Anmcqc财务预算管理企业管理重中之重

第一篇：Anmcqc财务预算管理企业管理重中之重

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

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财务预算管理:企业管理重中之重

华润公司根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个预算的评价体系

华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。

实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预

算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平

的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。财务预算管理“指挥棒”

各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系

黄友高/文

随着国资监管体系的不断完善，财务预算管理作为主要监管工具之一，已在各地国资集团中广泛使用。然而，通过调研部分央企与各地国资集团实施财务预算管理的现状，笔者发现不少国资集团正在实施的财务预算管理并未达到国家法律与政策的预期目标。究其原因，原来推动国资集团实施财务预算管理动因并非出于其自身内在管理所需，而是由于国家法律、政策和经营绩效考核等刚性所迫。

未来企业应该借力刚性所迫，顺势而为，让每年都要投入大量人力、物力与财力的财务预算管理发挥所长，成为未来国资监管真正的“指挥棒”——即通过财务预算管理，合理配置国资集团自身与社会资源，让其朝着预先编制的财务预算目标发展。

无须质疑，理清目前正在实施财务预算管理的国资集团有哪些优势？还存在哪些不足？是找到国资集团实施财务预算管理未来需要做哪些改善的关键。那么，正在实施财务预算管理的国资集团有哪些优势？根据调研分析，笔者认为主要表现在以下4方面：

一是国家法律与政策为国资集团实施财务预算管理提供了良好的专业理论指导。2007年5月25日，《中央企业财务预算管理暂行办法》、国务院国有资产监督管理委员会近3年每年颁发的《关于做好20**年度财务预算管理工作的通知》和2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会与保监会《关于印发企业内部控制配套指引的通知》等为国资集团实施财务预算管理提供了法律依据，同时也为财务预算编制、执行、调整、监督与考核等各环节提供全方位专业理论与技术指导。

二是目前国资集团高层管理人员的经营绩效考核，主要依托财务预算管理，这为实施财务预算管理提供了良好的组织保证。通过调研发现，目前央企与各地国资集团的《财务预算管理制度》文件中，集团总经理基本上担任预算管理委员会的主任，有的甚至由董事长亲自挂帅，直接担任。

三是国资集团计算机和信息化管理系统应用，为实施财务预算管理提供了强大数据技术支持。国资集团计算机与ERP信息管理系统普遍为实施财务预算管理的数据采集与共享提供了方便，也大大降低了实施财务预算管理所需数据的采集成本。

四是会计基础工作与财务决算不断完善，也为实施财务预算管理提供了更为准确的数据基础。会计基础工作和财务决算数据是财务预算编制的基础，随着国家监管部门对国资集团财务决算审计要求的提高，国资集团的会计基础工作必将越来越规范，财务决算数据必将愈来愈客观、真实地反映国资集团的实际经营成果。

财务预算管理的弊端

当然，在分析梳理“实施财务预算管理的国资集团优势”时也密切注意到，目前不少集团实施财务预算管理还流于形式，有的甚至被人为扭曲，其作为监管“指挥棒”的功能并未实现，主要体现在：目前，实施财务预算管理的前瞻性、严肃性和个性化不够。通过对其细化分析，有助于未来进一步推进实施时能对症下药。

首先，目前实际参与财务预算人员的前瞻性意识不够。笔者了解到，实际参与财务预算的工作人员并不像国资集团文件中写的那样，有那么多高级管理人员，真正参与人员实际上对国资集团自身资源的有效配置及整合无能为力。他们只会对其目标进行简单分解，更不会去思考实现这些目标需要进行哪些资源配置及整合。更不用说，发挥财务预算管理在国资集团的目标与经营绩效之间的桥梁纽带作用。

其次，目前财务预算管理的严肃性不够。主要表现在财务预算的编制、执行、调整、监督与考核等各个环节。

在财务预算的编制方面，目前不少国资集团的财务预算数据的编制闭门造车、拍脑袋的多，全员参与的集体智慧结晶少，更有甚者财务预算数据的编制时常被决策者左右。

在财务预算的执行方面，不少国资集团未严格执行“资金跟着财务预算走”，资金流向仍是依赖个别领导意志，所谓预算没有信息变化快。

在财务预算的调整方面，财务预算调整在各国资集团更是理出多门，未严格执行。只有在财务预算执行过程中出现“自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整和企业发生分立、合并等重大资产重组行为”等情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，财务预算才能予以调整的要求。

在财务预算的监督与考核方面。目前，财务预算的监督与考核主要来自国资集团内部的审计，由于长期以来内审的独立性不够，内审无法真正做到肯定成绩，找出问题。

再者，针对国资集团自身特点的个性化财务预算管理项目少。目前不少国资集团正处在高速与创新发展中，如不同的国资集团可能在“风险防范与化解、环保、生产安全、研发与创新、员工培训与社会责任”等方面有不同要求，目前财务预算说明书未能充分彰显其个性。

“个性化”财务预算管理

通过分析目前国资集团实施财务预算管理的优势与不足，未来如能强化以下一些措施，财务预算管理定能成为未来国资监管“指挥棒”。

一方面，财务预算管理的考核、监督应当内部审计和外部审计相结合，以维护财务预算管理的严肃性。在国资集团内审考核与监督的同时，国资监管部门可抽查部分国资集团，要求在每年年终财务决算审计时，借助中介机构的外审力量，对其年度财务预算管理进行审计(一般集团以各种借口不向主审提供财务预算管理资料)，真正实现财务预算管理的公开、公正、透明，同时让财务预算与财务决算有机统一起来。

另一方面，建立不同级别的财务预算管理定期例会制度，做到财务预算管理的全员参与，真正实现自身与社会资源合理配置。各级例会应重点讨论财务预算编制、执行、调整、监督与考核过程中的得失，自身、集团与社会资源是否合理配置。同时，激励各级人员为财务预算管理献计献策，通过集团上、下齐心协力，充分沟通，让集团各部门、各单位、各岗位领导与员工都积极参与到财务预算管理实施中。通过全员参与，真正依靠集体智慧，定能做好以财务预算指标为主的财务预算管理这套全真模拟试题。

此外，各国资集团根据自身特点，建立适应其个性化发展的财务预算管理体系。各国资集团应根据自身特点，尤其要加强对“风险防范、生产安全、环保、产品质量、研发与创新、员工培训与社会责任”等项目的重点财务预算支持的力度，并持续关注其执行效果。如针对国资集团及其子公司日常存在大量大额资金收付或重大投融资等高风险业务，可设计个性化的财务预算管理预警，提升集团风险管控和风险防范能力。浅析企业法律风险管理

如果某个风险会导致企业违规，或者最终能导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大风险，且容忍度为零

王寅入 赵纾凌/文

如今，风险管理已经成为各大企业管理者的必修课，企业家们纷纷意识到，现代企业管理的目标已不再是追求短期利润的最大化，而是取得长期竞争优势从而实现企业价值的最大化。普华永道在与众多的企业高管的接触中，深刻体会到当代企业管理者对内部控制及风险管理的认识有了大幅的提升，见解深邃，颇令人眼前一亮，豁然开朗。

法律风险容忍度为零

企业在发展过程中必然面临法律问题，对中国企业特别是大企业来说，随着经济的全球化和经济交往的国际化，企业可能面临的法律风险将变得越来越突出。一方面，随着“十二五”计划的开启，产业结构升级，转变增长方式日渐成为中国经济的发展方向，并购重组成为重要的发展路径。民营企业优势互补，发展壮大需要并购重组；国有企业做大做强，资源整合更需要并购重组。然而有资料显示，并购重组的失败率高达70%，导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。

另一方面，近些年很多国内企业走出去，开拓市场的同时，海外收购兼并的商业活动也日益增多。但是，回顾近几年国内公司在海外因货款拖欠，商标注册，消费者诉讼等等事件，不仅造成了巨大的社会舆论，还可能严重损害企业的名声，甚至关系到国家荣誉。透过国内企业海外并购的案例也不难发现，许多企业由于对当地法律法规不熟悉，着实吃过不少亏。90年代初期，国内某知名钢企意气风发，要建设一个全国最大的钢厂。为了解决这座新钢厂的铁矿石供应问题，不惜以天价1.2亿美元收购了某秘鲁铁矿。由于秘鲁铁矿拥有一支“全世界最具战斗力的工会”，加上该国内钢企外派干部水平参差不齐，未能识别秘鲁工会相关规定对收购以后的企业管理存在的潜在风险，导致直至今天，重金收购的秘鲁铁矿对该企业的铁矿石来源仍未带来任何效用。类似这样的案例绝非少见。

英国某律师事务所根据大量的分析和研究，在公布的《中国企业100强法律风险报告》中指出，按照国际最佳做法，企业应采取预防性法律措施来应对其所处的法律风险环境，企业分配给上述预防性法律措施的资源应与面临的风险成正比。目前，中国企业法律事务费用支出只占到企业总支出的0.02%，不到美国企业的四十分之一，这说明中国大部分企业高层管理人员对企业面临的法律风险没有清晰的认识，对法律风险的防范意识比之国外还相对落后。

这和实际工作中许多企业的高级管理人员仅仅注重经营风险、市场风险不无联系。锦江国际(集团)有限公司总法律顾问王杰认为：“如果某个风险会导致企业违规，或者最终能导致法律纠纷，那这个风险应当归为重大风险，且容忍度为零。”这是对法律风险有多重要，到底应该树立怎样的法律风险意识的最好回答。

法律风险融入经营活动，融入决策，法律风险管理能力是企业核心竞争力之一

对法律风险仅仅形成正确的认识并不够。公司应该如何在经营活动中有效应对法律风险呢？

要遵循法律思维和经济思维相结合的原则。锦江国际已经形成了企业面临重大决策时，由总法律顾问直接参与董事会和总裁班子的经营决策，并基本形成董事会会议、临时董事会议和总裁办公会议以及各项专题会议须由总法律顾问参加，并听取法律方面的意见和建议的做法。这种实践将法律风险防范与企业经营活动高度融合，在企业经营活动的各个环节当中，做到事前、事中、事后都有法律部门进行把关，真正做到有效应对法律风险。当面临海外并购事务时，由于其复杂性，涉及多重法律关系，公司还会聘请外部专家。王杰透露，锦江国际在收购美国的州际酒店集团时，就聘请贝克·麦坚时和UBS担任收购顾问，借助相关中介机构与专业人员在一些关键或具体细节的知识与经验，哪怕这样会产生额外的费用，但可对并购中可能存在的法律风险进行识别和合理的预计，对公司设计出相应的对策，规避海外收购中的法律风险带来的很大的益处。王杰表示：“中国企业在经济全球化中一定要注意把握国际规则和目标公司所在国的法律，法律规则全球化不是美国化和民族化，中国企业在走出去中要在法律源头上就设计好，否则将付出惨重代价。”

锦江国际在法律工作中，努力使法律技术成为现代企业的核心管理能力，把揭示企业风险、采取有效的预警措施、识别防范、降低法律风险、寻求化解和提升博弈能级作为企业法务工作的价值取向。王杰认为“企业防范法律风险的能力是企业竞争力的重要方面”。这个观点与通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇不谋而合。杰克·韦尔奇认为，法律风险是一种

商业风险，商业管理人员有责任像管理企业商业经营的其它风险一样，来管理法律风险。因此，通用电气对商业管理人员业绩的考核范围就包括：审查他们对业务经营中所面临的法律风险，如何制订、执行相关的管理制度和措施。

法律风险评估方法分享

随着国有企业推进实施全面风险管理工作，管理层对风险识别、评估和预警很快从陌生变得熟悉。法律风险如何科学地识别与评估呢？《中国企业100强法律风险报告》结合全球企业法律顾问协会以及普华永道(全球公司法律部门调查)等在美国和欧盟进行的各种调查结果，对中国企业的100强作了较为详尽的研究，列出了评估法律风险时需考虑的几大方面，包括行业、组织形式、设立管辖、知识产权等(见左表)。

大型企业集团如何建构财务共享服务中心

共享服务的本质，是流程的共享

丁文欣/文

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

作为近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

整合关键

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。

共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

如果集团原本使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。

流程管理要点

共享服务的本质，是流程的共享。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。

设计流程时，可以借鉴很多工厂管理甚至研发管理的思想。譬如：运用业务流程再造的思想，对财务的业务流程作根本性的再思考和重设计，以达到成本、质量、服务和速度等绩

效指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。这里，可以仿照工厂里的流水线，将每一项工作拆分到最小工序，然后重新组合，以达到流程的最高效率。同时，这也可以作为将来绩效考核的标准工作量，以及业务流程质量管理的重要基础。

流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。

第一，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。

服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

以预提费用为例，在公司财务部和共享服务并存的情况下，如何避免重复计提或遗漏是一个棘手的问题。而若在服务水平协议中提前写清，则可以完全规避这项风险。在协议中，约定好需要预提的项目、预提时间，制定全面的规则，那么，财务工作的开展和之后的责任认定就会相对简单。

第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。

一般而言，对于一个新纳入共享服务体系的成员单位，第一年的收费标准不能超过其原本的财务人员总体成本支出，这是上限。确定第一年的水平后，接下来的每一年，共享服务中心会在这个基础之上进行循环回顾，考察有哪些标准或工作量发生了变化，并据此进行总体计算。

此外，亦可将服务中心发生的全部费用以一定的方式分摊到各个成员单位，作为简单的收费标准。

第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。

另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年(通常在3至5年)凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。

在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程经理，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。

建立的利弊

建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；可以较快适应兼并收购导致的多重体

系、法律结构等；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务，如：四川长虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，协助泸州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成财务共享服务中心的建设方案。

当然，也有不利之处，包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面：

其一，企业达到一定规模、分支机构众多；

其二，经营内容相对较为单一；

其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；

其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；

其五，集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；

其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。

第二篇：财务预算管理

财务预算是企业在生产经营和资本运作过程中出现，是企业为了适应激烈的市场竞争而发展起来的现代企业管理方法。其以资本安全和增值为目标、以市场为导向、以人为本的战略管理理念，在帮助现代企业适应激烈的市场竞争中起着日益重要的作用。建立财务预算管理制度，既是市场经济环境下现代企业成功的财务管理经验，也是企业避免盲目经营、增强资本营运安全性和有效性的有效手段。

财务预算亦称“总预算”“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算等共同构成了企业的全面预算。

目前，全面预算在我国企业中已有了广泛的应用，大多数企业已经不同程度的运用了预算管理。但随着全面预算的深入运用，其操作中出现的诸多问题也逐渐显现，如：预算控制往往诱使部门将预算资金在预算期内全部花完，预算执行者没有主动降低成本的动力，因而导致预算机制与成本控制的目标相背离等。出现这些问题的原因主要是运用预算方法不当，缺乏战略管理意识所致。

财务预算管理是企业的一项综合性工作，涉及到企业的方方面面，是一项集体性工作，需要企业内部各部门人员的相互合作，一般包括以下几个阶段：

编制阶段：企业编制预算，一般按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等环节。这个工作是最基础也是预算工作成败的关键，主要应从以下几个方面入手：

明确编制全面预算的组织部门、人员结构及职责分工。我们知道，企业财务预算应主要围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并具体表现为现金流量预算表、损益预算表、资产负债预算表等一整套财务预算表及其附表，以此来反映未来期间的财务状况和经营成果，起着整体预算的作用。由此可见，财务预算是一个涉及企业所有人员和部门的全面性工作，为了促进该工作的顺利进行，企业应设立一个专门的预算机构——— 财务预算委员会，专门负责财务预算管理事宜。该部门的组成人员应为企业决策层、各部门负责人以及具体执行该工作的相关财务人员，其职责主要在于：拟订财务预算的目标、政策，制订财务预算管理的具体措施和办法；审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算；协调解决财务预算编制和执行中的问题；组织审计、考核财务预算的执行情况；督促企业完成财务预算目标。

参与预算编制的财务人员，则具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，对于企业内部各职能部门则具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

确定编制预算的顺序。财务预算应当按照先经营（业务）预算、资本预算、筹资预算、其它预算等分部预算，最后进行财务总预算的流程进行。企业预算编制人员应当结合自身特点，制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。最终以财务报表形式，列出具体明细项目，予以充分反映。企业财务总预算一般按编制，业务预算、资本预算、筹资预算等分季度、月份落实。

由参与预算编制的财务人员确定财务预算编制的具体指标、方法和格式等。具体为：首先，确定编制财务预算应遵循的基本原则和要求，统一口径，规范各项指标的编写依据、填制说明。财务人员应根据企业内部经济活动的特点进行编制，要做到三个坚持，即坚持效益优先原则，实行总量平衡进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，强化财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营总目标实施；其次，建立预算管理指标体系，预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密，相互联系，互为补充的指标体系结构是预算管理的重要环节。其主要包括研究预算指标的名称及分类、各种表格的设计，预算指标相关说明及编制顺序等。研究预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目。指标的确定包括预算指标体系的确定和考核指标的确定，其区别在于前者具有全面性、完整性，而后者强调针对性、综合性；前者是基础，后者是目的；后者是在分析前者基础上结合市场理念，从预算指标体系中根据不同的单位、不同的部门、不同的业务需要分别筛选出来。总之，不同的单位、不同的部门应根据实际情况确定不同的考核指标，并注意坚持效益优先原则和权责对等原则，才能确保切实可行。

上述几个问题确定后，就是具体的编制工作了。下面我们根据具体的预算项目对预算工作进行具体的分析：

经营（业务）预算，经营（业务）预算是反映预算期内，企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。可按以下项目编制预算方案：营业收入预算，主要包括营业务收入、其它业务收入、销售收入等，营业税金的预算亦在此表中反映。由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目测算附表”组成；营业成本预算，是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、物力、财力方面耗费的成本预算，主要包括成本预算、营运间接费用预算、管理费用、财务费用预算、其他业务成本预算等。成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，结合费用开支标准和企业降低成本费的要求，分项目、分清单价或部门编制，其表现形式由“成本预算总表”及其直接成本预算、营运间接费用预算、管理费用和财务费用预算、其它业务成本预算等附表组成。各预算指标，企业可根据实际情况按收支项目详细分类，编制上述预算。

资本预算，资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。应按投资项目，逐项列出预算附表，并最后做出“资本预算总表”。

筹资预算，筹资预算是企业在预算期内需要所借入的长短期借款，以及对原有借款还本付息的预算。主要编制“银行借款预算表” 和“其他形式筹资预算表”等，并最后做出“筹资预算总表”。其他预算，其他预算主要指营业外收入和营业外支出的预算，主要编制营业外收支预算表。

财务预算，也就是 综合总预算，其由总预算、专门预算和预算编制说明三部分组成，专门预算反映企业（或部门）某一方面的经济活动，包括前面所述经营预算所有内容、投资预算、筹资预算等，总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，企业财务部门应根据各项审批核定的专项预算，编制“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”等

执行与控制阶段：财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，以形成全方位的财务预算执行责任体系。因此，企业应当强化现金流入流出的预算管理按时组织预算资金的收入，控制支付风险，对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，而对于预算外的项目支出测应当按财务预算管理制度明确支付程序。此外，还要建立财务预算报告制度，企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算执行情况，及时向预算执

行单位，企业财务预算委员会以至办公会提供财务预算的执行进度、执行差异以及对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

分析、考核、评价：企业应当建立预算分析制度，按照财务预算所列项目，开展预算执行分析。组织内部财务考核和评价，落实企业资本保值增值的责任。财务考核和评价是现代企业行之有效一种财务管理手段。财务预算管理作为企业的重大事项之一，财务预算执行结果应分别列为月度、季度和内部经济责任制考核的重要指标，与预算执行单位及其负责人的奖惩挂勾，并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据。

全面的财务预算管理工作，有益于指导企业建立健全企业内部控制，规范企业财务管理行为，顺利实施企业的发展战略，从而达到确保资本的保值增值的目的。当然，要做好一个企业的预算工作，是一项复杂的过程，除做好基础工作外，企业还应从以下几个方面加强工作力度：如建立一个市场分析调研部门，对市场需求进行有效的分析，同时结合自身特点对未来收入作出准确的预算； 注意充分调动广大一线职工的积极性；运用先进的计算机进行预算管见编制高质量预算管理适用计算机软件以提高时效性、培养既懂财务管理又懂计算机技术的高素质人员也是企业有效开展现代化财务全面预算的必要条件等等。

第三篇：医院财务预算管理分析

财务预算管理的概念及内容

1，1医院预算的概念

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划。对计划内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。

1，2医院财务预算的内容

医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。医院预算与企业预算的差异

明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。

2，1目的不同

预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。

2，2指导方法不同

我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。医院预算管理的功能

3，1医院预算管理的计划功能

通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。

3，2医院预算管理的控制功能

预算执行过程中，管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。

3，3医院预算管理的沟通协调功能

通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动：通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。医院全面预算管理

4，1全面管理的环节及特点

医院全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。它不仅可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险，又可通过全过程的控制循环充分调动员工的积极性、创造性和责任感，将财务控制变为一种科学的人性化的自律机制。

4，1，1预算编制

财务预算编制既要符合医院整体目标要求，能优化整合现有卫生资源，取得竞争优势，确保医院可持续发展，也要顾及各科室和员工实际能力，通过细分预算指标，分解落实到科室和个人，使其得以完成目标。在编制预算时，可用零基预算方法，根据计划，通过分级授权，遵循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点原则，逐级编制上报。同级部门间预算冲突时，应在上级部门主持下沟通，并由上级预算管理组织平衡。预算制定要力求数据准确，具有可操作性。

4，1，2预算执行

预算执行标准，即要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定的柔性，在确定各层次、环节预算执行组织责任目标和奖惩标准时，要确定一个原则性的目标框架，指明要达到的基本目标和应遵循的基本要求。但也要考虑医院内外环境的实际变化，及时调整预算，以防固守已严重脱离实际的预算目标，而造成较大损失。

预算执行是预算管理的核心，以预算刚性为基本条件。可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，增强预算的适用性。对确实超出预算的开支要提出书面报告，经院长办公会议研究再决定。预算的严格执行可大大节约经费开支，降低医院运行成本。

4，1，3预算控制

财务控制能对医院经济活动的发生和执行进行控制，其目标是建立一套行之有效的激励和约束机制，实现由上而下的逐层监督和自我表现的监督，使各层次预算组织直至每个员工都自觉进行自我和相互监督，将其利益与医院长远发展密切联系，达到人本管理境界。

4，2保障全面预算管理的手段和措施

4，2，1建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院必须联系实际情况，根据国家的相关规定，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限，做到各项具体事项有法可依。在这个《预算管理规则》之下，医院内部各部门再根据自身情况制定各自的《预算管理办法》，这样就可以具体指导各自的医疗经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。

4，2，2严格按预算进行管理

医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下。要执行统一的标准，预算活动要在统一的标准下严格进

行。

第四篇：财务预算的日常管理

财务预算的日常管理

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。

预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一

个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在以上及差异金额在元以上必须说明异常原因及具体对策。

日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。

第五篇：流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。

一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。

要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。

第一、企业制度

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。

所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

第二、执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

第三、制度保障

制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其

将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急 ；

D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

最后，执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。