企业现状分析报告（五篇范例）

第一篇：企业现状分析报告

企业现状分析报告 研究目的

通过对企业现状的分析研究，了解企业的优势与不足，为企业发展战略的制定提供可靠的信息依据。同时，战略层可根据企业当前所面临的问题，提出针对性的应对策略，减少企业在寻求发展方式方法上的成本，使整个企业在探索中不断发展。研究方式

本分析报告将采用战略管理分析工具，经济学分析工具，其主要包括SWOT分析工具，波特五力模型，同时兼顾马斯洛需要层次理论的运用以及其他管理学、组织行为学研究分析等。研究过程 1.背景分析

随着经济的发展，城市化进程的加快，基础设施建设不断完善，在此过程中，建筑建材行业对原材料的需求也随之上涨。同时，能源、采矿、重工更是带动经济发展的主导力量。因此，建筑机电电器行业具有广阔的市场；从行业性质来看，配电箱及成套设备属于耐用商品，产品的升级换代周期长，存量需求并不多，而更多的销量是从增量需求中获得。但是，从目前市场上看，由于行业准入门槛低，大量的同行业企业并存，产品千篇一律，无核心技术及核心竞争力；市场竞争主要以价格、质量、服务竞争为主；同时，更大一部分销售依靠关系营销、连带营销等中国式营销渠道。针对中小型企业，营销渠道的局限性大大的限制了企业的发展，其原因二：第一，大量的销售量来源于老板的关系；第二，以关系营销为主，专业市场流通为辅，仅仅局限于当前两种渠道。总而言之，虽市场增量需求大量存在，但行业内诸多企业并存，当企业在分享整个市场需求时，单个企业所分得的市场并不乐观，加之行业内竞争剧烈，中小型企业在缺乏规模竞争力、品牌竞争力的情况下，步履维艰，难以生存和发展。2.本企业现状分析 2.1.SWOT分析 S：（Strengths 优势：企业本身所具有的而别人不具备的优点）：从当前企业现状以及其他同行业状况来看，本企业目前还未形成自己的优势；其原因在于：第一，企业无清晰的组织结构，整个公司组织结构混乱，形成以老板为中心的射线式管理梯级，没有明确的各部门和部门职责；第二，行业内产品千篇一律；第三，战略管理层人员缺乏，在应对激烈的市场竞争时缺乏科学的战略指导。W：（Weakness 劣势：企业本身所存在的问题）：就公司目前状况，诸多劣势影响 并阻碍企业的发展，具体劣势如下：

1)组织结构不明确，无完整的组织结构体制，部门职权模糊；

2)缺乏一套完整的规范的企业管理制度、科学的管理方法，其原因在于组织结构 的不明确；

3)企业无愿景，无使命，企业文化建设欠缺；

4)管理跨度大，多为集权式领导，未发挥中层管理的作用； 5)整个企业类似于资本主义萌芽时期的作坊，缺乏科学的管理系统； 6)无功能性的科学的战略指导，企业未来发展不明确；

7)对员工建议、反响以及其他信息沟通的反应速度较慢，无法较快、较准的解决 员工当前需求，这是造成员工流失的主要原因；

以上劣势将直接影响员工忠诚度，使员工看不到企业和自身的发展前景。8)既定制度规则根深蒂固，新的制度员工难以接受；

9)车间员工多为农民工，对企业文化及制度的不理解和不认同；

10)车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层，对企业发展不在乎，而更多的 是关心自己的工资；

11)人力资本存量缺乏，对技术员工的依赖性过强，若遇到员工流失，整个企业将 面临生产运营瘫痪； 12)生产过程中分工模糊，团队协作欠缺；

13)销售渠道单一，流通性不强，营销多依赖于关系； 14)无品牌效益，市场对品牌的认可度较低； 15)产品无核心竞争力，缺乏USP（Unique Selling Points 独特卖点），本企业所提供 的大部分属于组装服务，而自己独立生产的产品所占比例并不大；

16)销售量跟不上生产量，即：销售量＜生产量，造成人员闲置，人资浪费及营运 成本增加；

17)企业是否具备一定规模工程的招投标资质，是否有能力承接特大型工程。综上所述：本企业当前面临的主要问题是无完整的组织结构，缺乏科学的管理方式和战略性指导意见，员工满意度低，销售渠道限制及销量问题。O（Opportunities 机遇：企业所面临的一切有利于企业发展的机遇）：

1)基础设施建设必将带来新的增量需求，但在众多企业激烈竞争中，本企业是否 有能力在竞争中获胜；

2)老客户的关系维持以及关联营销；

以上是当前所有同行业企业都面临的机遇，因此，虽机遇存在，但竞争相当激烈。T（Threats 挑战：企业所面临的一切外部不利因素）： 1)行业竞争激烈；

2)所有企业产品相似，客户无法区分产品的USP和核心技术； 3)关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和； 4)关联营销中，新客户对产品、服务等的怀疑心理； 5)知名品牌，知名企业把大部分市场占有，而剩下为数不多的市场被众多中小型 企业分享；

6)客户对产品的要求不断提高，条件更加苛刻； 7)原材料、生产成本、人力成本的增加。综上：通过SWOT分析，可以清晰的看到本企业所面临的一系列问题。而当前需要做的是建立完善的组织结构，明确各部门职权，探索战略性指导意见，明确公司未来发展方向；重视员工沟通及员工参与度，寻求产品的新卖点，拓宽销售渠道等等。

2.2.波特五力模型分析 图一：波特五力模型

供应商的议价能力：供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的方式影响企业的盈利能力和产品竞争力；即：供应商在源头上对企业进行影响。当供应商提供的投入要素的价值占企业产品总成本的比重较大，对企业产品的生产至关重要或严重影响其产品质量，那么，供应商的能力将大大增加。

就企业现状而言，目前，属于自主生产的部分占整个企业成品的比重相当小，更多的是依赖供应商；仅小型配电箱（柜）体由自己生产，大型箱（柜）体仍然依靠供应商；由此，企业的生产成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供应商控制盒影响，而这也直接的赋予了供应商强大的议价能力；企业的生产成本被供应商掌控；若与供应商关系发生变化，那么企业的生产运营将面临危机，整个企业的运作也步履维艰。

客户的议价能力：客户主要通过压价和提高对产品/服务的要求，来影响企业的盈利能力。当行业产品针对的客户数量并不多，但单个客户需求量大，行业内竞争强烈时，购买者的议价能力大大提高；此外，行业产品标准化，客户可同时选择多家企业购买，并且购买者有能力进行后向一体化而企业却无法实行前向一体化，即：客大欺主。行业内竞争者现有的竞争能力 潜在的新进入者 替代品的替代能力 供应商的议价能力 客户的议价能力

当前行业内中小企业群立，品牌企业占据绝大部分市场，行业内所有企业向市场提供大量的产品，购买者的选择也随之增多；再加之建材机电电器行业的目标市场主要是市政电力，地产、商业、采矿、隧道、工业；客户主要是以企业（单位）客户为主，正符合了产品供应企业数量庞大，客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；这便大大增加了客户的议价能力，也必将导致企业盈利能力的下降。潜在的新进入者：新进入者的竞争主要是新进者带来的新技术和新资源。从整个行业也来看，除大型企业、财团、政府等有足够的资金支持的进入者能够与现有企业分享市场份额外，其他个人或新进入者很难在现有的市场中分得市场份额。即：行业准入度被行业现有企业拉高。替代品的替代能力：就现有市场而言，除去全智能电气控制系统外，还未出现行业替代品。但是，在全智能化还未完全普及的情况下，智能化最终将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；而当前企业内并没有研发团队，从企业的长期发展战略来看，技术研发至关重要。行业内现有企业间的竞争：正如SWOT分析中对外部不利因素分析，行业内企业群起并立，有限的市场被瓜分殆尽，中小企业所占份额极小且缺乏竞争能力。就本企业而言，在产品无核心竞争力的情况下难以获取利润最大化。竞争中也很难占据有利地位或分享部分市场利益。

2.3.生产可能性边界（Production-Possibility Frontier.PPF）

生产可能性边界最初是用于研究国家政府如何分配有限的资源，后逐渐运用于企业资源配置及生产规划。简而言之，将此理论用于生产企业中时，可对企业生产及产品结构进行合理配置。

图二：生产可能性边际曲线

曲线AD范围内表示企业资源及生产能力，假设： X、Y 为企业生产的两种不同产品，则：

在F、C两个点上，哪一个所产生的利益最大，企业则选择该点

作为产品结构划分的基准点。在企业生产过程中，如果出现生产结果在Q（AD范围内），即说明企业资源没有得到有效的利用，还有足够的资源进行生产；反之，当处于P点时（曲线 AD之外），企业则无足够的资源和生产能力生产出P点处的产品。就当前企业内部生产结构而言，目前更多的倾向于订单生产能力，对于标准化批量化的产品缺乏战略性部署，原因在于现有的经营模式倾向于订单化生产；以终端家庭为消费单位的家用小型配电箱的市场开发程度并不高，占有率低。而对于小型企业来说，我们不应该见利小而不为，只要有利可图，我们就应该尽量抢险占据市场。

2.4.员工激励——马斯洛需求层次定理 图三马斯洛需求层次定理

生理需求：包括衣、食、住、行等人类基本的生存物质条件，而当前社会能满足该物质条件的只有员工工资，因此，处于该层次的员工几乎完全关心自己的工资水平是否能满足当前需求；

安全需求：包括工作环境安全，财产安全，道德及工作职位的保障；当第一需求满足时，员工需求逐渐向更高层次转移，这时，员工对工资的关注度下 降，而更多的关注生命、财产以及道德、职业的安全性；

社交需求：在满足其基本生存和安全保障时，对于友情、社会关系等需求更强烈； 尊重需求：受他人尊重并尊重他人的需求； 自我实现：指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现并得到公认，实现自我的职业生涯目标。根据企业现有情况，87%以上员工为一线生产工人，基本上处于文化水平低，思想观念落后，经济条件不富有状态，在当前通货膨胀，货币贬值的市场经济体制下，一线员工更关心工资水平与实时物价的关系以及工资水平与家庭开支的平衡；因此，员工需求仍处于最低层次，更多的激励力度只能来源于工资，这必将使企业生产经营成本上升。同时，在企业文化缺失的状态下，员工对企业并没有集体感、归属感和认同心理，对企业的发展并不关心。3．管理系统及管理理念

3.1.管理系统（Management System）

管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统的整体是由多个相对独立的不同部分组成，因此，管理系统因具体对象不同而千差万别，根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局，就会造成认识上的模糊，从而在工作上分不清主次。同时任何管理系统都是变化发展着的，而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。

从企业现状来看，没有一个明确的管理系统，职能部门的模糊导致管理系统的无法建立；多数管理层身兼数职，形成权责模糊，工作重心无法确定，工作进度缓慢，在众多混杂的工作中很难权衡孰重孰轻。这种情形虽节约了一定量的企业成本，但是从长期的战略角度而论，这种一人兼多职的模式必定阻碍企业的发展，原因在于对工作一心多用，无法将本职工作做精做好，同时也没更多的精力把兼任的工作做到完美，即：将一个人的力量分摊到两个职位上，每个职位所得必将减半。此外，一个企业的管理系统并不是照搬其他成功企业的模式就可以成功，完美可以选择性的吸收与本企业现状相符合的一些有效的管理模式，但切记不能按部就班，反形而上学的错误。而一个真正有效的管理系统是在本企业中发展、建立起来的，必须是不脱离企业现状而建立的，同时，根据企业现状的发展和改变，管理系统也随之变化发展，以适合当前企业的发展及管理要求。

3.2.管理理念（Management Concept）

顾名思义，管理理念即理性的管理概念。与管理系统一起，都是企业管理中非常重要的组成部分，一个卓越的管理理念包括以下要素：道德、决策、环境、绩效和紧迫感、危机感以及创新。其中最重要的是决策、危机和创新。决策时针对企业内决策层而言，一切决策必须以企业事实为根基，脱离企业当前实际的决策必定会使企业走向衰落直至破产。同时，管理者还必须要有危机感，除外部竞争者带来的危 机以外，还必须考虑风险评估及控制。

创新：创新是一个企业发展的源泉，是企业永不衰落的保证，是企业不断适应市场变化和超越市场的基本能力。而创新的主题是人，所以，我们在整个企业管理中应当惯行以人为本，科学管理。

就企业现状而言，与资本主义萌芽时期的小型企业相似，其管理系统和管理理念也类似于资本主义对管理系统和管理理念早期的探索阶段，缺乏科学有效的管理系统和理念，就更谈不上以人为本的科学管理了。而管理系统中人本原理和权变原理则指出：各项管理工作活 动都应以调动人的积极性，主观能动性和创造性为根本；在组织活动环境和条件不

断发展变化的前提下，管理应因人、事、时、地而权宜应变，采取与具体情况相适应的管理对策以达成组织目标。我们当前面临的真是缺乏这两个原理的指导，以导致企业一直停留在资本主义萌芽时期。研究结论（SUMMARY）

从整个研究过程来看，我们可以清晰的了解当前企业状况：

1.企业内部无明显的优势，相反，需要改进的地方不少，外部机遇虽存在，但竞争相当激 烈；

2.生产结构无明确的分解，无核心竞争力产品； 3.企业文化缺失； 4.管理系统及管理理念脱离实际。

第二篇：2016企业用工短缺现状分析报告

2016企业用工短缺现状分析报告

企业用工短缺现状分析

2016年下半年以来，随着我市经济的企稳回暖，实体经济逐步走出困境，特别是进入2016年以后，企业用工需求更加迫切。2016年，全市企业劳动力需求将达到历史高位。

一、企业用工需求的现状

1、本地工业园区迅速发展，企业用工需求增加近年来，随着我市工业园区的不断成长，园区企业缺工的问题逐渐显现出来，我市近期组织了对园区部分企业的问卷调查，收回问卷66份。调查显示，67户企业近期缺工2万人，年内缺工总数将达3.2万人。从行业类型看，机械制造、食品加工、服装加工等劳动密集型行业的用工需求较为明显，本次调查的35户机械制造、食品加工、服装加工行业企业中，有6户企业用工需求达500人以上，其中5户是机械制造类企业，1户是食品加工企业；11户企业用工需求在200-500人之间。

2、中小型企业用工缺口较大

调查显示，大型企业的用工短缺现象不明显，一方面因为大型企业管理规范、人员流动性小；另一方面因为待遇较好，招工难度相对较低。而一些劳动密集型的中小型企业，由于工资相对较低、工作环境较差、劳动强度大等原因，对求职者的吸引力相对不高，从而使招工越来越难。部分中小企业反映“招工难”，无法满足企业的用工需求，这是影响企业正常生产经营的重要原因。多数企业反映，近期订单量迅速增多，现有人员即使加班加点也难以顺利完成，企业一时又招不到工人。一些企业反映，招工难导致开工率不足、机器闲置，加大了企业生产成本。

3、一线工人用工需求较大

经调查，企业对普通工人的需求量最大，技术岗位有部分缺口，行政管理岗位缺口较小，一线操作工需求最为旺盛，占到需求总数的80%以上；其他管理型、技能型、研发型人才以及高技能人才等各类人才需求比例，约占需求总数20%。我市规模以下工业企业多数是劳动密集型企业，对劳动者的技能要求不高，再加上其投资小、成本低、灵活性高等特点，使得中小工业企业用工需求相对旺盛，尤其是对普通劳动工人以及初中级技术工人需求较大，而对高级工和高级技师等高层次人才需求则相对不大。

4、企业技术工人和季节性用工短缺

一些市场竞争激烈、产品更新换代快的行业技术工人短缺。如电子制造业和新能源产业等，这些企业为保持或扩大产品市场占有率，增加产品科技含量，需要具备一定文化知识和技术的工人。而一些产品销售淡旺季分界线较明显的企业为了节约劳动力成本，一般不会与雇佣工人签订长期劳动合同，而偏向于使用季节工。旺季时大量雇佣人员，淡季时只支付较低的工资，迫使雇佣人员主动离职，这些企业往往在生产旺季难以招到满足生产需求的工人。

二、企业“招工难”的原因及存在问题

1、经济迅猛发展促使用工需求不断扩大

去年，我市工业增产又增效，工业经济快速发展带来了巨大的岗位需求。随着国内经济形势的迅速回暖，企业订单不断增多，因生产能力扩大造成岗位需求量大。

据调查，2016年下半年到2016年，受金融影响，很多企业订单减少，信心缺乏，裁去了部分员工。但从2016年三季度起，经济回暖，企业手上的订单大幅增多，用工需求大幅增加。从2016年下半年起，园区部分企业提供的普通岗位数超过了进场求职人数，“招工难”开始显现。

2、劳动力结构性错位导致部分行业出现用工短缺

从分析人力市场资源结构发现，部分企业有岗位但找不到员工，而包括大学生和农民工在内的不少求职者却由于找不到合适的工作而待业。()出现上述情况的原因，从劳动力需求方面看，用工出现缺口的基本来自传统工业体系，主要集中在机械制造、食品加工、服装加工等劳动密集型行业；同时技能人才短缺，维修技工、焊工、铆工、车床工等技术工人缺口较大。企业一方面需要大量技术熟练工人，一方面又不愿意为培养技术工人投入合理的成本，长此以往，必然导致技术熟练工人供求关系的失衡。从劳动力供给方面看，新生代农民工逐渐成为劳动力市场的主体，他们的基本素质、择业观念、生活态度与老一辈农民工相比，均发生了较大的转变。这些因素的叠加，造成了部分行业出现结构性用工短缺现象。

3、职工的劳动诉求与企业习惯用工方式产生矛盾

由于劳动力市场劳动力长期供大于求，在此情况下，部分企业漠视甚至侵犯职工权益的现象时有发生。一是部分企业工资待遇偏低，工作时间长，制约着企业招工。大部分制造类企业均是计件工资，多劳多得，企业招工时承诺的月薪1200--2000元以上，基本上都要工人超负荷地加班加点才能实现。二是部分企业虽然待遇、条件不错，但某些岗位对健康有害，工作岗位缺乏明确的职业发展前景等因素也制约着企业招工。三是部分企业不同程度存在用工不规范的问题，一些企业甚至每天工作时间超过8小时。四是员工住宿问题没有得到妥善解决，部分缺工企业不提供职工宿舍或住房补助。五是部分企业缺少企业文化和人文关怀，难以留住员工。六是企业缺乏人力资源储备意识，部分企业无法合理解决淡、旺季期间员工去留问题等等。随着就业形势的变化，这些企业已经不能满足求职者的就业诉求。从求职者的就业诉求看，寻找工作时更加注重企业的工资待遇、工作环境和职业未来的发展，这正是劳动者对劳动诉求不断增强的表征。从企业的角度看，在当前资本强、劳动弱的背景下，企业忽视职工权益的保护，忽视企业文化的营造，缺少与职工的情感沟通，给企业发展带来潜在的不稳定。同时，企业用工的临时化和无序化，也将导致企业人力资源匮乏和生产效率低下。

第三篇：关于企业人力资源现状调查分析报告

关于企业人力资源现状调查分析报告

随着企业的发展，企业人才的需求已经成了每个企业发展战略的核心，尤其表现在一线员工的竞争方面，企业人员正常流动是推动企业进步和发展需要，但频繁流失和难以引进是每个企业面临的迫切解决问题，他直接影响到企业的扩容。

经过深入对该公司的走访了解，了解到该公司是主要以纺纱为主，到目前为止公司在职总人数为422人，其中领班以上管理人员46人，占总人数的10.9%，高级技术人员8人，占总人数的1.9%，中级技术人员24人，占总人数的5.7%，一线普工344人，占总人数的81.5%，公司每年招入人员250人左右，接近占公司总人数的60%，在2012年（1—4）月份进厂人员（在职）有80人，占公司总人数的19%，占的比例为公司总人数的1/5，也就是说平均每5个老员工中就有1个新员工；

1、年龄结构：18—25岁人员有163人，占总人数的38.6%；26—38岁人员有139人，占总人数的32.9%；39—48岁人员有120人，占总人数的28.4%；

2、文化程度：小学文化192人，占总人数的45.5%；初中文化178人，占总人数的42.2%；高中以上文化的52人，占总人数的12.3%。

当公司处在飞速发展时期，企业人力资源部在人才引进方面给公司发展带来了滞后的影响，经过对该公司的调查了解，该公目前人力资源部在人才引进方面存在一些问题，通过与公司人力资源部负责人才引进的同志交谈，负责人才引进的同志谈到，就目前公司人员流失情况而言，主要表现在一线员工的流失，员工流失、人才引进难的原因有以下几点：1

一、本地区区域化经济的发展，同行企业不断增多，给在此求职的人提供

了更多的选择机会，很多的人在进厂之初，总是抱着试试看的心理，对现有的工作浅尝辄止，不能全身心的进入工作状态，工作中一遇到挫折，就会产生另谋高就的想法。

二、该地区小型企业基本上是家庭式管理模式，没有规章制度的自由化

生产方式，与该公司正规化企业管理模式的方式、方法有所冲击，也是导致人员流失的一个方面。

三、年龄上的青黄不接，老一辈的随着年龄增加而退居（返乡），年轻

一辈的人很多不能吃苦，尤其是环境较差的岗位和体力劳动偏大的岗位就更容易流失。

四、有些思想活跃分子，长期做单一的工作和在一个地方工作有厌烦的情趣，就会产生换个环境贪图新鲜感或走一圈后再回来的想法。

五、在车间扩容需要大量人才的时候，人力资源部门感到压力倍增，致

使在把关方面有所不严，没有为车间提供优质的一线操作人才，导致的人员流失也是一个因素。

六、新员工流失分析：

1、管理层方面：很多管理者因忙于日常事务，从而对新员工思想工作及

平时的关心、体贴不够，只有工作上的批评及扣款，很少有精神上鼓

励与奖励，缺乏对新员工的工作指导及引导；对新员工的工作安排没

有做到因人而异，而是笼统安排（如新进员工适应期的工作，有些新

员工表面温顺一点，就会随意安排其工作，一天下来搞得身体难受之

极，心理产生不公平或被欺负感，如果他不是在这里举目无亲或者是

走投无路的话，他就会选择离开），所以我认为新进员工的工作安排

也是导致人员流失的原因之一。

2、员工方面：在对待新进员工往往是以负面宣传和排挤的方式去沟通

（如：我都不想在这里做了你还进来、这个公司管得严、活又累等）这样的话语，可想而知一个刚进入公司的人听到在职的老员工给他灌

输这样的思想，他（她）的心灵深处对公司会产生怎样的想法。

七、老员工流失：

1、一部分确实是家里有事，必须回家去处理，却又请不到长假，而选

择辞工，等事情处理完了想回来的时候却没有了合适的岗位安排。

2、另一部分是家里本来没有非得辞工的事因，而去编造理由或办理假的证明来做辞工理由，经过部门领导了解后没有批准辞工，其心理

上产生了对工作的对立、消极心态而选择了自动离厂。

3、还有就是有些老员工长期在一个工位工作，管理人员如对其岗位调换

或部门调动时，情绪失常大有倚老卖老的架势，不予服从工作调动，一旦管理人员从大局出发作出强制安排后，员工不能够客观的去认识

问题时，就会对管理人员和现在从事工作以主观的思维方式去对待

（工作质量下降、语言上也会出现负面说词），在这种态势下如果没

有及时的为其做思想开导的话，一旦有待遇与之平衡的企业向他招手

他就会选择离开，当然他离开后的言语（负面宣传）也是对公司人才

引进造成影响的一个因素。

八、人才储备制度不完善，缺人招人的原始招工模式使得人事工作处于

被动，有合适人选的时候车间处于人员饱和的状态无法引进，当没有人员报名的时候车间出现缺人就会急需要人，这种缺人招人的招工模式也是影响人员紧缺的因素。

以上几点都是影响公司人才流失和引进困难的因素；

通过与之交谈后发现该公司在人才引进方面，对所处现在比较清晰，但在解决问题方面思路比较模糊，经过对人力资源现状了解，可以说还处于企业发展的中级起步阶段，在人才引进方面还没有建立健全的管理机制，对引进人员缺乏系统的管理，个人对人事管理提出以下几点改善意见：

一、作为企业人力资源部应加强人事管理，把好招工质量第一关，根据

用工部门，合理招人，新老结合，做好对新老员工企业文化宣传和

思想培训，提高成功率。

二、加强对新员工进入岗位后的关心及思想跟踪，消除他们在新环境中的焦虑感和紧张感，多与新员工谈心，给他们留下和善、友好、亲

近的印象，在沟通中适时的表达出对他的信任和重视，同时了解他

们的内心想法和岗位适应情况，消除新员工在公司内的陌生感和孤

独感。

三、加强内部管理，提高管理人员素质；加强育人意识和语言沟通能力的培养，掌握技巧沟通方式，合理处理生产现象，让员工清楚了解

他的具体工作、任务、目标和职责；要尊重人，关心人，建立和谐

共存工作关系，让员工对企业产生亲近感、依赖感和归属感。

四、管理者要充分发挥协调能力，对车间内部一些同工不同酬（班组管

理严重失衡）的问题作出客观分析、进行合理化调整，同时还要善

于聆听和分析、采纳别人提出的好的问题和意见；

五、合理调动内部管理人员积极性，不定期的对中、基层管理人员的管

理部门作出横行调整，让管理者对工作产生新鲜思维，从而提高和

改进管理思路，同时也可改变员工受单一管理思路的疲劳性心理，从而有利于调动员工的积极性。

六、管理内部加强作风建设，坚持“任人唯贤”的原则，杜绝“任人唯

亲”现象，要建立健全的干部晋升考核机制，合理的人才选拔机制

和优胜劣汰的竞争机制，在选拔人才时，即要考其对本岗位业务精

通程度和实干精神，更要注重人才的思想品质、管理能力和创新意

识。

七、管理人员要改变差别化对人心态，一定要以工作成绩说话，“过去好

不等于现在好，过去差不等于永远差”，评价他人不搞个人主观臆

断；同时在工作中管理者与员工要形成正常的工作关系，不能形成人身依附关系和主仆关系。

八、制定完整、长远的员工培训计划，填充公司目前单一技能培训模式，定期对员工做心理素质培训和企业文化宣传；完善公司宣传制度，对公司新的方针政策宣传落实到位，消除员工对新的制度方针出台

后的瞎想和猜疑。

九、设立宣传专栏，让公司员工了解公司发展动态，进一步了解公司、认识公司、从厂为家，与公司融为一体。

十、建立内部健全的管理体制，让管理横向协调化、纵向统一化、部门层

次规范化、分工明确化，杜绝管理停留在表面的现象，避免出现责

任推诿的现象。

十一、设立员工文化娱乐场所，丰富员工工作之余的娱乐文化，如（图书

资料室、棋牌室、电脑培训室（网吧）、桌球室、K歌厅、电视厅）

等娱乐场所，缓解员工工作压力，充实和改善目前员工单一的工作

生活方式。

十二、给员工一些发表自己看法和见解的机会，让员工发表个人对自己工

作及公司的看法；一方面可以让员工享受参与、增强责任心；另一方面可以更充分的了解他们心里的想法，以便发现需要完善或改进的地方（日常管理存在的问题），从而提升内部管理质量。

十三、改善奖罚制度，以表彰立标为主，肯定他人工作成绩，增加员工个

人成就感；坚持以批评扣款为辅、说服教育为主的原则，提高员工工作士气，消除员工偏激和消极心理。

当然应该明确的、清晰的认识到，企业人员正常流动是必然的、也是必须的；引进人才和改善人员流失的目的，绝不是为了充当数量，而是希望能够使人才为企业所用，为企业创造其存在的价值；应该正面去对待人员的流失，认识当前人员流失和引进困难的根本之所在——尊重人才、坚持以人为本的管理方式、改善内部管理、提高管理者组织、协调能力，这才是解决问题的核心。

2012年4月27日

第四篇：2企业现状分析

.2企业现状分析

中国邮政储蓄银行不是政策性银行，也不是准政策银行，它的定位是商业银行，然而其特殊性就在于它是定位服务“三农”的商业银行。（1）网络优势：经过多年的发展，邮政储蓄银行拥有2.5亿储户和3.6万个营业网点，其中县及县以下网点占到60%以上，绝大部分网点已经实现计算机联网，可以实现全国通存通兑，邮政金融得天独厚的网络已形成规模。（2）企业的组建与制度：邮政业务不断扩展顺理邮政储蓄管理体制，本着促进邮政储蓄持续健康发展的原则，邮政储蓄银行的组建按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的公司治理原则，建立规范的董事会、监事会和高级管理层制度，建立科学的权力制衡、责任约束和利益激励机制。(3)企业发展趋势：未来邮政储蓄银行将充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，重点发展零售业务和中间业务，使邮政金融得天独厚的网络优势特别在农村得以凸显，邮政银行的特色定位要以自身的优势和市场定为基础，以农村和大中小型企业为根据地不断壮大。（4）企业自身的不足：邮政储蓄银行的成立处于邮政体制改革的过渡时期，银行业是高风险行业，风险管理和内部控制是永恒的主题，企业应该不断探索完善内部控制和风险。要想扎实开展资金安全达标升级，必须完善网点及有效治理网点管理人员等工作，网点建设滞后，服务意识有待提高，目前，邮政储蓄银行无论从网点布局还是网点的硬件设施，都不如其他的商业银行，其他银行的各种设备设施，体现了舒适，方便，快捷，即使柜台办理业务时间较长，客户也能心情舒畅，但邮政储银行的硬件设施，显然不能做到这一点，只有一小步网点，才能在硬件设施上跟上其他银行，大部分网点，仍然让客户“怨声载道”，距真正成为城市金融行业中有一定竞争实力的零售银行、社区银行还存在建大差距，且办理零售类信贷业务和公司业务，应该与国内其他商业银行形成良好的互补关系，要进一步扩展业务范围，向城乡居民提供小额信贷、消费信贷、信用卡、投资理财、企业结算等丰富的金融业务，加大网点的建设和监管的力度，保证农村及大中小型企业产品销售与信贷能在一个网络服务舒适的环境下进行。

第五篇：企业并购现状分析

企业并购现状分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：钟慧学号：0969020580班级：09英语（国际商务）5班

【摘要】

随着经济全球化的加强与我国市场经济的逐步完善发展，我国企业间的并购以及与海外的并购活动日益频繁。并购是扩大企业规模的重要途径，有助于提升企业的核心竞争力。因此，这一方式正逐渐成为中国企业自我发展和扩大的战略之一。本文通过了解并购的涵义，对我国并购的现状和近年来并购案例的分析，提出提升企业并购效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country's market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitiveness of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country's mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【关键字】 并购 ；发展 ；动因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企业并购的涵义、动因、发展史

（一）企业并购的涵义

企业并购,就是指企业间的兼并与收购。

企业兼并是指两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。兼并通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家企业，以实现生产要素的优化组合。

1企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。

企业收购是指企业通过一定的程序和手段取得某一企业的部分或全部所有权的投资行为。购买者一般可通过现金或股票完成收购，取得被收购企业的实际控制权。国际企业收购的结果是跨国性的参股、接管或兼并。从历史和现状来看，它一直是国际直接投资的主要形式之一。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。在国际上并购通常被称为“Mergers and Acquisitions”,简称“M&A”。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求,是市场经济竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。[1]

（二）企业并购的动因

1.效率动因

它是从企业并购后对企业效率改进的角度来考察的,效率理论认为,通过企业并购和资产的再配臵的形式对企业整合后,对整个社会来说是会产生潜在效应和收益的,2.经济动因

经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的,主要包括横向并购,纵向并购和混合并购对其的影响,当然,这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。

3.其他动因

主要包括投机,管理层利益驱动,目标企业价值被低估等原因。

这三个动因并不分主次先后,它们都是导致并购的原因,所以我们在分析的时候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并购与我国并购的发展史

1.世界并购的发展史

（1）19世纪末到20世纪初

18世纪的产业革命、科学技术的进步、机器设备的创造和电力的发明及广泛的使用使得世界进入机器工业时代和电气时代,在这种情况下资本间的相互并购就形成的大资本是适应当时生产力发展的必然结果。

（2）20世纪20年代

主要发生在以美国为首的西方发达国家。第一次世界大战刚刚结束,很多国家从战争中走了出来,开始恢复经济,在经济增长的同时,又掀起了历史上第二次规模巨大的企业并购浪潮。

（3）1954年—1969年

随着第三次科技革命的兴起,社会生产力得到了迅猛的发展,带动了并购的第三次发展。

（4）20世纪70年代中期至90年代初

显著特点是以融资并购为主,规模巨大、数量繁多、持续时间比较长,且并购活动遍及所有西方发达国家。

（5）1994年一直延续至今

这一时期是西方并购史中并购的企业数量最多,单件并购交易额最大,影响最广泛的一次并购浪潮。[3]

2.我国并购的发展史

我国的并购研究始于20世纪90年代,是随着20世纪80年代以后国内企业并购的兴起而开展的,涌现出了一大批企业并购著作,对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用,但当时国内大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主,缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后,国内企业并购实践不断发展和深化,并购种类更多,动因更加多元化,程序更加复杂,市场日益扩大,对并购的研究也不断深化。

二、我国企业并购现状及案例分析

（一）我国企业并购现状

纵观前几年的并购交易，由于我国证券市场的进入门槛比较高，所以企业并

购主要是为了获得上市公司的壳资源。在全流通时代，随着退市机制和发行制的完善，并购的目标也逐渐由获得二级市场融资资格逐渐向获得企业的主营业务、提高自身核心竞争力的转变。

海外并购风险与机遇并存。在目前全球并购的浪潮中，大公司与大公司之间强强联合，实现优势互补，形成了一批巨无霸企业，在这样的背景下，已有越来越多的企业走出国门，以并购方式参与全球资源的优化配臵，抢占国际市场。而且，我国现在拥有强大的外汇储备，人民币的升值也降低了海外并购的成本，海外并购虽然能够带来诸多好处，然而并购始终是一项有风险的活动，且并购的成功并不等于成功的并购，其中并购之后的整合问题成为关键所在，这也对企业提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我国国内企业并购成功案例与分析——国美并购永乐

2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，宣布国美正式并购永乐。这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起……[4]

国美并购永乐的原因，与当时的行业背景，双方公司的优劣现状和利益分配息息相关。

首先，我国正处在家电行业高速发展的时期。一方面，生产厂家间的竞争日趋激烈，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络的主要构成已由传统的百货商场逐渐转向家电专卖市场。另一方面，来自国际品牌的压力不断增大。诸如索尼，伊莱克斯，三星等家电产品，其升级换代步伐较快，并且凭借其技术优势，给国内家电行业施加了巨大压力。特别是当时百思买进入中国，其直接刺激了国美的神经。国美将自己视为中国家电连锁的领军人物，不容许外国企业对其地位和市场份额的替代。如今，中国家电连锁的竞争，由本土企业之争演变为中外品牌的较量。国美不想看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，所以，作为国内电器的领头羊，国美必须适时地做出行业调整。并购永乐，可以看成国美阻击百思买的战略举措，这也是行业大趋势下的必然结果。

其次，国美并购永乐，对其双方而言都有利益。一方面，对于国美来说，可以归结为三点利益。第一，并购永乐有助于增强其自身的核心能力。原国内家电行业三巨头为国美、苏宁、永乐，国美并购永乐后，与家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，国美的低成本优势表现的更加淋漓尽致。第二，通过并购，国美获得了协同效益和规模效应。协同效益是指两家公司在合并的情况下，通过互补长短而能节省的营运开支。规模效应是指因规模增大带来的经济效益提高。国美对永乐的并购可以消除两者的竞争，使它们达到协同效益，进而市场份额不断扩大，最终形成规模效应。第三，有助于使国美进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额，实现强强联合，应对国外家电行业的挑战。另一方面，对于永乐来说，可以归结为两大利益。第一，永乐在三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面处于第三的位臵，其全国市场的管理水平和操纵市场能力市场较差。永乐的市场主要集中在其生产的上海本地，对于上海以外的地方，综合起来是亏损的。因此，与国美的合作，通过国美这个平台去发展自身，有助于提升自身价值和开阔市场，打造品牌影响力。第二，从并购后的绩效分析，对永乐的股东来说，出售未必是一件坏事，不出售的永乐，其未来的发展之路只会更加艰难，可能会远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追。并且对永乐管理层来说，出售可以避免它本身一直以来不尴不尬地跟在老大老二后面的现状，由跟随转变为加入老大，成为老大的一部分。

2.海外企业并购成功案例与分析——强生收购大宝

作为中国日化界的民族品牌，2008年7月30日，大宝以23 亿元的高价转让给强生。大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其拥有庞大的终端资源，在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。强生公司为175个国家的医疗市场提供产品和服务，拥有190家子公司，名列全美50家最大的企业之一，在全世界的医疗保健产品生产企业中名列第一。

强生收购大宝有大部分原因是由民族企业大宝所造成的，深刻体现了我国面临的民族品牌危机。中国香料香精化妆品工业协会秘书长陈少军表示：“本土日化企业要想让自己变大变强，要么做强自主品牌，要么走合资收购，否则只能自生自灭。”从大宝本身看，人们对大宝的记忆依旧停留在几年前的“SOD蜜”。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。如今，面对市场份额下滑与1亿多元的负债，大宝产业岌岌可危。究其地位迅速下降的原因为自身经营不合理和企业内部决策失误。在竞争空前加剧的形势下，任何一种产品从导入到退出的周期大大缩短，但是，大宝集团并未很清楚的认识到这一点，缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注和创新的品牌战略意识，简单过度的依赖规模效益。大宝的卖点为“价格便宜量足”，但是在突出强调消费个性化的年代，与宝洁相比，其单一的品牌导致人们的消费疲劳。

由于大宝不当的经营策略，使得我们原本具有竞争力的本土民族企业纷纷成为了跨国公司强生的“盘中餐”。这几年来，类似的民族企业，如南孚、乐凯、等，都面临一个共同的危机：等待着跨国企业的收购。美国吉列公司并购南孚，不仅获得了一家年利润8000万美元的龙头企业，还占领了大半个中国市场。中国的民族产业岌岌可危。

三、提升企业并购效果

并购是世界上企业最为活跃的交易方式之一,它可以使企业在实现较快的资本扩张,有助于增强自身的核心竞争力。随着我国国民经济的迅速发展,并购已经成为我国企业规模扩张和延伸的主要方式。但是,由于我国的资本市场还尚未成熟，存在巨大缺陷,企业并购的风险较大，并且由于本国企业实力较弱，海外企业对我国企业的并购对我国民族企业的发展造成了巨大的威胁。因此,我国应当采取措施提升本国企业并购效果，对并购过程中可能存在的风险进行有效防范,保证国民经济健康，稳定，快速的发展。

（一）规范政府行为

规范政府行为，制定正确的政策，提升本国企业竞争意识，推进宏观指导下的企业并购。政府是国家宏观调控的主体，因此，政府在企业并购中要发挥自己的作用。引导和创造良好的条件促进企业良性并购，促使企业并购行为真正市场化和规范化。一方面，政府应鼓励和引导跨地区跨行业的企业联合，这样可以减少南北贫富差距，加大各个企业间的联系，促进企业集团的建立。另一方面，必须提倡坚持企业自主并购的原则，并购后，企业自主经营，自负盈亏，通过整合资源更好发挥自身的优势。

（二）健全相关法律法规体系，维护双方利益。

企业并购需要一个良好的有序的规范的市场经济环境，需要法律法规作保证。因此，国家需要健全完整的法律法规，确保企业并购在法制轨道上能够健康的运行，维护并购双方的利益。

（三）科学评估目标企业的价值。

价值评估是并购的核心，成功的并购离不开对对方企业科学的评估。并购方必须了解目标企业的经营业绩、财务状况以及负债情况，并且准确预测并购后的盈利情况。在此基础上，对目标企业的价值进行科学评估，确定交易价格使交易双方均可接受的，提高并购的成功率。

（四）遵循并购原则。

在优化外部环境的同时，企业更应该从自身出发，以企业价值最大化为目标，不断提升自身的水平，提高自身企业的品牌创新能力，顺应潮流，制定正确的决策，提高自身的竞争力，维护民族企业，努力使自己收购其他企业而不被其他企业所收购。一方面，坚持效益优先的原则。企业并购与资产重组只是一种手段，其根本目的是通过优化资源配臵以至于达到增强企业竞争能力和获得巨大经济效益的目的。因此，在实施并购过程中要注意经济发展的协调性与互补性，发挥并购的最大效益。而不要在并购后使自身企业销声匿迹。另一方面，坚持融会贯通的原则。企业并购，在组织上一般使并购双方组合在一起，但是我们需要的不仅仅是组合在一切，还需要并购双方在经营思想，组织管理系统内的协调一致。好的融会贯通，可能会实现1+1>2的效果。因此，对于我国民族企业逐渐被并购的现实下，我们要做的是从并购中学到经验并且融会贯通其他企业的经营之道，提高自身的竞争力。

参考文献

[1]张红梅;并购理论综述[J];宁夏大学学报

[2]王钦；跨国公司并购中国企业——动因效应与对策研究；中国财政经济出版社

[3]干春晖；并购经济学[M]；清华大学出版社

[4]刘盛蓉；技术与创新管理；维普资讯网2010 第1期