农村银行流程银行建设指导意见-第七版

第一篇：农村银行流程银行建设指导意见-第七版

农村银行流程银行建设指导意见

（2011年7月1日）

第一章 总则

第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。

第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。

第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。

第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推 进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。

第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：

（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。

（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。

（六）部门职责服从业务流程原则。以业务流程为出发点，根据组织架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构。

第二章 流程银行实施主体职责

第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。

第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责制定农村银行的战略规划；

（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；

（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；

（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；

（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会 报告流程银行建设情况；

（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；

（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。

第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括：

（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；

（二）牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促，并向高级管理层报告流程银行建设情况；

（三）负责组织全行的流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。

第十条（评价部门职责）农村银行应指定专门的独立部门，建立流程银行建设评价制度，定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。评价报告应客观真实、内容充 分，并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。

第三章 流程银行建设

第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容：

（一）制订清晰的愿景和发展战略；

（二）完善公司治理和组织结构；

（三）持续梳理、优化业务和管理流程；

（四）提升计划财务管理能力；

（五）建立科学的人力资源管理机制；

（六）提高全面风险管理能力；

（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。

第一节 战略体系

第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。第十三条(发展战略的内容)农村银行发展战略应包括但不限于以下要素：

（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本行内部资源与能力的分析；

（二）本行愿景、使命和战略目标以及说明；

（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；

（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；

（五）与发展战略相适应的组织架构；

（六）支持发展战略目标实现所需的关键能力；

（七）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；

（八）发展战略应当包括的其他内容。

第十四条(战略管理的过程)农村银行的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等过程。

第十五条(战略管理的组织)农村银行董事会或其战略委员会负责制定发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。

第二节 治理与组织结构

第十六条(公司治理完善)农村银行应遵照普适性《商业银行公司治理指引》的要求，完善公司治理机制，增强公司治理功能，提高公司治理的有效性。特别应清晰界定股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。

第十七条（组织架构优化的总体要求）农村银行应根据发展战略，以客户为中心，以扁平化、垂直化和专业化为原则，按照全面风险管理的需要，逐步建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。

第十八条（组织架构模式）农村银行可以根据自身特点，灵活采取总分支架构、事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。

第十九条 农村银行前台部门（第一道防线)主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，一般包括公司业务、个人业务和金融市场业务。农村银行可根据发展需要和服务要求，设立专门为“三农”和中小企业服务的业务部门。农村银行可根据客户和产品特点建立总行和分支机构的分层营销模式。第二十条 农村银行中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配臵和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。

第二十一条 农村银行后台部门（第一道防线）主要承担业务运营、信息科技、人力资源管理和综合保障等等支撑保障职能。农村银行应根据业务规模、信息科技水平，逐步实行前后台分离和业务运营集中，建立信息科技、人力资源、后勤服务等共享服务平台，提高运营效率，有效控制风险。具备条件的农村银行应逐步推行事后监督和后台业务集中处理。

第二十二条 农村银行应设臵独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。风险管理职能应覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等方面。具备条件的农村银行应设臵独立垂直的风险管理与合规部门，积极探索风险经理派驻制。

第二十三条 农村银行应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。审计部门应保持独立 性，接受董事会或其审计委员会直接领导。审计结果直接向报告董事会或其审计委员会报告，同时向高级管理层和监事会通报。审计部门可以接受高级管理层和监事会的委托实施专项审计。

第三节 流程体系

第二十四条(流程优化总体要求)农村银行应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，建立并持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。

第二十五条(业务流程优化)农村银行应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。具备条件的农村银行应推行客户经理和风险经理平行作业法

第二十六条(管理流程优化)农村银行应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。具备条件的农村银行应推行授信独立审批人制度。

农村银行应以提高计划财务管理能力为重点，持续改进 综合计划、资金、预算管理、财务报账等流程。

第二十七条(支持保障流程优化)农村银行应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。

第二十八条(流程优化的方法和工具)农村银行可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。

第二十九条（流程制度化）农村银行应将流程形成规范的制度，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等层次化的制度体系。

第三十条（流程合规化）农村银行应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立稳健和迅捷的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。

第四节 运营管理

第三十一条（管理职能）农村银行应建立职责明晰、操作规范、控制有力的运营管理条线，承担全行运营集中管 理与基础性后台建设的功能，包括对全行会计结算、柜面业务发挥支持、服务和监督作用和对财务计划、核算、反映、分析、控制、管理等财务活动承担统一的管理职能，逐步实现账务核算的集中处理，头寸集中管理及资金统一清算调拨、现金集中管理及配送，影像化集中处理及电子支付，并制定标准化的运营作业流程，对营业网点操作风险定期检查与归口控制

第三十二条（帐务处理）农村银行应建立柜面结算业务和资金清算等业务的账务处理程序和操作规范，保证结算渠道的畅通，清算工作及时、准确以及系统的安全运转。

第三十三条（现金出纳管理）农村银行应建立现金出纳处理包括尾箱、库房等管理的操作流程，并按照风险管理和内部控制要求明确相关的操作要求和规定，制定监督检查程序。

第三十四条（授权制度）农村银行应建立会计业务处理的授权复核制度，根据交易金额和业务类别建立等级授权制度，形成监督制约机制，强化会计账务处理风险防控。

第三十五条（对账管理）农村银行应建立严密的对账制度，全面落实对账工作责任制，明确对账中的职责、强化流程的内部控制、合规管理和风险管理，确保内外账务相符，防范业务操作及道德风险。

第三十六条（印章、凭证和档案管理）农村银行应坚 持业务印章的安全性和严肃性原则，建立印章的刻制、运输、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白凭证和有价单证的保管、领用、使用、作废和销毁等相关操作流程和规定，确保“专人管理、手续严密、总量控制、印、押、证分离、入库保管”；建立会计档案管理的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。具备条件的农村银行可实行会计档案的集中化管理模式。

第三十七条（应急管理）农村银行应制定会计结算重大突发事件应急制度，按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程，建立应急预案。会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。

第三十八条(计划机制)农村银行应建立健全经营计划管理机制。董事会根据发展战略、宏观经济形势和监管政策等的要求，制定经营发展计划，明确经营计划关键指标，高级管理层应按照业务条线和分支机构细化分解后下达执行。

第三十九条（资源配臵机制）农村银行应建立健全科学、有效的配臵资源机制，根据战略规划重点和经营计划导向，按照业务条线、地区、产品、行业等多维度，合理配臵资金、信贷规模、财务费用、经济资本等各种资源，优先保障“三农”业务、中小企业业务等所需的资源。第四十条（管理机制）农村银行应强化资产负债配臵和资金使用，建立全面预算体系，强化以价值为导向的绩效评价体系。具备条件的农村银行应实行财务核算集中化，推行大额存、贷款账户对账、授权等集中管理模式。

第四十一条（管理能力）农村银行应增强自身的财务管理能力，为制定发展战略和调整政策提供财务信息参考，加强预算管理、资产负债管理、资本管理、定价管理、管理会计、业绩评价等工作，对经营管理中的资金来源和资金运用进行有效的组织、配臵、核算、监控、分析和考核，以实现银行价值的最大化。农村银行应逐步引入经济资本管理、经济增加值等管理工具，建设内部资金转移定价体系和全行协同的业绩评价体系，促进绩效评价和产品定价，优化配臵资源。

第五节 人力资源管理

第三十五条（岗位管理机制）农村银行应根据银行发展战略、组织架构与流程、企业文化，在岗位分析的基础上对岗位体系进行设计与优化，正确评估与界定岗位价值，并采用竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种方式发挥员工最大效能，实现人力资源的合理配臵。

第三十六条(绩效考核机制)农村银行应建立健全以 价值为核心、短期利益与长期利益相一致、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益关系，促进业务持续、稳健发展。

第三十七条（薪酬管理机制）农村银行应建立健全以岗位价值为基础的目标薪酬体系，合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平应与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。

第三十八条（培训管理机制）农村银行应根据自身管理特点，结合发展战略、岗位任务和员工绩效分析，建立职业道德与业务能力相结合的培训管理机制。农村银行应强化培训规划、开发、组织与管理，加大培训投入力度，加强培训需求调查与培训效果评估，建立培训支持保障体系，持续提高培训针对性与时效性。

第六节 全面风险管理

第三十九条(风险管理体系)农村银行应按照银监会的各类风险管理指引和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》的要求，建立与业务性质、业务规模和复杂程度相 适应的、完善可靠的全面风险管理体系。

第四十条（风险管理组织架构）农村银行应建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构，董事会和高级管理层应对全面风险实施有效监控，确保农村银行所承担的风险水平与其风险管理能力和资本实力相匹配。

第四十一条（风险管理政策）农村银行应根据本机构的整体发展战略，确定风险偏好，制定适用于本行的风险管理政策。风险管理政策应与银行业务性质、规模、复杂程度和风险特征相适应，与其总体业务发展战略相一致，符合法律法规和监管要求，涵盖农村银行面临的主要风险类别，并保证连续性、稳定性和适应性。

第四十二条（风险管理程序和方法）农村银行应基于不同的风险类别和特征，建立覆盖风险识别、计量、监测、缓释或控制和报告等重要环节的程序和方法。

第七节 信息技术支持

第四十三条(总体要求)农村银行应完善信息科技治理架构，根据发展战略和业务需求，制定信息科技发展规划，充分利用信息技术手段，推动业务开展和内部管理。

第四十四条(信息技术支持前台业务开展)农村银行 应建立面向客户的综合业务系统，逐步实现以合同为基础的产品定制及产品组合管理。农村银行综合业务系统应至少支持分支机构，具备条件的应考虑支持事业部等多种利润实体的财务报告、内部管理和考核要求。

第四十五条(信息技术支持中台风险管理)农村银行应根据全面风险管理体系建设要求，推进风险管理信息系统建设，信息系统应逐步覆盖信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动性风险等风险管理要求。

第四十六条(信息技术支持中台管理会计)农村银行应建立管理会计系统，实现以账户为基础的收入和成本分摊，支持对条线、机构、产品、客户经理进行多维度盈利分析和考核。

第四十七条(信息技术支持后台运营集中)农村银行应运用信息技术实现前后台分离和运营集中，根据业务规模、系统建设等逐步实现清算、报账、放款、单证、授权等后台运营的集中。

第四章 监督管理

第四十八条(银监会监督)银监会及其派出机构根据本指导意见要求，指导、督促农村银行建立和完善与自身特点、业务规模及复杂程度相适应的流程银行。第四十九条(农村银行的汇报)农村银行应按规定及时向银监会及相关部门报送流程银行建设情况。农村银行应在每年4月底前向银监会报告年度流程银行建设的报告，对流程银行建设的重大事项等情况进行说明。

第五十条(流程银行建设与监管评级)银监会及其派出机构应将农村银行的流程银行建设情况纳入监管评级范围，并作为管理因素的重要组成部分。

第五章 附则

第五十一条(参照范围)农村信用社、贷款公司和农村资金互助社可参照本指导意见实施。

第五十二条(解释与修订)本指导意见由中国银监会负责解释和修改。

第五十三条(生效)本指导意见自发布之日起施行。

附件1.名 词 解 释

事业部架构：即按产品、顾客或地区设立事业部，每个事业部都有自身较完整的职能机构，实行单独核算，独立经营，是具有较大经营管理自主权的利润中心，企业总部只保留对重大问题 的决策权，如人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行控制。

混合式架构：兼具总分支架构与事业部架构特征的组织架构。

矩阵式架构：在企业内部，为了完成某项工作成立项目小组，把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来形成矩阵式架构，项目小组的每位员工既与原职能部门保持业务和组织上的联系，又参与项目小组的工作，待项目任务完成后各相关人员回到原部门。矩阵式架构适用于横向协作和攻关项目。

标杆对比：又称基准分析，是将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，从而发现自身的优势和差距的过程，是一种评价自身和研究其他组织的手段。

因果图，又称鱼骨图，因果图是利用集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的分析方法，将影响问题特性的相关因素找出，并将其与问题特性一起按关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形。

流程图：流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，也称输入-输出图，直观地描述一个工作过程的具体步骤，它由一些图框和流程线组成的，其中图框代表各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。

失效模式分析（FMEA）：是一种可靠性设计的重要方法，用 于确定潜在的失效情况及其原因，通过对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。

统计图：指利用几何图形或具体事务的形象或地图等形式来表现数量特征和数量关系的图形。

控制自我评估（CSA）：是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。控制自我评估通常由管理部门和普通员工共同进行，使用会议、问卷和结果分析等方法开展自我评估，重点关注业务过程和控制效果。

标准操作规程（SOP）：即标准作业程序，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，核心在于将关键控制点进行细化和量化。

第二篇：流程银行建设工作总结

关于商业银行流程银行建设情况

工 作 汇 报

省行合规风险部：

根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：

一、工作开展情况

（一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。

（二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人

力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。

（三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。1.业务流程。

对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源； 对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；

信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。

存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；

会计业务流程建设上，建立了atm集中加钞流程、库房中心管理流程；

资金业务流程建设上，实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。2.管理流程。我们一直通过借鉴国内外现代银行和优秀企业管理经验，研究探索适合我行发展战略的管理体系，对现有的管理组织流程进行全面的梳理、完善和简化。明确各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向和目标。通过明确企业价值观念，按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任。

在决策监督方面，在内部主要确立监事会监督、稽核监督和经营监督的方法。即请监事长列席董事会，对监督决策提出意见；主要决策事项通知省行办事处（稽核），由办事处给予决策上的指导；在决策执行过程中，及时听取经营班子的汇报，查验决策的科学性和有效性。在外部，对涉及金融服务的重大决策及时向州委州政府汇报，征求政府的意见，同时，设立群众联系意见箱，接受群众监督。在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实行三级费用审批制，对大宗物品集中采购。在人力资源管理方面，从招工、培训、教育、引进人才、干部使用等四个方面，建立了制度或规划，并正在着手制定人力资源机构调整规划。在信息科技管理方面，我行充足利用现有专业力量，制定实施了远程监督和智能报警流程及管理办法。在合规风险管理方面，组建不良资产管理中心，下设合规风险管理部和资产保全。初步搭建统筹风险管理前、中、后的架构。在产品研发管理方面，我们正在研究产品设计奖励制度，做为上级深入进行产品研发的储备。在综合保障管理方面,我们结合当地实际，分别制定了办公用品管理制度、信息传导管理制度、公务用车管理制度、公务接待服务制度。积极做到保障有力，服务到位。3.文化理念。树立客户至上服务理念，以客户为中心，以市场为导向，紧紧围绕客户和市场的变化，促进服务的前、中、后台以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（五）取得成效。一是通过推行员工等级管理，有效提高了员工业务技能，推动工作效率和服务质量的全面提升；二是建立服务考评体系，极大的提高了前台服务质量；三是实行了稽核前移，加强了事前关注、监督和指导；四是对农户贷款、非农自然人贷款、公司贷款、不良资产及抵债资产实行集中管理，达到了扁平、垂直、精简和高效的目的；五是实现全辖现金统一管理，降低资金风险。

二、存在的问题

一是受传统业务管理思路的影响。一部分行社和部门管理人员对流程银行建设还存在学习不够、认识不清、理解不透的问题，主要业务骨干人员也存在着一定的畏难情绪。二是没有流程的梳理、改造缺乏科学的体系安排，有覆盖不到位、清理不及时的现象。三是合规风险部门缺乏业务管理知识全面、能力强的人员。四是内部评级体系有待完善。目前客户评级由前台进行，没有发挥客户评级作用，目前信贷管理系统评级流程由客户经理操作，应进行调整。五是系统资源不能共享。多个系统并行，客户资源不能共享，存在系统资源浪费，不利于更好的专一针对性的营销，容易忽略高端客户，也形成一个客户多家营销的现象。篇二：流程银行学习心得

对流程银行建设的学习心得

五月的春天，一切都是那么生机勃勃，万物欣欣向荣，欢快的鸟叫声，翠绿的树木都向人们展示的生命的希望。而我们全体员工，在这美好的季节里，大家共同努力着，一起拉存款，一起学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和行长的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，全行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。

流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是同意员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。

首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：

一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批；

二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡；三有利于我行当前收益和长远发展的平衡；

四、逐步完善，先试点，后推行。在此基础上，由总行同意领导，统一部署，设置专门小组，推进流程银行的建设，从而增强了执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我行实际，我们知道，我行目前正进行远程集中授权的分批次试点，由试点银行逐步推向全区，这样有利于总行对改革效果的监测和评估，及时发现问题并解决问题，使新的业务方式能更好地在全区推广。另外，我们要借鉴国内外先进银行的经验，并结合本行行情，通过引进来，走出去，力争探索出最适合我行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如非金融业务，后勤，科技开发等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。2013年5月30日篇三：流程银行心得体会

流程银行学习心得体会

随着当今金融业的发展，旌德农村商业银行也逐渐进入转型期，打造适合自身发展的流程银行体系。通过省联社前期试点行社流程银行建设经验，旌德农村商业银行顺应潮流发展，顺理成章成为流程银行建设中的一员。

旌德农商行合规与风险管理部门为流程银行建设的推动部门，各职能部门通力协作，共同做好流程银行这一系统性工程。旌德农商行举办了流程银行动员大会，从宏观上解读了流程银行的概念，确立了旌德农村商业银行做好流程银行的决心。作为一名银行从业人员，通过学习省联社《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》，现将自己对流程银行的理解，心得体会如下：

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。目前，旌德农村商业银行实行总行、支行、部门的垂直考核机制，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。电子银行部作为信息科技部门，流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部 门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。

目前，全行已经在省联社开发的合规与流程管理系统中逐步开展应用，总行人员在省联社多次组织下进行各式各样的合规考试，力求做到人人懂合规，按规办事。虽然这个系统的功能应用还没有完全使用，但随着流程银行建设的不断开展，系统中的各个功能将被用于实践。总行领导在流程银行动员会上强调，2013年末是流程银行建设重点工作，也将是一项长期不断稳固的工程，我将立足本职，全心全力为全行的流程银行建设奉献自己绵薄之力。以上为我对流程银行的初步浅显认识，我相信，通过流程银行建设的不断深入开展，自己一定会对流程银行的认识变得更加深刻且因流程银行建设过程产生的合规意识日渐人心。

撰稿人：吴春阳篇四：现代运营体系和流程银行建设初探

现代运营体系和流程银行建设初探 孙建军 田芳 2011年12月16日

运营管理职能是企业的三大基本职能之一，企业的各项投入要经过运营管理才能转化为产出，因此，运营管理包括企业业务处理的各个环节。具体到银行业，运营管理涉及商业银行各项业务流程的有效集成和管理，运营管理的效率影响甚至决定着银行服务客户、创造价值的效率。本文在分析流程银行建设思想、要求和运作机理的基础上，梳理运营管理体系建设与打造流程银行的共同思想脉络，分析、探讨两者的结合点，以探求运营体系建设在业务流程、服务流程、组织架构优化、绩效考核机制建设等方面的发展方向和突破口。

业务流程再造贯穿于商业银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。

现代商业银行运营体系建设涉及五大经典管理理论，即全面质量管理、标准作业程序、六西格玛管理、供应链管理和流程再造管理理论。其中，业务流程再造理论作为最核心的一条主线，贯穿于银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。在现有部门银行体制下，国内商业银行运营管理的流程再造较难达到最佳效果。

现代商业银行运营体系建设的主要目标之一就是要达到业务处理和运行的工厂化、集约化、标准化、自动化和简单化。要实现这样的目标，从根本上来说必须基于流程的建设和管理来实现，这是最核心的主线。近年来，国内银行的运营管理在流程建设上进行了很多有益的探索,但站在银行整体角度来看，仍只是“部门银行”而非“流程银行”。而在部门银行体制下，运营管理的流程再造是很难达到最佳效果的。当前国内商业银行基于传统分工理论的部门银行组织架构和流程，日益显现出不利于新时期银行发展的弊端，主要表现为：一是割裂了完整的流程。部门间的职责出现交叉、空白或重叠，导致相互推诿的现象。二是缺乏以客户为中心的思想。各部门考虑满足客户需求较少，而考虑自我利益最大化较多。三是官僚习气严重。由于组织结构管理层级较多，导致信息传导受阻变慢、执行力逐层递减等。四是缺乏资源共享的信息平台。由于资源存放于各部门之内，分散在各个子系统之中，导致资源的整合和利用被人为设置了障碍。为有效解决上述问题，国内银行应加强流程银行建设。即坚持以客户为中心的指导思想，以发现和满足客户核心需求并为客户创造价值为目标，以提高核心竞争力为手段，对原有的业务流程、组织架构和管理机制等进行根本性思考和彻底的重建，从市场和客户的末端到决策的高端搭建起一整套的全新流程，以实现在成本、质量、效率和柔性等方面取得重大改善。具体来说，银行要围绕客户的核心需求，设计满足客户核心需求的业务流程、服务流程和管理流程，根据流程运行的需要配备或抽调相关人员组成流程运行小组，明确相关部门的具体职责和重点工作任务以及激励约束政策，始终保证流程运行所带来的效果和好处优于竞争对手。

创建流程银行不仅能够提高核心竞争力，而且对于加强内控、完善激励约束机制具有重要作用。

在组织架构设立方面。部门银行的组织架构是按性质相同的要素组合，具有单一性、简单性。而流程银行是按活动的相关性，即为了完成某一特定的任务目标，将要完成这一任务目标相关活动的人整合在一起形成流程型群体，具有复合性和复杂性。由此可见，在部门银行体制下组织架构的设立是为了管理者的方便。而为管理者服务，与银行的发展战略目标没有直接的联系。而在流程银行体制下，组织架构的设立是为了实现银行的战略目标，先行建设或再造流程，然后按流程运行的需要设立相应的组织架构，它镶嵌在流程的各个环节或节点上，相互作用、相互补充、形成合力为客户服务，因此与银行的发展战略目标直接相关。

在流程构建目的和效率方面。在部门银行体制下，各部门按照职责定位，只完成部门的任务，不考虑整体的利益，各业务、管理和服务流程分散在不同部门之中，难以形成合力，相互掣肘，导致运作效率低下。在流程银行体制下，以满足客户需求、为客户制造价值为目的，围绕实现银行战略目标而设计主流程，围绕主流程的平滑运行而设计各分支流程，各部门履职尽责依托分支流程来实现,即战略目标决定银行的主流程，分支流程服务服从于主流程。这不仅实现了流程和目标的一致，而且提高了银行的整体经营管理效率。在绩效考核合理性和科学性方面。银行绩效的实现是前中后台共同努力的结果。在部门银行体制下，业绩主要体现在前台业务部门，中后台实现发展目标的作用不明显，量化考核难度大，所以一般是按规定的岗位职责和主要工作任务或计划，实行评议制或打分制来考核，因此较难做到公平与合理。在流程银行体制下，银行的目标是前中后台共同的任务目标，总目标的实现通过流程来实现，各部门的主要职责和重要工作任务、营销的业绩，可以通过流程内在运作机理和相互之间的逻辑关系来确定各自在实现业绩中的作用或权重，进而可以绩效为标准对前中后台各部门的表现进行考核，真正实现考核的客观性、全面性、合理性和可操作性。

用流程银行的思想指导组织架构优化、运营绩效考核、运营队伍建设等实践应用。

运营管理处于商业银行的中后台位置，是商业银行经营和管理的基础。近年来，国内商业银行普遍进行的后台集中建设已经对流程银行建设进行了有益的探索，并取得了显著的成效。而要构建起真正的流程银行，必须进一步完善运营体系，用流程银行的思想指导并贯穿于组织架构优化、运营绩效考核、业务流程优化、运营队伍建设等实践应用。

优化、调整组织架构和管理模式。按照流程银行建设思想，组织架构的优化应以银行整体目标为导向，并能适应业务流程的变化及时进行调整。为此，对运营中心可采取事业部制的管理模式。首先，按人员编制、岗位设置，单独编制运营中心的工资预算和费用预算，落实人、财、物等管理方面的适当授权和差别化的管理政策。其次，各中心本部的组织架构调整和管理模式优化不应一蹴而就，而应随业务集中、流程管理的不断变化，保持相应持续地、动态地调整。再次，业务流程再造以信息技术为依托和支撑，应明确在运营中心增加相对独立的专职技术支持岗位，对运营流程改进提供随时的技术服务。健全、改善运营绩效考核。绩效考核可以主要围绕质量和效率这两个纬度，从各运营中心本部横向的运营考核和银行系统性自上而下的纵向的运营条线考核两个层面加以统筹。首先，在运营中心本部考核层面。在完成对运营中心的部门绩效考核、单独预算编制的前提下，在中心内部要以工作量、工作质量、服务效率、对下指导与规范为主要指标进行个人绩效考核。其次，在运营管理纵向条线考核层面。目前国内银行运营条线的考核主要集中在业务处理集约程度和内部基础管理两个方面，从流程银行的角度如何衡量运营管理的支撑与贡献还难以破题。笔者认为，以运营后台中心建设和中心内部考核为契机，引入作业成本法，分解银行作业流程各环节，不失为对此进行科学计量的有益探索和尝试。

规划、加强运营队伍建设。首先，要明确队伍分层建设的定位和重点。运营管理队伍包涵了各层级的 管理岗、专业岗和操作岗等多重岗位序列。对于管理岗层面，应注重其战略思维、流程银行理念、职业判断和决策能力、成本收益与风险对称的业绩观等；对于专业岗层面，应注重其专业知识水平、合规意识、服务效率等；对于操作层面，应注重其执行力、自我管理、自我学习意识等。其次，要加强队伍建设的可持续性。第三，要关注队伍建设的前瞻性与扩展性。要注重培养专家型、通用型人才，并促成常态化的流动，制度性的岗位交流，这对流程银行建设十分有利。篇五：某某农商行建设流程银行规划 某某某某农村商业银行流程银行建设规划

根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，///////农商行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地农村市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为南陵经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，建议我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：

第一阶段：流程银行架构构建阶段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理：

（1）对文件、产品、和业务流程进行清理

通过文件清理，识别当前文件状态（是否有效）和了解各项管理和业务活动。同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据。通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责。同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。

（2）战略澄清。

我行目前的发展愿景初步确定为在做好“三农”服务县域经济的基础上，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程。对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择 2.运营模式公司治理和组织架构优化

在流程梳理优化基础上，进行运营模式公司治理和组织机构的优化。构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。主要包括：

（1）运营模式公司治理优化

变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心；重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括atm和网上银行；职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。

（2）组织架构优化

本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点///个，总部////个职能部门。按照前、中、后台分离，相互制约原则，将营业网点、营业部和/////和/////设为前台，发挥前台营销功能；将////、?/////、/////、/////为中台，发挥资源配置功能；将////、////、/////设为后台，为支持保障；合规与风险管理部发挥风险控制职能；审计稽核部发挥审计监督职能；此外，在营业部下设放款中心，在财务会计部下设资金清算中心和事后监督中心；监察保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。

通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将/////和/////重新命名，作为前台，突出核心业务流程。将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。

（3）部门职责和岗责体系优化

以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前///、////、和/////的部门职责 重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化，实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。

第二阶段：流程银行重点体系构建阶段

主要有以下工作：

1、全面风险管理体系建设规划

风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。

2、支行管控模式和营销服务体系优化

要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清

业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等；按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和满足客户不断需求的变化机制，最终达到强化总行管理职能，强化支行的营销职能，逐步减轻支行的内控压力，逐步实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。

第三阶段：流程银行重要机制构建阶段

主要有以下工作：

1、优化科技信息体系

信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要操作：

（1）全面推动合规与风险管理系统的应用，为流程再造提供唯一的技术平台，将流程再造的新成果固化，并持续优化，成为员工学习和考试的平台。

（2）建立清算中心，事后监督中心，实现业务操作集中处理。（3）建立远程监控中心，实现风控集中管理。

2、优化企业文化体系

流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要重塑。

第三篇：流程银行建设工作总结

关于商业银行流程银行建设情况

工 作 汇 报

省行合规风险部：

根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：

一、工作开展情况

（一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。

（二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人

力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。

（三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。1.业务流程。

对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源； 对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；

信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。

存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；

会计业务流程建设上，建立了atm集中加钞流程、库房中心管理流程；

资金业务流程建设上，实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。2.管理流程。我们一直通过借鉴国内外现代银行和优秀企业管理经验，研究探索适合我行发展战略的管理体系，对现有的管理组织流程进行全面的梳理、完善和简化。明确各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向和目标。通过明确企业价值观念，按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任。

在决策监督方面，在内部主要确立监事会监督、稽核监督和经营监督的方法。即请监事长列席董事会，对监督决策提出意见；主要决策事项通知省行办事处（稽核），由办事处给予决策上的指导；在决策执行过程中，及时听取经营班子的汇报，查验决策的科学性和有效性。在外部，对涉及金融服务的重大决策及时向州委州政府汇报，征求政府的意见，同时，设立群众联系意见箱，接受群众监督。在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实行三级费用审批制，对大宗物品集中采购。在人力资源管理方面，从招工、培训、教育、引进人才、干部使用等四个方面，建立了制度或规划，并正在着手制定人力资源机构调整规划。在信息科技管理方面，我行充足利用现有专业力量，制定实施了远程监督和智能报警流程及管理办法。在合规风险管理方面，组建不良资产管理中心，下设合规风险管理部和资产保全。初步搭建统筹风险管理前、中、后的架构。在产品研发管理方面，我们正在研究产品设计奖励制度，做为上级深入进行产品研发的储备。在综合保障管理方面,我们结合当地实际，分别制定了办公用品管理制度、信息传导管理制度、公务用车管理制度、公务接待服务制度。积极做到保障有力，服务到位。3.文化理念。树立客户至上服务理念，以客户为中心，以市场为导向，紧紧围绕客户和市场的变化，促进服务的前、中、后台以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（五）取得成效。一是通过推行员工等级管理，有效提高了员工业务技能，推动工作效率和服务质量的全面提升；二是建立服务考评体系，极大的提高了前台服务质量；三是实行了稽核前移，加强了事前关注、监督和指导；四是对农户贷款、非农自然人贷款、公司贷款、不良资产及抵债资产实行集中管理，达到了扁平、垂直、精简和高效的目的；五是实现全辖现金统一管理，降低资金风险。

二、存在的问题

一是受传统业务管理思路的影响。一部分行社和部门管理人员对流程银行建设还存在学习不够、认识不清、理解不透的问题，主要业务骨干人员也存在着一定的畏难情绪。二是没有流程的梳理、改造缺乏科学的体系安排，有覆盖不到位、清理不及时的现象。三是合规风险部门缺乏业务管理知识全面、能力强的人员。四是内部评级体系有待完善。目前客户评级由前台进行，没有发挥客户评级作用，目前信贷管理系统评级流程由客户经理操作，应进行调整。五是系统资源不能共享。多个系统并行，客户资源不能共享，存在系统资源浪费，不利于更好的专一针对性的营销，容易忽略高端客户，也形成一个客户多家营销的现象。篇二：流程银行学习心得

对流程银行建设的学习心得

五月的春天，一切都是那么生机勃勃，万物欣欣向荣，欢快的鸟叫声，翠绿的树木都向人们展示的生命的希望。而我们全体员工，在这美好的季节里，大家共同努力着，一起拉存款，一起学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和行长的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，全行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。

流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是同意员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。

首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：

一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批；

二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡；三有利于我行当前收益和长远发展的平衡；

四、逐步完善，先试点，后推行。在此基础上，由总行同意领导，统一部署，设置专门小组，推进流程银行的建设，从而增强了执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我行实际，我们知道，我行目前正进行远程集中授权的分批次试点，由试点银行逐步推向全区，这样有利于总行对改革效果的监测和评估，及时发现问题并解决问题，使新的业务方式能更好地在全区推广。另外，我们要借鉴国内外先进银行的经验，并结合本行行情，通过引进来，走出去，力争探索出最适合我行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如非金融业务，后勤，科技开发等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。2013年5月30日篇三：流程银行心得体会

流程银行学习心得体会

随着当今金融业的发展，旌德农村商业银行也逐渐进入转型期，打造适合自身发展的流程银行体系。通过省联社前期试点行社流程银行建设经验，旌德农村商业银行顺应潮流发展，顺理成章成为流程银行建设中的一员。

旌德农商行合规与风险管理部门为流程银行建设的推动部门，各职能部门通力协作，共同做好流程银行这一系统性工程。旌德农商行举办了流程银行动员大会，从宏观上解读了流程银行的概念，确立了旌德农村商业银行做好流程银行的决心。作为一名银行从业人员，通过学习省联社《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》，现将自己对流程银行的理解，心得体会如下：

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。目前，旌德农村商业银行实行总行、支行、部门的垂直考核机制，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。电子银行部作为信息科技部门，流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部 门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。

目前，全行已经在省联社开发的合规与流程管理系统中逐步开展应用，总行人员在省联社多次组织下进行各式各样的合规考试，力求做到人人懂合规，按规办事。虽然这个系统的功能应用还没有完全使用，但随着流程银行建设的不断开展，系统中的各个功能将被用于实践。总行领导在流程银行动员会上强调，2013年末是流程银行建设重点工作，也将是一项长期不断稳固的工程，我将立足本职，全心全力为全行的流程银行建设奉献自己绵薄之力。以上为我对流程银行的初步浅显认识，我相信，通过流程银行建设的不断深入开展，自己一定会对流程银行的认识变得更加深刻且因流程银行建设过程产生的合规意识日渐人心。

撰稿人：吴春阳篇四：现代运营体系和流程银行建设初探

现代运营体系和流程银行建设初探 孙建军 田芳 2011年12月16日

运营管理职能是企业的三大基本职能之一，企业的各项投入要经过运营管理才能转化为产出，因此，运营管理包括企业业务处理的各个环节。具体到银行业，运营管理涉及商业银行各项业务流程的有效集成和管理，运营管理的效率影响甚至决定着银行服务客户、创造价值的效率。本文在分析流程银行建设思想、要求和运作机理的基础上，梳理运营管理体系建设与打造流程银行的共同思想脉络，分析、探讨两者的结合点，以探求运营体系建设在业务流程、服务流程、组织架构优化、绩效考核机制建设等方面的发展方向和突破口。

业务流程再造贯穿于商业银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。

现代商业银行运营体系建设涉及五大经典管理理论，即全面质量管理、标准作业程序、六西格玛管理、供应链管理和流程再造管理理论。其中，业务流程再造理论作为最核心的一条主线，贯穿于银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。在现有部门银行体制下，国内商业银行运营管理的流程再造较难达到最佳效果。

现代商业银行运营体系建设的主要目标之一就是要达到业务处理和运行的工厂化、集约化、标准化、自动化和简单化。要实现这样的目标，从根本上来说必须基于流程的建设和管理来实现，这是最核心的主线。近年来，国内银行的运营管理在流程建设上进行了很多有益的探索,但站在银行整体角度来看，仍只是“部门银行”而非“流程银行”。而在部门银行体制下，运营管理的流程再造是很难达到最佳效果的。当前国内商业银行基于传统分工理论的部门银行组织架构和流程，日益显现出不利于新时期银行发展的弊端，主要表现为：一是割裂了完整的流程。部门间的职责出现交叉、空白或重叠，导致相互推诿的现象。二是缺乏以客户为中心的思想。各部门考虑满足客户需求较少，而考虑自我利益最大化较多。三是官僚习气严重。由于组织结构管理层级较多，导致信息传导受阻变慢、执行力逐层递减等。四是缺乏资源共享的信息平台。由于资源存放于各部门之内，分散在各个子系统之中，导致资源的整合和利用被人为设置了障碍。为有效解决上述问题，国内银行应加强流程银行建设。即坚持以客户为中心的指导思想，以发现和满足客户核心需求并为客户创造价值为目标，以提高核心竞争力为手段，对原有的业务流程、组织架构和管理机制等进行根本性思考和彻底的重建，从市场和客户的末端到决策的高端搭建起一整套的全新流程，以实现在成本、质量、效率和柔性等方面取得重大改善。具体来说，银行要围绕客户的核心需求，设计满足客户核心需求的业务流程、服务流程和管理流程，根据流程运行的需要配备或抽调相关人员组成流程运行小组，明确相关部门的具体职责和重点工作任务以及激励约束政策，始终保证流程运行所带来的效果和好处优于竞争对手。

创建流程银行不仅能够提高核心竞争力，而且对于加强内控、完善激励约束机制具有重要作用。

在组织架构设立方面。部门银行的组织架构是按性质相同的要素组合，具有单一性、简单性。而流程银行是按活动的相关性，即为了完成某一特定的任务目标，将要完成这一任务目标相关活动的人整合在一起形成流程型群体，具有复合性和复杂性。由此可见，在部门银行体制下组织架构的设立是为了管理者的方便。而为管理者服务，与银行的发展战略目标没有直接的联系。而在流程银行体制下，组织架构的设立是为了实现银行的战略目标，先行建设或再造流程，然后按流程运行的需要设立相应的组织架构，它镶嵌在流程的各个环节或节点上，相互作用、相互补充、形成合力为客户服务，因此与银行的发展战略目标直接相关。

在流程构建目的和效率方面。在部门银行体制下，各部门按照职责定位，只完成部门的任务，不考虑整体的利益，各业务、管理和服务流程分散在不同部门之中，难以形成合力，相互掣肘，导致运作效率低下。在流程银行体制下，以满足客户需求、为客户制造价值为目的，围绕实现银行战略目标而设计主流程，围绕主流程的平滑运行而设计各分支流程，各部门履职尽责依托分支流程来实现,即战略目标决定银行的主流程，分支流程服务服从于主流程。这不仅实现了流程和目标的一致，而且提高了银行的整体经营管理效率。在绩效考核合理性和科学性方面。银行绩效的实现是前中后台共同努力的结果。在部门银行体制下，业绩主要体现在前台业务部门，中后台实现发展目标的作用不明显，量化考核难度大，所以一般是按规定的岗位职责和主要工作任务或计划，实行评议制或打分制来考核，因此较难做到公平与合理。在流程银行体制下，银行的目标是前中后台共同的任务目标，总目标的实现通过流程来实现，各部门的主要职责和重要工作任务、营销的业绩，可以通过流程内在运作机理和相互之间的逻辑关系来确定各自在实现业绩中的作用或权重，进而可以绩效为标准对前中后台各部门的表现进行考核，真正实现考核的客观性、全面性、合理性和可操作性。

用流程银行的思想指导组织架构优化、运营绩效考核、运营队伍建设等实践应用。

运营管理处于商业银行的中后台位置，是商业银行经营和管理的基础。近年来，国内商业银行普遍进行的后台集中建设已经对流程银行建设进行了有益的探索，并取得了显著的成效。而要构建起真正的流程银行，必须进一步完善运营体系，用流程银行的思想指导并贯穿于组织架构优化、运营绩效考核、业务流程优化、运营队伍建设等实践应用。

优化、调整组织架构和管理模式。按照流程银行建设思想，组织架构的优化应以银行整体目标为导向，并能适应业务流程的变化及时进行调整。为此，对运营中心可采取事业部制的管理模式。首先，按人员编制、岗位设置，单独编制运营中心的工资预算和费用预算，落实人、财、物等管理方面的适当授权和差别化的管理政策。其次，各中心本部的组织架构调整和管理模式优化不应一蹴而就，而应随业务集中、流程管理的不断变化，保持相应持续地、动态地调整。再次，业务流程再造以信息技术为依托和支撑，应明确在运营中心增加相对独立的专职技术支持岗位，对运营流程改进提供随时的技术服务。健全、改善运营绩效考核。绩效考核可以主要围绕质量和效率这两个纬度，从各运营中心本部横向的运营考核和银行系统性自上而下的纵向的运营条线考核两个层面加以统筹。首先，在运营中心本部考核层面。在完成对运营中心的部门绩效考核、单独预算编制的前提下，在中心内部要以工作量、工作质量、服务效率、对下指导与规范为主要指标进行个人绩效考核。其次，在运营管理纵向条线考核层面。目前国内银行运营条线的考核主要集中在业务处理集约程度和内部基础管理两个方面，从流程银行的角度如何衡量运营管理的支撑与贡献还难以破题。笔者认为，以运营后台中心建设和中心内部考核为契机，引入作业成本法，分解银行作业流程各环节，不失为对此进行科学计量的有益探索和尝试。

规划、加强运营队伍建设。首先，要明确队伍分层建设的定位和重点。运营管理队伍包涵了各层级的 管理岗、专业岗和操作岗等多重岗位序列。对于管理岗层面，应注重其战略思维、流程银行理念、职业判断和决策能力、成本收益与风险对称的业绩观等；对于专业岗层面，应注重其专业知识水平、合规意识、服务效率等；对于操作层面，应注重其执行力、自我管理、自我学习意识等。其次，要加强队伍建设的可持续性。第三，要关注队伍建设的前瞻性与扩展性。要注重培养专家型、通用型人才，并促成常态化的流动，制度性的岗位交流，这对流程银行建设十分有利。篇五：某某农商行建设流程银行规划 某某某某农村商业银行流程银行建设规划

根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，///////农商行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地农村市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为南陵经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，建议我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：

第一阶段：流程银行架构构建阶段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理：

（1）对文件、产品、和业务流程进行清理

通过文件清理，识别当前文件状态（是否有效）和了解各项管理和业务活动。同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据。通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责。同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。

（2）战略澄清。

我行目前的发展愿景初步确定为在做好“三农”服务县域经济的基础上，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程。对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择 2.运营模式公司治理和组织架构优化

在流程梳理优化基础上，进行运营模式公司治理和组织机构的优化。构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。主要包括：

（1）运营模式公司治理优化

变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心；重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括atm和网上银行；职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。

（2）组织架构优化

本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点///个，总部////个职能部门。按照前、中、后台分离，相互制约原则，将营业网点、营业部和/////和/////设为前台，发挥前台营销功能；将////、?/////、/////、/////为中台，发挥资源配置功能；将////、////、/////设为后台，为支持保障；合规与风险管理部发挥风险控制职能；审计稽核部发挥审计监督职能；此外，在营业部下设放款中心，在财务会计部下设资金清算中心和事后监督中心；监察保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。

通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将/////和/////重新命名，作为前台，突出核心业务流程。将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。

（3）部门职责和岗责体系优化

以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前///、////、和/////的部门职责 重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化，实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。

第二阶段：流程银行重点体系构建阶段

主要有以下工作：

1、全面风险管理体系建设规划

风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。

2、支行管控模式和营销服务体系优化

要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清

业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等；按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和满足客户不断需求的变化机制，最终达到强化总行管理职能，强化支行的营销职能，逐步减轻支行的内控压力，逐步实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。

第三阶段：流程银行重要机制构建阶段

主要有以下工作：

1、优化科技信息体系

信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要操作：

（1）全面推动合规与风险管理系统的应用，为流程再造提供唯一的技术平台，将流程再造的新成果固化，并持续优化，成为员工学习和考试的平台。

（2）建立清算中心，事后监督中心，实现业务操作集中处理。（3）建立远程监控中心，实现风控集中管理。

2、优化企业文化体系

流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要重塑。

第四篇：商业银行关于流程银行建设情况工作汇报[推荐]

关于商业银行流程银行建设情况

工 作 汇 报

省行合规风险部：

根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：

一、工作开展情况

（一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。

（二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人

力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。

（三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。

1.业务流程。

对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源；

对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；

信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。

存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；

会计业务流程建设上，建立了ATM集中加钞流程、库房中心管理流程；

资金业务流程建设上，实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。

2.管理流程。我们一直通过借鉴国内外现代银行和优秀企业管理经验，研究探索适合我行发展战略的管理体系，对现有的管理组织流程进行全面的梳理、完善和简化。明确各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向和目标。通过明确企业价值观念，按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任。

在决策监督方面，在内部主要确立监事会监督、稽核监督和经营监督的方法。即请监事长列席董事会，对监督决策提出意见；主要决策事项通知省行办事处（稽核），由办事处给予决策上的指导；在决策执行过程中，及时听取经营班子的汇报，查验决策的科学性和有效性。在外部，对涉及金融服务的重大决策及时向州委州政府汇报，征求政府的意见，同时，设立群众联系意见箱，接受群众监督。在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实行三级费用审批制，对大宗物品集中采购。在人力资源管理方面，从招工、培训、教育、引进人才、干部使用等四个方面，建立了制度或规划，并正在着手制定人力资源机构调整规划。在信息科技管理方面，我行充足利用现有专业力量，制定实施了远程监督和智能报警流程及管理办法。在合规风险管理方面，组建不良资产管理中心，下设合规风险管理部和资产保全。初步搭建统筹风险管理前、中、后的架构。在产品研发管理方面，我们正在研究产品设计奖励制度，做为上级深入进行产品研发的储备。在综合保障管理方面,我们结合当地实际，分别制定了办公用品管理制度、信息传导管理制度、公务用车管理制度、公务接待服务制度。积极做到保障有力，服务到位。

3.文化理念。树立客户至上服务理念，以客户为中心，以市场为导向，紧紧围绕客户和市场的变化，促进服务的前、中、后台以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（五）取得成效。一是通过推行员工等级管理，有效提高了员工业务技能，推动工作效率和服务质量的全面提升；二是建立服务考评体系，极大的提高了前台服务质量；三是实行了稽核前移，加强了事前关注、监督和指导；四是对农户贷款、非农自然人贷款、公司贷款、不良资产及抵债资产实行集中管理，达到了扁平、垂直、精简和高效的目的；五是实现全辖现金统一管理，降低资金风险。

二、存在的问题

一是受传统业务管理思路的影响。一部分行社和部门管理人员对流程银行建设还存在学习不够、认识不清、理解不透的问题，主要业务骨干人员也存在着一定的畏难情绪。二是没有流程的梳理、改造缺乏科学的体系安排，有覆盖不到位、清理不及时的现象。三是合规风险部门缺乏业务管理知识全面、能力强的人员。四是内部评级体系有待完善。目前客户评级由前台进行，没有发挥客户评级作用，目前信贷管理系统评级流程由客户经理操作，应进行调整。五是系统资源不能共享。多个系统并行，客户资源不能共享，存在系统资源浪费，不利于更好的专一针对性的营销，容易忽略高端客户，也形成一个客户多家营销的现象。

三、下一步工作打算

（一）加强领导，提高认识。要求各行社成立流程银行建设执行小组，负责对流程银行建设中出现的问题及时反馈。加强牵头部门的力量，对于流程银行建设的内容，分工明确，划分责任制，设定时间表，在规定时间内完成工作任务。定期召开部门协调工作会议，对流程银行建设工作中存在的问题进行严肃处理。

（二）完善组织架构。按照流程银行建设要求，科学设置前、中、后台部门，合理配置人员，明晰岗位职责，形成内部岗位相互分离、制衡和监督，完善绩效考核、薪酬分配和责任追究等相关配套机制。

（二）加强内评体系。按照现代银行的运营模式，执行“先评级、后授信”的授信原则，加快建立内评体系，完善制度流程，提高风险管控水平。将客户评级工作纳入风险部门管理，前台进行贷前调查、后台进行客户评级，前、后台相互制约，为客户授信决策提供可靠的依据。

二〇一四年七月七日

第五篇：流程银行建设推广方案2013

铜陵农商银行流程银行及标杆行建设推广实施方案

为提高铜陵农商银行（以下简称“我行”）核心竞争力，加快我行流程银行及标杆行建设（以下简称“流程银行建设”），根据安徽省联社关于《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》（皖农信联办[2013]22号）的内容和要求，经我行研究决定，在全行全面推广流程银行建设工作。具体推广实施方案如下：

一、基本原则

1、客户为中心原则。围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

2、兼顾效率与风险原则。处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

3、前瞻性与适用性相结合原则。积极吸收、借鉴其他商业银行的先进经验和做法，同时充分考虑我行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

4、整体规划与循序渐进相结合原则。统筹考虑、整体规划，分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，科学制定战略目标，再造组织架构、流程体系和管理机制。

二、主要内容

（一）科学制定发展战略。

我行全面分析外部环境和内部条件，按照省联社要求，以服务“三农”、服务小微企业、服务县域和社区的市场定位，制定清晰、科学的发展战略，形成中长期发展规划。

（二）不断优化组织架构。

按照公司治理要求，完善法人治理，我行设董事会、监事会和经营层。在部门设置上，以增强“三农”和服务小微企业为宗旨，目前

1我行设立营业部、市场部等12个部门，其中，以营业部、市场部为前台，电子银行部、计划财务部、信贷管理部为中台，运营部为后台。根据风险管控要求，设立营业部、市场部等10个部门为风险的第一道防线，合规与风险管理部和内部审计部分别为风险的第二道和第三道防线，各部门相互配合又相互制约，形成风险管控严密的组织架构。

（三）持续改进业务流程。

按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，针对“三农”和小微企业的特点和风险水平，设计简捷、实用、高效的差异化业务流程。根据公司治理和现代商业银行管理的要求，改进风险管理计划财务等管理流程，持续优化业务运营、信息科技、综合办公、行政后勤、安全保卫纪检监察等支持流程。

（四）建立全面风险管理体系。

按照《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》（银监发

[2009]107号）等相关文件要求，明确风险战略目标，完善风险管理组织体系，建立风险管理政策、程序和风险管理机制，推进全面风险管理文化建设。

（五）建立绩效考核制度。

建立与扁平化管理相配套的人力资源管理和绩效考核体系。引入战略绩效考核理念，初步建立覆盖我行所有部门和岗位的关键绩效指标，建立符合我行自身实际需求的考核机制和考核制度，逐步建立和完善以价值为导向的业绩评价体系。

三、工作方法

（一）分阶段推进我行流程银行建设。

第一阶段：发动宣传阶段（2013年3月1日至2013年3月31日）。

在此期间，制定我行的流程银行建设推广实施方案，认真做好流

程银行建设工作的宣传、动员，在全行营造良好的流程银行建设氛围。其次，在3月底，我行委托蓝天会计师事务所邀请国内知名讲师对我行员工进行为期两天“流程银行及标杆行建设”的培训。

第二阶段：积极推进、稳步实施阶段（2013年4月1日至2013年5月31日）。

1、开展流程银行建设学习月活动

形式：由各营业部、支行和分理处负责组织员工利用周例会以及周末等业余时间学习。

学习内容：（1）组织员工学习讲师的培训录像；

（2）组织员工或员工利用业余时间学习讲师的课件。

2、实施阶段主要包括：战略澄清阶段、组织架构及标杆网点调整阶段、流程体系再造阶段、全面风险管理体系建设阶段和绩效考核优化阶段。

第三阶段：整改提高阶段（2013年6月1日至2013年7月31日）。

对原有流程银行实施效果进行评估，发现其不足，并加以整改。

第四阶段：完善落实阶段（2013年8月1日至2013年8月31日）。

对流程银行建设整体效果进行总结，对流程银行建设中取得的经验和成果加以交流和推广。

（二）统一模板，分类实施。

1、编制流程银行建设推广手册和示范性文本，修订流程银行组织架构和部门岗责示范模板，编写绩效考核体系等。明确流程银行建设中战略澄清、组织架构调整、流程体系再造、全面风险管理体系建设和绩效考核优化各阶段的主要工作内容、步骤和要求，介绍流程银行建设的辅助工具和方法。

2、加强科技支撑。运用先进的电子技术手段，优化业务流程，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。科技部门根据各项业务开展情况对所有能够实现电子化运作的业务，集中处理中后台的相关业务，为全系统流程银行建设提供科技支撑平台。

3、我行根据流程银行建设推广手册，参照省联社提供的示范文本和模板，结合自身实际，进行差异化改造和嫁接，循序推进流程银行建设工作。

（三）统一培训，分类指导。

1、引入外部中介机构，集中开展流程银行建设技术培训。一是开展我行高管流程银行理念培训。讲解流程银行建设的主要内容和要求，阐述流程银行建设工作的重要性，介绍银行业流程银行建设的成功案例及未来发展态势；讲解流程银行建设各阶段工作作用和目标、重点任务内容，介绍各阶段的组织推进路径。

二是开展流程银行建设工作业务骨干培训。围绕流程银行建设推广手册的内容，讲解战略澄清、组织架构重构、流程体系再造、全面风险管理体系建设和绩效考核优化各阶段的工作内容、步骤和要求等。

2、建立沟通报告机制，定期通报我行流程银行建设工作进度和成果，建立综合评价机制，持续深入开展流程银行建设工作。

四、保障措施

（一）提高认识，加强组织领导。

流程银行建设工作内容新、要求高、工作量大，全体员工尤其是领导层要在认识上全面提高，思想上高度统一，行动上充分到位。我行将流程银行建设推广工作作为重点工作，加强组织领导，明确职责分工，并为流程银行建设工作提供充足的人力、物力保障。根据省联社的要求，结合自身情况，制定我行流程银行建设实施方案，明

确流程银行建设时间计划。

（二）广泛发动，全员参与

我行认真做好流程银行建设工作的宣传、动员，通过会议、简报、演讲等途径，大力传导流程银行理念，营造良好氛围。加强流程银行知识的学习培训，高管人员要率先学习研讨，组织部门、条线开展《推广手册》和流程体系文件等示范性文本的轮训，帮助员工全面掌握流程银行知识并运用到时间中。通过流程建设工作，培训一支熟悉流程银行建设、懂得商业银行管理、具备综合素质的经营管理团队。

（三）强化监督，奖优惩劣。

我行结合流程银行推广各阶段工作重点，界定职责分工，明确考核内容，落实奖惩考核措施，确保任务完成。要加强流程银行推广工作的日常监督，定期检查和督促推广工作开展情况，总结工作经验，指出存在问题，提出改进建议。对组织推动不力、工作严重滞后的相关责任人员进行必要的责任追究。