，基层员工离职原因里前三位依次是：薪酬福利，工作压力，个人发展；专业性岗位员工是：个人发展，薪酬福利，人际关系；管理性员工是：个人发展，薪酬福利，人际关系。核心人才一般指的是专业性和管理性的员工，他们的流失原因（也就是需求）前三位是一致的，对个人发展的关注度超过了薪酬。针对这种状况，我们首先要做的是制定有效的个人发展计划，其次是合理的薪酬。不同年龄和事业阶段的员工，关注的东西也有很大的差异。对于30岁以下，事业

起步阶段的员工，最关心的是如何能晋升，以及一个创新的工作环境。对于这一部分的员工，人力资源部门需要提供职业发展路径以及让能顺利过渡到下一个岗位之前他需要得到的培训和能力的提升。对于31-45岁，关心的是对事业的管理和专业的成就感，HR部们应该关注他所管理的团队搭建，给与支持，提供管理类的培训，如果是专业性强的岗位员工，应该给与尊重，帮助他在领域内竖立权威形象。对于45岁以上的员工，注

意给与稳定的薪酬福利，让其有安全感。

3、人才识别有哪些方法与技术？您听课后的理解是什么？

识别人才的方法：

人才可以分为：

独特人才：以外聘，合作为主，鼓励小团队业绩管理为主，团队为

1）面试的第一印象可能具有一些欺骗性，尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅

长什么，你是否容易训练和改变他们。聘用那些有积极心态和良好性格，和他上下级性格能力匹配的人。

2）不能把资历同能力画等号,要大胆启用潜力新人，他们有一展身手的欲望，同时在启用

他们的过程中也可以进一步了解到他们的潜力和真实的能力。

3）从细微之处考察，从貌似平常的事情中发现不平凡的长处，多和员工交流谈话，了解

他们的思想和内心世界。

4）人无完人，不能只看缺点，要善于发现他们的长处，善用长处。

课后的理解：

对人力和人力资本的解读可以帮助区分人才的不同类型和发展阶段。

人数：就是普通基层主观能动性较差的员工。给他们做工作安排不可以说目标和方向，要说具体的任务和完成任务的方法，说的越细，完成度会越高。

人才：是核心员工和中层以上的管理型员工。给他们的可以是方向和目标。

人力资本：指的是经理级别以上的管理层。根据不同的阶段予以不同的管理和发展方式。

不管团体或个人作业, 作业的最后部分需提供参考文献,整篇报告所使用的信息来源，可分为以下几种，用标准格式列出

1.参考书 textbooks

写法： 作者名字、书名,出版地/出版社，出版日期、出版版次

2.期刊文章 journal articles

写法：作者名字、文章的title, 期刊名，期刊出刊的年份、期刊的具体页码

3.网站 websites

1．字体、字型要统一

2．字型: 宋体字

3．字体：12号字

4．行距:1.5倍行高

5．每门作业必须有封面：写清楚课程名称和姓名及所在班级（姓名以护照和身份证上姓名为准）

第二篇：人力资源管理作业

彬县MBA教学班

人力资源管理案例分析作业

计 鹏

案例十四

1、美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得理解和支持。其成功的关键是什么? 美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。其成功的关键是使员工相信企业不仅是老板的，与工人的切身利益也息息相关，找到了利益共同点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层的角度看，这一经典案例给我们的提示是什么?

我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益 1 通过法律形式连接起来。它预示着：员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把这种培训与实践相结合的培训方法？ 同意，培训和实践结合的办法是当前最有效解决该企业资金和员工培训冲突问题的途 径。

2、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？

不同意，因为：

1、人员培训是增加人力资本的途径，人力资本的增加可以促进企业的发展

2、针对本案例中的销售人员更不应该挤掉培训计划。企业生产出的产品必须被客户接受和认可才能转化为资金实现企业的生产运营的流转，产品因为销售人员 的业务素质不能够及时销售出去，企业的生产经营就无法获得下一轮周转的资金，企业的经营状况无法好转

3、你有什么好方法能使这两个销售经济都感到满意？

促使两个经理都满意的办法就是使用尽量低的成本完成员工培训可以采取的办法：

1、培训内部培训师：培训师由以前接受过外部培训的员工和业绩较好的员工担任；

2、学徒式培训。以上两种方式只需要少量成本。

王东升案例

1、设三个权重指标，工资档次10%，工龄20%，绩效70% 工资档次10%能有效刺激绩效达成，以此来提高工资档次； 工龄占20%能激励员工持续为公司服务； 研究型公司，研究成果与绩效直接挂钩，应该占比重较大。2、1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

第三篇：人力资源管理 大作业

人力资源管理

简要目录

一．前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2二．交大JA社团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三．研究内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3现状分析

弊端总结

四．改进建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5具体措施

五．研究意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

六．参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

一．前言

大学素来扮演着引导学生由象牙塔走向广阔社会的重要角色，除了知识技能，社团也是他不可或缺的一本重要教科书。如果把大学看作一个小社会，那么社团就是其中一个个小公司，这些公司大都带有很大程度的公益性质，而且公司的员工基本没有资金上的报酬，大家靠爱好和热情聚集在一起，这是区别于真正意义上公司的最重要的方面。

对于学生，社团如同一支支彩笔，将大学生活描绘得五彩斑斓；又像是一个实战训练营，在其中，人际交往、团队合作、组织管理、项目执行、风险管理，多味杂陈，提供了丰富的“学而时习之”的机会；也是另一马车，与学习相得益彰，时常将我们的思维拉出书本的世界，更多地走进自然，放飞思想。

对于学校，没有社团，他将变成一颗没有小鸟栖息的树木，或许枝繁叶茂，或许挺拔坚韧，却被寂静包围，无声地成长，无声地作息。而社团就像是学校里一个个活跃的精灵，哪里都有着他的足迹，这儿旗子飘飘，那儿笑声朗朗。

对于社会，社团又可以作为名企的扎营地：宝洁俱乐部，百度俱乐部，在这里，企业提前培养着他未来的领袖，学生们的智慧又可以给企业带来意外的惊喜。社团也是大学生们服务回报社会的重要组织，是实践“饮水思源，爱国荣校”的宝地。

二．交大JA社团简介

JA(Junior Achievement)中国是一个非营利组织，在周保罗先生和周氏家庭基金会的大力支持下于1993年成立。JA中国的使命是通过与工商界和教育界合作，开展并推广以原则为核心、以互动性为特色的商业和经济教育，培养中国青少年的品格、创造力和领导力。2007至2008学年，在5000多名企业志愿者的指导下，来自北京、上海和广州的33万多名学生学习了JA中国的免费课程。这些课程将有助于他们成长为未来的国际型商业人才。

交大JA就是由JA在上海交通大学的校园大使组成的一个组织，协助JA在学校里开展大型竞赛，企业志愿者授课活动，招募大学生志愿者去中小学授课，这样一个双向互动，回报奉献的公益性社团。

三．研究内容

 现状分析

从三个活动案例来分析交大JA的现状：

第一个是我参与组织的是由UPS物流公司赞助，JA中国发起并组织的“大学生智赢梦想大赛”在交大的workshop活动，主要由一位做该活动项目经理的同学负责。感觉上这次活动的正式开始是从第一次开会的分配任务开始，因为新学年刚开始的时后还是一个很新的团队，大家彼此不熟悉，不仅对这个项目，对JA也不是很了解，但开会后项目经理就直接开始分配任务，任务很零碎，队长也几乎没有做任何评价和指点，还据说他的电话打到第三遍才会有人接。第二个关键阶段是摆摊宣传，效果差强人意。前期广撒网式宣传不到位，如果我作为一个旁观者根本就不知道这个活动；东区转盘摆摊也是关键一环，但地理位置选了一个从来没有任何社团摆过的地方，综合这两个原因使得即使摆摊当日也稀稀落落，也热闹的摊头形成鲜明对比。统计报名情况及通知是我来做的，之前也没有这方面的经验，就直接按照项目经理的想法用邮件通知报名者。这种种的因素导致了活动当天的意外情况，报了一百多人，却只来了四十人左右。也直到那天我才知道这是一个很大型的活动，JA上海总裁及几位经理来了，UPS公司上海总监及一些公司部门经理也来了，面对40多位交大及外校学生，当时确实冷汗了一场。不过workshop活动到还是搞得不错的，估计来的40多位也是真正想参加的，UPS公司的人授课效果还是不错的。

第二个是我作为项目经理在交大开展的大学生志愿者招募活动，主要是教授中小学生经济与管理方面的课程。作为项目的开始，我仅收到了队长转发的JA上海办公室关于志愿者招募的文件，虽然是第一次在JA里做项目经理，也没有从队长那得到一些指引，还有一些执行上的困惑也没收到通知。由于到那时JA全体成员也没有正式开过会相互了解，加上交大JA团队也没有分出专门负责宣传的同学，打队长电话确实也如传说中的一样时常无人接听，我就一时像无头苍蝇一样不知道该怎么办了，最后慢慢摸索，费了很多周折才终于把该项目做完，但发誓以后再也不接任何项目。

第三个是团队成员分成两组，分别在交大开展两类课程，我所在的是企业经营模拟决策课程，在该课程的开展组织过程中最大的困难就是人手不够，有成员报了我们组后每每以没时间推脱，五次课程中几乎没有参加过一次课程的组织活动。而任务分配不明确不合理又使得大家工作积极性低，热情不高。

 弊端总结

1． 团队凝聚力不高，团队目标，价值意义不明确；

2． 队长没有给予应有的指导性的帮助，以致队员产生惰性和工作障碍；

3． 基本没有分工，虽然每个人都可以尝试不同的工作，但因为没有合适的指导

使得工作效果不佳；

4． 对新加入的成员没有所需技能培训，社团历史文化的介绍；

5． 对团队成员的表现还没有建立起考评机制，缺乏对成员工作的肯定。

四．改进建议

任何事情难不难不在你知不知道，而在你做不做，JA的团队里有很多经管专业的同学，但团队建设，人力资源管理还是问题很多，社团的管理可以说比公司的要简单很多，但从阴阳相生的角度来看也难很多，古今中外为企业研究人力资源管理的很多，而着眼于学校里小社团这样的特殊群体却很少，优秀的模板也少。

在此我想采取比较法研究企业和社团的人力资源管理，有关企业的是我所学习的，而社团的是要得出的结果。在此之前，我们必须先清楚社团与企业在人力资源管理方面的最重要最根本的区别:

首先在员工甄选方面，社团看重更多的是同学们的兴趣和热情，虽然能力也很重要，而企业则更重在所选员工能否为我创造价值；

其次在分工上，企业已形成规模，所以既定的分工也已经明确，他就可以专门性地招募相关方面的人才，但对于JA这样的小型社团，此类招募是有难度的，一般初始招募时都是混杂在一起；

还有在绩效上，企业是可以根据员工表现给予不同报酬和奖金，但JA社团是没有资金上的报酬的，大家仅依靠志愿和忠诚度来工作，这是很重要的一点差别。

 具体措施：

1． 针对提高团队凝聚力，可在每学期吸收完新成员后由老成员向他们介绍JA

这个组织的历史、文化、目标和价值取向，让他们明白作为JA这样一个“饮水思源”公益组织的薪火传递人是多么值得骄傲的一件事。

2． 麻雀虽小，五脏也应俱全。JA里应该根据活动工作需要分出相关部门：宣传

部，联络部（负责与企业志愿者，JA上海办公室联系），社团事务部（负责在社团内部定期搞一些活动，交流会等），可以根据成员的专业、兴趣来分，分好后务必加强相关方面的学习，每个部门应确保至少有三位同学。岗位可以因大家需求随时更换，但必须做好交接，这样在确保各项工作质量的同时也能让成员们得到各方面的锻炼。

3． 定期收集成员关于能力培训方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活动之后），可以派内部成员也可从外部邀请相关方面的能人来做培训。

4． 务必加入“杰出大使”等荣誉考评，以提高成员参与积极性。

五．研究意义

JA是一个很优秀的组织，拥有着具有持久效益的目标，企业志愿者反哺大学，大学生反哺中小学，学校里这样正式的组织也就JA一个，所以交大JA若能办好，不仅对交大学生是一笔丰厚的财富，对学校的社会效益也将产生很好的影响。我在交大JA里呆了完整的一年，经历了她现有的每一类活动，因此对她的优点和不足深有感触，也曾一直有大刀阔斧改革的想法。

学习了人力资源管理，虽然没能很深入，但在潜移默化中教给我了我组织行为及人力管理的科学系统的知识和他发展的点点脉络，从泰勒的科学管理到法约尔的十四个原则，到韦伯，再到霍桑的组织行为学理论，不自觉地经历了从以效率产出为本到以人为本的过程，从关注物到关注人性，是一个巨大的进步，也由此可见人力管理在各类组织运营中的关键作用。借此机会，将所学知识运用到身边的需求，虽然也没有用到多么正式的知识，但却处处渗透着人力管理的思想，这也达到了做学问的真正目的。

六．参考文献

《人力资源管理》——程延园主编清华大学出版社 《组织行为学教学案例精选》——周文霞，孙健敏编著复旦大学出版社

致谢

最后感谢李老师半学期以来细致耐心风趣的教导，您的指点对我的思想产生了很大的影响，不管是对学习还是对人生的态度。在此表示衷心的谢意！

第四篇：人力资源管理作业

问题和改进：

问题1：一线员工岗位工资标准不太合理。公司对处于一线的员工，岗位工资基本一致，但在实际中，同种职业，会因为所承担的岗位职责不同，工资也应该不同。

改进方法：针对一线员工，除了不同的岗位，还根据他们所承担的岗位责任来制定相应的工资计划。

问题2：绩效工资的分类设置不合理。一线员直接创造经济效益，工资应该高于行政、公关等部门员工。(就像上次参观北京现代工厂，老师说的对于这种生产企业，厂里员工工资应比公关等部门工资高些）而且一线员工和管理人员对公司的作用不同，他们的岗位工资和绩效工资的权重也应不同，管理人员的绩效工资过高，会增加他们一味的追求产量，很可能导致公司现金流断链。:

改进方法：降低部门管理人员与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。可以增加岗位工资而减少绩效工资。而对于一线员工则反之。

问题3：与绩效工资挂钩的指标过于单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每月生产的方量挂钩，而方量会因为生产旺季和淡季产生大的波动，这就增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。

改进方法：增加结构工资，体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。

问题4：公司员工升职通道过于狭窄。因为岗位工资是固定的，想要加工资，必须升职，可是管理的职位有限。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留。

改进方法：设置晋级标准制度，而晋级标准一般可以包括任职能力和业绩考核两方面。以能力作为晋级的依据，业绩作为晋级的条件，这样既可以扩展了公司的升职通道，也有效地解决了管理职位的限制。

第五篇：人力资源管理作业

人力资源管理作业

1、什么是工作说明书？

答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

2、霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类？

答：现实型（R）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型（C）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型（E）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型（I）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。

艺术型（A）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型（S）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。教师职业生涯规划理论3、360°绩效评估的主体包括哪些？

答：自己: 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事:同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

下属: 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户:客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

主管:主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

4、什么是工作轮换及其优缺点？

答：优点

1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。

2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。

3、减少员工的离职率。很多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。

缺点

1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生

产力水平会有所下降。

2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。

3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。

5、什么是人力资源规划？

答：人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

6、面试中HR经常无法避免晕轮效应的影响，请问什么是晕轮效应？

答：晕轮效应英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

7、基于竞争战略的人力资源管理战略有哪三种?

答：成本领先战略、差异化战略、重点市场战略

8、如何理解薪酬的含义？

答：研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。

1、依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。

2、依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。

3、依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。

4、依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。

5、依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬

9、什么是KPI指标？

答：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

10、按照《劳动合同法》的规定，什么情形下劳动合同无效或部分无效？答：下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。