第一篇：浅谈国有企业财务预算中项目管理的应用
浅谈国有企业财务预算中项目管理的应用
侯保民
【摘要】我国国有企业重点分布于各大基础行业，是我国经济的主导和支柱，掌控着我国经济的命脉。我国企业间的竞争也随着市场经济制度的不断成熟变得更加激烈，国有企业如何应对竞争的压力对于其发展有着重要的意义。财务预算是国有企业财务管理的一个重要组成部分，它能有效的帮助企业控制成本，提高利润。项目管理的思想和工具对于解决财务预算控制中的问题有着巨大的作用。
【关键词】国有企业 财务预算 项目管理
一、国有企业进行财务预算时要有大局观
国有企业财务预算时包括各个项目多项结果的一个全面的预算，它体现着企业管理层对于各个项目中资金、物资和人力等资源的综合调配能力。同时，企业预算也是国有企业发展经营过程中进行内部控制的一种重要手段。
我国国有企业由于在国民经济中拥有着特殊地位并发挥着巨大的作用，其在进行财务预算中更需要遵照项目管理的思想，时刻具备全局意识。在横向上，国有企业进行财务预算时要同时兼顾其在市场中的竞争角色和其社会职能角色。尤其是要从社会职能的角度，从国家整体战略层面出发，确定出符合国家政策和自身行业优势的财务目标，并以此为整体纲要，纲举才能目张，完成初步的整体预算。在纵向上，国有企业要充分分析自身行业的发展历史，并对行业的发展前景做出充分和科学的预测，紧紧地把握住企业的生命周期并找准目前所处的发展阶段，从企业的长远利益出发，从社会效益最大化、持续经营和员工福利等角度出发，避免短视效应，做出科学的具有前瞻性的财务预算。对于国有企业自身，其要根据真实财务状况，在对未来的资源使用额度进行决策的同时为整个企业在财务方面提供出一套绩效评价指标。同时，编制预算时也要从管理层的角度出发，为各级国资委提供一套完整明晰的汇报框架，这样更有利于相关国有资产管理部门、政府人事部门和广大群众对国有企业的管理和监督。
二、国有企业财务预算中存在的问题
对财务预算的重要性认识不够。由于改革开放后国企改制等历史因素，有些国有企业领导和员工缺乏整体意识。依然将财务预算定义为某个部门内部的工作，使得财务预算人员的视野不够，无法将企业整体的战略意图落实到具体的财务预算中，进而对未来的实际操作造成阻碍和影响。同时，有些国有企业在编制财务预算的过程中，过于强调企业内部数据信息的详细与周全，造成了一定程度上人力的浪费和时间的拖延；而另一方面也使得财务预算与企业所处的市场环境相脱轨，造成很多财务预算中想当然的现象，缺少了求真务实、实事求是的精神。
财务预算编制过程中缺少信息沟通。由于国有企业大多机构比较庞大，部门繁多，在预算编制过程中各部门都希望为自己的工作尽可能地争取更多的资金预算，同时财务部门的工作人员要尽可能地合理安排资源使用额度，节约企业的运营成本。部门之间目的的不同，使得沟通过程中出现很多障碍。另外，由于财务部门的工作人员自身素质约束，其必然无法清楚地了解每一个部门具体的工作，而执行部门在实际操作过程中又经常无法理解预算的真实意图。这对于整个企业系统协调地扩张与发展无疑是一个巨大的障碍。
财务预算中难以体现企业的战略意图。目前很多国有企业的用人机制还有一定的政府机构色彩，采用任期制；同时由于现行的会计核算制度，使得很多企业在制定财务预算时，过于追求企业短期利润，而没有将整个企业的长期战略目标体现在重要的财务预算中。企业相关管理人员的短视效应，是其大步向前发展的一块巨大的绊脚石，而原本作为战略意图充分体现的财务预算，又由于不同的干预，限制了其本应该具有的作用。
三、项目管理在财务预算中的应用
提高财务预算在国有企业领导和员工心中的地位。采用项目管理的方法，对企业进行分析解剖时，无论整体上采用项目负责制还是矩阵式进行管理，每一个管理人员或执行人员都会在项目中承担一个特定的角色，这使得财务预算会切实地影响到他接下来工作的开展，所以财务预算在其心中的地位也必然得到提高。另外，从项目的角度出发，可以用财务数据的形式真实且直接地反映出企业的每一件事务在其所处的经济市场环境中，为企业带来的影响或收益。最终使预算更加直观，更具有现实意义。
项目管理可以为财务预算的编制提供系统的信息平台。以一个项目的开展为线索，从项目的筹划开始，到完善、决策、实施、修改和最终验收，每一个环节产生的费用都真实且清晰的反应在预算的表格中。尤其是在业务繁多的大型国有企业中，项目管理对于财务工作来说就是纲，纲举才能目张，有了项目这条线索就可以将与之相关的一切支出和费用全面且清晰的总结在财务预算中。同时由于项目中相关负责人的参与，也避免了财务部门工作人员的经验不足、对项目不熟悉等因素造成的负面影响。这使得财务预算成为了管理层与一线执行人员之间的一道桥梁，管理者可以直接地了解到执行者的具体操作，执行者也可以更好的理解并贯彻企业的战略意图。
项目管理使得企业的战略在财务预算中充分体现。一个项目代表着企业的一步前进，是一步棋，也是一次排兵布阵。在财务预算中，从项目的种类上和内容上，可以看出企业在涉及的经济领域；从各个项目预算的多少上，可以看出企业接下来一段时间的工作侧重和战略探索；从一个项目前后的预算变化趋势上，可以看出企业在前后几年中战略的调整和实际的进展。所以大型国有企业中，按照项目管理的思想编制的财务预算，可以充分体现企业的战略意图。
四、总结 目前，财务预算和项目管理在不同层次上对我国国有企业的管理和发展运营产生着重大的影响。本文从传统国有企业中财务预算编制中常见的几个问题入手，分析了问题产生的原因并从项目管理的角度予以解答。相信对于国有企业来说，不论是财务方面还是运营方面，都会有一定的参考意义。参考文献：
[1] 程晓东，国有企业财务管理问题研究，财会研究，2010.5 [2] 鞠承红，论项目管理在大型国有企业的应用，市场周刊，2005.3 [3] 邹斐，浅析企业财务预算控制存在的问题及对策，经济论丛，2010.22 [4] 柏光燕，国有企业财务预算管理与控制问题的探讨，现代商业，2008.26
第二篇：浅谈财务预算管理在企业中的应用
浅谈财务预算管理在企业中的应用
财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。财务预算管理的重要性不言而喻，解决财务预算管理中存在的问题是能够发挥其作用的关键；采取强有力的措施加强财务预算管理和控制是发挥其功能的保障。
近几年来，随着企业改革的不断深化，财务预算管理在企业的正常管理和经营过程中扮演着越来越重要的角色。因此我们把对财务预算管理的研究提上日程是大势所趋。下面我从财务预算管理的特征、存在的问题、加强财务预算管理的措施三个方面阐述其在企业发展过程中的应用。
一、财务预算管理的特征全面性。具体体现为全员性、全程性。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。战略性。必须以企业战略为导向，符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
二、财务预算管理中存在的问题部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为财务管理的中心环节抓紧抓好。财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡，执行过程中缺少监督。财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。预算执行力欠佳。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。
建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理。严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，才能发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。
三、加强财务预算管理和控制的措施建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提
(1)建立具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责企业的日常工作。负责财务预算的日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制；负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键
(1)全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。
(2)全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
(3)全方位开展财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心
(1)现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。
(2)科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关。企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节
财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。
(1)要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项
第三篇：国有企业安全管理中思想政治教育的创新应用
国有企业安全管理中思想政治教育的创新应用
在国企的改革和发展过程中，一方面要加强企业的生产管理工作，一方面也要抓好企业的政工工作。在国企不断深入改革的形势下，政工工作的良好开展有利于企业稳定、快速、健康发展。
一、国有企业政工工作的必要性
首先，国有企业面临市场经济的新要求，要保证企业的良好运行，生产经营的平稳运行就必须对员工加强思想政治教育。众所周知，国企对于员工的思想政治工作要求较高。只有把政工工作做好，才能为国有企业的稳定持续发展提供保障。另外，国企的干部职工的个人素质、思想政治水平也直接影响着企业的发展。国有企业管理工作中的政工工作就是提高企业职工思想政治素质和水平的有效途径。通过各种政工工作的开展激发员工的工作积极性，使得员工能够更好参与到生产工作中。
其次，在国有企业管理工作中加强政工工作是营造国企内部职工良好沟通交流环境的必然要求。一个企业能够持续发展必然要求职工们能够在工作的环境中畅所欲言，大家必须在责任目标上有一致的、明确的认识才能有效地凝聚职工的战斗力，职工才能更加积极地投入到工作中去。
第三，随着社会市场经济改革的深入和我国国企的不断发展，我们企业的职工的思想状况也对国企的改革与发展产生着一定的影响。只有重视对职工思想状况的认识和重视企业内部员工思想政治工作才能有效地化解企业内部员工间的矛盾，提高员工的思想政治水平，从而更好地促进国企的发展。国企员工的思想具有多元性，如何对企业内部员工的思想状况进行全面的了解，重视员工内部的声音，就必须在国企管理工作中加强政工工作。只有通过政工工作将员工的思想反馈给管理层。通过正确的引导转变企业员工内部不和谐的思想。
第四、国有企业管理工作中重视政工工作是我们新时期加强思想政治工作的必然要求。时代的变化要求国有企业的员工具备较高层次的思想政治观念。面对新环境、新时期企业发展建设的需求，也需要我们企业内部员工树立良好的面对新的挑战。由于国有企业内部的政工工作主要是针对员工的思想进行引导，因此政工工作也是一项涉及员工灵魂工程建设的工作。从哲学的角度出发，政工工作人员是这项工作的主体，因此也要抓好我们国企政工队伍的建设，充分发挥政工工作在员工思想政治觉悟提升中的作用。
由此我们可以看出，在国有企业管理工作中加强政工非常必要。在日常的工作中，国有企业的政工工作人员一定要以身作则，通过自己的言行来引导和带动员工的思想，同时不断提高党务工作人员的思想政治理论水平，只有这样才能保证企业的良好运行，生产经营的平稳运行、促进职工与企业良好的沟通，提高国有企业管理工作的整体水平。
二、国有企业政工工作的重要性
邓小平曾说过：“思想战线上的战士都是人类灵魂的工程师。”在国企中也是这样，国企管理工作中的政工工作就是对进行职工思想政治教育工作。在我国改革开放不断深入、国企面对市场经济挑战、全球经济一体化的形势下，抓好职工队伍的思想政治工作尤为重要。
在思想上对职工进行引导才能有效地保证企业内部发展的和谐性，这是国有企业政工工作的重要之处。在国企的生产经营过程中，政工工作有着指导性的作用。比如，很多国企的企业文化及发展理念都是通过国企内部政工工作研究和讨论出来的。一个企业的企业文化及理念对于企业的发展有种重要的作用。
在面临瞬息万变的市场形势下，企业的发展面临着很多新问题，对于这些发展过程中的新变化，政工工作能够及时的转变职工工作中的思想束缚，找准问题的关键点，为企业的进一步发展确立目标。因此，在国有企业管理工作中加强政工工作有着非常重要的意义。
三、在国有企业管理工作中加强政工工作的主要措施
目前，在我国大多数的国企当中，对于政工工作还不够重视。在政工岗位的专职人员比较少。从我国国有企业政工工作的必要性和重要性来讲，加强政工人员的专业素质尤为重要。政工人员在国企当中，往往被定义为“打杂”人员，干得多、干的杂。很多职工都宁愿从事专业技术岗，而不愿意加入到政工队伍中。因此，政工工作的开展缺乏人力支持。
因此，在国有企业管理工作中加强政工工作首先要建立一支专业的政工队伍。企业在以生产经营目标为中心的前提下，对企业内部的人员进行重新组合，选拔专业能力强、思想政治水平高、沟通能力强的人员加入到企业的政工队伍中，优化国企内部的管理队伍及提高政工工作的管理水平。
其次，建立健全政工工作机制。没有好的机制，企业的工作就没有办法更好的开展。针对企业内部的政工工作，必须要建立健全政工工作的机制。企业内部很多人员不喜欢从事政工工作，就是因为企业政工人员的待遇普遍较低。因此，大家普遍认为政工工作没有前途，更是有“十年干政工竹篮打水一场空”的说法。所有在国企内部，应该按照工作的成果、工作的时间恰当给提高企业内部政工工作人员的绩效奖金。让企业的政工工作受到企业职工的重视，这样才能进一步提高政工工作。
第三，注重提高国企内部政工工作人员的素质。不断加强国企内部政工人员的队伍，一个方面要吸引优秀的企业员工加入到政工工作，另一方面要不断提高政工工作人员的专业素养。目前很多国企的政工人员都身兼熟知，他们对国家的思想政策及政治工作的相关规定理解和掌握的程度有限。很多政工人员还需要分散出精力对企业的其他方面进行管理，因此在政工工作的业务方面，显得水平较低、思想薄弱，也不能对员工起到应有的指导、鼓舞和带动的示范作用。所以，针对这种情况要不断加强对企业内部政工人员思想政治的教育工作。组织培训班，专门针对政工工作常用的技能进行再培训、再提高。例如，提高单位政工工作的写作水平，进一步提高政工人员的文字表达能力。
综上，通过对国有企业管理中政工工作的必要性和重要性进行分析，我们可以看出：一个企业政工工作的水平对企业的持续、高效、和谐的发展有着十分重要的影响。因此，在国企内部必须加强政工工作。这就要求我们国企的政工人员要端正自己的工作心态，树立政工工作服务大家，认识到自身工作的重要性。另外，政工人员还应该不断的自我学习、自我提高。全方面地加强对思想政治理论进行学习，提高自身的理论修养水平，掌握好各种理论政策、精神，更好地运用的工作实践中，指导相关工作业务的开展。随着我国国企改革的不断深入，政工工作在国企中发挥的作用必然越来越大。良好的政工工作必然能够促进国企管理水平的提升，为企业员工营造一个和谐的工作氛围，促进国企的长足发展。
第四篇：管理学在国有企业中的应用
浅析管理学原理在国有企业管理中的应用
关键词：管理学国有企业管理应用
摘要：正当具有伟大历史意义的中国共产党第十八次代表大会即将召开和新的一届政府成立之际，回顾过去十几年来中国经济发展的辉煌成就，俯视近十年来世界和中国管理实践与管理理论的巨大变化，现代国有企业管理成功实践今非昔比。管理学原理作为一门学科，它在企业管理领域得到广泛应用。国有企业作为国家主体经济，其在企业管理中扮演着不同角色，起着至关重要的作用。从管理学原理角度来讲，其在国有企业的成功应用必将带动现代企业管理水平再上新台阶。
一、管理学原理的产生
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理地组织和配置人、财、物等因素，提高生产力水平。管理学是一门综合性的交叉学科。在国内它是一门新兴学科，它在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用。它综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识，分析、说明、指导管理活动中的个体、群体以及组织行为。
二、国有企业背景及企业家所扮演的角色
我国国有企业公司制度改革是经历过漫长而又复杂的阶段的，就目前而言，政企分开、政资分开等几方面取得了一定的进展，但若进行进一步的探讨，就会发现政资不分、以政代资方面的问题并未得到根本解决，而政企分开制度的模糊，又带来了新的问题。业内专家认为，一切问题的根源在于国有产权主体代表的缺失。有句话说得好：“企业与企业的竞争优势源于制度的选择。”我国国有企业公司制度改革的现状，就计划经济体制而言还是得到根本改善的。
在管理学原理学习的过程当中，给人印象最深的一个知识点就是企业家的四个角色。首
先，企业家是一个设计者，要求企业家具备科学理性，注重效率，不仅为企业制定科学的目标，而且要在实现过程上注意控制节奏。其次，企业家应是一名政治家，针对内部利益分配与相互沟通，要求企业家平衡各方面利益，尤其是不能忽视潜在的利益相关者，一旦利益失衡，相应的利益相关者就会滋事，会造成企业运行的不稳定。再次，企业家充当了开创者的角色，在企业文化建设方面，要求企业家确保在企业内部传递正确的信念和价值观。做好前面两点，只不过是抓住了员工的身体，却没有抓住员工的灵魂，企业家只有充分做好对员工价值观和世界观的灌输，才会增进员工的向心力、凝聚力和战斗力。最后，企业家还是一名学习变革者，对应的是创新和可持续发展。如今时代的脚步如此之快，昨天的优势很可能就成为了明天的劣势，必须永远保持开放、不断学习、不断创新和变革，企业方可实现基业长青。
企业家在企业中扮演着不同角色，起着至关重要的作用。作为一名管理者，要懂得换位思考，与员工进行有效沟通。在平时的工作实践中，需要治理单位内部的工作人员，合理利用激励机制直观重要，在未来的工作中，也要多参考他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，因人而异，因材施奖，充分调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的治理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外，还要注重自己的言行，用良好的作风去感染每一位员工，这样才能在组织内部建立起和谐的人际关系。
三、管理学原理在国有企业管理中的运用
现代企业管理其精髓在于树立尊重人、依靠人、激励人、解放人的理念，其实质是坚持人的全面发展。从管理学原理角度来讲，人本管理着眼于个体、群体、组织三个层面的目标，通过激发人的潜能和塑造高素质的队伍，来促进人的全面发展。
随着科学技术突飞猛进的发展，企业对人才提出了更高的要求。要想单纯在技术上取得较大突破，显得越来越困难，而通过人的主观行为却可以发挥出技术本身的最大价值，因此，在管理中，更需要人本管理来推动社会不断发展，只有高超的科学技术与高效的人类协作同时搭配才可以激发出全社会的强大力量。
（一）个体层面主要表现为通过对个体的激励促使其发展，从而达到组织的目标，激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些
需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。人本管理关注人的动机、需要、素质、发展，最大限度地激发人的积极性、能动性。人本管理不同于以往的管理方法，只将管理看成是一种制度行为，更将管理看成是一种人文活动，不单单只关注工作的效率和贡献，而且还重视人的行为和态度。作为一名企业管理者，深入贯彻“以人为本”的核心思想，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，站在员工的立场思考问题，做到管理者知人善任，合理使用人才，才能够更好地增强群体的凝聚力和向心力。
合理运用激励机制，才能够激发员工工作的动力，提高工作的效率。马斯洛需要层次理论从生理需要到自我实现的需要，是一个从低级向高级发展的过程，同时它也告诉我们人的需要是多种多样的，只有较低一层的需要被满足后，才会提出较高层次的需要；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益与工作条件等外部因素，更要注重工作的安排，量才录用，各取其所，予以奖励；期望理论则告诫管理者要抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，还要适当地控制期望概率和实际概率以及良好的心理疏导。总的而言，通过一系列激励机制所形成的推动力和吸引力，能够使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为，并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，强化自己的行为。
（二）群体层面表现为以沟通来协调群体各方面，促进既定目标的实现。在一个群体当中，要想实现顺畅的协作，组织内部保持良好的沟通是前提。而作为企业的管理者，更是要有一个好口才，否则不能很好的指挥和带领一个团队。可以说，沟通是衔接企业内、外部人和事之间重要的神经和纽带，一旦组织内部沟通缺位，整个组织就会陷于瘫痪，组织里面的元素也会成为孤岛。要想在组织内部保持顺畅的沟通，一方面，人与人之间要有一个良好的沟通态度，而另一方面，要注意方式方法，否则就会“沟而不通”。组织内成员必须摒弃“以自我为中心”的心态，能够设身处地的为他人着想，关切他人利益，具备“合作共赢”的意识，这样才能赢得对方的信任和理解，才能够顺利的开展沟通的第一步－“沟”。只有做到“知己知彼”，才能“百战不胜”，这样，信息的发送者才能够有效的“编码”，便于接受者更好的“解码”，方能实现有效沟通。
当个体在群体中的需要得到最大限度满足的时候，群体的凝聚力和绩效就会有好的成绩，同时群体各个方面会得到协调发展。群体内部的协调与沟通，不仅有利于个体相互之间了解和满足各自需要，促进人际关系一致性因素增多，更为重要的是协调与沟通有利于成员行为的相互补充，促进既定目标的顺利实现。
组织层面表现为通过建设组织文化来促进企业的可持续发展，组织文化是成员共同价值观的体现，它是组织特有的，它是引导和塑造企业价值取向和行为方式的有力工具。组织文化能简析管理学原理及其在现代管理中的运用方面的积极因素。强有力的组织文化催生内聚力、忠诚感和组织承诺，决定着组织发展的核心“游戏规则”。人本管理重视培养组织文化来规范成员，使得成员能够围绕组织目标来完成组织目标、促进组织的可持续发展，所以在组织层面来说，它很重视组织文化的建设。
四、小结
中国几千年封建制度所形成的金字塔式科层制结构和人们对上级无条件服从的意识，已经转化为人们的一种责任感，有力地推动力了管理学理论在我国组织中的实施。
参考文献：
[1][1]周三多．管理学(第二版)[M]．北京；高等教育出版社，2005，11．
[2]斯蒂芬· P ·罗宾斯、蒂莫西· A ·贾奇《管理学原理》[第十二版].中国人民大学出版社，2008年4月
[3]付亚和 许玉林 《绩效管理》复旦大学出版社 2007年12月
第五篇：项目管理在工程项目中的应用
目 录
前 言..................................................................................................1 1 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题..............1 1.1工程项目管理的发展及现状...................................................1 1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足............................2 2 项目管理模式.................................................................................3 2.1项目经理制.............................................................................3 2.2项目部管理措施.....................................................................4 3 项目管理中的激励措施研究...........................................................8 3.1薪酬理论.................................................................................8 3.2激励研究.................................................................................8 4 结论与展望...................................................................................9
项目管理在工程项目中的应用
项目管理在工程项目中的应用
前言
项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。
工程项目管理在目前国内工程项目中主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中已经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管理人员的业绩与经济效益挂钩。项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题
1.1工程项目管理的发展及现状
1.1.1项目管理的历史与发展
项目管理理论是二战以后发展起来的一种计划管理方法，是以满足客户需求为驱动力，统筹兼顾，高效地利用人力、财力、物力及其他资源，来实现管理技术较复杂的业务目标。虽然在此之前，项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它在管理技术复杂的活动，以及需要多学科协作的活动等方面，所体现出的价值才完全被认识，其结果使项目管理作为一种特殊的工具，或者说，作为一种相对较新的管理方法，得到了迅速的发展和不断地完善。
项目管理在工程项目中的应用
1.1.2国内工程项目管理的发展与现状
我国工程项目管理体制在改革中不断完善，经历了四个阶段:
1、从1982年鲁布革水电站工程引进世行贷款并实行招投标制开始，到1986年国务院领导提出推广鲁布革经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。
2、从1987年五部委联合颁布的计汁施(1987)2002号文件《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》为起点，到1993年内蒙古呼市召开项目法施工研讨会为试点推广阶段。
3、从1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。
4、从1998年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。
1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足
对于施工企业而言，项目部直接成本的高低便决定了企业的成本水平。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业项目部成本居高不下，甚至于亏损，这直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。项目部成本高的原因，主要表现在以下几方面:
1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；
2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；
3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；
4、施工设备利用率不高；
5、出现质量问题与安全事故；
6、间接费控制不力，财务管理混乱；
7、合同管理混乱。
项目管理在工程项目中的应用 项目管理模式
2.1项目经理制
2.1.1项目管理与项目经理制
1、项目管理的特征
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。资源包括:人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。期望目标:时间、费用、质量和信誉。项目通常分为若干阶段，这些阶段包括:启动、计划、实施、结尾，各阶段都有其实施特点。反馈和控制是项目管理的重要特征。因此想进一步提高施工管理水平，要依靠现代项目化更符合实际，更具科学性，对工程可能发生的风险做出预判；在工程实施阶段可全面进行跟踪和控制，对客观条件变化做出定量的判断和变化后果的分析，不断地制定符合实际情况的滚动计划指导施工，不断地化解风险，使施工有序、均衡地进行；工程总结中可以根据过程数据，迅速完成所有竣工资料和数据的整理。总之，项目管理技术一旦在施工中加以应用，可以使施工时间、经济效益和质量处于可控状态下，提高完成任务的可靠度。
2、项目经理与项目经理部(1)项目经理
项目经理受公司聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。
(2)项目经理部
项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责工程项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织工程项目的施工生产；受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。2.1.2项目经理制的组织模式与运行
1、项目经理部的组织机构
项目经理部班子由项目经理、书记、工程师及生产，经营副经理组成，主管
项目管理在工程项目中的应用
技术、质量、生产、安全、经营、成本和行政管理工作，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策重大事宜。项目经理对公司负责，其余人员对项目经理负责。
2、项目经理部的体系机制(1)建立责任体系
建立完善的责任制体系是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。通过建立岗位责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在各自岗位工作中的任务、责任和权力。把项目工作落实到各个部门、各个工作岗位，使项目工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的管理工作系统。
(2)建立制度体系
企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。制定制度的原则是:要全、要精、要有效。包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。
(3)建立保障体系
保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系，主要包括：劳动力调配供应系统；物资供应系统；机械设备保证系统；资金供应和财务保证系统；生活服务保证系统。
(4)建立思想政治工作保证系统
这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕工程管理目标和施工目标实现所进行的服务和保障。
2.2项目部管理措施
2.2.1技术管理措施
1、明确项目部技术管理工作职责
(1)认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集 和有关文件。
(2)负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商。
项目管理在工程项目中的应用
(3)组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底。(4)努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益。
(5)准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行。
(6)加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作。
(7)及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。
2、项目部具体技术管理工作制度(1)施工组织设计
施工组织设计是指导拟建工程项目进行施工准备和施工的全面技术经济文件，是编制计划和施工预算、企业施工活动和实施科学管理的主要依据。其编制原则是：
① 认真贯彻党和国家关于基本建设的各项政策和法令，严格执行基本建设程序，确保重点，分批分期施工。
② 科学合理安排施工顺序，充分利用时间和空间，组织流水作业。③ 贯彻执行施工各种规范标准，积极采用新技术、新材料，推广应用科技成果，节约能源，降低成本。
④ 合理规划施工平面图，做到文明施工，充分利用永久性建筑设施，节约施工用地。
(2)施工技术交底管理 ① 技术交底的目的
一是使参加施工的人员，明确所担负作业项目的特点及技术要求、工艺流程、质量标准、安全措施，以便更好地组织施工;二是明确交底人和接受交底人间的责任。
② 技术交底的内容
作业条件、施工准备、工艺操作流程、技术要求、安全措施、质量要求、成品保护及需要交底的其他事项(如:图纸变更洽商、新工艺、新材料的施工方法、操作重点、质量通病防治等)。
③ 技术交底的要求
项目管理在工程项目中的应用
技术交底必须在单位工程或分部分项工程施工前进行，并应为施工留出合理的准备时间，技术交底不得后补。技术交底应根据工程任务情况和施工需要，由监理工程师向其承担施工任务下属单位的领导和有关基层领导交底。重点要将技术要求，质量标准、安全操作及防护讲清、讲透，并随时检查实施情况，将技术交底落到实处。2.2.2材料机械管理措施
1、材料管理措施
材料进场需以材料计划及施工进度为准，严格材料进场验收制度。材料进场后要进行计量检测和质量检测。进场后对材料进行复检，要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场。
2、机械管理措施
工程项目离不开机械设备，必须作好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，方能充分发挥机械设备的资产效益，使工程项目取得较好的经济效益。具体方法如下：积极作好设备的组织工作；做好所有设备的查验、保养、调试工作。2.2.3质量措施
1、质量管理体系
质量是建设工程产品的生命线，建设工程产品的质量如果不能保证，不但没有经济效益，反而对业主是产生负的效益。坚持质量第一，贯彻质量否决权规定，认真执行政府相关法则、规范、标准，严格按照图纸施工，服从政府质量监督机构的监管及有关的质量管理规定，服从甲方的监督和对不合格工程的处理要求。
2、质量控制体系
成立质量控制体系，加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。严格质量管理，树立不返工即是最大的节约、不返工即可以加快施工进度的思想。加强施工生产和进度安排的控制。加强材料和构配件的质量控制。原材料、成品、半成品的采购必须认真执行采购工作程序，严把质量、数量、品种规格验收关。严格检查制度，所有施工过程都要 6
项目管理在工程项目中的应用
按规定认真进行检验，未达到标准要求的必须返工，验收合格后才能转入下道工序。加强成品保护，指定专人负责。2.2.4安全文明施工管理
1、文明施工管理
制定出有可操作性的作业指导书，跟踪管理。食堂下水道需设隔油池，隔油池经常清掏；食品设置有防蝇罩，夏季食物不得过夜，熟食生食分开设专用菜刀，以防食物中毒。派专人管理施工现场的卫生，在大门出口处设置冲洗车轮的设备和泥浆沉淀池，同时设集水沟防止污水流出大门，办公室、宿舍、伙房、饮水站、厕所、垃圾站统一标牌。振捣器采用低噪声振捣器，控制作业时间，切割机等其他机械进入施工作业面要进行围护，限制作业时间。
2、安全管理
对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。2.2.5成本管理
成本核算与控制是对施工生产中物化劳动和劳动的消耗以及各项费用开支进行及时、准确地记录、计算和分配，通过对工程价款中的预算成本与实际耗费进行对比，达到控制生产消耗，节约支出，降低成本，获得更多的利润的目的。
1、做好成本预测工作
成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。
2、编制成本计划
成本计划是编制财务计划，确定利润计划和计算流动资金定额的依据；是加强成本管理的重要工具；也是考核和分析成本节超的依据。
(1)研究合同，把合同管理作为成本管理的首要环节
(2)根据成本预测中确定的预算成本，按预算定额分解到各成本项目。
3、搞好成本控制
成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。
项目管理在工程项目中的应用
4、加强成本核算(1)确定成本核算对象；
(2)加强成本管理的基础工作，建立健全成本核算台账；(3)管理费用的核算；
(4)正确计算已完工程成本和未完施工；(5)做好索赔工程的成本核算。项目管理中的激励措施研究
3.1薪酬理论
1、薪酬的基本含义
所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也即员工的工作价值，它是员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。
(1)基本薪酬
基本薪酬是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。一般情况下，基本薪酬的确定有职位薪资制和技能薪资制两种方式。
(2)可变薪酬
与基本薪酬一样，可变薪酬也与绩效直接挂钩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性—它能激发员工节约成本、提高产量、改善质量并增加收益，从而实现企业的绩效目标。
(3)间接薪酬
间接薪酬不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算员工薪酬，一般包括带薪休假、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。
3.2激励研究
中国经济处于社会主义市场经济，人们都要通过劳动来获得货币进而获得生活所需品。人们的收入高低决定了物质文化生活条件的好坏，而员工的收入主要
项目管理在工程项目中的应用
来自工资，因而工资就是对员工最大的激励。
1、工资制度
工资具有调节职能，为了使员工努力工作，必须制定合理的工资模式。工资是按劳动质量与数量来计付的，员工要多得工资就要尽可能地提供数量多、质量高的劳动，这就决定了工资具有激励职能。
2、奖励制度
奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的奖励。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。奖金具有很强的目的性和针对性，能比较准确、及时地反映员工付出实际劳动的差别和变化，弥补标准工资的不足，适时地强化员工的劳动积极性，同时奖励也是对员工工作努力程度的一种肯定。结论与展望
笔者长期在施工一线工作，在多个工程项目中担任过项目经理，在工程项目实际中，通过对项目管理理论及现代管理知识的分析研究及运用，总结出如下成果:
1、在工程项目管理中，加强制度化管理的具体化。
以制度的形式明确项目经理与项目部各部门、各工作人员的具体职责；制定切实可行的材料、机械设备等管理制度，使管理人员的职责有章可循。克服了过去项目中虽然建立了项目经理部，但责任不明确，项目管理混乱的缺陷。
2、在施工项目中加强合同管理与成本控制。
在签订总包合同前，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析，力争把合同可能带给公司的风险降到最低。工期与质量作为施工管理的两个重要方面，要紧贴合同约定的目标，充分考虑工期成本和质量成本，确定合理工期，即要保证工期同时又要防止片面追求质量而不顾工期。在施工过程中，要严格按照合同来解决建设方与施工方在施工过程中的争议。在项目成本控制中关键是控制材料成本。项目部在采购材料前，必须制订详细、准确的材料采购计划，对工程主要材料采用招标方式，公开采购，优选供货厂家，降低采购成本。在施工工程中严格
项目管理在工程项目中的应用
控制施工队材料消耗，与外施队签订成本承包责任书，对主要材料严格控制损耗率，周转材料控制回收率与完好率，辅助材料由外施队自行采购，采取辅料承包的方式。在材料消耗承包责任书中明确相应的奖惩措施，将外施队的经济利益与项目部的经济利益相挂钩，有效地控制材料消耗成本。
3、在施工项目管理中，科学合理的运用薪酬制度与激励机制，建立较为科学的工资奖金分配制度。
项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。每个在建项目每月进行考核，根据每月完成的工作量与质量保证情况确定项目部管理人员考核业绩，考核业绩与个人奖金挂钩；工程竣工后进行竣工审计，根据项目盈亏情况对管理人员实现奖惩兑现。把管理人员个人利益与整个项目盈亏紧密联系在一起，充分调动管理人员的责任心与积极性，降低工程项目成本，提高项目盈利率，达到施工企业与管理人员个人的共赢。同时企业在盈利的同时，要不断完善企业福利制度，调动员工积极性，以保证企业高级管理人才的稳定性和吸引优秀管理人员。
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