第一篇：某公司全面预算工作实施方案
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。
2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议
4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况
4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001
步骤说明
1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间
2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单
3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请
4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料
5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。
6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员
7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值
8.董事长阐述董事会的战略目标要求
9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据
10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值
11.财务总监对预算表格的填制进行说明 12.财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 13.次日办公室整理会议纪要，董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
14.办公室将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部
15.董秘、各部门经理签收会议纪要及年度经营目标值
预算的编制
1范围
公司的全面预算的编制过程。2控制目标
2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据
2.2明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，确保在预算编制过程中各部门之间达到链式流转，降低财务决策风险 3主要控制点
3.1各主管副总审核各部门业务和费用预算的合理性
3.2会计主管审核各预算表格的准确性，前后数据的钩稽关系，并决定是否要各部门经理做相应的调整或附详细制定依据
3.3各部门预算编制及时性和准确性纳入部门绩效考核 4特定政策
4.1预算编制日程安排：
10月10前市场部完成营销预算，销售部完成销售预算,且由主管副总审批完毕 10月10日开始计划调度室完成生产计划和材料需求预算，17日前主管副总审批完毕
10月18日前各部门上报固定资产需求预算。其中，固定资产-信息设备需求预算交信息技术部，信息技术部汇总，10月25日前主管副总审批完毕；其他固定资产需求预算10月18日前交设备能源部，设备能源部汇总，10月25日前主管副总审批完毕
10月10日前技术中心完成研发预算，10月15日前由总经理审批完毕
10月26日前各部门向采购部报采购需求，采购部编制采购预算，储运部制定运输费预算，11月上旬主管副总审批完毕
10月20日前各部门向人力资源部上报部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划，11月初人力资源预算由总经理审批完毕
其他各部门业务和费用预算由各主管副总在10月29日前审批（其中，战略管理部的由战略管理委员会审批，内审部的由审计委员会审批，办公室、质量管理部的由总经理审批）11月中旬财务部会计主管汇总、审核预算，11月20日前形成总预算初稿
4.2所有在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值
4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过3％以上的费用项目必须单列并附详细制定依据 4.4办公费用：各部门的日常办公费用，按管理岗位每人每月5元、工人岗位每人每月1元的标准核定。公司用于办公的电脑打字机、复印机、速印机的耗材（包括纸张、碳粉、色带、软件等等，下同）按每月___(现用3,000)元核定，公司各类文件及上报材料和无电脑打字机、复印机、速印机的部门其各类文件及材料的打印、复印和油印，由公司办公室统一负责；其它各部门的电脑打字机按每月每台___(现用30)元的标准核定，复印机和速印机按每月每台___(现用100)元的标准核定。
公司各部门的印刷费每月按---(现用3,000)元的标准核定，归口___（现办公室）统一管理。
公司各部门日常办公费用定额，由公司办公室会同财务部每年核定一次，在当年执行过程中一般不予调整。如机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经公司办公室审核后报财务部负责进行调整。4.5部门预算在各部门内部的制定、审核手续与本流程规定不一致的，以各部门的规定为准
预算的编制步骤
步骤涉及部门步骤说明
1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。
1.1市场部经理市场部根据市场营销规划编制产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）。
1.2销售部经理销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）。1.3技术中心主任技术中心根据公司研发计划编制新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）。
1.4计划调度室主任计划调度室以保证销售计划和下游装置耗用为前提，根据销售部提供的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）和储运部报送的库存物资结存（F-02-002-040），充分估计预算年度各种存货期初、期末库存数量，各装置生产能力和各装置物料消耗清单及各物料单耗，编制分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）。
1.5投资管理部经理投资管理部根据投资规划、投资项目可行性研究、各子公司发展战略和预算报表编制/修改预算子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）。
1.6人力资源部经理人力资源部根据各部门上报的部门人员需求计划（F-02-002-017）、部门人员调整计划（F-02-002-018）、部门人员晋升计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020），依据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、公司薪资结构、绩效考核体系和相关国家及地方政策等资料，结合各部门岗位、职责变动情况编制工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）。
1.7设备能源部经理设备能源部根据年度大修计划、年度定期检修计划、年度短停检修计划，各部门上报的固定资产需求预算（F-02-002-011），计划调度室报送的分产品生产计划（F-02-002-023）和生产计划（F-02-002-024），各装置一二次能源消耗清单及各能源单耗等资料，编制备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）。1.8采购部经理采购部依据计划调度室报送的原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026），设备能源部报送的固定资产需求预算（F-02-002-011）、备品备件需求预算（F-02-002-042），根据各材料的历年不含税平均采购成本，结合合理价格变动趋势制定采购价格，考虑采购及运输提前期等因素，编制原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）。1.9储运部经理储运部根据销售部报送的销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（F-02-002-041）；根据预算编制当年9月底的库存物资数量，结合四季度的收发预计数量，编制库存物资结存（F-02-002-040）。
1.10各部门经理各部门根据预算年度本部门年度工作计划和业务需求，编制本部门的部门费用及部门需求计划，包括：固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。
2各主管副总主管副总审核各自管理的部门的业务预算和部门费用预算是否完整、准确、合理，是否同经营目标值相一致。将需修改的部门业务预算和部门费用预算返回1进行修改或提供详细的预算制定依据。
3财务部-会计主管11月中旬会计主管收集市场部编制的产品广告宣传费预算（F-02-002-001）、产品展览费用预算（F-02-002-002）、企业形象费用预算（F-02-002-003）、公共关系费用预算（F-02-002-004）、市场调研费用预算（F-02-002-005）和客户满意度调查预算（F-02-002-006）；销售部编制的产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（F-02-002-009）、货款回收预算-分客户（F-02-002-008）和销售费用预算（F-02-002-010）；技术中心编制的新研发项目预算（F-02-002-021）和现有研发项目预算（F-02-002-022）；计划调度室编制的分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、生产性低值易耗品需求预算（F-02-002-026）；投资管理部编制的子公司投资收益预算（F-02-002-027）、投资变动预算（F-02-002-028）、投资收益预算（F-02-002-030）、投资预算（F-02-002-029）；人力资源部编制的工资预算（F-02-002-031）、工资附加费预算（F-02-002-032）、奖金预算（F-02-002-033）、人员招聘费用预算（F-02-002-034）、人员解聘费用预算（F-02-002-035）、人员退休费用预算（F-02-002-036）、人员培训费用预算（F-02-002-037）、人身保险费预算（F-02-002-038）和应付福利费增减变动预算（F-02-002-039）；设备能源部编制的备品备件需求预算（F-02-002-042）、大修理预算（F-02-002-043）、日常修理费预算（F-02-002-046）、固定资产需求预算（F-02-002-011）、一二次能源需求预算（F-02-002-048）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）和基建、技改预算（F-02-002-047）；采购部编制的原辅材料采购预算（F-02-002-049）、生产性低值易耗品采购预算（F-02-002-052）、固定资产采购预算（F-02-002-050）和备品备件采购预算（F-02-002-051）；储运部编制的运输费预算（F-02-002-041）、库存物资结存（F-02-002-040）；各部门编制的部门固定资产需求预算（F-02-002-011）、部门办公费预算（F-02-002-012）、咨询费预算（F-02-002-013）、差旅费预算（F-02-002-014）、部门业务招待费预算（F-02-002-015）、其他费用预算（F-02-002-016）、部门人员减员计划（F-02-002-017）、部门人员招聘计划（F-02-002-018）、部门人员退休计划（F-02-002-019）和部门员工培训申请表（F-02-002-020）。
3.1财务部-会计主管会计主管审核各部门上报的各业务预算之间的数据钩稽关系是否一致，是否同经营目标值相一致，各业务预算是否完整、准确，部门费用预算是否合理，各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门经理作相应调整或附详细制定依据，将数据钩稽关系不一致的预算退回2，由编制部门重新核对编制。4财务部-会计主管、相关会计11月中旬，会计主管将各部门递交的各业务预算及部门费用预算表格交相关会计编制财务预算。
5.1财务部-应收应付会计根据固定资产需求预算（F-02-002-011）、固定资产采购预算（F-02-002-050）、固定资产报废清理计划（F-02-002-044）、资产调拨计划（F-02-002-045）、基建、技改预算（F-02-002-047），结合财务帐簿记录和相关财经政策，分析编制固定资产变动预算（F-02-002-058）、固定资产清理预算（F-02-002-059）、固定资产累计折旧预算（F-02-002-060）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）和在建工程预算（F-02-002-062）。
5.2财务部-应收应付会计根据相关采购预算、费用预算、大修理预算、研发项目预算以及财务帐簿相关记录，结合相关财经政策，分析编制待摊费用预算（F-02-002-057）、长期资产预算（F-02-002-063）、无形资产预算（F-02-002-064）。
5.3财务部-成本会计根据人力资源部提交的工资系列预算，结合生产计划、人员系列计划和相关财经政策，分析编制工资和工资附加费分摊预算（F-02-002-071）和生产成本-直接人工预算（F-02-002-072）。5.4财务部-成本会计根据各部门费用预算、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、固定资产折旧分摊预算（F-02-002-061）、采购预算、日常修理费预算（F-02-002-046）、待摊费用预算（F-02-002-057）等相关系列预算，参考当年制造费用明细帐，结合生产计划和公司的成本分摊方法，分析计算编制制造费用预算（F-02-002-073）。
5.5财务部-成本会计根据分产品生产计划（F-02-002-023）、生产计划（F-02-002-024）、原辅材料需求预算（F-02-002-025）、原辅材料采购预算（F-02-002-049）、工资和工资附加费用分摊预算（F-02-002-071）、制造费用预算（F-02-002-073），结合公司成本核算办法，分别计算一二次能源成本、自制半成品成本、各产品成本，分析编制产品成本预算单（F-02-002-075）和生产成本总表（F-02-002-074）。5.6财务部-会计主管根据产品销售系列预算、生产成本总表和库存产品以往生产成本记录，分析编制销售成本预算（F-02-002-076）。
5.7财务部-应收应付会计根据产品销售收入预算-分产品分客户（F-02-002-007）、其他业务收入、月资金计划等系列预算及相关财经政策，分析编制应收帐款预算（F-02-002-054）、其他应收款预算（F-02-002-056）、坏帐准备预算（F-02-002-055）。
5.8财务部-应收应付会计根据库存物资结存（F-02-002-040）、各材料备件需求预算、各材料采购预算、分产品生产计划、生产成本总表（F-02-002-074）和各产品销售收入系列预算，分析编制存货收发存预算（F-02-002-053）。
5.9财务部-应收应付会计根据各项采购预算的每月采购金额和货币支出波动趋势及其他业务支出营业外支出预算等资料，分析编制应付帐款预算（F-02-002-066）、其他应付款预算（F-02-002-067）。5.10财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据各部门递交的所有涉及现金收入支出预算，参考当年银行收支记录，分析计算月度现金缺口，参考当年金融机构借款融资利率走势，分析编制长短期借款预算（F-02-002-065）。
5.11财务部-资金税务会计、外汇业务会计根据长短期借款预算（F-02-002-065）、预算年度不同期间不同期限的借款融资利率，依现金流量表和资金收支预算分析确定不同时期的银行存款及存款利率等预算资料，分析编制利息支出预算（F-02-002-080）、利息收入预算（F-02-002-081）、手续费预算（F-02-002-082）和财务费用预算（F-02-002-079）。
5.12财务部-资金税务会计结合国家税收征管法及各税种计税基础和税率，根据月度销售系列预算、各类材料采购系列预算、其他业务收支和营业外收支预算等资料，确定各税种的计税金额，计算各税种的应纳税额，分析编制应交税金变动预算-主要税金预算（F-02-002-068）。
5.13财务部-资金税务会计根据财务制度规定及相关预算如（利息支出预算），参考当年预提费用明细帐，分析编制预提费用预算（F-02-002-069）。
5.14财务部-费用会计根据预计参加的保险险种、拟选择的保险公司保险收费标准及投报标的，编制保险费预算-财产（F-02-002-078）
5.15财务部-费用会计根据固定资产折旧分摊预算、低值易耗品采购系列预算、无形资产预算、长期资产预算、工资及附加费预算以及各部门上报的办公费、差旅费、业务招待费、修理费等预算及财务部相关专项分析预算，分析编制管理费用预算（F-02-002-077）。
5.16财务部-会计主管根据补贴收入、营业外收入、营业外支出的具体项目，编制补贴收入和营业外收支预算（F-02-002-083）
5.17财务部-会计主管根据财务报表编写方法，结合各部门上报的及财务部已编制完毕的各预算表格，编写预算资产负债表（F-02-002-084）、预算损益表（F-02-002-085）、预算现金流量表（F-02-002-086）和资本预算（F-02-002-070）。
5财务部经理审核各项预算编制是否完整、准确，并提出详细修改意见。
6财务部-会计主管11月20日会计主管根据财务部经理提出的详细修改意见，作相应修改后，汇总形成总预算初稿。
预算的审批和下达
1范围
公司全面预算的审批和下达执行的过程 2控制目标
2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经营业绩的依据
2.2确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。2.3做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致 3主要控制点
3.1财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确性
3.2财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据
3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值 3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算 4特定政策
4.1预算的审批和下达日程安排：
11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 12月5日召开预算复议会议，拟定总预算初稿
12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算
4.2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据 5预算的审批和下达流程说明C-02-003-001
步骤涉及部门步骤说明
1财务部-会计主管会计主管将汇总的总预算初稿报送财务部经理审核。2财务部经理财务部经理核对总预算初稿和各部门预算表格，核对各预算表格之间数据钩稽关系是否一致、各预算编制是否完整，各预算数据是否准确。对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据
2.1财务部经理、相关部门经理对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论确定修改意见，将修改意见和相关预算表格交相关部门经理修改
2.2相关部门经理各部门经理根据财务部经理协调会讨论确定的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整
3财务部经理11月27日财务部经理将已核对后的总预算初稿报财务行政主管副总审阅 4财务行政主管副总财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据，提出具体修改意见 4.1各部门经理根据财务行政主管副总的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整
5财务行政主管副总财务行政主管副总将审阅同意的总预算初稿交办公室，通知办公室准备召开预算复议会议（附：总预算初稿）
6办公室根据预算复议会议会务安排，拟定会议议程，准备会议资料
7办公室根据预算复议会议会务安排，通知与会人员开会时间、地点，并分发会议资料
8总经理、副总经理和各部门经理12月5日召开预算复议会议，判断总预算初稿是否和年度经营目标值一致，对不一致的分析查找原因，判断是否可以通过内部挖潜以达到经营目标值。如可以挖潜，则形成预算修改意见，进入8.1。否则拟订预算初稿并形成会议纪要，进入8.2 8.1总经理、副总经理和各部门经理对总预算初稿和年度经营目标值不一致，但可以通过内部挖潜使其达到经营目标值的，总经理协调对分解目标值做相应修整，形成预算修改意见。
8.2办公室根据预算复议会议总经理对分解目标值所做的相应修整形成的预算修改意见，编制预算复议会议纪要，记录预算修改意见（附：预算修改意见）
8.3各部门经理根据预算复议会议纪要及所附的预算修改意见，参照预算的编制流程修改本部门各项预算
9办公室根据预算复议会议上所确定的拟订预算初稿，编制预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），报董事会审批会议审批，并将会议纪要分发给各部门及董办
10董事会秘书根据办公室交来的预算复议会议纪要（附：拟订预算初稿），安排召开董事会会务，确定会议议程，准备会议资料
11董事会秘书通知相关与会人员，并分发会议资料
12全体董事12月15日召开董事会议，对预算复议会议通过的拟订预算初稿进行审核，制定、审批总预算
12.1董事会秘书根据董事会审核没有通过的拟订预算初稿，编制董事会会议纪要（附：预算修改意见），将董事会修改意见传递给预算会议与会人员，返回8.1由总经理根据董事会会议纪要及后附的预算修改意见，协调对分解目标值做相应修整 13全体董事12月23日根据董事会审批同意的拟订预算初稿，形成董事会制定的总预算 14董事会秘书将董事会制定的总预算下达办公室并抄送战略部、董办 14.1各部门经理各部门签收董事会制定的总预算，执行总预算
14.2财务部经理签收董事会制定的总预算，负责日常预算执行的分析和管理
14.3战略管理部经理，董事会办公室战略管理部经理签收董事会制定的总预算并备案，董事会办公室签收董事会制定的总预算并备案
15办公室12月25日将董事会制定的总预算下达给各相关部门
预算的滚动调整
1范围
根据内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正 2控制目标
2.1确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性 3主要控制点
3.1财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过5%做出详细分析 3.2主管副总审核部门预算调整申请的合理性
3.3财务行政主管副总审核滚动调整预算表编制的准确性 3.4滚动预算审批会议和董事会审批预算调整 4特定政策
4.1全面预算和各部门的预算应进行定期的调整，一般为每季度定期修正一次。当出现预算调整的重大项目时，也可对预算进行调整。预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整、以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等
4.2预算的有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核 4.3每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明
4.4预算执行情况分析和各部门对预算执行情况的具体说明需每月全套抄送战略管理部
4.5每周五各部门经理在部门内进行情况汇报会，每周一各副总召集所管辖部门经理进行情况汇报会 5预算的滚动调整流程说明C-2-004-001 步骤涉及部门步骤说明
1财务部-会计主管每月10日前会计主管编制/修改预算执行情况分析
2财务部-经理财务部经理审核分析是否完整，详细，对预算执行超过5%的要求有详细说明,不符合要求退财务主管修改补充
3财务部经理将各部门预算执行情况反馈给各部门,同时将预算执行情况分析报董事会、总经理、各副总审阅
4各部门经理每季度第二个月20日各部门依据战略管理部提供的年度战略目标，按照年度预算编制方法编制（细化）滚动调整预算，有重大项目时部门经理根据超预算或实际目标完成情况填写/修改预算调整申请表 5各部门经理、主管副总部门经理交主管副总审核滚动预算调整的合理性
6部门主管副总该月月末前主管副总审核滚动预算调整申请的合理性，审核不同意交部门经理修改 7各部门-部门经理将审核同意后的滚动预算调整申请表交财务部经理
8财务部-经理财务部经理每季度第三个月上旬汇总编制/修改滚动调整预算表,并对滚动预算调整申请的合理性、准确性进行复核
9财务行政主管副总财务行政主管副总审核滚动预算调整的准确性
9.1财务行政主管副总对滚动预算申请不准确的,提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经理 9.2财务部-经理财务经理审核，是否需退回相关部门经理修改,需要转到步骤4部门经理修改,不需要就由财务经理修改到步骤8 10财务行政主管副总每季度第三个月15日前财务行政主管副总确定滚动调整预算表,通知公司办秘书安排滚动预算审批会议，提供滚动调整预算表
11办公室-秘书滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料
12办公室-秘书通知与会人员，分发会议资料（包括但不限于前一期预算执行情况分析滚动预算调整申请表汇总）
13总经理、各副总经理、各部门经理每季度第三个月20日召开滚动预算审批会议
14财务经理和相关经理如果滚动预算审批会议不同意预算,财务经理和相关部门经理按照修改意见要求作必要修改
15董事会秘书如果滚动预算审批会议通过预算，安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表
16董事会秘书董事会会务安排，编制会议议程，准备会议资料 17董事会秘书通知董事会与会人员，分发与会资料 18董事会成员召开董事会，审批预算滚动调整 19董事会成员确定滚动预算调整
20董事会在每季度第三个月25日下达审批后的滚动调整预算
21董事会秘书、办公室秘书董事会秘书将滚动调整预算送达各董事并下达办公室，同时抄送战略规划部备案。办公室秘书下达公司各部门，同时抄送人力资源部 22各部门签收滚动调整的预算
第二篇：公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度
第一章
总
则
第一条
为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
第二条
本制度所指的预算与会计一致。预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。
第三条
适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。
第二章
预算管理的基本任务和环节
第四条
公司预算管理的基本任务：
全面预算管理的基本任务是:
根据公司战略发展目标，确定公司经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。
第五条
全面预算管理环节，包括：
（一）预算编制与控制环节；
（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）
（三）预算分析与考核控制环节。
第三章
预算管理的组织机构和职责
第六条
公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。
第七条
公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：
（一）根据公司全面预算指导思想和发展规划，确定预算指导思想和预算指标；
（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；
（三）审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案；
（四）监督、检查预算执行情况；
（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
第八条
预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要职责如下：
（一）组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施；
（二）组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司《预算方案》，提交预算管理委员会审批，并办理上报手续；
（三）提出预算的考核意见，与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，按月汇总预算执行情况及部门分析报告，上报预算管理委员会；
（四）收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础资料。
第九条
综合事务部、计划财务部、市场发展部、大数据部等相关专业部门负责编制专业预算。主要职责如下：
（一）根据预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；
（二）负责专业预算的编制工作，拟定专业预算方案；
（三）参与各项预算的综合平衡工作；
（四）检查、分析并定期汇总专业预算执行情况的信息资料，送交财务部；
（五）提出专业预算的调整方案；
（六）提出专业预算执行结果的考核意见。
第四章
预算管理的范围与内容
第十条
公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十一条
公司预算管理应认真贯彻执行公司的各项方针政策，以充分提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，合理分配和使用预算资源，全面控制公司经济活动。
第十二条
公司预算管理的内容包括：
（一）经营收支预算：反映公司业务发展目标及其各项构成要素，预算责任部门为：大数据事业部、市场发展部、事业部。
（二）资本性支出预算：反映预算期内资本性支出的财务安排，预算责任部门为：市场发展部、计划财务部、综合事务部。
（三）财务预算：分为经营收支预算、资产负债预算、资本性支出预算等。预算责任部门为计划财务部。
第五章
全面预算的编制与审批
第十三条
全面预算的编制原则：真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则、准确性原则。
第十四条
全面预算的编制程序：先编制经营预算、资本性支出预算及其它支出预算，在此基础上再编制财务预算。
（一）每年11月初，总经理办公会确定公司下一的预算目标，下达下预算编制任务，提出具体编制要求；
（二）预算管理委员会根据公司预算的经营目标，于每年11月上旬召开预算编制准备会，确定公司下一预算编制的原则和要求；
（三）每年11月中旬至下旬公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算送计划财务部；
（四）计划财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，报预算管理委员会审查。
第十五条
全面预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月份召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）预算草案的审批流程：计划财务部-->预算管理委员—>总经理办公会。
（三）公司预算经董事会审批后，由计划财务部下达至公司各预算责任部门执行；
在预算上报、审批下达过程中，预算要经过自下而上、自上而下多次调整，计划财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算调整及编制工作。
第六章
预算执行与控制
第十六条
公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第十七条
上末，预算管理委员会负责以书面形式下达审批通过的分项预算。
第十八条
每月底，各部门、分公司负责制定详细可行的部门下一个月的《月度预算》，要求落实到具体项目及责任人。直属部门负责人审核，报分管领导审批后提交计划财务部；分公司需经理审批后提交计划财务部。
第十九条
计划财务部根据各部门上报的《季度预算》，按月分配预算资金，编制《资金月度使用计划》。超过预算开支的项目，计划财务部有权拒绝开支。
第二十条
每月3日前（节假日顺延），各责任部门应将上月份预算执行情况报计划财务部，对预算执行中存在的问题，各责任部门负责人应查清原因，做出差异分析报告。
第二十一条
计划财务部对预算执行情况每月对各部门的差异报告分析汇总及时反馈并上报公司预算管理委员会，确保采取有效措施加以解决，保证全面预算的顺利实施。
第二十二条
每季度初10日内（节假日顺延），预算管理委员会组织召开
“上季度预算执行情况分析会议”，由计划财务部公布各部门、分、子公司预算事项和预算资金的完成情况，以及对各项预算支出进行考核。同时讨论公司《下季度预算（草案）》，经公司预算管理委员会讨论通过后，由各预算责任部门负责下达执行。
第二十三条
终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送计划财务部初审、汇总后，由计划财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、总经理办公室审批。
第七章
预算的调整
第二十四条
为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上，当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。
（一）企业体制改革。
（二）业务经营范围变更。
（三）国家宏观政策大幅调整。
（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。
（五）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。
（六）大型自然灾害的影响等。
（七）公司内部重大政策调整等。
第二十五条
预算需要做调整的，相关部门需将调整预算申请上报计划财务部，计划财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案后报预算管理委员会；计划财务部无法平衡解决的，直接报请公司预算管理委员会调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。
第八章
预算的考核与监督
第二十六条
公司预算考核采取月度（季度）考核方式，由预算管理委员会进行。
第二十七条
公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第二十八条
公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。
第二十九条
公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施预算管理委员会监督和计划财务部审计监督。
第三十条
预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第三十一条
公司建立预算内部稽核制度，计划财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。
第九章
附
则
第三十二条
本制度适用公司与旗下分支机构。公司旗下的全资、控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行；参股公司参照执行。
第三十三条
对违反本制度者，公司将追究其责任。
第三十四条
本制度接受中国法律、法规、相关机构公布的规范性文件以及本公司章程的约束。本办法未尽事宜，依照国家及地区现行法律、法规的有关规定执行。本办法与国家及地区现行法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。
第三十五条
本制度解释权归公司计划财务部所有。
第三十六条
本制度自下发之日起生效实施。
第三篇：公司全面预算管理制度
XXX有限责任公司全面预算管理制度
第一章总则
第一条目的
为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。
第二条编制程序及适用范围
公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。
第二章组织机构及职责
第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。
第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。
第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：
1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；
3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；
5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；
6.审批 各预算执行单位预算外开支项目。
第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：
1.汇总编制公司预算；
2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；
第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。
第三章预算编制内容
第八条预算编制依据
预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。
第九条预算编制内容
全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算
业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：
营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。
投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。
人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。
期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。
营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。
税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。
第十一条资本预算
资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：
固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。
无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。
权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。
债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。
第十二条资金预算
资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。
资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。
第十三条财务预算
财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。
预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。
预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。
预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。
第十四条预算编制说明
预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。
第四章 预算编制程序
第十五条 预算编制程序
按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。
第十六条月度预算编制程序
综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序
第五章 预算外费用及例外事项管理
第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：
1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；
2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。
第十九条预算外费用支出审批程序
公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。
第二十条例外事项的审批程序
例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。
第六章 预算的控制、分析及考核 第二十一条预算的控制
经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。
第二十二条预算的分析
公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：
1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；
5.预算完成情况的预测； 第二十三条预算的考核
公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。
第七章 附则 第二十四条本制度由公司综合财务部负责解释。
第四篇：公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核
算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。
第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。
第二章 组织机构
第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。
第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条 预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体
工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。
第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。
第十九条 公司预算责任中心的划分
（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。
（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售
费用预算。
（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。
（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。
（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。
（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。
（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。
（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。
（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。
（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。
第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。
第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。
（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。
（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。
第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。
第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。
（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第六章 全面预算的执行与调整
第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。
第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部
门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和
财务目标的要求；
（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。
第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。
第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。
第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说
明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第五十条 本制度自发布之日起实施。
第五篇：关于成立公司全面预算委员会（范文）
关于成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室
建立公司全面预算责任网络的通知
各部门：
根据集团公司资产财务处下发的《江铃汽车集团公司预算管理制度》、《江铃汽车集团公司全面预算实施细则》等文件相关条款要求、并为了使公司能够更有力地推行全面预算管理：
一、成立公司全面预算委员会： 主任：冯幸平副主任：王士葆
成员：万春泉、余爱国、廖为健、陈钧、肖国庆、黄杉、段翔、谢华生、张文根、谢昕、朱国安、吴卓然、吴锋、宁闽、史英明、高勇 公司全面预算委员会的职责：
公司司全面预算委员会是公司实施全面预算管理的执行机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。在遵循集团公司“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则的前提下，其在公司内的主要职责为:
1、根据集团公司下达的相关制度、细则、并对集团公司下达的全面预算总目标进行分解，组织拟订预算管理办法及相关制度、预算的基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总经理批准。公司全面预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标。
2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改和调整提出建议；
3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门预算草案和调整草案，经公司总经理审批后报公司董事会审批；
4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；
5、审查分析预算执行分析报告，提出改善措施；
6、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；
7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
全面预算委员会的议事规则： 通过定期召开会议的形式履行其职责。
会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持会议。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。
二、成立公司全面预算管理办公室：经营发展部 全面预算管理办公室的职责：
全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。在全面预算委员会的领导下主要行使以下职权：
1、具体负责拟定和修改预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册、预算执行监控办法等，报全面预算委员会审议；
2、根据经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；
3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制预算草案或预算调整方案，上报预算委员会审议；
4、向各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况分析评价和反馈；
5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行部门提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；
6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；
7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题、向全面预算管理委员会提交本预算全面预算管理工作的分析报告；
8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
三、建立公司全面预算责任网络：
预算责任网络是以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括各部门、车间等。全面预算责任网络职责：
1、公司各职能部门根据职责分工，实行部门领导牵头责任制，主要包括销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、技术开发费预算、资本支出预算、长期投资预算、工资预算、工时定额预算、筹资预算等；
2、销售预算由市场部负责；
3、生产预算由制造部负责；
4、存货预算由制造部负责；
5、采购预算由采购部负责；
6、技术开发费预算由产品开发部负责；
7、资本性支出预算、长期投资预算由经营发展部负责；
8、工资预算、工时定额由人力资源部负责；
9、筹资预算由财务部负责。
四、各职能部门预算的编制职责
1、各职能部门除根据职责分工负责销售预算、采购预算、存货预算等业务预算工作外，还应负责本部门费用预算的编制和报送工作。
2、各职能部门要设立预算管理协调员岗位，直接受预算管理办公室指导和考核。
特此通知。
二00六年五月三十一日
主题词：成立委员会、办公室建立网络通知
南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司办公室二00六年五月三十一日印发
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