第一篇:小企业绩效考核实施的方法和困难
小企业绩效考核实施的方法和困难
20世纪90年代中期企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调来用客观量化指标进行业绩考核。用预定标准与员工实际工作绩效比较,找出差异分析并提出解决对策,从而提高员工业绩与组织绩效。西方绩效考核理论引入中国后,国内研究方向就是通过定性和定量的方法明确各种考核标准,使得考核更加科学合理,通过多种绩效考核方法和技术的应用形成科学有效的绩效考核提系,以提高企业绩效管理水平。
目前,不少国内小企业也开始实施绩效考核制度。当然这样做的目的是为了规范企业管理,提高企业效益,使企业向大企业靠近。但绩效考核并不是简单的改革,完全可以说的上是企业的一个大工程。绩效考核不合理,对企业效益提高只会起反作用。不少企业家感觉困难重重,效益不升反降,公司怨言四起。在此我对企业绩效考核的方法和困难作简要分析。
首先不少小企业刚刚提升为企业,才具备一个公司的脏腑,就像工厂刚刚具备流水线一样,还没适应新的运作就想立马提高产量,小企业绩效考核普遍存在技术和人力的支持。
小企业绩效考核工作大致有如下几种困境:一,绩效考核工作在实施过程中难以落到实处,雷声大,雨点小,各部门的考核者觉得麻烦而乐于当好好先生应付了事。二,在考核过程中,公司员工缺少参与的积极性,抵触情绪很强,不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是反复填表,交表来挑员工的毛病,三,考核过程繁琐,耽误正常工作,推行过程中往往又因为得不到高层的足够重视支持而阻力重重。四,考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对考核结果都心怀不满,有的是完全不在乎,同事关系也因考核而变得紧张,不利于正常工作进行。一个好的制度如果得不到实施,它将发挥不了任何作用,只会让员工觉得公司徒有其表,唯利是图。不少企业只是将绩效考核挂在嘴上,而实际评价方式并未改变而,而另一些企业则只做了表面并无实质,对员工的评价也只是简单的一句话,这种毫无标准,模糊的评价完全不具备教育作用,只会让多数员工混日子,对员工并无激励教育作用,因为在员工眼里好好工作和混日子,其结果并无区别。
相比之下,有的企业则直接套用别人的绩效考核办法,而并未结合自身情况加以细致的改进,存在不符合实际情况的现状。例如共同完成的工作没有进行合理的贡献评估,而给以相同的评分。这种对员工的能力评价方式完全不能发现优秀的员工,也不能发现部分员工缺陷所在,不利于员工提升和培养。或者对工作内容轻重不分,比如成功率高就给加2分,而忘记关灯扣1分,这样扣分远比加分容易的的绩效不少小企业比较普遍,员工对直接关系企业效益的部分重视还不如相对次之的细节。员工只是小心谨慎防止扣分,对加分项并无太大要求。在这方面小企业不应太执着于以扣分考核来规范员工行为,对加分的鼓励也应当明显,对员工的工作给予肯定。给员工以正确的引导和鼓励。这样才能达到理想的教育作用,反之只会让员工失去积极性,影响公司效益。在绩效考核实施上,部分企业只是一厢情愿,并未取得员工的意见,也没有对员工进行教育学习,更没有与员工之间进行沟通交流,以至于大部分员工不明白不理解公司做法,以为公司扣他们的工资,从而抵制公司的决定,这种情况下绩效考核很难继续下去。其实公司在实施某种制度时,应当花足够的时间与员工进行沟通,并对员工展开教育学习,让他们明白这样做的目的,优秀的员工会觉得这是一种激励,会更加努力工作,因为努力工作会得到回报,而对那些混日子的员工也是一种警示,让他们改正。只有员工支持这一办法,并参与进去,绩效考核才能达到实效否则只会起反作用,同时与员工进行沟通也有利如制定合理科学的符合实际情况的考核条例,从而将绩效考核作用发挥出来。
提到绩效考核的具体实施,大部分企业并无相关部门或是人员进行专项工作而实际考核内容又比较复杂繁琐,实际推行又会影响到员工的正常上班,引发了不少问题,要么考核条例太过于粗糙只算得上是简单的奖惩,要么太过于麻烦因而实施起来费时费力。制定简单但又能够到达目的的考核也不是一次就能成功的,科学有效的绩效需不断的改进,毕竟绩效考核对任何企业来说都是关系企业发展的一项工程。部分企业采用实行的办法,不完全采用绩效,给公司提供了适应的时间,也给绩效考核方法几内容提供了自我完善的空间和时间。只要不断调整改进,企业的管理会因为绩效考核发挥作用而有重大突破,企业效益也会因此而提高。
部分小企业并无明确的绩效考核人员,考核工作大多附带给被考核者的上层,而实际考核过程中,考核者并无足够时间进行这项工作,因而只是应付了事,实际效果可想而知。因为企业高层看不到绩效考核的效果,并未予以相应支持,所以过程得不到保证,结果自然不会好。鉴于这种情况,企业高层应当有一致态度即:绩效考核这一项工程目的是为了人尽其才,使人力资源作用发挥到极致,从而促进企业提高获利能力和综合实力。有投入才会有收获,有长远目光绩效考核才会发挥作用。
尽管实施了绩效考核,小企业大都存在考核过程主观臆断,结果不公开,考核不公平等现象,这些可以说是企业的癌症,处理得不好会毁了企业。首先考核标准不明确,然后是评价不够细致,被考核者往往一优秀,合格,不合格来区分,这样做虽然有利于安排工作。但评价得不到细化,员工难以看到自己的进步,也就没有努力的动力了。用百分制或十分制相对比较合理,也有利于员工上进。同时小企业考核客观性也存在较大问题,人为因数较多,很多考核着因与被考核者关系而给予不公正的结果,因小企业中的裙带较多而比较普遍。
公司没有给员工提供向更高层反映意见的渠道,即使受到不公正对待,也无法向上级反映。考核得不到监督,只会让内部积怨,影响员工积极性,甚至是人员流失。绩效考核的结果应当公正公平,过程公开。员工也应当被提供有效的投诉渠道,使上下沟通更加有利于公平公正。对进行考核的人员选择也应有要求。
大多数企业对考核结果往往是张榜,或是划到工资。这样做达不到教育作用,员工也不会给予太大重视。企业应当及时将结果反馈给员工,并作相应处理。让员工明白企业对考核的态度。综合来讲,小企业绩效考核,不需要做的那么复杂,但重点必不可少。考核目的必须明确,否则不需要进行考核,考核必须本着公平的原则,树立企业形象。
第二篇:企业经营管理绩效考核实施困难的主因
企业经营管理绩效考核实施困难的主因
在企业经营管理中存在这样一现象,企业经营管理与发展的盲目跟风,很多企业现在都导入了绩效考核系统,很多企业经营管理者由于不是很了解绩效考核,但是,也采用了绩效考核制度,最终导致绩效考核失败,同时也阻碍了企业的发展。虽然现在有很多企业都在实行绩效考核,但是有不少的企业认为绩效考核是没有用的。这是为什么呢?那么,企业绩效考核实施困难的原因有哪些呢?
一、中高层经营管理者的参与感和经营管理水平不够,认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。
事实上,咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助;人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标,一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了,还是把绩效经营管理看成简单的考核。“好像数据都是自动生成的,”LucyZhou说,“年终随便打打分,但是没有经营管理过程肯定会失败。”如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效经营管理,对基层的工作自然也不会重视,结果变成绩效考核只针对基层员工,而不涉及经理层,这往往是造成绩效经营管理失败的硬伤。
二、不重视经营管理信息数据的收集,特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。
数据缺乏,经营管理就无法进行,形成了一个恶性循环。孙永玲建议,尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统,否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台,经营管理人员利用平台进行经营管理的意识和能力才是最重要的。
三、持续性沟通不足,在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统,但员工并不了解其用意,为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出,具体员工的目标制订,一定需要直接主管的沟通和辅导;而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效经营管理注重的是,经营管理者和员工不是“考”和“被考”的关系,而是一起设计未来,让员工参与进来,承诺把自己的工作做好。换位思考以诚信为基础,诚信又是合作的前提。企业内部需要员工从上到下的合作,外部需要合作伙伴、竞争对手、顾客与用户以及社会各界方方面面的合作,合作是建立企业文化的基础。合作的成功,乍一看依赖于资金和技术的合力,实质上更有赖于人的合力与心的合力的最佳结合。换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛,实施愉快式管理,对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。
周景慧(某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家。)
某全球500强公司培训总监,国内一流的思维导图专家,从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人,钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员,有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历,积累了丰富的企业管理和教学经验。
换位思考在管理中强调重视人情,在默默中做到的效果,要强于先讲出来再付诸行动。企业的经营理念分为对内和对外两部分,对外是指企业的外部形象、对顾客的满意程度等,对外宣传的这一部分应当以诚恳、谦逊的态度表达出来,是企业的追求目标。
对内是指企业的内部素质、对员工的要求,换位思考主要指对内这一部分,应当严格、求实,与对外宣传的企业形象本质上一致,形式上却有不同。位思考,顾名思义,就是一方站在另一方的角度重新看待一个事物,并修正自己的观点,这个过程就是换位思考的过程!
第三篇:实施绩效考核
闻喜县绩效考核大学生村干部。近年来,闻喜县对全县范围的大学生村干部实行绩效考核,有效提升了大学生村干部的工作积极性,使上班到岗情况得到了明显好转,群众满意度得到了明显改善,形成了你追我赶的良好竞争氛围。他们的具体做法:一是建立制度,科学测评。大学生村官办制定出台了《大学生村干部绩效考核实施办法》,将所有大学生村干部的第13个月工资作为绩效报酬基数,采用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查和实地考察等方式进行。二是考核突出重点,内容多样化。将考核内容细化为六大板块50项,主要涉及新农村建设、安全生产、社会治安、计划生育、合作医疗和精神文明建设等日常工作内容。在此基础上,把在重点工作、重要工程项目和创先争优活动中大学生村干部的表现情况也作为考核的一项重要内容。三是排出等级,奖惩分明。综合分析大学生村干部的现实表现情况,进行量化打分,评出优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对绩效考核综合排队倒排15%一次的,本不得评先评优、入党评模;对绩效考核综合排队倒排15%两次的,不得报考研究生;对绩效考核聘期累计综合排队倒排15%三次以上的不得报考公务员、事业单位工作人员;对绩效考核为“不合格”档次的一律解聘。真正让工作务实的得到实惠,让表现不好的无怨言,实现了公平、公正。
(闻喜县委组织部 郭未来)
第四篇:绩效考核基本方法
绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S:(Specific)------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作 首先,拟定考核的项目。第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先,听取意见,填写调查表。然后,对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平,即绩效管理的体系科学公平,程序规范公正,结果透明公开。
首先,事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低,在这样的前提下,如果再不能很好地解决程序公平问题,则考核的公信力将大受影响;
其次,绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索,而事业单位绩效考核刚开始全面推行,案例、经验、数据库等都不完善,因此,需要先从程序的规范入手,因为程序的规范难度相对较小;
第三,通过程序的固化,可以引导全员观念的转变,由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平,首先需要领导的高度重视,其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的,第三要设计科学、规范、可操作的程序,第四要引入软件等方法,将绩效管理程序固化、标准化,使之能够可持续执行,避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平,对于绩效管理的要求则更高,它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位),同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平,体现在四个关键点:
首先,一个绩效管理良好的组织,其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标,因此,事业单位的绩效考核工作要做好,首先要有单位的战略或目标,因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单位的基础还是有的,一般都有每年的工作计划和工作报告,这是一个很好的基础条件。
其次,需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标,形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标,我们称为“战略解码”,这项工作是一项长期性的工作,每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三,需要建立分层分类的岗位考核指标库,以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类,才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层,只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法,才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层,并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四,需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据,要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的,要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的,要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:
(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;
(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
(9)其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:
A、25日以内完成,得15分;
B、25~30日之间完成,得10分;
C、30日以后完成,得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。
计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)
例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。
例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。
假如是100%完成,得10分;
假如没有100%完成,得0分;
5、说明法
说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales,GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach,CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales,BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales,BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤
第一步,工作分析,制定企业KPI指标库
第二步,设定绩效考核表
第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:
企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核。
第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步,外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
第七步,考核
第八步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:
首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。
其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,责任的追踪,绩效伙伴,谁也离不开谁。
第三,同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四,管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六,双向沟通,持续改善。
设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。
的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法
根据考评内容的不同,考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评,可以有效的减少考评误差,提高考评的准确度。
比如,我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外,还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评,自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价,以便找出自我评价和企业评价之间的差距,这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差,人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评,并记录关键事件,在正式考评时,可以以此为原始材料。另外在考评时,考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评,而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”,该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评,考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识,它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果,可以了解被考评人的真实想法,为考评沟通做了准备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略的事情,这有利于更客观的进行考评.3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价,比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于:首先,员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度,并且由多人同时评价,往往能更加准确的反映客观情况,防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用,比如人数多于5人。另外,在互评时不署名,在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评
在上级考评中,考评人是被考评人的管理者,多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点,而标准化的考评方式则忽略了这个因素,将员工等齐划一,不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲,书面评价应该包括三个方面的内容:肯定员工成绩;指出员工不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写,也可由企业人力资源部门统一撰写。
第五篇:绩效考核的方法
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绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
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绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:
(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;
(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
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外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales,GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach,CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales,BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales,BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
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其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
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绩效考核的步骤
第一步,工作分析,制定企业KPI指标库
第二步,设定绩效考核表
第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:
企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核。
第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步,外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
第七步,考核
第七步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业绩。
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使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:
首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。
其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,责任的追踪,绩效伙伴,谁也离不开谁。
第三,同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四,管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六,双向沟通,持续改善。
设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。