人力资源管理纸质作业（五篇）

第一篇：人力资源管理纸质作业

《人力资源管理》学习中心：专

业：学

号：姓

名：

一、名词解释：

1． 工作生活质量：指在工作中员工所产生的心理与生理健康的感觉。具体而言，是指组织中的员工在参与决策、信息分享、工作环境和报酬以及工作压力等与工作相关的诸多方面所感受到的满意感。它是人力资源管理工作的重要衡量指标。

2． 职业发展：又称职业计划、职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。它有两方面含义：一是个人的职业目标和职业计划，二是企业结合组织的需求和发展，给员工多方面的培训和指导，帮助员工实现个人职业目标。

3． 公文处理：对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。测试管理者在面对一堆待处理的公文时所反映出的组织、计划、协调、领导等方面的能力。

4． 工作评价：在工作分析的基础上，通过对岗位的工作责任、知识和技能、工作强度和工作环境的衡量，比较企业内部各个职位的相对重要性。其目的是解决薪酬的内部公平性问题；为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。

二、简答题：

1．简述人力资源规划的作用。

答：人力资源规划可以在企业的五个层面上发挥影响作用。

1、环境层面：企业的人力资源管理决策会对其周围的环境产生特定的影响，也会在不同程度上影响企业在社会上的地位和声望。

2、企业层面：热力资源规划在企业层面上的影响主要包括企业结构、企业文化、管理理念、利润、市场份额、产品和服务质量等。将人力资源规划与企业的战略目标相结合，可以促进两者的相互配合与融合，以利于企业目标的实现。

3、人力资源管理部门层面：主要指人力资源管理部门自身的工作规划在确立人力资源战略的基础上把企业的整体目标转化为人力资源部门具体活动的目标。

4、热力资源数量层面：企业所使用人力资源的数量及其作用。

5、具体的人力资源管理活动层面：把人力资源规划具体转化为特定的人力资源管理活动。

2．绩效管理的目的是什么？

答：绩效管理主要有以下三种目的。

1、战略目的：绩效管理系统必须将员工的行动与组织的战略目标联系在一起。

2、管理目的：绩效评价的结果是组织作出薪资调整、职务晋升、留用或解雇等人士决策时的重要依据。

3、开发目的：绩效管理还有开发和培养能有效胜任工作的员工的目的。

3．培训需求分析的主要内容有哪些？

答：需求分析一般包括：组织分析、人员分析、任务分析。组织分析是指公司在经营战略、可用的培训资源以及培训结果的应用方面是否需要培训。考虑培训发生的宏观背景。人员分析是对培训对象进行的分析，员工需要进行培训往往产生于几个方面：业绩不良（知识或能力的不足、工作态度还是工作设计本身）、转岗、新技术需要。首先判断是哪方面的需要，确定原因和目的，选定人员并使其做好准备。任务分析是对培训的内容进行分析，明确员工需要完成哪些方面的重要任务；为帮助其任务的完成，应当强调哪方面的知识、技能以及行为。

4．培训评估的层次有哪些？

答：

1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下问题： 受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？

2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。

3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。

4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。

5．如何减少评价者误差？

答：减少评价者误差的办法有：

1、使评价者充分认识和了解在绩效评价过程中容易产生的误差。

2、选择合适的绩效评价方法。

3、对评价者进行专门的培训，帮助他们掌握绩效标准和评价方法以及避免评价中的晕轮误差、分布误差等。

6．劳动合同订立、解除及变更的含义？

答：劳动合同的订立：我国《劳动法》规定用人单位与劳动者应采用的劳动合同订立的形式是“劳动合同应当以书面形式订立”。劳动合同的解除是指劳动合同的当事人依法提前终止劳动合同的法律效力的约定或者法定行为。劳动合同的变更是指劳动合同依法订立后，在合同尚未履行或者尚未履行完毕之前，经用人单位和劳动者双方当事人协商同意，对劳动合同内容作部分修改、补充或者删减的法律行为。

三、论述题：

1．工作分析在人力资源管理中的作用有哪些？

答：工作分析是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理的其他职能提供信息和依据。其主要作用体现在以下几个方面。

1、为人力资源规划提供准确有效的依据。

2、合理安排组织中的各项工作任务。

3、明确管理者和员工各自的工作职责和目标。

4、为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据。

5、为进行科学的绩效管理提供客观评价标准。

6、为员工招聘提供有效的信息。

7、为降低培训成本、提供培训效率提供前提。

8、明确组织中上下级之间的汇报关系。

9、明确工作岗位在组织中的相对价值以保证薪酬的内部公平性。

2．试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。

答：内部选聘的优点：

1、选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。

2、他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。

3、内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

内部选拔的缺点：

1、容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。

2、容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。

3、内部备选对象范围狭窄。

外部选拔的优点：

1、候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。

2、有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。

3、对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。

外部选拔缺点：吸引和评估有潜力的员工比较困难，调整或职业训练的时间较长，可能影响内部员工的积极性。3．影响薪酬水平的因素有哪些？如何确定企业的薪酬水平和员工个人的薪酬水平？

答：企业为吸引、保留和激励人才，同时又要控制人工成本，因而，企业既需要考虑支付给员工的薪酬水平是否有竞争力，又要考虑企业人工成本的承受力。影响员工薪酬水平的因素有：外部因素、企业因素和员工个体因素。

外部环境因素包括：

1、劳动立法与市场监管。法律法规是薪酬管理的依据，是企业的薪酬管理行为的标准规范和准绳。

2、地区与行业薪酬水平。为保持企业薪酬的竞争性企业应当考虑本地区行业地位相当的其他企业相适应的薪酬水平。

3、劳动力市场供求状况。企业在确定薪酬水平时，必须考虑不同层次、不同类型人员的市场供求状况和薪酬水平，以实行既能吸引所需人才、又能节约人工成本的目的。

4、生活费用和物价水平。

5、竞争对手薪酬水平。

企业因素包括：

1、企业竞争战略。

2、企业支付能力。

3、工作条件。

4、企业生命周期。个人因素包括：

1、员工能力素质。

2、员工所在岗位的相对价值。

3、员工贡献大小。

4、员工工龄。

4．常见的薪酬模式有哪几种？各有何特点，分别适用何种对象？

答：常见的薪酬模式有以下四种，其各自特点和适用对象如下：

1、以岗位为基础的薪酬模式。其特点是：根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构常采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围不大。其适用对象是：适用于履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单

一、工作比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。

2、以能力为基础的薪酬模式。其特点是：根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多地是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二三十个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。其适用对象是：适用于工作技术负责、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高技术工人岗位等。

3、以绩效为基础的薪酬模式。其特点是：根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬，它更多是强调工作的产出。其适用对象是：适用于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等。

4、以市场供求为基础的薪酬模式。其特点是：根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。其适用对象是：适用于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。

5．什么是劳动关系？其构成要素是什么？

答：劳动关系主要是指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与个人组织的关系；工会与职工的关系。根据劳动法律法规形成和调整的劳动关系是劳动法律关系，由劳动关系的主体、劳动关系的内容和劳动关系的客体三要素组成。

6．如何保证情景模拟测试的准确性？

答：高度的针对性、逼真性是情景模拟法的突出特点。这些特点使得情景模拟法不仅可以对应试者简单的能力与素质进行评价，同时也可用于测评复杂的能力与素质。即对应试者的素质进行全面测评。应试者处理问题的合理性、决策的科学性及其组织协调能力是主考官对应试者作出评定的主要依据。为了保证情景模拟测试的准确性，应当以工作分析为情景设计的基础；设置评价标准； 选择素质良好的评价者；不将情景模拟测试结果作为唯一的评价依据。

四、案例应用分析题：

1．双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理以下问题：（1）如何甄别简历中的虚假信息？

(2)在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：（1）a、分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解

应聘者组织和沟通能力。b、对简历中得客观内容进行审查，看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重点提问的内容之一进行询查核对。C、仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息要加以备注以便在面试时间询问核查，排除不适应的应聘者。D、审查简历中逻辑，包括时间、学历、经历等，有存在明显造假的可以马上剔除。E、审查个人以往的业绩和学习成绩，以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。F、对简历的整体印象，对感觉不可信和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。G、也可以通过让应聘者填写应聘中申请表的方法来判断简历与申请之间是否存在自相矛盾之处。H、对应聘者基本的个人资料，个人受教育经历，个人工作经历进行调查，鉴别。

（2）a、.面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确定式提问、举例式提问技巧来获得应聘者的真实信息。避免提出引导性问题。B、面试过程中面试者还要学会察言观色、密切注意应聘者的行为和反应，对所问的问题、问题间的变换、文化时机以及对方的答案都要多加注意，所提问题可根据简历或申请表发现的疑点，先易后难逐个提问，创造和谐自然的环境。C、有意提出一些矛盾问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者在面试中是否隐瞒了真实信息。D、通过离职原因，求职目的，个人发展，对应聘职位的期望等方面加以考虑。E、对所提问题要直截了当，语言简练，并及时做记录

2． M公司的目标管理

M公司是一家制造企业，年初制定了扩大市场份额的战略，并决定在整个公司内实施目标管理，部门及个人的奖金将主要取决于年度目标的实现程度。其中，销售部的目标包括销售额和回款率两部分，生产部的目标包括按时交货和库存成本两部分。

半年过去了，不幸的是，公司业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，销售部和生产部之间更是相互指责。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，客户满意度下降，利润也在下滑。

这个公司的目标管理出了什么问题？为什么设定目标（并与薪酬挂钩）反而导致了部门间矛盾加剧和利润下降？

答：公司的目标管理问题在于，没有共同的目标：利润。企业管理信息沟通有问题，企业团队和谐与效能没有协调好。适当的绩效评估与奖酬体系应当改变传统的以个人或小部门导向为基础的评估与奖酬体系。更多以整体绩效为标准来进行评估与奖酬，建立利润分享机制。另外，企业中有效的管理信息沟通也非常重要，在信息传递中要保证信息传递的迅速、及时，保持其真实性。

3．作为公司工作评价委员会的主任，人力资源部经理赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。会议上，作为工作评价委员会成员的行政部经理林云提出：去年公司接待员张萍的考核结果是 优秀，而且张萍在公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次被评为优秀员工，因此应将张萍的基本工资的职级提高。

问：你认为林云的建议是否应该被采纳，为什么？

答：林云的建议不应该被采纳。因为：基本工资的职级是由其岗位或能力决定的，而不是绩效决定的。而对于工作认真、考核优秀的员工，应该提高其可变薪酬部分。

4． B公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。

请问：（1）你认为该公司的此次薪酬改革存在哪些方面的问题？

（2）如果由你来设计设计人员的薪酬，你如何做？

答：（1）该公司的此次薪酬改革存在的问题：未进行岗位评价，所设计的薪酬不符合岗位的性质特点；未关注员工的基本需求的满足，一味降低底薪，使员工失去薪酬的安全感。

（2）设计设计人员的薪酬，应该这么做：根据设计人员的特点，设计以能力为主的薪酬； 适当提高底薪，将绩效薪酬与员工项目完成情况挂钩，而不是与回款率挂钩。

第二篇：人力资源管理作业

彬县MBA教学班

人力资源管理案例分析作业

计 鹏

案例十四

1、美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得理解和支持。其成功的关键是什么? 美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。其成功的关键是使员工相信企业不仅是老板的，与工人的切身利益也息息相关，找到了利益共同点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层的角度看，这一经典案例给我们的提示是什么?

我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益 1 通过法律形式连接起来。它预示着：员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把这种培训与实践相结合的培训方法？ 同意，培训和实践结合的办法是当前最有效解决该企业资金和员工培训冲突问题的途 径。

2、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？

不同意，因为：

1、人员培训是增加人力资本的途径，人力资本的增加可以促进企业的发展

2、针对本案例中的销售人员更不应该挤掉培训计划。企业生产出的产品必须被客户接受和认可才能转化为资金实现企业的生产运营的流转，产品因为销售人员 的业务素质不能够及时销售出去，企业的生产经营就无法获得下一轮周转的资金，企业的经营状况无法好转

3、你有什么好方法能使这两个销售经济都感到满意？

促使两个经理都满意的办法就是使用尽量低的成本完成员工培训可以采取的办法：

1、培训内部培训师：培训师由以前接受过外部培训的员工和业绩较好的员工担任；

2、学徒式培训。以上两种方式只需要少量成本。

王东升案例

1、设三个权重指标，工资档次10%，工龄20%，绩效70% 工资档次10%能有效刺激绩效达成，以此来提高工资档次； 工龄占20%能激励员工持续为公司服务； 研究型公司，研究成果与绩效直接挂钩，应该占比重较大。2、1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

第三篇：人力资源管理 大作业

人力资源管理

简要目录

一．前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2二．交大JA社团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三．研究内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3现状分析

弊端总结

四．改进建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5具体措施

五．研究意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

六．参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

一．前言

大学素来扮演着引导学生由象牙塔走向广阔社会的重要角色，除了知识技能，社团也是他不可或缺的一本重要教科书。如果把大学看作一个小社会，那么社团就是其中一个个小公司，这些公司大都带有很大程度的公益性质，而且公司的员工基本没有资金上的报酬，大家靠爱好和热情聚集在一起，这是区别于真正意义上公司的最重要的方面。

对于学生，社团如同一支支彩笔，将大学生活描绘得五彩斑斓；又像是一个实战训练营，在其中，人际交往、团队合作、组织管理、项目执行、风险管理，多味杂陈，提供了丰富的“学而时习之”的机会；也是另一马车，与学习相得益彰，时常将我们的思维拉出书本的世界，更多地走进自然，放飞思想。

对于学校，没有社团，他将变成一颗没有小鸟栖息的树木，或许枝繁叶茂，或许挺拔坚韧，却被寂静包围，无声地成长，无声地作息。而社团就像是学校里一个个活跃的精灵，哪里都有着他的足迹，这儿旗子飘飘，那儿笑声朗朗。

对于社会，社团又可以作为名企的扎营地：宝洁俱乐部，百度俱乐部，在这里，企业提前培养着他未来的领袖，学生们的智慧又可以给企业带来意外的惊喜。社团也是大学生们服务回报社会的重要组织，是实践“饮水思源，爱国荣校”的宝地。

二．交大JA社团简介

JA(Junior Achievement)中国是一个非营利组织，在周保罗先生和周氏家庭基金会的大力支持下于1993年成立。JA中国的使命是通过与工商界和教育界合作，开展并推广以原则为核心、以互动性为特色的商业和经济教育，培养中国青少年的品格、创造力和领导力。2007至2008学年，在5000多名企业志愿者的指导下，来自北京、上海和广州的33万多名学生学习了JA中国的免费课程。这些课程将有助于他们成长为未来的国际型商业人才。

交大JA就是由JA在上海交通大学的校园大使组成的一个组织，协助JA在学校里开展大型竞赛，企业志愿者授课活动，招募大学生志愿者去中小学授课，这样一个双向互动，回报奉献的公益性社团。

三．研究内容

 现状分析

从三个活动案例来分析交大JA的现状：

第一个是我参与组织的是由UPS物流公司赞助，JA中国发起并组织的“大学生智赢梦想大赛”在交大的workshop活动，主要由一位做该活动项目经理的同学负责。感觉上这次活动的正式开始是从第一次开会的分配任务开始，因为新学年刚开始的时后还是一个很新的团队，大家彼此不熟悉，不仅对这个项目，对JA也不是很了解，但开会后项目经理就直接开始分配任务，任务很零碎，队长也几乎没有做任何评价和指点，还据说他的电话打到第三遍才会有人接。第二个关键阶段是摆摊宣传，效果差强人意。前期广撒网式宣传不到位，如果我作为一个旁观者根本就不知道这个活动；东区转盘摆摊也是关键一环，但地理位置选了一个从来没有任何社团摆过的地方，综合这两个原因使得即使摆摊当日也稀稀落落，也热闹的摊头形成鲜明对比。统计报名情况及通知是我来做的，之前也没有这方面的经验，就直接按照项目经理的想法用邮件通知报名者。这种种的因素导致了活动当天的意外情况，报了一百多人，却只来了四十人左右。也直到那天我才知道这是一个很大型的活动，JA上海总裁及几位经理来了，UPS公司上海总监及一些公司部门经理也来了，面对40多位交大及外校学生，当时确实冷汗了一场。不过workshop活动到还是搞得不错的，估计来的40多位也是真正想参加的，UPS公司的人授课效果还是不错的。

第二个是我作为项目经理在交大开展的大学生志愿者招募活动，主要是教授中小学生经济与管理方面的课程。作为项目的开始，我仅收到了队长转发的JA上海办公室关于志愿者招募的文件，虽然是第一次在JA里做项目经理，也没有从队长那得到一些指引，还有一些执行上的困惑也没收到通知。由于到那时JA全体成员也没有正式开过会相互了解，加上交大JA团队也没有分出专门负责宣传的同学，打队长电话确实也如传说中的一样时常无人接听，我就一时像无头苍蝇一样不知道该怎么办了，最后慢慢摸索，费了很多周折才终于把该项目做完，但发誓以后再也不接任何项目。

第三个是团队成员分成两组，分别在交大开展两类课程，我所在的是企业经营模拟决策课程，在该课程的开展组织过程中最大的困难就是人手不够，有成员报了我们组后每每以没时间推脱，五次课程中几乎没有参加过一次课程的组织活动。而任务分配不明确不合理又使得大家工作积极性低，热情不高。

 弊端总结

1． 团队凝聚力不高，团队目标，价值意义不明确；

2． 队长没有给予应有的指导性的帮助，以致队员产生惰性和工作障碍；

3． 基本没有分工，虽然每个人都可以尝试不同的工作，但因为没有合适的指导

使得工作效果不佳；

4． 对新加入的成员没有所需技能培训，社团历史文化的介绍；

5． 对团队成员的表现还没有建立起考评机制，缺乏对成员工作的肯定。

四．改进建议

任何事情难不难不在你知不知道，而在你做不做，JA的团队里有很多经管专业的同学，但团队建设，人力资源管理还是问题很多，社团的管理可以说比公司的要简单很多，但从阴阳相生的角度来看也难很多，古今中外为企业研究人力资源管理的很多，而着眼于学校里小社团这样的特殊群体却很少，优秀的模板也少。

在此我想采取比较法研究企业和社团的人力资源管理，有关企业的是我所学习的，而社团的是要得出的结果。在此之前，我们必须先清楚社团与企业在人力资源管理方面的最重要最根本的区别:

首先在员工甄选方面，社团看重更多的是同学们的兴趣和热情，虽然能力也很重要，而企业则更重在所选员工能否为我创造价值；

其次在分工上，企业已形成规模，所以既定的分工也已经明确，他就可以专门性地招募相关方面的人才，但对于JA这样的小型社团，此类招募是有难度的，一般初始招募时都是混杂在一起；

还有在绩效上，企业是可以根据员工表现给予不同报酬和奖金，但JA社团是没有资金上的报酬的，大家仅依靠志愿和忠诚度来工作，这是很重要的一点差别。

 具体措施：

1． 针对提高团队凝聚力，可在每学期吸收完新成员后由老成员向他们介绍JA

这个组织的历史、文化、目标和价值取向，让他们明白作为JA这样一个“饮水思源”公益组织的薪火传递人是多么值得骄傲的一件事。

2． 麻雀虽小，五脏也应俱全。JA里应该根据活动工作需要分出相关部门：宣传

部，联络部（负责与企业志愿者，JA上海办公室联系），社团事务部（负责在社团内部定期搞一些活动，交流会等），可以根据成员的专业、兴趣来分，分好后务必加强相关方面的学习，每个部门应确保至少有三位同学。岗位可以因大家需求随时更换，但必须做好交接，这样在确保各项工作质量的同时也能让成员们得到各方面的锻炼。

3． 定期收集成员关于能力培训方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活动之后），可以派内部成员也可从外部邀请相关方面的能人来做培训。

4． 务必加入“杰出大使”等荣誉考评，以提高成员参与积极性。

五．研究意义

JA是一个很优秀的组织，拥有着具有持久效益的目标，企业志愿者反哺大学，大学生反哺中小学，学校里这样正式的组织也就JA一个，所以交大JA若能办好，不仅对交大学生是一笔丰厚的财富，对学校的社会效益也将产生很好的影响。我在交大JA里呆了完整的一年，经历了她现有的每一类活动，因此对她的优点和不足深有感触，也曾一直有大刀阔斧改革的想法。

学习了人力资源管理，虽然没能很深入，但在潜移默化中教给我了我组织行为及人力管理的科学系统的知识和他发展的点点脉络，从泰勒的科学管理到法约尔的十四个原则，到韦伯，再到霍桑的组织行为学理论，不自觉地经历了从以效率产出为本到以人为本的过程，从关注物到关注人性，是一个巨大的进步，也由此可见人力管理在各类组织运营中的关键作用。借此机会，将所学知识运用到身边的需求，虽然也没有用到多么正式的知识，但却处处渗透着人力管理的思想，这也达到了做学问的真正目的。

六．参考文献

《人力资源管理》——程延园主编清华大学出版社 《组织行为学教学案例精选》——周文霞，孙健敏编著复旦大学出版社

致谢

最后感谢李老师半学期以来细致耐心风趣的教导，您的指点对我的思想产生了很大的影响，不管是对学习还是对人生的态度。在此表示衷心的谢意！

第四篇：人力资源管理作业

问题和改进：

问题1：一线员工岗位工资标准不太合理。公司对处于一线的员工，岗位工资基本一致，但在实际中，同种职业，会因为所承担的岗位职责不同，工资也应该不同。

改进方法：针对一线员工，除了不同的岗位，还根据他们所承担的岗位责任来制定相应的工资计划。

问题2：绩效工资的分类设置不合理。一线员直接创造经济效益，工资应该高于行政、公关等部门员工。(就像上次参观北京现代工厂，老师说的对于这种生产企业，厂里员工工资应比公关等部门工资高些）而且一线员工和管理人员对公司的作用不同，他们的岗位工资和绩效工资的权重也应不同，管理人员的绩效工资过高，会增加他们一味的追求产量，很可能导致公司现金流断链。:

改进方法：降低部门管理人员与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。可以增加岗位工资而减少绩效工资。而对于一线员工则反之。

问题3：与绩效工资挂钩的指标过于单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每月生产的方量挂钩，而方量会因为生产旺季和淡季产生大的波动，这就增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。

改进方法：增加结构工资，体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。

问题4：公司员工升职通道过于狭窄。因为岗位工资是固定的，想要加工资，必须升职，可是管理的职位有限。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留。

改进方法：设置晋级标准制度，而晋级标准一般可以包括任职能力和业绩考核两方面。以能力作为晋级的依据，业绩作为晋级的条件，这样既可以扩展了公司的升职通道，也有效地解决了管理职位的限制。

第五篇：人力资源管理作业

人力资源管理作业

1、什么是工作说明书？

答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

2、霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类？

答：现实型（R）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型（C）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型（E）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型（I）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。

艺术型（A）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型（S）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。教师职业生涯规划理论3、360°绩效评估的主体包括哪些？

答：自己: 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事:同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

下属: 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户:客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

主管:主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

4、什么是工作轮换及其优缺点？

答：优点

1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。

2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。

3、减少员工的离职率。很多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。

缺点

1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生

产力水平会有所下降。

2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。

3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。

5、什么是人力资源规划？

答：人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

6、面试中HR经常无法避免晕轮效应的影响，请问什么是晕轮效应？

答：晕轮效应英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

7、基于竞争战略的人力资源管理战略有哪三种?

答：成本领先战略、差异化战略、重点市场战略

8、如何理解薪酬的含义？

答：研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。

1、依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。

2、依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。

3、依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。

4、依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。

5、依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬

9、什么是KPI指标？

答：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

10、按照《劳动合同法》的规定，什么情形下劳动合同无效或部分无效？答：下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。