山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

第一篇：山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

【摘要】：随着经济全球化进程的加速，国内商业银行面临着竞争日益激烈的金融环境，绩效考核作为绩效管理的核心部分，其实施是否到位对商业银行战略目标实现显得尤为重要。目前，国内许多商业银行绩效考核体系存在不科学、不合理的地方，有待进一步改进和完善。农村信用社作为服务农民和农村的重要银行机构，随着其逐步改制为农村商业银行以来，相对落后的绩效考核体系已经不能适应其发展，迫切需要改进和完善。本文从绩效考核理论出发，以平衡计分卡为主要工具，结合尧都农村商业银行的具体实践，为其绩效考核体系进行了改进设计。首先，简单介绍了绩效考核、平衡计分卡的基本理论知识，平衡计分卡在国内商业银行中的应用性分析，为尧都农村商业银行绩效考核体系改进提供了理论依据；其次，对尧都农村商业银行的现行绩效考核体系进行深入分析，指出其存在问题及原因；再次，运用平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度出发，对尧都农村商业银行组织及个人的绩效考核体系进行再设计；最后，就改进后的绩效考核体系的实施步骤和调控保障机制提出了自己的建议。本研究运用平衡计分卡原理对尧都农村商业银行进行绩效考核体系设计是科学可行的，不仅拓展了平衡计分卡的理论探索空间，还丰富了平衡计分卡与实践相结合的内涵，具有一定理论和现实意义。【关键词】：农村商业银行绩效考核体系平衡计分卡 【学位授予单位】：山西财经大学

【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2012 【分类号】：F272.92;F832.3 【目录】：摘要6-7Abstract7-101引言10-191.1选题背景与研究意义10-111.1.1选题背景101.1.2研究意义10-111.2文献综述11-161.2.1绩效考核概述11-131.2.2平衡计分卡概述13-161.2.3平衡计分卡在商业银行中的应用性分析161.3研究内容与研究方法16-171.3.1研究内容16-171.3.2研究方法171.4研究思路与框架17-191.4.1研究思路17-181.4.2研究框架18-192尧都农村商业银行绩效考核体系概况19-272.1尧都农村商业银行基本情况简介20-212.2尧都农村商业银行绩效考核现状21-242.2.1绩效考核的原则212.2.2绩效考核的内容21-242.2.3绩效考核方法和流程242.2.4绩效考核结果的应用242.2.5绩效反馈242.3尧都农村商业银行绩效考核体系存在问题及原因分析24-262.3.1存在问题24-252.3.2原因分析25-262.4尧都农村商业银行引入平衡计分卡的现实意义26-273基于平衡计分卡的尧都农村商业银行绩效考核体系设计27-343.1绩效考核体系设计的原则273.2绩效考核体系设计的思路27-283.3基于平衡计分卡的绩效考核体系设计28-303.3.1绩效考核战略目标的确定28-293.3.2平衡计分卡指标的选择与确定29-303.4各层面平衡计分卡的样式30-343.4.1组织整体平衡计分卡的样式30-313.4.2各类人员平衡计分卡的样式31-344尧都农村商业银行绩效考核方案的实施和调控34-364.1实施和调控的基本原则344.2实施的基本步骤34-354.3实施和调控的保障措施35-36结

论36-37参考文献37-38致谢38-39攻读硕士学位期间所发表的论文39-40

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第二篇：商业银行绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计

目录

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 绪论..........................................................................................................................................1 2 理论综述................................................................................................................................3

2.1绩效考核的目的...........................................................................................................3 2.2绩效考核的定义...........................................................................................................3 2.3绩效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立绩效考核体系应把握的原则..........................................................................4 现状及问题..........................................................................................................................6

3.1现状...................................................................................................................................6 3.2面临的问题.....................................................................................................................7 绩效考核体系的设计.....................................................................................................8

4.1 建立以部门业绩考核为中心的综合考核............................................................8

4.1.1对管理部门的考核..........................................................................................8 4.1.2 对经营部门的考核.......................................................................................10 4.1.3直接挂钩指标.................................................................................................11 4.2平衡计分卡法............................................................................................................12 4.2.1设定考核指标.................................................................................................12 4.2.2建立岗位工资与绩效工资制.....................................................................13 4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点.................................14 5 结束语...................................................................................................................................15 参考文献...................................................................................................................................16 谢辞..............................................................................................................................................17

银川市商业银行的绩效考核体系设计

摘 要

在市场经济环境下，特别是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋激烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、有效的绩效考核与激励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。

关键词： 绩效考核 员工潜力 持久竞争力

银川市商业银行的绩效考核体系设计

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计 绪论

现阶段银行业的诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保证。

本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与激励系统进行分析，找出了系统中存在的问题及其成因。鉴于目前银川市商业银行的运行机制、管理模式、业务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核的系统设计思路确定为：从实现近期发展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考核的系统设计分两步走:第一步，建立以部门业绩考核为中心的综合考核;第二步，借鉴国外先进有效的绩效管理和评估方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。通过对该系统初步运行取得了明显的效果，为完善商行绩效考核与激励系统奠定了坚实的基础。

我国银行业现行考核体系与 目标体系之间存在很大的差异，具体见图1.1 1

银川市商业银行的绩效考核体系设计

现行体系内部人利益最大化银行的终极诉求目标体系银行价值最大化无长期战略可言银行的具体战略如未来五年内成为个人服务领域国内最佳市场分额，短期利润等考核目标专注于个人服务领域竞争力的提升不计风险的利润，不计成本的规模考核的视角基于风险调整的利润，基于作业成本的规模单一财务目标，如利润率，总收益与管理层级相对应，纵向考核，自上而下分别实施对机构直至个人的考核机构费用分额分配的依据，个人薪酬与职位升降的参考考核的维度财务与非财务目标相结合考核的范围纵横结合的网状考核结构，关注队个人客户贡献，个人客户产品的考核除利益分配功能外，还有管理功能考核结果运用图1.1 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计 理论综述

2.1绩效考核的目的

事有其人，人尽其才，才由其用

2.2绩效考核的定义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作作系统的评价。

绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部人员的业绩和效率。在认识阶段，人力资源管理部门需要识别绩效评估范围，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准；在观察阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判；在衡量阶段，评估者要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在开发阶段，基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评估者接受绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。开发阶段工作的顺利开展，取决于前面阶段任务的执行是否客观、公正，否则就谈不上行之有效的绩效评估。

2.3绩效考核的功能

绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能： 2.3.1控制功能

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时牢记自己的工作职责，从而提高3

银川市商业银行的绩效考核体系设计

员工按章工作的自觉性。2.3.2 激励功能

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。2.3.3标准功能

考核为各项人事管理提供了一个客观、公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。2.3.4发展功能

考核的发展功能主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。2.3.5沟通功能

考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。

2.4 建立绩效考核体系应把握的原则：

绩效考核要取得好的效果，必须建立系统化，制度化，规范化的管理体系，应遵循以下原则： 2.4.1全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。这就要求在设计考核项目时必须全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之密切相关的各类因素并予以同统一处理。2.4.2 统一性与具体性

绩效考核必须注意“三公”的要求，即公正，公开，公认．公正是指考核标准对所有员工一视同仁；公开是指考核方式对所有员工透明操作；公认是指考核

银川市商业银行的绩效考核体系设计

结果对所有员工有说服力．为此，必须处理好考核工作的统一性与具体性之间的关系．

2.4.3 实用性与操作性

绩效考核的办法应当是明确的，便于使用的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。2.4.4系统性与规范性

进行有效的绩效考核，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的，相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效考核系统持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。5

银川市商业银行的绩效考核体系设计 现状及问题

3.1现状

银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍布宁夏主要市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。2006年，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26倍、38倍和37倍。2006年实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济发展为己任，不断提升金融服务功能。公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强；实施“人才强行”战略，目前，全行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具有中高级技术职称人员占比22%，员工平均年龄31岁，年轻而充满朝气的员工队伍成为一切业务发展的保障。

银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个发展阶段: 第一阶段是1999年以前的目标考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目标责任书，年终对目标落实情况进行评估。由于目标责任不具体、不全面，考核缺乏操作性，实际考核时往往以存款一项指标的完成情况为依据，影响了评估和考核的科学性。

第二阶段是1999年至2003年的综合考核阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务发展指标、管理状况、风险控制情况等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，影响了利润等主要业绩指标的考核效果。6

银川市商业银行的绩效考核体系设计

第三阶段是2003年至今的部门综合考核和干部、员工考评并行的阶段。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使得银行职能逐渐完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考核办法，使经营部门的主要业绩能较准确的通过综合考核得以体现。并制定了管理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门的评估考核得以量化。同时按处、科级干部、一般员工三条主线开展个人考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向直接考核每位员工的贡献转化。

3.2面临的问题

虽然商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但员工的收益不是最高的，而且员工的收入差距没有拉开。而且，由于员工平均年龄小，这就意味着他们对银行的忠诚度不高，很容易受到更优惠条件的吸引，而使银行很难构建一个支比较稳定的团队。同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率的居高不下严重影响了其长远的发展。当然这其中有体制、政策方面的制约，但更多的是分行考核与激励系统所存在的问题。

面对日益严峻的竞争局势，作为商行人必须思考，银川商行在激烈的竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标和企业的经营目标达成一致，在实现企业利润的同时充分的利用激励系统来调动员工的积极性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。

银川市商业银行的绩效考核体系设计 绩效考核体系的设计

基于上述系统设计思路，对于业绩考核系统设计应分两步走。

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核。

商行部门业绩综合考核包括两部分：对管理部门的考核与对经营部门的考核。

4.1.1对管理部门的考核

对管理部门的考核，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实行百分制。

计奖公式为：

管理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。

其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25% 业务管理部门包括：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、计划处等。

非业务管理部门包括:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等(1)对业务管理部门的考核内容由三项组成： 1)主要发展指标

主要发展指标计划完成情况，占60分，根据主要业务发展指标计划完成率计算得分。各部门考核项目为：

①公司部:全行人民币对公存款日均余额(30分)，全行人民币贷款日均余额(22分)，全行利息回收率计划(8分)。

②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20分)，全行外币丙种储蓄日均余额(5分)，全行个人消费贷款日均余额(20分)，全行10元以上有效卡发卡量计划(15分)。8

银川市商业银行的绩效考核体系设计

③风险处:全行不良资产清收计划(50分)，全行利息回收率(10分)。

④国际部:全行外币对公存款日均余额(20分)，全行国际结算25分，个人外汇买卖13分，外汇宝业务计划2分 ⑤授信处、财会处、计划处: 此3个业务管理部门的业务发展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60 ×30+自身考核项计划完成率考核得分。

其中授信处自身考核项目30分为：

上报总行授信业务报批率(以100%为基数，10分)、人民币贷款日均余额计划完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。财会处自身考核项目30分为：

全行资产收益率与去年同期相比增减率(20分)，全行利息回收率(5分)，利润计划完成率(为考核项目，全年20分)。计划处:自身考核项目30分为: 全行同业存款计划完成率(10分)，全行基本帐户计划完成率(10分)，全行日均备付率(以6%为基数倒算，10分)。

各项目得分计算公式=计划完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计10%，最少为0分。2)管理积分考核

管理积分考核，占38分 3)其它计奖

其他计奖，占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。由办公室统计。(2)非业务管理部门工作考核 9

银川市商业银行的绩效考核体系设计

对非业务管理部门的考核按下列办法进行：

1)全行的主要发展指标计划完成情况得分。占30分，计算公式为：得分=业务管理部门此项平均得分÷60 ×30.2)管理积分考核结果得分。占68分

3)其他计奖占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。

另外，对管理部门在完成管理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，所以奖金的具体分配按4比6的原则，由管理部门和经营部门分成。电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生的直接、间接效益的1%作为奖励。

4.1.2 对经营部门的考核

经营部门绩效考核包括：直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。(1)直接计奖指标: 1)人民币对公存款日均余额。

可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:将同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。（150%, 10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例）计奖额=实际增量×0.08% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1；排5-8位的经营部门，该系数为1.05；排8-12位的经营部门，该系数为1.0.—此系数体现维持基数对增量的贡献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓励政策。

②1-4季度调节系数分别为1.2, 1.1, 1, 0.90—前两个季度区高于1的系数，旨在鼓励经营部门提前完成计划进度。

银川市商业银行的绩效考核体系设计

注:(上述存量差别调节系数和季度调节系数的确定，是根据以往的经验并能使被考核单位接受的取值范围的数据。)③计划完成率调节系数=(人民币对公存款时点计划完成率× 70%+外币对公存款时点计划完成率×15%+同业存款时点计划完成率×15%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。2)人民币贷款日均余额。

公司贷款日均余额按100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因此日均余额按200%计算。

计奖额=实际增量×0.8% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①季度调节系数同上;②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前4位的，该系数为1.1，排5-8位的，该系数为1.05，排9-12位的，该系数为1.0；

③计划完成率调节系数=(人民币对公贷款时点计划完成率× 60%+个人贷款时点计划完成率×40%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。

④在考核贷款余额时，如果贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数予以调整。

3)本外币储蓄存款日均余额。

外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1.5倍计算，依据目标任务的工作难度确定。

4.1.3直接挂钩指标

(1)不良资产的处罚，不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考核不良资产清收。但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每100万元处罚3000元的标准处罚。

银川市商业银行的绩效考核体系设计

(2)每季根据《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出的管理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。

(3)对取得突出贡献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，一般不超过10000元。

(4)其他计奖。根据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，控制在1000元以内。

4.2平衡计分卡法

站在战略发展的角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。具体考核从以下几方面进行: 4.2.1设定考核指标

(1)客户方面：客户如何看待我们？—客户对我们的认知度和忠诚度。设定的指标有：

1)客户满意度。信息来源于服务窗口的意见薄。

2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。3)业务差错。信息来源于差错统计登记簿。

4)考核期办理业务的笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。5)市场份额。人民银行公布的行业统计数据。

(2)内部业务方面:我们必须擅长什么?—突出金融产品的营销，将所有的银行产品按照营销成本“定价”，将关乎未来发展和在当地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高的价格，将员工的营销业绩依据其主要营销产品创利额来确定。工作效率、部门之间和员工之间的工作协调配合。

(3)创新学习方面:我们是否能够持续提升并创造价值?—创建学习型组织。使银川商业银行在不断的学习中发现和创造核心员工，不断提升员工队伍的整体学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。

(4)财务方面:我们怎样满足股东?—实现目标利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。

上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期发展的方向上，对几个产生

银川市商业银行的绩效考核体系设计

重要结果领域的指引，以及对各方面成果测量的指标集合。考核涉及部门和员工两个层面。该办法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评价思想，推动企业自觉地去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制

平衡记分卡所涉及的内容，是企业的长期发展战略目标，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。依据平衡记分卡设定的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履行情况和目标利润完成情况挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目标利润部分挂钩，考核周期为季。按照平衡记分卡的分析角度，不同的部门可以按照平衡记分卡的要求列出部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡的分解，但必须与银行战略发展相一致。部门平衡卡的四个角度应该是:部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。(1)岗位工资的指标设置: ①管理岗:岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。

②客户经理岗:岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

③柜员岗:岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

考核岗位工资容易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的问题，所以在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面的评分，对部门员工的要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其他方法对员工的工作态度进行评价，评价结果与岗位工资的一定比例挂钩。(2)效益工资的指标设置: ①管理岗:管理服务整体超目标利润完成额。

②客户岗和柜员岗:超目标利润完成额。

创利额就是平衡记分卡中的部门显性业绩，与效益工资的挂钩时，部门之间

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可以切块考核，也可以整体考核，按照超目标利润在超目标利润总额中占据的比例兑现效益工资。需要指出的是，银行的产品众多，有些产品是不能直接产生效益的，比如银行卡，所以在计算员工创利的时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同的利润含量，用利润含量值来调节员工的营销重点，以适应商业银行的整体发展战略。

4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点

1)克服财务评估方法的短期行为

2)使整个组织行动一致，服务于战略目标

3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6)实现组织长远发展

平衡记分卡在国外的企业中应用的较为广泛，而且形成一套成熟的运作模式，而在国内企业中的应用并不广泛，在银行业内的应用几乎没有，但它传输给我们了一种理念，即一种动态的管理考核方式，我想随着金融业的全面开放、外资银行的入驻，一定会给我们带来可供借鉴的、较为成熟的运作方式。14

银川市商业银行的绩效考核体系设计 结束语

绩效考核体系的扭曲对我国商业银行行为的影响确实到了必须正视和寻求解决方案的时候,在法人治理结构不可能在短期内完善的情况下,通过建立一套科学，合理的绩效考核体系来纠正短期化行为确实值得期待并且可行,为此本文提出了构建银川市银行绩效考核框架的构想。绩效考核体系的构建是一个庞大的系统工程,绩效考核涉及银行经营管理的方方面面,期望以一个概念，一个指标甚至如本文这样的一个框架来解决绩效考核中的所有问题绝无可能,但是框架的建立无疑是后续制定切实可行考核方案的基础,对纠正当前的短期化行为无疑也能起到参考作用。15

银川市商业银行的绩效考核体系设计

参考文献

[1]秦志华。《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2000 [2]杨序国。《考量---让老板看到人力资源管理的价值》，湖南科学技术出版社，2004 [3]吴振芳。《绩效考核体系的构建----一，二，三》，今日工程机械，2006 [4]秦远见，王金武。《如何构建绩效考核体系》，汽车工业研究，2005 [5]王建中。《沟通---绩效管理的灵魂和核心》，金山企业管理，2005 [6]张中朝，华军峰，甘茂智。商业银行绩效考核体系的构建，中央财经大学学报，2006

银川市商业银行的绩效考核体系设计

谢辞

在论文即将完成之际，我诚挚地感谢我的导师柳兵老师所给子的精心指导和帮助。论文的顺利完成，凝聚着导师的心血，从论文的选题、研究到撰写都是在柳老师的悉心指导下完成的。柳老师凭借其渊博的知识和敏锐的洞察力，指导学生了解本学科最新的发展动态，多次为学生指出有益的思路，使学生少走弯路，受益非浅。他博大精深的学识、严谨求实的科学态度、忘我工作的精神，朴实无华、诚恳待人的生活作风，堪为学生一生学习的楷模，必将激励学生在今后的学习和工作中奋发进取、不断拼搏。在此特向柳老师表示深深的谢意和崇高的敬意!

在求学过程中我结识了一批志同道合、同舟共济的同学和朋友。得益于与他们的交流和切磋，得到他们多方面的支持和帮助，再次表示诚挚的谢意。同时我也要感谢我的亲人在求学期间给予我的支持和关怀。

最后，我要感谢在百忙之中审阅本文的老师!17

第三篇：国有商业银行基于BSC的绩效考核体系建构研究

国有商业银行基于BSC的绩效考核体系的构建研究 马福山连云港师范高等专科学校 摘要：在席卷全球的金融风暴发生之后，我国仍将兑现加入世贸组织的承诺并加快金融市场的开放，国有商业银行将直面国内、国际竞争，外资银行与中国金融企业之间的人才争夺也将愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住金融企业核心人才，具有十分重要的现实意义。本文从企业决策层的角度来审视和分析我国国有商业银行现有绩效考核体系的优缺点，找出现有绩效考核体系中的问题，分析问题形成的原因，提出在后金融危机时代我国国有商业银行运用平衡记分卡的方法进行绩效改革的思路和对策，力求建立更加符合我国银行实际情况，更加科学、更加合理、更具操作性的绩效考核体系。关键词：国有商业银行平衡记分卡绩效考核体系构建绪论

二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和人力资源等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行不得不直面国内国际竞争。后金融危机时代外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。2 我国国有商业银行绩效考核的现状 随着股份制改造的完成，我国国有商业银行普遍建立了较为完备的绩效考核体系，其绩效考核体系呈现了以下特点。

2.1普遍建立以KPI为基础的绩效考核体系

国有银行大多建立了以KPI为基础的绩效考核体系。关键绩效指标是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，关键绩效指标体系通过集中测量影响组织绩效的关键行为进行绩效考核。其方法简单明了，考核指标少而精，易于操控和管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。对于企业而言，将员工的工作与部门和与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。最终保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。2.2考核指标比较稳定，可执行性强 如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不会有较大的变动。我国国有商业银行基本业务流程的相对稳定，方便了绩效考核操作和培训，也保证了绩效考核体系相对比较稳定。考核指标设定基本符合实际情况，目标稍高而又能达到，具有激励效果。关键绩效指标体系简单明晰，有明确的评价标准，容易被执行。2.3突出量化考核，重视结果管理

国有商业银行主要以经营目标为考核内容，实施目标管理，以量化的形式设计考核指标，按照预先设定的标准进行评分，依据指定的权重进行考评分数的核算。考核结果精确量化，容易进行比较和运用。大多数商业银行绩效考核依赖于财务评价这样的结果性指标，考核指标体系重视收入、利润、成本等成果性指标的考核。2.4 重视经营效益和质量的考核 国有商业银行从依靠规模化发展创造效益开始转向依靠提升管理效率进行集约化经营获得收益。考核指标从早期考核时点余额，现已转向重视增长率、占有率等相对指标的考核。考核体系将成本核算纳入考核，着力提高经营的综合收益。资产质量、中间业务收入等体现质量和结构的指标在考核体系中的占比逐步提高。3我国国有商业银行绩效考核中存在的问题

虽然我国商业银行已经建立了较为完善的绩效考核体系，但是还存在诸多难题亟待破解。3.1与战略吻合度不高的问题

考核指标侧重财务指标，绩效与战略吻合度不高。绩效考核侧重于利润、资产收益率、成本等财务指标，因为这些指标数据容易获取且较为直观。侧重财务指标的考核往往造成被考核方对短期经营结果的重视，使得基层员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给公司带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠。这样绩效考核不能有效为公司战略服务，战略由于缺乏人力资源的支撑也就难以实现。3.2 绩效指标设计方面的问题

绩效考核指标计算复杂，职工对绩效考核体系缺乏理解。在设计绩效考核指标时，为了便于量化考核，计算公式设计过于复杂，最终使得结果不直观，出现明显的误差，容易造成职工对绩效考核体系的不理解，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑。

绩效考核指标设计不合理，导向性不强。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。银行使用KPI方法制定考核标准，KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理。这使得绩效考核仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。与此同时银行基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将银行员工的工作行为导入公司所期望的方向，最终可能无法实现组织绩效提高的目标。

3.3绩效考核方法选择方面的问题

考核方式单一，可能导致考核结果失真。在国有商业银行绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。

考核方法选择不当，影响考核结果的有效性。绩效考核方法有很多，如比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但不适合于平衡各方利益相关者。在考核实践过程中，对考核方法的取舍将直接影响考核的结果，国有商业银行只有精心选择适用的考核方法，才能公平公正的考核部门和员工的工作业绩。3.4考核者自身方面的问题 由于诸多决策者不精通业务，绩效考核指标的调整往往缺乏科学性。领导者对绩效考核方案调整具有决策权，但相当一部分领导者不精通具体业务，一个决策做出甚至不知会产生何种结果。绩效考核体系设计有时会出现考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系经常更改，难以保证政策上的连续和一致性。部分考核者受心理因素的影响导致考核结果不公正。有些考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的亮点和缺点作为判断基础，犯了晕轮效应的错误，得出的结论往往是比较片面的。也有一些考核者总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，出现近因效应的误差，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。另外一些考评主管受到其他考核人的影响而改变原先自己的考核评价结果，出现从众心理，造成对员工的评价不公平。考核者在对员工的绩效进行评估时，不自觉地出现了各种行为上的错误举动。有些考核者错误地利用考核资源，惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。部分考核者出于激励员工、表现自我、绩效奖金等原因，在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，对员工的绩效考核结果进行宽厚性的处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。也有一部分考核者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，出现严厉性误差。3.5考核结果应用方面的问题

考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。虽然国有商业银行已经制定了完整的绩效考核体系，实施了绩效考核工作，但是许多员工内心都认为绩效考核流于形式，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的任用、调配、晋升、提拔与绩效考核结果之间没有因果关系，使得考核过程形式化。国有商业银行大多未实施绩效改进计划。为了考核而进行考核，不是为了绩效提升而进行考核，因此违背了绩效考核的初衷。这就要求考核结果不仅要与任用、晋升和提拔挂钩，还要和绩效改进工作结合起来，切实达到提升组织绩效的目标。3.6绩效沟通方面的问题

考核结果反馈力度不够的一个原因是有些考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；绩效考核反馈力度不够的第二种原因是考核者无意识或无能力将考核结果准确反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得国有商业银行的考核者无法有效进行绩效反馈。

4我国国有商业银行基于平衡记分卡的绩效考核体系构建的对策 改进现有绩效考核体系中的不足，用平衡记分卡的理论重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工激励的力度，以确保建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核体系。4.1转变和创新绩效考核理念

转变和创新绩效考核理念，加强绩效考核的战略导向。KPI的指标基本是相互独立的，彼此没有联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但很难应用KPI来分解能力、学习之类的指标。国有银行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促进公司战略的实现。推行BSC的考核模式，要求高层应定期研究战略，必须为公司确立正确的战略方向。管理者应熟悉和了解具体金融业务，在绩效考核指标调整时，才能具有发言权。据此制订的绩效考核方案才能具有战略导向。

重视平衡记分卡绩效管理团队的建设。国有商业银行应选择精通研发、运营知识，熟悉公司战略、营销、财务、人力资源管理的内外部专家组建绩效管理团队。管理团队要了解公司整体动作，熟悉各个职能领域的现状，要具有组织和调动公司内部相关资源的权力，编制出系统地推进平衡记分卡运行的工作计划。国有商业银行应该开发具有自己企业模式与经验的平衡记分卡体系，不能照抄其他企业或公司的模式和经验。只有将平衡记分卡与自己公司的实际情况结合在一起，理论与实践相结合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡记分卡体系。重视实施中的资源配置。平衡记分的实施和开展是个系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。实施平衡记分卡考核体系的支出必须有保障，应该抽出专项资金；银行内部相关部门必须大力支持项目的开展并积极参与其中的各项工作。只有调动一切可能的资源，银行才能推动平衡记分卡考核体系的开展，才能实现平衡记分卡多维度的互动和平衡，实现组织的战略目标。

正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面彼此之间是连接的，若要提高公司的财务指标，首先要改善其他三个方面的指标。要改善就要有投入，实施平衡记分卡成本一定先于收益出现。在实施平衡记分卡的时候一定要牢记，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回。不要因为实施很短的一段时间没有效果就失去信心，放弃努力，我们应该将眼光放得更长远些，正确的方向加上坚持一定能给国有商业银行业务成长带来高收益。4.2扎实做好基础管理工作

职务分析是人力资源管理最基础的工作之一，是一种系统收集和分析与职务有关信息的方法。通过职务分析，形成职务说明书。职务说明书包括职务的具体工作内容，岗位的权利和责任，与其它岗位的工作关系，岗位工作条件以及岗位所需的知识和能力等内容。国有商业银行必须进行工作分析，才能保证包括考核工作在内的人力资源管理工作的有效性。重视信息系统的建设。国有商业银行的各级主管一定要认识到信息收集工作的重要性，把握好信息的精细度，以提高平衡记分卡的应用效果。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会影响绩效测评体系的有效性。

重视考核信息的收集工作。信息收集等基础工作质量的高低会影响平衡记分卡的实施效果。在考评时要注意做好原始记录，翔实的原始记录往往会使评估更加容易和客观公正。银行的许多考核者觉得考核工作难度大，员工绩效不易评定，其中一个重要的原因可能是平时没有收集基本信息，做好原始记录。考核时拿不出原始的记录，考核者可能仅凭主观印象给出考核分数，这样的考核很难做到客观公正。在此环节中，银行的管理者需要注意考察员工的行为表现，并做必要的文字记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考核时出现意见分歧。做必要的文字记录的一个最大好处是在绩效评估时尽可能以事实说话，促使评估的结果有据可依，体现客观公平，从而令人信服。4.3科学合理的设置考核指标

我国国有商业银行的绩效考核应该从简单的财务指标考核阶段发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。

指标的设置以定量考核为主，定性和定量结合，确保考核结果的客观公正性。考核指标应全面覆盖分行的经营范围，不能遗漏对关键业务领域的考核。考核指标应体现对考核项目成长性的评价，计算过程中必须挤出水分，要能考核出银行各业务领域的真实经营状况，而不能仅使用一些常规的财务指标进行考核。

要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多。一般而言，四个角度的测评指标加起来不宜超过20个。并且，测评指标还必须实现战略所必须的，是客观的，是可以量化的，须有人为之负责。测评指标也不能过少，如果那些测量分行或部门所必需的指标缺乏，则会导致考核结果不能全面、正确地衡量绩效。在经历金融危机之后，金融风险防范日益重要，可以考虑将平衡记分卡的四个维度扩充一个，增加风险管理维度，设立相关考核指标，可以提高国有银行有效抵御金融风险的能力。4.4选择恰当的绩效考核方法

各种考核方法并不是独立存在或相互独立的，往往可以交互使用或复合使用，相互借鉴和相互融合。商业银行应将不同的考核方法搭配使用，扬长避短，相互补充，提升考核结果的信度和效度。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，适合对项目制或临时交办的任务进行考核，可以用于考核指标目标值和挑战值的制定。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于对主管能力的考核评估。对于大量的基层员工，为保持组织活力，可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，采用5%淘汰或末位淘汰制有时是很有效的。若倾向于采用量化考核的方式，可以采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施效果比较好。没有十全十美的绩效考核方法，国有商业银行必须结合自身实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合分行自身特点的绩效考核方法，才能设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效考核体系。对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里产生了许多无形资产，很难衡量它们价值的大小，如员工的积极性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些都被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值等财务指标尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。引入平衡记分卡考核体系，动态地考核银行部门和员工的工作业绩，同时把无形资产考核纳入到常规考核体系中来，有助于银行关注那些非财务的价值驱动因素，提高组织核心竞争能力。4.5 加强对干部和员工的培训 加强对中间干部的培训，促使员工学习考核指标体系。我国银行业绩效考核过程中应对干部和员工进行系统的培训，使他们理解考核指标的内涵，掌握正确的考核方法，学会操作的方法和技巧。绩效考核不应该孤立地进行，它应该与不断培训和学习相互结合，并贯穿于绩效考核的全过程。在培训学习中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。采用多种形式，大力进行绩效考核体系的宣传，使广大基层员工了解考核指标的内涵和评定的方法。只有员工充分了解绩效考核指标的内涵，才能自觉按指标导引的方向努力工作。

全面做好企业人力资源开发工作。许多管理问题的出现，包括绩效考核中的一些问题，不应该全部归因于管理不善或不到位，而应归因于企业人员观念、素质、知识和技能缺失。做好国有商业银行人力资源的培训和开发工作，事关企业的核心竞争能力和长远发展。后金融危机时代，知识更新的速度越来越快。员工缺少必要的工具和手段时，国有商业银行的主管应该及时了解其中的原因，帮助他们尽快解决问题，不断完善员工完成工作所必需的工具和手段。制定员工知识和技能的培训计划，充实和提高员工完成工作所必需的知识和技能，全面提高员工的综合素质，为企业长远发展做好人力资源储备。4.6建立完善的分配和激励制度

建立与考核办法相适应的分配制度，采用利润分享式的激励机制激发经营者的积极性。建立适合的分配制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合国有商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。

建立完善的与考核体系紧密挂钩的分配制度的同时，应采取多样化的激励手段。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率，体现价值创造。员工收益的提高比率应与个人绩效和公司的整体经营绩效挂钩。对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考核指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。平衡记分卡的执行一定要与奖励相结合。银行的每一位员工的职责各不相同，平衡记分卡会使企业的每一位员工都清楚自己的战略方向，这有助于群策群力，完成组织的目标。将平衡记分卡的实施结果与银行的奖励制度挂钩，通过对员工的奖励与惩罚，激励员工符合组织所期望的行为，惩戒不合乎标准的行为，这有利于企业更好地发挥平衡记分卡的效果。4.7进行持续不断的沟通

国有商业银行在绩效考核体系构建和实施过程中必须进行持续不断的沟通。在绩效考核过程中，持续不断的沟通应符合以下几个原则，才能帮助商业银行建立和实施有效的绩效考核体系。首先，坚持真诚的沟通的原则。从员工那里获得真实的信息，进而帮助员工解决问题，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。其次，坚持及时的沟通的原则。在绩效管理问题出现前或出现时就通过沟通将之消灭于无形或及时解决。第三，坚持具体的沟通的原则。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。因此，管理者必须珍惜绩效沟通的机会，关注具体问题的探讨和解决。第四，坚持定期的沟通的原则。管理者与员工之间的绩效沟通不是时有时无，而是定期的连续性沟通。管理者与员工应确定好沟通的时间和时间的间隔，以确保沟通的连续性。最后，坚持建设性的沟通的原则。沟通的结果应具有建设性，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的意见，帮助员工提高绩效水平。5结论

在市场经济转轨过程中，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。特别应加强基础管理，强化人力资源管理工作的力度。加强对平衡记分卡理论的应用研究，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。运用平衡记分卡的方法，设计出本土化的且具有可操作性的绩效考核体系，掌握后金融危机时代人才争夺的主动权。参考文献

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第四篇：山西尧都农村商业银行胜利支行室内外装修改造工程竣工资料目录表

山西尧都农村商业银行胜利支行室 内外装修改造工程竣工资料目录表 第一卷

1、目录表

2、项目管理资料

2-1开工报告

2-2开工报告质量考核

2-3质量管理检查表

3、质量技术资料

3-1施工组织设计

3-2技术交底

第二卷

4、质量控制资料

4-1材料报验

4-2隐蔽验收记录

4-3检验批、分部分项

第三卷

5竣工资料

5-1观感质量检查表

5-2安全和功能检查表

5-3质量控制资料

5-4竣工验收记录

5-5竣工验收证明

第五篇：农村商业银行绩效考核项目建议

农村商业银行绩效考核项目建议

在近期的农商行绩效考核项目改革中，各个部门、广大员工积极参与，献言献策，从岗位工作出发找重点，提困难，想办法，解决矛盾问题，优化我们的考核机制。这段时间，不乏凉水苦水、牢骚抱怨，但思路越议越清晰，问题越议越明了，农商行员工的期望也是实现公平公正，多劳多得，按业务量、业绩贡献核算绩效，让真正干活的人多拿工资，不干活的人领不到工资，提高各业务条线的工作效率，用扎实的业务能力和实实在在的企业效益完成我们农商行的跨越发展。

绩效考核具有很强的导向性，已成为我们全行上下的共识，这也是行领导高度重视并排除困难推进绩效考核项目的初衷。作为农商行的青年员工，更应该加强学习和思考实践，我利用业余时间研读了部分介绍绩效考核方法的文献及天维公司的学习资料，结合自身认知，总结汇报成文，希望能有所帮助。

常见的绩效评价与绩效考核方法主要包括平衡计分卡，经济增加值，关键绩效指标法，360度分析法等等，前两者偏向于企业战略层面，后两者侧重于部门及个人考核。经济增加值和关键绩效指标法偏向于财务指标，目标导向性更强，平衡计分卡兼顾了非财务因素，而360度分析法属于行为导向型绩效考核方法。大型商业银行及其他优秀企业的绩效考核办法多是上述办法的结合运用，综合财务与非财务指标，定量与定性相结合，合理分配指标权重，较好地实现了绩效考核。本地兴业银行零售客户经理考核办法和华为绩效考核管理办法均是很好的例子。以本地兴业银行零售客户经理考核办法为例，形式较为简洁，主要是关键绩效指标法以及定性定量相结合，全文仅两千余字，对关键指标的取舍和定性定量3:7的界定均清晰简洁，但比较适合自身业务拓展的特点。

华为某下属公司考核原则四条：

1、以提高员工绩效为导向；2定性与定量相结合；3多角度考核；4公平、公正、公开。正文部分不足13页，涵盖公司所有干部职员，四个职系。其绩效考核过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。其中面谈反馈，申诉处理是容易被我们忽略的，其实在解决考核问题的同时，也可以引导职员主动思考总结，提高认识和工作效率。其考核维度三个方面：绩效，能力，态度。结合关键绩效指标法和360度分析法，简洁科学地加入指标权重，系数，比例，加权，互评，并规定考核时效。考核办法一目了然，简洁合理。此外，华为员工结合贡献和忠诚度配股激励的办法也有很大借鉴意义，很好的保证了管理层和中层的稳定性和积极性。

可见，好的绩效考核办法一定不是繁杂冗长的，好的绩效考核办法要有一定的目标导向，好的绩效考核办法往往结合了利于企业发展的非财务因素，如员工学习与成长，忠诚度，客户满意度等等。

平衡计分卡则具备这些条件，不仅包括财务指标，还要包括客户，内部运营，学习和成长的非财务指标。从以上四个层面着手，分别解决四个问题：即“怎样让股东满意”；“顾客如何看待我们”；“我们擅长什么”；“我们能否持续创新改进，不断创造价值”四类问题。平衡计分卡具体是根据企业实际经营管理情况和采取的企业战略，进行框架设计，对选取的指标赋予相应的权重，形成完整的企业经营业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个管理工具，同时也体现了先进的管理理念，为了达到更为精确的绩效考核，指标要多样化，其制定有利于企业长远利益。

当然，平衡计分卡也存在着一些不可避免的缺陷。如实施条件要求较高，指标的选择和权重的分配难于斟酌，且指标数量偏多，有些指标不易量化，实施成本大等等。

经济增加值法极致追求企业效益和盈利能力，可能与农商行全面稳健发展的原则略有差异，但为我们提供了一个单一业务经济增加值的思路，结合存款成本评价等量贷款业务经济效益，结合贷款收益率衡量等量存款业务的业绩贡献，以及计算中间业务经济值增加，有利于绩效考核“T+1”显示的数据结果更加合理客观。

关键绩效指标法，即KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标；是可量化的或可行为化的标准指标体系，而不是能力或态度指标体系；是关键的绩效指标，而不是一般的或全部的绩效指标；是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是整个农商行层面的KPI，二是各条线部门层面的KPI，三是各岗位层面的KPI。这三个层面的关键指标共同构成农商行的关键绩效指标体系。

KPI虽然对于企业的绩效考核有很大的帮助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的关键绩效指标成本比较高，关键绩效指标评价技术不完善不成熟，关键绩效指标的搜索选取囿于传统思维和固有概念等。如果在认识上不够成熟，也会产生许多实践问题。如管理层对关键绩效指标没有深入的了解和认识，从而对其技术管理重视不够，缺乏员工的参与，缺乏适当的保障措施；收集，分解指标，只限于人事综合部，不利于迅速找到关键绩效指标，同时增加了工作量，人事综合部管理范围有限，关键绩效指标的评价方法无法实施，或效果差；有些关键绩效指标设计的不合理，仅强调财务指标而忽视非财务指标对绩效的影响等等。

长期以来，绩效考核普遍重结果，轻沟通；部室制定的考核指标和计算方式不能稳定体现农商行发展战略，不能有效兑现员工业绩贡献，手段比较单一，绩效考核容易被主观性“绑架”。因此，农商行需要认识到绩效管理的实施不能是一蹴而就的，需要经历一个循序渐进的过程，而且有必要根据绩效管理推行过程中的实际情况采取相应措施来克服这些障碍。