【微管理】集团化办学过程中的难题如何破解？

第一篇：【微管理】集团化办学过程中的难题如何破解？

【微管理】集团化办学过程中的难题如何破解？

民小编说 集团化办学逐渐成为各地的“香饽饽”，但在探索过程也出现了很多问题。集团化办学应该达成什么目标？有什么样的发展思路和理想模型？应该注意哪些问题？如何避免优质资源的稀释？下面一起看看一些中小学校长、教育学者怎么说。1文化融合要实现，“和而不同”是关键谈松华（国家教育咨询委员会委员、中国教育学会常务副会长）：集团是由不同学校组成的，不同学校之间的文化融合会经历相当长的过程，缺乏一体的紧密组织架构，文化融合是难以实现的。不同的学校有自己的特色，有自己特有的文化。现在很多是一种协同、合作式发展，真正要到融合，就不仅是组织上的融合，更重要的是文化上的融合。集团化发展与学校的多样化发展要结合起来，不要限制集团内部学校自己另外的特色，这样才能做到“和而不同”。华志英（江苏省无锡市育英实验小学校长）：集团化办学势必带来一些挑战，比如管理难度的加大、优质资源的稀释、教师凝聚力缺乏等。我们认识到，学校的合并不等于学校的融合，如果“合”而不“融”，集团化办学只能停留在形式的聚集上。我们应关注如何将合并后的学校建设成“扩大了的优质学校”。2集团化从根本上扭转了择校困局顾月华（江苏省苏州市教育局局长）：扩大优质教育资源，需要我们解决制度设计问题。只有扩大了优质资源，才能证明我们是在走优质均衡之路。法律制度设计的是“免试就近入学”，所以跟集团化紧紧联系在一起的就是“学区制”。

大学区辐射下的这样一种以名校为纽带的集团化，从根本上扭转了择校困局。大学区辐射不光是取消收费，更在于对教育资源的优化配置，是在推动相对就近入学的大前提下进行的整体治理。

另一方面，我们在整体推进过程中，更注重大学区辐射以及集团化办学带来的协同创新。各个学校之间不再是一种革命性的变革，体现的也不仅仅是一种支援学校和受援学校“控制与被控制”的关系，更多的是站在一种平等的、合作的、协同创新的立场，建立多元共生的格局。然而，受制于体制内资源配置的结构，学校缺乏办学自主性，集团化办学也不可避免地会遭遇困难。为此，我们在设定缓解择校目标的同时，还设定了另外一个目标，那就是有效推动教师队伍建设。从社会各界的共识来看，我们当初所希望的教育公平，仅仅是满足了入学机会的公平，但今天，尤其是在发达地区，只有推进优质骨干师资的共享，才能实现校际之间、区域之间差距的缩小。

过去，我们以证书和奖牌来证明教师的优秀、学校的优质。今天，我们提出了由“奖牌学校”向“品牌学校”发展的战略。如何推动学校的品牌发展，这是我们积极尝试推动集团化办学的初衷之一。

让每一所义务教育阶段的学校，真正从品牌意义上来实现这样一种优质的教育。只有扩大品牌意义上的优质教育，才是缓解择校热的治本之策。为此，我们亟须培养名师骨干，最大限度地让每所学校都具备真正意义上的骨干教师群体，让更多的学生在学习生涯中遇到好老师。

3“铁三角”：集团化办学的“理想模型”姚虎雄（江苏省吴江实验小学教育集团）：学校发展的“关键要素”是教师、课程以及支撑教师实施课程的管理。课程、教师和管理形成了办学的“铁三角”。学校的办学要依托于“铁三角”，而更具决定性的则是学校的办学理念；就像苹果手机的外观设计是重要的，而起决定性的因素则是苹果手机的独家软件。课程、教师、管理、理念四者的协同发展，形成了集团学校协同发展的四大要素。理念是课程、教师、管理的“核”；理念协同是课程协同、教师协同、管理协同的“核”。集团学校作为一个协同体系，能否找到一个产生共振的频率，能否找到牵动教师、课程、管理的共振点，从而实现各学校、各校区之间的高效率共振呢？我们把它称作集团化办学的“项目协同”。

第一，选择的项目一旦振动起来，能带动办学“铁三角”，即课程、教师、管理的三方振动。

第二，项目不能多，一段时期就一个项目。不要期望一共振，布鲁克林大桥就被振毁。共振力量的大小，和共振时长有着密切的正相关。

第三，所选的项目，不只能振动学校内部的“铁三角”，最好能触及学校外部环境的变化。

由此，我们又得出了另一个重要协同——外部环境协同，即有利于集团学校协同发展的良好政策环境。至此，我们找到了集团学校协同发展的完整模型。

基础教育均衡发展的背景下，“完整模型”至少还要体现以下几方面的要义：

第一，学校集团协同发展应该是一种高效率的均衡。均衡与效率的关系是和谐的，正相关的，而不是顾此失彼的。第二，学校集团协同发展应该是一种内生式的均衡。内生式发展的关键，在于建设现代学校制度，给学校充分的办学自主权，如选聘教师权、专业发展评审权、课程考试权等。第三，学校集团协同发展应该是一种个性化的均衡。这种均衡不是消灭差异，而恰是鼓励差异。这个差异不是办学水平上的差异，而是教育内涵、办学特色、学校文化上的个性化。4不搞“连锁店”，要搞“联邦制”李明新（北京小学校长）：北京小学提出集团化发展的思路是：不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建。第一、文化引领：从规定“动作”到培植文化为了更有力地推进学校文化建设，我们成立集团“教育文化研发中心”，通过研发，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》，人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们还编印有《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，图文并茂，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用，逐步使分校培植起良好的学校文化。第二、师资培养：从强调“输血”到注重“造血”在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式（外派和轮岗骨干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但随着集团化办学的深入，最终要把目光投向“造血”上来。因此，我们不是简单搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校形成较好的教师文化和教研文化，自己能够形成高素质骨干的梯队。这样才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。5均衡发展也并不否定精英教育，如何避免优质资源稀释

谈松华：均衡发展不是要把所有学校都拉平，均衡发展也并不否定精英教育。这里实际上讲了两个问题。一是“龙头学校”不要强行要求下面的学校都按照一个模式来办，参与集团的非龙头学校要根据学校情况办出特色。第二，优质教育为更多人享有，但是不要稀释优质教育资源，否则这个学校将来的水平是会受影响的。华志英：集团化办学以来，摆在我们面前的现实问题是：如何避免优质资源的稀释，如何使集团内的学校“同步优质，均衡发展”？我们在集团内共享育英课程品牌，辐射各校区，促进优质共生。教师实施课程的过程便是学校文化养成、浸润的过程，同时教师在这个过程中又会根据课程承载的价值生成新的实践思考。以课程为抓手，强调教师以主体的身份投入到课程实施、评价以及文化创建过程。我们组建了“合作共同体”，以共建、共享、共评的方式促进学校文化的内化。

第二篇：集团化办学过程中的难题如何破解？

集团化办学过程中的难题如何破解？

集团化办学逐渐成为各地的“香饽饽”，但在探索过程也出现了很多问题。集团化办学应该达成什么目标？有什么样的发展思路和理想模型？应该注意哪些问题？如何避免优质资源的稀释？下面一起看看一些中小学校长、教育学者怎么说。1文化融合要实现，“和而不同”是关键

谈松华（国家教育咨询委员会委员、中国教育学会常务副会长）：

集团是由不同学校组成的，不同学校之间的文化融合会经历相当长的过程，缺乏一体的紧密组织架构，文化融合是难以实现的。不同的学校有自己的特色，有自己特有的文化。现在很多是一种协同、合作式发展，真正要到融合，就不仅是组织上的融合，更重要的是文化上的融合。集团化发展与学校的多样化发展要结合起来，不要限制集团内部学校自己另外的特色，这样才能做到“和而不同”。

华志英（江苏省无锡市育英实验小学校长）：集团化办学势必带来一些挑战，比如管理难度的加大、优质资源的稀释、教师凝聚力缺乏等。我们认识到，学校的合并不等于学校的融合，如果“合”而不“融”，集团化办学只能停留在形式的聚集上。我们应关注如何将合并后的学校建设成“扩大了的优质学校”。2集团化从根本上扭转了择校困局顾月华（江苏省苏州市教育局局长）：扩大优质教育资源，需要我们解决制度设计问题。只有扩大了优质资源，才能证明我们是在走优质均衡之路。法律制度设计的是“免试就近入学”，所以跟集团化紧紧联系在一起的就是“学区制”。

大学区辐射下的这样一种以名校为纽带的集团化，从根本上扭转了择校困局。大学区辐射不光是取消收费，更在于对教育资源的优化配置，是在推动相对就近入学的大前提下进行的整体治理。

另一方面，我们在整体推进过程中，更注重大学区辐射以及集团化办学带来的协同创新。各个学校之间不再是一种革命性的变革，体现的也不仅仅是一种支援学校和受援学校“控制与被控制”的关系，更多的是站在一种平等的、合作的、协同创新的立场，建立多元共生的格局。

然而，受制于体制内资源配置的结构，学校缺乏办学自主性，集团化办学也不可避免地会遭遇困难。为此，我们在设定缓解择校目标的同时，还设定了另外一个目标，那就是有效推动教师队伍建设。从社会各界的共识来看，我们当初所希望的教育公平，仅仅是满足了入学机会的公平，但今天，尤其是在发达地区，只有推进优质骨干师资的共享，才能实现校际之间、区域之间差距的缩小。过去，我们以证书和奖牌来证明教师的优秀、学校的优质。今天，我们提出了由“奖牌学校”向“品牌学校”发展的战略。如何推动学校的品牌发展，这是我们积极尝试推动集团化办学的初衷之一。让每一所义务教育阶段的学校，真正从品牌意义上来实现这样一种优质的教育。只有扩大品牌意义上的优质教育，才是缓解择校热的治本之策。为此，我们亟须培养名师骨干，最大限度地让每所学校都具备真正意义上的骨干教师群体，让更多的学生在学习生涯中遇到好老师。

3“铁三角”：集团化办学的“理想模型”

姚虎雄（江苏省吴江实验小学教育集团）：学校发展的“关键要素”是教师、课程以及支撑教师实施课程的管理。课程、教师和管理形成了办学的“铁三角”。学校的办学要依托于“铁三角”，而更具决定性的则是学校的办学理念；就像苹果手机的外观设计是重要的，而起决定性的因素则是苹果手机的独家软件。课程、教师、管理、理念四者的协同发展，形成了集团学校协同发展的四大要素。理念是课程、教师、管理的“核”；理念协同是课程协同、教师协同、管理协同的“核”。

集团学校作为一个协同体系，能否找到一个产生共振的频率，能否找到牵动教师、课程、管理的共振点，从而实现各学校、各校区之间的高效率共振呢？我们把它称作集团化办学的“项目协同”。第一，选择的项目一旦振动起来，能带动办学“铁三角”，即课程、教师、管理的三方振动。第二，项目不能多，一段时期就一个项目。不要期望一共振，布鲁克林大桥就被振毁。共振力量的大小，和共振时长有着密切的正相关。第三，所选的项目，不只能振动学校内部的“铁三角”，最好能触及学校外部环境的变化。由此，我们又得出了另一个重要协同——外部环境协同，即有利于集团学校协同发展的良好政策环境。至此，我们找到了集团学校协同发展的完整模型。基础教育均衡发展的背景下，“完整模型”至少还要体现以下几方面的要义：第一，学校集团协同发展应该是一种高效率的均衡。均衡与效率的关系是和谐的，正相关的，而不是顾此失彼的。第二，学校集团协同发展应该是一种内生式的均衡。内生式发展的关键，在于建设现代学校制度，给学校充分的办学自主权，如选聘教师权、专业发展评审权、课程考试权等。第三，学校集团协同发展应该是一种个性化的均衡。这种均衡不是消灭差异，而恰是鼓励差异。这个差异不是办学水平上的差异，而是教育内涵、办学特色、学校文化上的个性化。

4不搞“连锁店”，要搞“联邦制” 李明新（北京小学校长）：北京小学提出集团化发展的思路是：不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建。第一、文化引领：从规定“动作”到培植文化为了更有力地推进学校文化建设，我们成立集团“教育文化研发中心”，通过研发，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》，人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们还编印有《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，图文并茂，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用，逐步使分校培植起良好的学校文化。第二、师资培养：从强调“输血”到注重“造血”在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式（外派和轮岗骨干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但随着集团化办学的深入，最终要把目光投向“造血”上来。因此，我们不是简单搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校形成较好的教师文化和教研文化，自己能够形成高素质骨干的梯队。这样才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。5 均衡发展也并不否定精英教育，如何避免优质资源稀释 谈松华：均衡发展不是要把所有学校都拉平，均衡发展也并不否定精英教育。这里实际上讲了两个问题。一是“龙头学校”不要强行要求下面的学校都按照一个模式来办，参与集团的非龙头学校要根据学校情况办出特色。第二，优质教育为更多人享有，但是不要稀释优质教育资源，否则这个学校将来的水平是会受影响的。华志英：集团化办学以来，摆在我们面前的现实问题是：如何避免优质资源的稀释，如何使集团内的学校“同步优质，均衡发展”？

我们在集团内共享育英课程品牌，辐射各校区，促进优质共生。教师实施课程的过程便是学校文化养成、浸润的过程，同时教师在这个过程中又会根据课程承载的价值生成新的实践思考。以课程为抓手，强调教师以主体的身份投入到课程实施、评价以及文化创建过程。我们组建了“合作共同体”，以共建、共享、共评的方式促进学校文化的内化。6集团既然是一种组织形式，就需要制度来规范谈松华：集团化办学是现实的需要，也是在实践探索中被认为比较行之有效的一种组织形式。有几个问题值得注意。一是产权清晰。因为这是不同的办学主体之间的一种集团，集团与学校之间在产权关系上要清晰，即谁具有使用权和处置权。二是权责匹配。如果实行总校集权，那么总校应该承担主要责任。三是模式多样。集团不要办成一个模式，不是所有学校都按照强校的模式来办，还是应该允许多样。集团与集团之间肯定是多样的，集团内部也不应该是一样的，应该“和而不同”。四是制度规范。既然集团是一种组织形式，那么任何一个组织都是由制度来规范的，由不同学校组合的集团应该有章程，章程就是集团运作的法规依据。

第三篇：集团化办学总结

工业与设计学院2015年集团化办学工作总结

江西林业职教集团成立的短短一年以来，在林业厅、学校党委、各企业领导的关心和指导下，设计学院各理事成员单位遵循自愿协商、优势互补、利益共享、过程共管、责任共担的原则，以建设现代职业教育体系为引领，以服务我校发展为目标，在集团内部校企、校地、校校之间展开了形式多样、广泛深入的合作，积极探索集团化办学模式，创新集团治理结构和运行机制，推动健全政府、行业、企业参与的办学机制，大力推进教育教学改革，创新人才培养模式，扩大对外交流合作，拓展服务社会的能力，增强综合办学实力，全面提高人才培养质量和办学水平，集团化办学工作取得初步成效。总结如下：

一、与设计学院对口的成员单位所开展的主要工作

2013年12月，江西林业职教集团正式成立。设计学院首批对接的单位有江西省家具协会、广州丰良企业管理咨询有限公司、南康市家具协会、深圳居众装饰有限公司、南康自由王国家具有限公司、南康世纪家缘家具有限公司、南康市腾飞家具有限公司、东方美居（香港）装饰设计有限公司、赣州菊艺服装学校、宁都科技职业学校、广州华浔品味泉州分公司、赣州点石建筑公司等12家企业。

在集团成立的不长时间里，设计学院对接的集团内部企业、行业对学院专业教学改革所发挥的作用越来越凸显出来。院校与行业、企业的深度合作，充分体现在 “四共建设”、“六个对接”得到不断深化推进，“四共”就是人才共育、过程共管、成果共享、责任共担；“六个对接”就是促进职业院校的专业设置与产业布局对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与资格证书对接、职业教育与终身学习对接、校园文化与企业文化对接。通过这些深度的校企合作，职业教育集团紧扣行业发展脉搏，及时准确地把握产业发展的各种信息，使设计学院的专业建设紧紧跟随区域产业的发展步伐，增强了江西林业职教集团服务地方的针对性和实效性。

1、在专业建设上，设计学院加强了专业建设与区域产业调整结合的紧密程度。例如设计学服装专业与赣州菊艺服装学校合作，针对服装事业尤其是服装行业人才的迫切需求，共建人才培养基地，与赣州市华浔装饰公司合作开展的高端设计效果图免费送客户，深受广大市民欢迎；室内设计专业邀请深圳居众装饰有限公司等校企合作公司开展了多次专业性讲座，及时给14级新生引导相关专业方向。与多家设计类理事单位成立了室内设计技术专业建设委员会，专业委员会由12名知名专家参与人才培养方案和专业建设计划制定的讨论研究；重新修订人才培养方案，专业指向性更明确，例如室内设计专业调整了8门课程，由原来单一的的3D软件课拓展为草图大师，形成户内、户外、材料应用、成本核算、营销为一体的课程体系，和未来的的工作岗位契合，具有很高的实用价值。

2、在课程建设上，各专业都加大了以企业为主导的，有企业专家参与的课程开发的力度, 设立“行业通识课程”和“企业定向课程”，注重课程设计与企业生产过程和行业发展紧密衔接。设计学院室内教研室教师准备和企业专家一起开发核心课程8门，其中合作开发的课程《室内装饰设计》获省级精品资源共享课立项。

3、人才培养模式的创新上，集团内院校更加注重职业教育与地方经济对接，教学内容与职业需求的对接，学习过程与工作过程对接，专业技能与企业要求对接，力求按照产业发展、企业需求，制定“订单班”“项目班” 人才培养计划。成立的居众、华浔、余工、创意油画4个订单班，订单班人数220多名。这些“订单班”、“项目班”积极推进职业教育人才培养的教学改革，创新人才培养模式。

4、校企合作的教学团队建设初见成效。集团内企事业单位积极与院校合作建立教师培训基地，接纳职业院校教师进行教学实践。通过校企合作构建专兼结合的专业教学团队，在管理制度、保障政策等方面的机制建设初步成型。暑期共有13人次参加了暑期培训和企业锻炼，其中参加国培项目3人，参加企业锻炼4人。聘请企业的人员担任实习指导教师15人次。邀请企业行家开展讲座12人次。

5、校企合作共建教学实习和就业基地效果好。设计学院2014届288名，和2015届279名毕业生已经安排在我院校企合作企业及工地顶岗实习和就业。深化了与南康家具企业—自由家家具有限公司（赞助家具设计大赛）、腾飞家具有限公司（派老师定点支持帮扶）、南康家具产业促进局（派学生参与家具博览会的组织工作）的合作；与赣州五福堂家具有限公司建立了以板式家具教学为主的实训基地，并常派学生到企业开展教学实习，组织学生协助完成了21-22栋2栋学生宿舍楼新家具的安装工作。与赣州市的装饰公司继续保持良好的合作关系，开展了教学实习和顶岗实习。派学生到赣州曼尼芬公司开展了生产实习。继续与广州设计岛余工特训学院开设“余工设计订单班”。启动了第一届“创意油画订单班”开展，有10名同学参加了该班级，假期到油画产业园培训了二个月，成效良好，学成后学生的作品有一些成为了商品，并在校园开展了作品展。

积极参加中国家协和省家协的有关活动，与江西省家具协会达成合作协议，共建江西家具学院。江西家具学院由江西省家具协会与江西环境工程职业学院共建，系非营利性质的面向家具行业的服务机构。主要职能是人才培养与输送，从业人员培训与职业技能鉴定，产品与工艺、材料研发，技术与管理咨询服务等。

二、积极吸引新成员单位加入职教集团

设计学院已经与尚品宅配集团、虎都男装、中国家居、深圳居众中山分公司、赣州瀚亭装饰公司、赣州名匠装饰分别签署了全面合作框架协议。走访了香港上市公司皇朝家私，建立了以顶岗实习为主的教学实训基地。走访了维尚家具集团，派了一批学生到企业顶岗实习，并探讨建立“维尚家具设计订单班”。与广州华浔装饰集团泉州分公司建立“华浔装饰设计订单班”的合作关系，并提供一定的奖学金。走访了香港上市公司虎都男装有限公司，派了一批服装设计专业的学生到企业顶岗实习，并建立了“虎都订单班”的合作关系。

与香港上市公司中国家居控股有限公司合作，共同申报了2015室内设计专业的国家师资培训基地，已通过了教育厅的审核上报教育部备案。

与江西南康区中等职业学校建立中高职对接的校校合作关系，打通家具设计与制造专业的中高职对接渠道。

三、存在的不足

1、与部分企业理事单位的沟通和合作上还不够深入，如上海东方美居、宁都科技职业学校等。

2、“高、大、上”的新成员单位的拓展还很不够。

3、校企合作中的订单班建设与管理还有待进一步完善。江西林业职业教育集团成立至今，在各理事成员单位积极参与、相互协作、密切配合下，我们已经取得了初步的工作成效。当前和今后一个时期，是我国职业教育难得的战略发展机遇期。根据国家和江西省对于加快苏区经济区建设的指导意见以及我校的发展战略定位，围绕我设计学院主导产业发展布局和专业基地建设，集聚集团内外各种职业教育资源并加以优化整合与科学开发，增强职业教育支撑产业发展能力，加快实现地方经济社会和职业教育的科学发展。办好江西林业职业教育集团，是历史赋予我们的责任和使命，是江西林业厅和江西环境工程职业学院对我们的期望和重托。对此，我们应该共同以最大的努力，贡献出最大的力量和智慧，团结合作，打造江西立林业职教品牌，为推动环境学院在苏区经济区快速崛起，培养更多高素质技能型人才。

四、2015年工作要点

一项改革：2013级室内设计和环境艺术专业的人才培养模式改革。试行7-8月份的短学期制，提前到9月份到企业开展综合实训和顶岗实习。五项重点工作：

1、组建江西家具学院并正式开展工作。举办家协年会，挂牌成立江西家具学院，组建学院机构，开展日常工作。

2、合作办好室内设计专业国家级师资培训班工作。在暑期与中国家居控股有限公司合作开设2015年国家师资培训班，计划40名。

3、深化校企合作。余工设计班、深圳居众设计班、皇朝家具订单班、油画订单班等落到实处，继续拓展校企合作单位8家，争取与知名的上市装饰公司建立合作关系，为2015届毕业生的顶岗实习和预就业作好准备。

4、做好产学研工作。家具实训中心强化育人功能，围绕省级家具工程技术研究中心建设要求，在工艺革新、材料应用研究、产品研发与专利申请等方面加强建设。

5、提高就业质量。重点做好2015届毕业生的就业跟踪与服务工作，初次就业率达到95%以上，跟踪率达100%，就业质量和稳定性有提高。做好2016届顶岗实习学生的顶岗实习岗位安排工作，特别是室内设计专业和环境艺术专业在8月份开始的顶岗实习安排工作，为推行这二个专业的人才培养模式改革打下基础。

工业与设计学院 2014-12-31

第四篇：集团化办学心得

集团化办学心得

1.政策要求（略）

2.乡村教育现状，适龄儿童城镇化流动逐年大幅增加。

随着人口城镇化的加速，城区幼儿园、小学、初中适龄儿童的学生数逐年大幅增长，城区各学段教师严重缺编并且一年比一年严重。

加上近年来出台乡村教师跟岗学习的政策，乡村教师中有教学经验的、年轻的、教学效果好的多数老师都愿意到城区学校跟岗学习，乡村学校留下来的年龄偏大、知识老化等所谓的“老、弱、病、残、伤”的比例一年更比一年高，实际上越来越拉大了城乡教育的差距。

长期以来，乡村家庭条件比较好一点的家长都围绕“在城里买房，在城里上学”这个目标一直在努力着，这样，长期形成恶性循环，农村中小学学生数逐年大幅减少。

预计未来2-4年，农村中小学就如同开通校车前的村小一样，学生数严重不足。不久将来会是一个乡镇只有一所规模略大的初中、小学、幼儿园，其余都是麻雀学校甚至停止办学。（实际上已经有不少乡镇出现这种状况了，整个乡镇中小学的学生数比城区一个学校还少，这种情况还会不断出现）

3.弥补学科结构性缺编和小规模学校经费的不足。

随着教师到城区的跟岗学习，大、小学校难免都会出现学科结构性缺编，这样集团校（法人单位内部）可以调剂；同时集团校（法人单位内部）可以在经费上统筹使用，弥补小规模学校的不足。（如果各中小学全部是法人单位，根据法人管理政策机制，在财政结算、资产管理、编制管理、教师调配、职称评审等方面都受到相关政策制约，人、财、物均无法调配，政策不容许通融的。目前学区管理模式、原中心学校模式就是受到这些制约）

集团化办学的设想

一、指导思想

1，推进集团教育均衡化、优质化发展；

2，实现教育理念、教育资源、教育成果共享。

二、总体目标

大致以乡镇行政区划为自然区域，按照“一套班子、几个校区、统一管理、条块结合、以块为主”方式深化集团化办学；

实行“统一办学理念、统一领导决策、统一课程设置、统一师资调配、统一考核奖励”的“五统一”运行机制；

促进各分校间实质性融合，资源共享，缩小校际差距，同步发展。

三、管理模式

（一）强化集团办学管理

为便于管理，集团校设为法人单位，分校不设法人单位。

第一种设置办法：

集团校设总校长1名，副校长2-3名（其中专职1-2名），执行校长（其中1人兼任集团校副校长）若干名，组成教育集团领导机构，统一领导各项工作。

各分校设执行校长1名、副校长2-3名，组成分校领导班子，负责分校日常管理。

第二种设置办法：

集团校设总校长1名，专职副校长1-2名，综合办公室主任1名，课程发展中心主任1名，后勤保障中心主任1名，执行校长（不兼集团校专职副校长）若干名，组成教育集团领导机构，统一领导各项工作。

各分校设执行校长1名、副校长2-3名，组成分校领导班子，负责分校日常管理。

党、团、工、妇，督学，均可以按照原学区模式设置。

任职方法：

1.市教育局制定任职年龄等方面条件。

2.原学区管委会符合条件的成员按照岗位等级可以转换到相应的岗位。

3.缺岗的按照干部任职程序补员。

4.任职程序：原学区管委会民主推荐→市教育局考察→市教育局党委研究通过。

（二）集团办学实现“五统一”

一是统一办学理念。集团各分校在办学思想、办学理念上保持统一。

二是统一领导决策。集团各分校服从统一管理，在管理规章制度保持相对统一。

三是统一课程设置。集团各分校落实国家课程计划，开足开齐课程，严格执行课程标准，并统一作息时间。

四是统一师资调配。集团各分校学年、学期教学资源配置由集团统筹协调。

五是统一考核评价。集团各分校对教师和学生的评价体系（标准）和职称评定标准保持统一。

（三）推进集团内部教师交流

集团校把教师队伍建设放在首位，合理配置教师资源，优化教师队伍结构，提升教师队伍整体素质，增强教师队伍活力，增强造血功能。进一步探索建立教育集团化管理体制下的各分校间教师合理流动模式，加速各分校间快速融合。

（四）规范各分校财务管理

执行财务管理制度，建立内控制度，规范财务管理。经费统一划拨到集团校，统一管理，统一核算，一支笔审批。

统一管理是指经费由集团校统一管理，各分校申报使用，执行校长按照预算和申报开支，并负责审核。

统一核算是指经费实行一揽子预、决算。

一支笔审批是指在严格执行财务制度的前提下，集团校坚持无预算、无申报不开支，各校区的经费使用在执行校长按照预算和申报开支审核后，报集团校分管财务领导复核。经费开支需经集团校分管财务领导审批。

经费使用应当按照规定由稽核小组稽核并予以公示。

（五）优化办学绩效评估（略）

第五篇：集团化办学学习心得

集团化办学之点滴谈

焦作市中站实验小学

王兵

“集团化办学”是实施教育均衡、消除“择校热”的一条重要渠道，是我市教育的一项重点工作和重大科研课题。3月底，我在校领导的支持下，有幸参加了赴成都市进行集团化办学经验和教育科研知识的培训，眼界大开。

此次学习，给我留下深刻印象的是成都市几所名校校长和我们焦作市的教育工作者对待教育的热情和善于学习、不断开拓创新的精神。从所参观学校的各位校长的报告中，从我们焦作市各位学习者的认真聆听、不断追问、讨论学习中，我深深感受到了他们对教育工作的热爱。至今，仍令我记忆犹新的是成都市青羊区实验小学西区分校的向校长真情流露的一句话：“用心去做好教育，做教育还是有点意思的。”是啊，当我们怀着一份对孩子的爱、怀着一份对教育的爱和责任去用心把我们的教育教学工作做到极致的时候，我们怎会不为自己生命价值的体现而感到由衷的自豪？做教育就要甘于奉献，特别是参与集团化办学的校领导和老师们，更要有无私的胸怀，更要付出艰辛的劳动。

所参观的几所学校的办学经验告诉我们，集团化办学的模式可以是名校加农村学校，可以是名校加薄弱学校，可以是名校加新学校，而无论是哪种模式，所谓的龙头学校都要先把自身这块蛋糕做大、做好，创出自己的品牌。所参观的几所龙头学校都依靠扎实的德育工作、校本课程建设及教学改革与创新等，形成了独特的校园文化，展示了

自身的实力。在此基础上，他们与盟校建立精神共同体、学习共同体、发展共同体，实现管理、教学等方面的资源共享，实现帮扶。盟校之间以课堂教学为阵地，求同存异，和而不同，各自在合作中获得自身发展，从而促进了教育的深度均衡。他们的经验告诉我们，龙头学校要发展自身，需要校领导齐心协力、开拓创新，需要扎实开展教育科研，需要优秀的师资。因此，作为龙头学校，自身一定要着眼于学生身心健康发展和教师的专业成长，在学校管理、教育教学改革等方面努力创出自己的品牌。

此外，在这次学习中，还有一个较大的收获，即学校的校园文化建设不能只是停留在表面，除了创建优美的校园环境，更重要的是发展学校的文化内涵。学校可以在教学改革与创新、在师生阅读、在德育建设、在校本课程建设等方面多下功夫，努力探索教育的本质，真正创建出利于学生身心健康、全面发展的校园，创建出师生愿意在此快乐学习与工作的精神家园，从而为推动我市教育均衡发展贡献自己的力量。