企业实施绩效考核的前提条件和注意事项

第一篇：企业实施绩效考核的前提条件和注意事项

企业实施绩效考核的前提条件和注意事项

企业推行绩效考核需要具备哪些前提？一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的：

1、有清晰并可操作的企业发展战略与目标

从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略和组织目标，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。没有清晰可操作的企业发展战略和目标，你的绩效考核就无法实施，再好的方法和工具也是枉然。

2、组织结构合理，岗位职责清晰，业务流程顺畅

企业组织结构体现了结构沟通方式，沟通流程，成员角色，成员分工，成员职责。形成企业严密的结构分工，使得组织成员明白自己该做什么，怎么做，和谁做，做到什么程度，做多少，向谁汇报。

目前，企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。如360度考核，对于员工来讲，需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。如团队目标管理考核，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位体系，考核时就不可能精确的衡量不同员工的目标与绩效。

同时，绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，岗位的KPI指标也更多的是从其岗位职责里提炼的，如果描述不清晰或不明确，你是很难去衡量员工的履职好坏的。

3、制度方面公平合理，体现效率

制度在于规定组织成员的行为方式，体现公平，公开原则。包含成员在公司应该获得的回报，也就是说，企业中每个工作岗位需要的是能够胜任这个角色工作的人，对于熟练的成员回报要多一些。

4、内外客户对各岗位有清楚的要求

对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

5、对员工的表现有详细的记录

绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，如考勤记录、工作计划、工作总结、各种汇报报表、表扬信、奖惩记录、事故报告、关键事件等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。

那么，结合以上五个绩效考核实施的前提条件，制订和推行完善的绩效考核管理制度和方案时，我们应该注意哪些方面呢？总结如下：

1、绩效考核必须紧扣公司战略，这个是根本出发点。

2、一定要获得高层的全力支持，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。

3、要让全体员工主动参与，各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。

4、结果为主，兼顾过程考核，结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。

5、注重考核方法的客观性和综合应用，也就是尽量采用多种绩效考核方法结合进行，如KPI结合360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。

6、考核结果与薪酬调整相结合，考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。不然就无关痛痒，考核不考核都一个样的话，那考核还有存在的意义吗？

7、必须要进行有效的沟通和培训，不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。

总之，一句话，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。不能盲目地推行，要结合企业实际，具备或营造一定的条件、在合理的时机和氛围下去推行，才会有效果。不然，基础工作没做好，就匆忙上马，就只能是“竹篮打水一场空”。

第二篇：KPI实施前提

很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法，那是为何呢？为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。

在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。

怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？

假设一：企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？

假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。在很多传统的国企，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。KPI绩效考核表

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的误解。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。

总结

“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些条件的存在，使得经验特别难于被复制。

为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。

理论是大量案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入。即使套用了科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

第三篇：企业日常绩效考核实施程序

企业日常绩效考核实施程序

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标——员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准——SMART原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导——重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价——以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈——重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1）面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2）面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3）确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

第四篇：实施绩效考核

闻喜县绩效考核大学生村干部。近年来，闻喜县对全县范围的大学生村干部实行绩效考核，有效提升了大学生村干部的工作积极性，使上班到岗情况得到了明显好转，群众满意度得到了明显改善，形成了你追我赶的良好竞争氛围。他们的具体做法：一是建立制度，科学测评。大学生村官办制定出台了《大学生村干部绩效考核实施办法》，将所有大学生村干部的第13个月工资作为绩效报酬基数，采用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查和实地考察等方式进行。二是考核突出重点，内容多样化。将考核内容细化为六大板块50项，主要涉及新农村建设、安全生产、社会治安、计划生育、合作医疗和精神文明建设等日常工作内容。在此基础上，把在重点工作、重要工程项目和创先争优活动中大学生村干部的表现情况也作为考核的一项重要内容。三是排出等级，奖惩分明。综合分析大学生村干部的现实表现情况，进行量化打分，评出优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对绩效考核综合排队倒排15%一次的，本不得评先评优、入党评模；对绩效考核综合排队倒排15%两次的，不得报考研究生；对绩效考核聘期累计综合排队倒排15%三次以上的不得报考公务员、事业单位工作人员；对绩效考核为“不合格”档次的一律解聘。真正让工作务实的得到实惠，让表现不好的无怨言，实现了公平、公正。

（闻喜县委组织部 郭未来）

第五篇：供电企业实施绩效考核的思考

供电企业实施绩效考核的思考

作者：陈国成 加入日期：2004-08-05去年来出现了全国性能缺电情况，全国２２个省市发生限拉电，给国民经济发展带来较大的不利影响。面对严峻的供用电形势，供电企业如何利用现有的资源，提高工作效率，更好地为国民经济健康稳定发展提供良好的服务，成为供电企业的头等大事，在供电内部实施全方位的绩效考核不失为一种好办法。

一、绩效考核理论

１、绩效考核的种类及运用

绩效考核是企业为实现一定的目标，提高工作效率而对企业员工（包括管理人员）在一定时期内的工作进行考评，根据考评结果而实施的相应的奖惩，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企业重要目标，而目标的实现是与每一个员工的工作绩效密切相关的。企业工作目标一旦确定，企业各方面就必须围绕目标展开，分解落实，为实现目标而努力。企业各部门、各系统的主要工作必须集中到实现目标上来。总体讲，企业有三大类目标，即战略目标（长期目标）、战术目标（具体目标）和行政目标。绩效考核在战术目标和行政目标中使用较多。将绩效考评的结果是企业实施薪酬、奖励、职位升迁等行政决策的重要依据，通过考核可以大大促进企业的工作效率。绩效考核产生于上世纪四十年代的西方，八十年代得到完善并开始在较大范围流行，被广泛应用于领导发展、绩效考评和绩效管理、测定顾客需求、企业文化评估、组织变革和创新等等领域，现已成为西方企业人力测评与效绩评估的首选评价工具，九十年代后在我国有企业运用。但至今并未全面推行。绩效考核相对来说主要分为两大类，一是对人的考核，一是对事的考核，具体是：

（１）对人的考核：主要是对个人的考核。企业中运用较多的是对领导干部的考核，包括对企业主要领导及中层干部的考核，也有是后备干部人选问题进行的一些摸底等。这类考核有上级实施的，也有本企业自行开展的。

（２）对事的考核：主要是企业对部门或下属单位完成工作计划或工作任务的考核。如完成工作计划，完成某项工作任务等。企业中的精神文明单位考核、经济指标完成情况的考核、安全生产任务指标考核都是这类考核。

绩效考核还有种分类法，是将其分为０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度绩效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多个考评来源提供考评信息的一种考评技术，也称为全景式反馈或多考评人评价等。我们平时对领导干部通过职代会的民主评议，是一种不完全的３６０度绩效考核。

２、实施绩效考核的条件

绩效考核并不通行于任何企业，必须具备相应的条件方才可行，否则会产生相反的后果。根据专家研究表明，绩效考核如果实施不好，起不到原预期的效果，还会起反作用。这些条件是：

（１）实施考核的标准必须合理，符合实际。由于各部门、各责任人所承担的责任不同，工作内容不同，其所花费的人

力、物力和精力也不同，所以所设计的考核标准要有针对性，又与实际相符，与各部门工作、承担的责任相符，尽可能做到责权利三者统一。

（２）考核人必须公平、公正，必须对被考核人工作任务有清楚的了解。由于考核结果直接涉及到员工的薪酬、奖励、职位升迁等切身利益，考核人的素质就显得十分重要。所以考核人的选择及考评人的公平、公正、责任性及对被考核对象的了解程度、工作情况熟悉程度都将直接影响考核结果。

（３）考核人员比例分值比例的设计要合理。在实践中考核人往往有上级、同级、下级、一般员工及客户等，这些人由于其接触的局限性，对同一人或事会有不同的看法，其所打的分数也会有很大的出入，所以设计分值比例一定要合理，尽可能减少因为个人因素所导致的考核结果失真。

（４）效绩考核的目标必须明确具体。绩效考核所针对的事项必须明确具体，不明确往往会使考核人无所适从。考核只能就事论事，就人论人，不能之外又加入一些不相关的，这样考核的结果就会失真，达不到预期的效果。

二、供电企业如何实施效绩考核

２００３年再次出现了全国性缺电，全国２２个省发生限拉电，今年一开年江浙等七个省市又发生限拉电，到夏季用电高峰时，限拉电范围很可能比去年还会进一步扩大。面对全国性缺电的严峻局面，如何运用有限的电力，稳定供用电秩序，确保国民经济健康稳定发展，做到政府放心、群众满意，是作为国家公益事业的供电企业当前首要任务。而要完成这艰巨的任务，必须采取相应的措施来保障各项工作的完成，在供电企业中推行绩效考核办法是种较好的手段。

１、供电企业实施绩效考核的方向

从绩效考核理论，结合供电企业的特殊性，在供电企业实施主要在以下几方面：

（１）经济指标完成的考核。供电企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。供电企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益，尤其是对供电企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成电网建设任务情况考核。供电企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来各供电企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区供电公司每年的电网建设费用在１０亿以上，完成电力建设任务成为供电企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。（３）行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务，当前虽然缺电严重，但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，直接与供电企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的供电服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，供电企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核，十分必要。

（４）干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。

（５）部门（单位）工作任务完成情况的考核。主要针对部门（单位）年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门（单位）一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门（单位）基本情况及领导能力等情况。

（６）综合绩效考核：综合绩交考核是对一个单位如对整个供电企业在一定时限内（一个）全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对一个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

２、绩效考核的实施

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。

（１）组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

（２）考核标准的制定与内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对

干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对相关一些电力企业进行过这样的考核，最后得分发现不同的单位会出现这样的偏差。有单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导（包括主要领导）的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

（３）绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。

（４）考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果。

（５）奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

３、供电企业绩效考核中应注意的问题

（１）对考核结果要做好适度的保密。考核的目的是为了对工作的促进，而不是起反作用。因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，在方面经营考核结果的公开与否，对工作的促进并不大；而对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多。以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。

（２）考核人员切忌参杂个人恩怨。在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，基原因就是考核人员个人因素参杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占４０％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。

（３）考核标准应当充分酝酿和讨论，尽可能使其公平、公正，不偏不移。防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。

（４）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题。由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。

（５）考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的相结合，相适应，不易过高或过多地进行绩效考核。企业必

须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化。所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应追求过高的与企业实际不相符的东西。

绩效考核在上世纪８０年代流行于西方企业，并日趋成熟。现在我国并没有大范围的推广使用，虽有部分企业在运作，但主要是以民营企业为主。事实上绩效考核对大部分企业都是适用的，运用的好可以对企业发展起到很大的促进作用。作为现正处于改革之中，又深受缺电之苦的供电企业，实施绩效考核办法，对工作具有很大帮助。