Cesim商务模拟 小组报告

第一篇：Cesim商务模拟 小组报告

Elite Mobile One Mobile,One World.目 录

致股东函...................................................................................................................................................................2

公司概况...................................................................................................................................................................3

财务业绩回顾...........................................................................................................................................................3

财务指标.............................................................................................................................................................3 分项成本分析.....................................................................................................................................................5

股票价格指数...........................................................................................................................................................6

经营管理的讨论和分析...........................................................................................................................................6

竞争对手的分析.......................................................................................................................................................8

经营前景展望...........................................................................................................................................................9

模拟学习成果...........................................................................................................................................................9

备注.........................................................................................................................................................................10 [键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.致股东函

Elite Moblie 小组向各位股东汇报：我们公司是世界领先的移动电话供应商。Elite Moblie 小组已成为一个一流的跨国公司，其股市价格，盈利率和产权收益率在市场竞争者中处于中上游水平。

在前四个回合中，我们小组经营的是五星手机公司，顽强地度过了全球经济衰退，价格战和产业投资过剩的危机。五星手机在亚洲，欧洲和美国三大市场上的市场均有一定的市场份额，因而有能力向其客户提供技术最先进的移动电话。

后四个回合中，我们团队接手了Elite Moblie公司，根据市场的不同变化，对原有的产品和市场定位以及市场分布做出了战略性的调整，虽有波折，最终在激励的市场竞争中稳住市场占有率，为公司和各位股东赢得经济回报。

我们Elite Moblie小组的成功可归因与其倡导的公司使命：

“利用灵活的全球性生产模式和有效的产品组合管理，向不同区域及不同需求的客户，提供全面完整移动电话技术组合，同时致力于最大限度地增加股东回报。”遵循这一使命，Elite Mobile 小组能以一个整体组合去运作，用其在某些技术上的优势去弥补其在其他方面的弱点。移动电话行业就好比是一个国际象棋比赛的棋盘，各公司竞争剧烈；Elite Mobile 小组的这种运作方式使得公司能在这种比赛中成为赢家。Elite Mobile 小组注重通过稳定的增长来最大限度地增加股东回报。不同于其竞争对手们，Elite Mobile 小组的财务业绩是可预知的。Elite Mobile小组公司的收益波动性在同行业是最低的，向其股东提供收益回报也是稳定的。这种稳定性是通过周密的策划来达到的。由于注重于策划，Elite Mobile 小组可以将风险降低到最低限度。下面举几个例子来证明。Elite Mobile 小组的周密策划使其避免了由于产业投资过剩带来的毁灭性影响。公司的工厂规模扩大也保持在和市场增长同步的水平，这样 Elite Mobile 小组的产能利用率从未低于百分之六十的水平。在技术 3 和技术 4 产品的发展上，Elite Mobile 小组也注重于策划，Elite Mobile 小组早在几年前就对这些技术的研究开发作了预先策划，因而避免大规模的不必要的资本支出;相反，我们的竞争对手们就对此措手不及。Elite Mobile 小组在将技术 4 产品的生产安排到亚洲和美国时也做了周密的策划。当其他小组将生产单一地集[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.中在亚洲来迅速降低生产成本曲线时, Elite Mobile 小组却将生产安排到亚洲和美国两地,因为 Elite Mobile 小组认识到这一技术将很快在美国形成市场。

Elite Mobile 小组能够达到稳定的业绩,还归功于其对知识的创新和交流的注重.通过用详细的书面总结将隐性知识梳理成形式知识，Elite Mobile 小组已创建了一个形式知识的数据库。这个数据库有助于决策者在遇到类似的经营状况时作出相应的决定。这样, Elite Mobile小组就不会像其他公司那样不停地犯同样的错误,而是保证过去犯过的错误决不会重犯.Elite Mobile 小组的注重知识的作风有其渊源可追溯。在公司经营到第三个年头时，Elite Mobile 小组曾犯过一个严重的错误。由于忽视研发，Elite Mobile 小组发觉自己在技术 2 产品首次推出的竞争中落伍了两年之久。这一错误给 Elite Mobile 小组带来了一系列难题, 困扰了公司好几年。经历过了这场艰难困苦，Elite Mobile 小组开始注重吸取经验教训，于是在公司形成一种注重知识创新的氛围。正如援引 David Gavin 在《Building a Learning Organization》中指出的“ 一个有利的失败可以增强洞察力和理解力，所以能够成为一个机构共识的一部分”。

在将来，Elite Mobile 小组计划还是把重点放在扩大销售额而不是利润的增长。把焦点放在销售额的增长上有两个明显的优势。第一，它有助于进一步提高 Elite Mobile 小组已经很大的市场占有率。第二，可以比其竞争对手更快地降低生产成本曲线。随着生产成本的降低和市场占有率的提高，Elite Mobile 小组可以促进产业合并。由此将产生一个更稳定的，更具有竞争性的产业环境。在此环境中，Elite Mobile 小组能够获取目前尚未得到的那部分利润。

凭借最低的生产成本，最先进的移动电话技术，最高的市场占有率，Elite Mobile 小组处于有利地位,继续保持其在移动电话行业的领先地位。通过继续顷力于周密策划和知识创新，Elite Mobile 小组将确保其领先地位。

公司概况

Elite Mobile 小组是全球化的多样化的移动电话制造商，致力于以最低的成本生产出最创新的产品。作为全球一流的跨国集团，Elite Mobile小组已将生产能力均匀地分布在美国和亚洲。这赋予 Elite Mobile 小组灵活性和敏捷的反应力，这两种能力是在多变的全球环境中经营所必备的。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.为了最大限度地增加股东回报，Elite Mobile 小组已将精力集中于维护稳定的可持续的发展。为了实现这个目标，Elite Mobile 小组采用产品组合管理的方式来管理每个单项的技术。对产品组合中的每个单项技术而言，随着它在产品生命周期的阶段的变化，采取的管理方式也随之相应的变化。而且，各项技术的产品生命周期在各个市场是不同的。例如，当某项特定的技术的生命周期在亚洲市场已经是成熟期时，在美国它也许才是引进期。对企业采用产品组合管理模式的公司，可以用其在某一成熟期市场中获得的高额利润来资助同一技术在其他市场处于引进期时的资金不足。这种交叉资助方式使得 Elite Mobile 小组能更好地管理商业风险，有助于公司的长期策划。

Elite Mobile 小组今年的技术 4 产品就是公司侧重产品组合管理的一个例子。不同于那些只在亚洲开发技术 4 以获取短期生产成本优势的竞争对手，Elite Mobile 小组在亚洲和美国同时生产技术 4 产品。通过在两个地区的生产，技术 4 产品在美国市场上引进时，Elite Mobile 小组将获得竞争优势。由于在美国已投入了技术 4 的生产能力，Elite Mobile 小组就无需将产品从亚洲运到美国。每件产品从亚洲运至美国要花费多于 30 美元的成本。避免了这部分成本使得 Elite Mobile 小组可以在价格战中取胜。如果不严格遵守 Elite Mobile 小组的公司使命宣言，Elite Mobile 小组很可能也仿效竞争对手，仅在亚洲生产技术 4 产品，而这样做就违背了跨国公司运作的一个关键因素：灵活性。正如 Bartlett 和 Ghoshal 指出的，跨国公司的三个重要因素之一就是灵活性。一个跨国公司必须足够灵，才能够有效地应对全球商务环境的变化。去年，当亚洲的生产成本提高了 20%，那些只在亚洲生产 4 号技术的企业的生产成本也不可避免的提高了。而 Elite Mobile 小组却能够迅速将技术４生产转移到美国从而避免了这些高成本。

财务业绩回顾

经过多年的奋斗，Elite Mobile公司的财务现状已经趋于稳定，我们通过资产收益率、盈利率、资金周转率三个指标来体现。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.盈利率

正如前方所提到的，Elite Mobile小组通过第5回合的转型后，各方表现走入低谷，曾经遭遇短时间的亏损，但我们把握住了后4个回合市场回暖的最佳时机，逐渐扭亏为盈，在第8回合末，盈利率为2.35%，市场处于中等水平。Elite Mobile公司并没有加入在最后“混乱”的价格战中，我们的定价在市场中一直处于中等水平，然而我们利润微薄，这其中的主要原因是我们的收益一半都用于支付短期贷款利息，我们的利润直在被高额的财务费用压榨，资金周转率

Elite Mobile 小组注重扩大销售额。销售额的增长是衡量公司资产经营效率的尺度。每一元资产产出的销售量越大，公司的经营效率就越高。通常，一些组织过于重视盈利率而忽视了资金周转。这是对一些公司失利原因做出的经典解释。比如精灵公司，精灵为其拥有比 Wal-Mart 更高的盈利率而骄傲，然而忽视了它在资金周转上的不足。为避免成为下一个 Kmart，Elite Mobile 小组注重销售额增长的同时，也确保公司的资金周转不会因为追求高额利润而受影响。组确信接近50％的债权比率体现公司资产结构的最佳化。这样的债务水平使得 Elite Mobile 小组获得财务杠杆利益的同时，也不牺牲净资产筹措所提供的灵活性。

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.产权收益率

Elite Mobile 小组的产权收益率取决于盈利率，资金周转率和财务杠杆系数三者的结合。Elite Mobile 小组2.66%的ROE，在7家公司中排名第四，远远超过了其最接近的竞争对手 chIiban 小组的 ROE。这是利润，资产使用和财务杠杆三者的适度平衡的结果。

外购成本

Elite Mobile 小组在后期选择放弃外购，虽然外购成本比内部自制成本更低，但是，为了提高产能利用率，我们选择了内部自制。结果，虽然生产成本没有降低，但结果却超出了降低外购费用为我们带来的利益。

研究和开发

Elite Mobile 小组一贯致力于成为本行业在研究开发投资上的领先者。通过花费高于本行业在研究开发上的平均投入，Elite Mobile小组能够迅速使生产成本曲线下移，以享受先动者优势。增加研发费用是达到低生产成本的唯一出路，这是 Elite Mobile 小组在第二年的运作中得到的见解。在这之前，Elite Mobile 小组没有认识到研究开发费用和生产成本的关系，只想努力降低研发投入试图成为低成本领先者。然而这个策略事与愿违, Elite Mobile 小组在技术 2 产品的推出上比竞争对手落后了两年。因为推出产品滞后，使得 Elite Mobile 小组技术 2 的生产成本总是高于竞争对手的生产成本。最终 Elite Mobile 小组在这个技术的生产上没有获得任何利润。

现金储备

Elite Mobile 小组为自己在管理现金收入和支出方面的能力而自豪。目前 Elite Mobile 小组有 6.8亿美元的现金储备。这些现金储备是一种竞争优势。现金使我公司具备了竞争对手所没有的一定的灵活性。作为流动性最强的资产，现金可以用来尽快地抓住[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.市场出现的机会。例如，Elite Mobile 小组计划在下一回合增加生产能力。拥有了 5 亿美元的现金，Elite Mobile 小组可以在购买工厂时不必背负昂贵的债务或发行新股。

由于 Elite Mobile 小组已进入企业生命周期的现金流入阶段，公司已开始回购股票。以股票回购替代分红可以维持财政的灵活性。一旦公司开始发放红利，公司就有义务继续发放。尽管这不是法律义务，但一旦公司减少了红利发放，会给公司在股市上造成负面影响从而压低公司的股价。通过股票回购，Elite Mobile 小组避免了支付分红的义务，从而使自己能更灵活地应对市场状况的变化。

投资收益

投资收益方面，我们小组获得了比较令人满意的回报。分析了练习回合期间各小组表现，在第一次投资时，我们拿出了2/3的资金选择了在练习回合表现稳健的alpha公司，以及在当时看来极具发展潜力的锤子手机和Elite Mobile。第四个回合结束后，alpha公司的投资显得最为明智，因此，在第二次投资时，我们毫不犹豫地将剩余的全部资金追加给了alpha公司。

比较特别的是，在0-4回合我们小组经营的是五星手机，并将占投资总额1/3的资金投入了当时的Elite Mobile，而在第5回合末，我们在抽签环节接管了Elite Mobile，在我们看来这不是一种缘分呢，我们意外得到了主宰自己的命运的机会，这为我们的奋斗增添了动力。

股票价格指数

为了使股票价格最大化，Elite Mobile 小组已花费了大量的时间研究影响股价的因素。股票价格受四个决定因素的影响：销售额的增长，市场占有率，EBITDA，和技术能力。在十个回合的观察之后，我们发现这些参数显然在很大程度上影响企业股票的价格。

销售额增长和市场占有率

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.销售额增长和市场占有率对股价的重要性可以从分析Elite Mobile 小组的股价在第八年和第九年的变化中观察到。尽管Elite Mobile 小组在第九年盈利不菲，但这种盈利是建立在牺牲市场占有率和销售额增长的基础上的。结果Elite Mobile 小组的股价并未上涨。同样的情况在第二回合也发生过。盈利而股价不变，其原因一定在于低销售额和低市场占有率对股价的负面影响。

EBITDA 股价反映出现金流转而不是盈利。盈利率以净收入来衡量，其中也包含了一些非现金的支出，比如折旧费。因此，盈利率不能用来衡量公司业绩。EBITDA 是评估公司业绩的更好的度量标准。EBITDA 不包括非现金的费用，是衡量股票增值的更好的指数。

技术能力

科研和开发对公司的损益计算书会有影响，但股票市场对此并不感兴趣。在第八回合中，Elite Mobile 小组损失了的一千五百万美元。然而，它的股价每股却涨了超过20 美元。这是由于股市在评估公司业绩时忽视了研究和开发投入。尽管研发在损益计算书中被当作一项开支，但它更近似于资本性资产。因此市场把它看成为非现金的开支。

当我们的竞争对手把重点关注在如何达到更高的盈利率时，Elite Mobile 小组把重点聚焦在使销售额增长，EBITDA，和技术能力的最大化上。这些才是公司股价的驱动力，而不是净利润。把目光聚集在这些指数上，使得Elite Mobile 小组建立了比那些继续用盈利率评估公司业绩的竞争对手们更强健的竞争优势。

经营管理的讨论和分析 全球市场状况

移动电话市场被四个因素困扰着：需求疲软，供给过度，价格竞争，和短暂的产品生命周期。这些因素压制投资回报，已造成市场上已有的八家公司中有四家濒临破产。如果这四家公司最终破产而撤出市场，这将有助于改善生存下来的公司的投资回报。由于八家公司参与竞争，移动电话市场是一个竞争很强的市场。竞争强的市场必然研究和开发受到压制，从而不能满足客户求新的需求。随着这些破产公司的撤离，会形成一个寡头垄断的[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.市场。寡头垄断市场的价格竞争会减弱，产品的生命周期也得以延长。这两个因素都将有助于增加投资回报。

产品组合

Elite Mobile 小组提供给客户的是具有最先进技术的移动电话。Elite Mobile 小组的目标是快速增长的市场，比如销售技术4 和技术3 产品。这样做避免了销售旧技术带来的负增长率。当一项技术进入它的产品生命周期的后期，各厂家生产这些技术的成本趋向一致。当继续生产旧技术，各公司的产品成本曲线进入平坦的一段。在这种情况下，Elite Mobile 小组的生产成本优势就不存在了。这一7点在技术2 产品的生产成本上体现得很明显。各公司生产技术2 产品的生产成本差异已在6 美元之内。当大家都拥有同样的成本结构时，一个公司就很难赢取超额回报。于是，销售这些技术的公司最终降级为平庸之列。

国外经营

Elite Mobile 小组在管理其全球运作是尽量达到最大化的灵活性。由于公司所有的技术在美国和亚洲都能生产，Elite Mobile 小组能够针对市场条件的变化灵活转移生产基地。这有助于减少一些市场上的某些特定事件对公司可能造成的负面影响，比如关税的提高，运费的上涨和劳工纠纷。去年，亚洲的生产成本上涨了20%，Elite Mobile 小组就体会到了全球生产布局的灵活性就给公司带来了好处。为了应对亚洲生产成本的提高，Elite Mobile 小组把技术4 产品的生产转移到美国。这样，Elite Mobile 小组能在欧洲市场以低于竞争对手（他们的生产只限于在亚洲）的价格销售技术4 产品，能够快速地转换到不同市场上生产是跨国公司的一个根本的特征。

研发

Elite Mobile 小组的生产成本的重头是研究和开发。不注重研究和开发，Elite Mobile 小组就不能在开发新技术上领先，从而不能使其生产成本曲线快速下移来击败竞争对手。花费在研发和许可证上的数量的多少并不重要，重要的是这些费用支出的时机和用处。所以，公司必须对研究和开发作出周密的策划。一个公司如果不能在适当的时机推出一项新技术，那么该技术的整个生命周期都会受到严重的不良影响。不经过策划，公司[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.会不得不花费大笔的费用来获取生产新技术的能力。通过周密计划，这笔费用可以分好几年来化，从而可以降低了获取新技术的总成本。例如，去年Kaputt 小组花了4 亿美元来获取技术4。如果Kaputt 小组在早些年就投入研发费用来开发技术4 的话，其费用可能会大幅度的减少。

市场占有率

Elite Mobile 小组致力于最大的综合市场占有率，即使这意味着牺牲短期的盈利率。拥有一个大的市场占有率增加了公司对市场的控制。于是产生一个螺旋效应：市场占有率上升，需求也增加，从而进一步提高市场占有率。除了增加市场需求，市场占有率的提高代表着产量的提高。如前所述，产量的提高会降低生产成本。那些拥有最大市场占有率的小组的生产成本也是最低的。由于移动电话业比较短的产品生命周期，公司都不能不尽力去争取更大的市场占有率，这样才能降低生产成本。

仅仅拥有最大的综合市场占有率还不够。各种新技术的市场占有率也应提高。新技术拥有最陡的生产成本曲线，生产成本差异最大，先动者在生产成本上优势也最大。下图显示了Elite Mobile 小组在技术3 和技术4 产品上的市场占有率。Elite Mobile 小组在技术3 市场上拥有18%的市场份额，及在技术4 市场上拥有30%的市场份额。两个市场都是相对来说比较新。因此，拥有了大的市场份额，Elite Mobile 小组能够在价格上和竞争上和其他公司拉开很大的差距。例如Elite Mobile 小组同Orange 小组在技术4 上的生产成本差距高达170 美元。在这样的价格差距下，诸如Orange 小组将无法同Elite Mobile 小组在价格上竞争。

竞争对手的分析

移动通讯行业竞争性很强，为了在这个环境下取胜，公司必须了解竞争对手的强弱点，并对这些强弱点将怎样影响自己团队的战略定位做出估计。例如，产品需求与竞争公司间的技术能力直接相关。当多个公司拥有同样水平的技术能力，Elite Mobile 小组的销售该技术移动电话的能力就会显著下降。这明显体现在第八年，当时所有的小组都拥有了在亚洲制造3 号技术的能力。结果，市场需求分散到八个小组导致了整个行业的需求疲软。与竞争对手相比，Elite Mobile 小组已在生产成本上拥有的相当大的优势。然而，这个[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.竞争优势不会持续永久。Elite Mobile 小组最强劲的对手Blue 小组的生产成本已接近于Elite Mobile 小组的生产成本。此外，Blue 小组生产能力要高出我们很多。拥有大规模生产能力在市场疲软时是债务负担，比如当今市场；但当市场需求强势时，就成了优势。拥有了较大的生产能力，Blue 小组就有能力更快的增加销售量，进而提高市场占有率。意识到这个威胁的存在，Elite Mobile 小组也已开始增加了对工厂的投资。在竞争激烈的移动通讯行业，一个公司的运营举措不仅取决于自己本身的能力，而且也取决于竞争对手的能力。因此，公司做决策时很重要的一点是要做均衡相对的比较。这就是“博弈论”中的是中心概念。Elite Mobile 小组在去年用这一策略成功地抵挡住了Blue 小组的一个攻势。拥有几乎和Elite Mobile 小组相同的生产成本和技术能力的Blue 小组，威胁着Elite Mobile 小组在本行业的领先地位。然而，通过运用“博弈论”，Elite Mobile 小组能够有效地避免了这个威胁。如上所述，Bule 小组拥有比Elite Mobile 小组更大的生产能力。因此Blue 小组必须达到比Elite Mobile 小组更高的销售量来摊销其额外生产能力带来的费用。从这点考虑，如果不能兑现高水平的销售额，Blue 小组可能比Elite Mobile 小组受害更深。认识到这点后，Elite Mobile 小组以降低产品价格的方式从Blue 小组出夺取市场需求，使Blue 小组无法达到足够的销售额来摊销其运行大规模工厂带来的的成本。虽然从绝对意义上讲，这也可能损害Elite Mobile 小组的利益，但从相对的角度来讲，Elite Mobile 小组收益非浅。区分绝对和相对是“博弈论”的关键，也是Elite Mobile 小组的一个最重要的取胜之道。

经营前景展望

Elite Mobile 小组期望整个行业的需求在下一年初会增加。Elite Mobile 小组的策略将会影响。Elite Mobile 小组当前工厂的产能利用率是91%。这已超过了在75%到85%之间的优化生产水平。为了降低产能利用率，而不危及Elite Mobile 小组的市场领先地位，Elite Mobile 小组将采取

两种举措。首先，Elite Mobile 小组将把增加三个工厂，以便扩大生产能力。然而，这还是解决不了短期的生产能力需求的问题。为了解决短期生产能力的问题，Elite Mobile 小组将转而生产高附加值产品。这意味着从技术3 转向技术4。由于销售一个技术4 产[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.品获得的现金流相当于销售两个技术3 产品得到的现金流，这种策略带来的负面影响将会很小。

模拟学习成果 后勤管理

管理一个在全球多个区域运作的公司是个极其复杂的。这种复杂性在参加模拟学习前未必能完全觉察到。全球化的公司必须处理一系列本国公司永远也不会遇到的问题。这些包括如何管理转让价格以避开所得税，在各分部间的管理现金流动以应对短期需要，以及转移生产基地来利用优惠的生产要素成本。所有这些问题都在第九年的决策制定过程中出现过了。生产必须从亚洲转移到美国，现金要从亚洲和欧洲分配到美国，在欧洲市场上的转让价格也需上调。

市场需求

市场需求由许多因素来决定。除了简单的价钱和市场营销以外还有其他因素。需求不仅取决于价钱和市场营销，而且也取决于竞争对手的行为和存在的市场占有率。这些道理在模拟学习前不能被完全了解。模拟学习提供了一个动态的学习环境，在那里多种因素能以真实的方式相互作用对需求产生影响。

竞争对手经营动向

在经济世界里，竞争者的动态是不可预测的，在许多情况下甚至是无理性的。所以要做出将考虑竞争对手的经营动向考虑在内的决定是很有难度的。Elite Mobile 小组采取积极主动的对策，对竞争对手的行动进行预测并做出相应的回应。不妙的是，小组间通常以反直觉的方式来彼此回应，势必给市场造成重大的动荡。在第八年，Elite Mobile 小组预测有五个小组将进入技术4 市场。然而，一些小组并未进入这个市场，尽管他们事实上都拥有这个能力。Elite Mobile 小组按照五个小组都进入市场的预期来安排自己的产量，然而事实上仅有三个小组生产了技术4 产品。结果，Elite Mobile 小组生产的产品在数量上不能满足市场的需求量。

风险评估

[键入文字] Elite Mobile One Mobile,One World.过分回避风险本身就是危险的。在早期的模拟中，Elite Mobile 小组在研究开发和许可证上的花费上过分谨慎。由于研究开发投入不足，Elite Mobile 小组在技术2 产品首次面市时处于严重不利的地位。这些劣势是如此之大，以至于Elite Mobile 小组被迫放弃了在这项技术上的竞争。2 号技术的重大失误在整个模拟过程中给Elite Mobile 小组提供了宝贵的经验教训。通常过分回避风险意味着损失未来的增长。在第一年的运作中Elite Mobile 小组未了解到这点，以至于被迫在后面几个回合中承受更高的风险。

学习

Elite Mobile 小组在模拟的初始阶段就意识到了学习的益处。通过学习，他们能避免重犯自己和竞争对手已犯过的错误。如同在飞利浦公司的例子中看到的，有的技术，比如V2000,虽然是第一流的，但不一定被市场接受。Elite Mobile 小组在这个例子中学到了知识，避免了犯同样的错，对还没有形成市场的移动电话技术不进行销售。其他小组，如Blue 小组和Grey 小组，如果也有同样水平的学习体制，也就不会犯同样的错误。

备注

Cesim Global Challenge 为Elite Mobile 小组在培养管理技能上提供了极其优越的机会。它迫使学生们在动态环境里做出决定并培养商业技能，这是传统的课本教育无法达到的。

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第二篇：Cesim模拟总结（本站推荐）

Cesim模拟总结

初次接触cesim跨国企业模拟经营我们深感困难，各项数据的不确定性总让我们在决策的时候一头雾水。但通过这次练习，我们收获颇丰。

Cesim主要考察的是我们对各项专业知识的掌握程度，包括经济学，市场营销，运筹学，国际贸易等等。我们总结了一些在比赛中的注意要点：

1.市场

通过分析市场前景给出的各项数据，预算出本回合各市场的销量总额，根据自己制定的大方针，确定各市场份额。上回合的市场份额对本回合的市场份额有较大的影响，如果想要超过上回合的份额低价是最简单有效的手段。

2.生产与投资

生产根据预测的市场占有率来调节。本地工厂尽量先满足本地的需求以节约成本，要注意锻炼自己的生产能力来降低成本，不能过分依赖外包。因此工厂的投资建设要在比赛前就做好准备。

3.营销

任何市场都抵挡不了低价的诱惑！但是在欧洲价格过低反而会影响销量。新产品在美国的销量受广告的影响较大，通过线性优化计算出合适的广告的售价以实现利润最大化；亚洲对价格非常敏感，低价能获得极大的销量；欧洲市场则对特征数量有所要求，特别是高端产品更需要多的特征数量。

4.物流

在物流方面要注意两个问题：1.物流优先权，2.转移定价。物流优先自己的主打市场；转移定价不只是高税收转向低税收地区，更应考虑有盈利转向无盈利地区以达到避税的目的。

5.研发与财务

产品研发应该多元可调整，一般三个产品比较适合，技术特征的研发参考其他各组的情况，原则上越高端的产品研发更多的技术特征。

财务上要控制好权益和负债的比率，权益过高时，考虑贷款、分配股利、回收股票等；负债过多时考虑发行股票或还贷。当公司亏损时发行股票还一部分长期贷款降低财务费用；公司盈利时申请长期贷款降低税前利润来减少所得税支出来提高净利润（长贷利率小于税率，在美国差距更是明显）。

以上是我们小组对cesim的一些理解和认识，我们还在不断的分析数据以得到更多实用的技巧来提高股价和市盈率。

第三篇：小组商务模拟谈判

中日索赔谈判中的议价沟通与说服

角色扮演：中方：总经理：

日方：总经理：

总经理助理：

总经理助理：

市场总监：

市场总监：

财务总监：

财务总监：

技术顾问：

技术顾问：

法律顾问：

法律顾问：

记录人：

记录人：

背景：中国华爵进出口有限公司从日本S汽车公司进口大批FP—148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使中方蒙受了巨大的经济损失。为此，我国向日方提出索赔。

中方总经理：我们从贵公司进口的FP—148货车在国内出现了非常严重的损坏。很多货车刚上路行驶时就出现了轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路出现故障，铆钉出现剪短的现象，车架裂缝断裂。而这些质量问题给我方消费者造成了巨大的经济损失和人身伤害。许多顾客对此非常不满，对我方市场占有率造成了很大的影响。（中方在此虽然只字未提到索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕。）

日方总经理：（日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色的说）是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。

中方技术顾问：（中方觉察到对方的用意，便反驳道）贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪短，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达更科学、更准确„„。

日方技术顾问：请原谅，比例数据尚未准确统计。

中方助理：那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？（中方对这一关键问题紧追不舍）

日方助理：中国的道路是有问题的。（日方转了话题，答非所问）

中方市场总监：（立即反驳）诸位已经去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。日方市场总监：当然，我们对贵国实际情况考虑不够„„。

中方法律顾问：不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。

（中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛逐渐紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局）

日方法律顾问：（坚持说中方有意夸大货车的质量问题）货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们 公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。

中方法律顾问：（此时，中方觉的该是举证的时候，就将有关材料向对方一推说）这里有商检、公正机关的公正结论，还有商检拍摄的录像。如果„„。

日方总经理：不！不！对商检公正机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够做出适当让步。否则，我们无法向公司交代。

（日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已经被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，双方对FP—148货车损坏归属问题取得了一致意见。）

中方技术顾问：这确实是贵公司技术问题造成了我方蒙受了巨大的损失，所以我方希望贵公司能给予我们一个满意的交代。

日方技术顾问：这确实属于我们设计和制作上的质量问题所致。对此我们深表歉意。

（初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。索赔金额的谈判才上根本性的。）随即双方谈判的问题升级到索赔金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方财务总监擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许国国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的稿纸上，才大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。根据多年的经验，他不紧不慢的提出一系列问题。

中方财务总监：贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？

日方财务总监：每辆车10万日元，计5.84亿日元。（接着反问道）贵公司报价是多少？ 中方财务总监：（立即回答）每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。

日方总经理:（精明强干的日方主谈判人淡然一笑，与其副手耳语了一阵问）贵国报价的依据是什么？

中方总经理：车辆损坏后各种部件的修理费是是3万日元，加固费是4万日元，花费工时费是3万日元。中方市场总监：我们提出的这笔加工费并不高。（采用了欲擒故纵的一招）如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的消耗的费用恐怕是这个数的好几倍。

这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询。

日方市场总监：贵公司能否再压低一点。

（此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了）

中方市场总监：为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？

日方市场总监：12万日元。中方市场总监：13.4万元怎么样？ 日方市场总监：可以接受。

日方深知，中方在这一问题上已经做出了让步。于是双方很快就次项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。

间接经济损失的索赔谈判

（然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的简介经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言，他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。）

日方助理：根据我们所掌握的贵公司的损失情况，我方对给贵公司造成的间接经济损失做出了十分精确的计算，下面是我对索赔的报价金额，请我们的法律顾问给贵公司详细介绍。

日方法律顾问：根据贵公司的损失情况结合我方与贵公司签订的索赔条款，我方经过仔细的计算，在人身伤害赔偿上我方愿意支付赔偿金额大约10亿日元，在贵公司的名誉损失赔偿上我方可以支付的金额预计在13亿日元左右，而在其他的一些间接损失上我方预计支付17亿日元左右，总共预计在30亿日元左右。

（中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力的抵制了对方所采用的混水摸鱼的 谈判手段。）

中方法律顾问：根据我们所掌握的资料和数据，贵公司要负责的赔偿可不止这么多，显然贵公司对给我们造成的经济损失并没有作过实地勘察。由于货车的质量问题给我们的客户造成了很大的伤害，许多客户的医疗费用应该是由贵公司承担，根据医院出具的医疗证明贵公司在该项方面的赔偿金额共23亿日元，而客户的反应对我方一直以来的良好信誉造成了毁灭性的影响，我方要挽回公司的名誉需要再话费很多人力物力财力，根据数据显示贵公司在这方面的赔偿金额是23亿日元，而其他的一些间接损失贵公司可以看到我们给贵公司展示的数据，应该是24亿日元，这些赔偿金额我方都是有很明确的数据证明的，并不是我们随便要价的，所以贵公司总共该赔偿的金额是70亿日元。

日方财务总监：（惊得目瞪口呆，老半天说不出话来）差额太大，差额太大！

中方助理：这些都是我们经过仔细的计算得出的，都是有数据说明的，我方是看在和贵公司多次合作的份上，为了不影响双方的友谊以及将来能够建立更深层次的合作关系，我方已经将价格压到最低了。

日方助理：贵公司提的索赔金额过高，若不压价，我们会被解雇的，我们是有妻儿老小的„„。（日方代表哀求着，他们在使用哀兵制胜的谈判策略）

中方助理：贵公司生产如此低劣的产品，给我方造成多么大的经济损失啊！

中方总经理：我们不愿意为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人来与我们谈判。（中方主谈判人使用了欲擒故纵的一招）

（双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上率先让步的一方就可能被动。）

（随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了）（而中方也意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得谈判成果付诸东流。而要诉诸法律，麻烦更大。未中方来使谈判获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。）

中法总经理：如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。

（中方主谈判人为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”即双方等量让步）

日方助理：我公司愿意付40亿日元，这是最高突破数了。中方助理：我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。

这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10亿日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。

日方总经理：为了我们之后的长期合作，我方建议大家再各让一步，我方能出的出的最高价钱只能是50亿日元了，希望贵公司能体谅我们的难处。

中方总经理：既然贵公司已经做出了让步，为表示我们的诚意，也为了将来更深层次的合作，我方愿意接受贵公司提出的50亿日元的间接经济损失的赔偿金额。

记录人发言：根据双方的谈判内容，我方现做如下总结，根据贵公司给我方造成的损失情况来看，贵公司除了做出实质性的金额赔偿57.76亿日元外，还应承担以下三点责任：

1.确认出售给中国的全部FP—148货车为不合格品，同意全部退货，更换新车； 2.新车必须重新设计试验精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收；

3.在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方应提供加固件和加固工具等。如果贵公司没有疑义的话，就请在索赔合同上签字。

第四篇：商务模拟实习报告

商务模拟实习报告

随着经济全球化的深入发展，一个统一的全球经济系统正在逐步形成。各国之间、各地区之间的经济利益错综交织，你中有我、我中有你，其相互依赖程度也不断加深。同时，各国对世界市场的争夺也日趋激烈，争端和摩擦接连不断，一波未平，一波又起。自我国加入世界贸易组织以来，我国在国际贸易中的地位不断上升。对于未来可能从事国际贸易方面业务的我们来说，不仅要掌握好国际贸易方面的理论知识，更为关键的是要有一定的国际贸易实践经历。但不是每个人都有这样的条件去进行国际贸易实习，所以学校安排的商务模拟实习对我们来说是一个不可多得的宝贵机会。短短九天的商务模拟实习虽然已经落下帷幕，但静下心来回想，这次的实习让我感触颇深、受益匪浅。

本次商务模拟实习于2013年6月22日至30日在江苏大学管理学院机房展开，实习项目是Simtrade外贸模拟实训平台。该平台通过进出口业务模拟流程，很好地模拟了当今国际商务的真实环境。在这个共同组成的虚拟贸易平台中，同学们都参与扮演进出口业务中不同当事人的角色——出口商、进口商、工厂、进口地银行和出口地银行。在相互竞争与共同合作下，我们逐步摸索出各种国际贸易业务技巧和具体操作流程，切身体会到出口商、进口商、工厂、银行和各政府机构间的互动关系。本次商务模拟实习，有利于我们熟悉国际贸易的物流、资金流和业务流的运作方式；有利于我们了解供求平衡、竞争等宏观经济现象，并且能够合理应用；有利于我们掌握成本核算、信用证的填写、发盘与还盘等基本技巧；有利于我们学会利用各种方式降低成本，使利润达到最大化。这次实习的目的是增强我们的感性认识和社会适应能力，进一步巩固、深化已学过的理论知识，提高我们综合运用所学知识发现问题、解决问题的能力,为我们将来走上工作岗位打下坚实的基础。

学校这次商务模拟实习的内容是：1.利用 SimTrade 提供的各项资源，做好交易前的准备工作；2.学会运用网络资源宣传企业及产品；3.使用邮件系统进行业务磋商，掌握往来函电的书写技巧；4.掌握不同贸易术语在海运、保险方面的差异。在询盘、发盘、还盘、接受环节的磋商过程中，灵活使用贸易术语(CIF、CFR、FOB)与结算方式(L/C、T/T、D/P、D/A)，正确核算成本、费用与利润，以争取较好的成交价格；5.根据磋商内容，正确使用贸易术语与结算方式签订外

销合同；6.掌握四种主要贸易术语(L/C、T/T、D/P、D/A)的进出口业务流程；

7.根据磋商内容做好备货工作，正确签订国内买卖合同；8.正确判断市场走向，做好库存管理；9.正确填写各种单据(包括出口业务中的报检、报关、议付单据，进口业务中的信用证开证申请)；10.掌握开证、审证、审单要点；11.学会合理利用各种方式控制成本以达到利润最大化的思路；12.体会国际贸易的物流、资金流与业务流的运作方式，体会国际贸易中不同当事人的不同地位、面临的具体工作与互动关系。

这九天的上机模拟实习，进一步巩固与深化了我对国际贸易业务流程的认识，并使得我对贸易的理解已不再停留在当初的理论层面。起初，我写一封商务建交函都觉得很生疏，不知该从何入手，算一笔进出口报价核算都要算上一两个小时，而且还未必正确，总是丢三落四。经过这几天的不断练习，我在后来的操作练习中处理起来比之前要熟练多了。

Simtrade外贸模拟实训平台让我认识到做贸易其实是很复杂的，并不像我所想象的那么简单，而且在这一过程中一定要细心和耐心。在这次上机模拟操作中，我们共有十五个主要业务操作，包括写一些信函(如建交函、发盘函、还盘函、签约函及改证函等)、进行出口成本核算、信用证的审核及修改、租船订舱、报关、保险及各类单据的编制等，这些都是按照正常的业务流程一步步进行下去的，给我的感觉就像是自己在做业务一样。

比如，在L/C+CIF交易阶段，作为出口商要做成一笔业务，其步骤如下：

1.起草合同；2.进口商填制进口预算表并确认合同；3.申领进口付汇核销单，进行填制贸易进口付汇核销单的操作；4.填写信用证申请书；5.信用证的转交与确认；6.进口商审证；7.出口地银行接受信用证；8.出口商备货；9.租船订舱；10.报检申请；11.申请产地证；12.出口报关；13.出口商货物装船出运后，从船公司取回提单；14.投保；15.制单结汇；16.出口后期工作；17.进口后期工作（进口商收到开证行付款的通知后，支付货款，领取相关货运单据）。

而在 L/C+FOB 交易中，扮演进口商完成一笔交易的步骤如下：1.进行交易磋商（出口商、进口商之间的询盘、发盘、还盘、接受的往来函电，出口商、供应商之间的询价、报价、还价、接受的往来函电）；2.出口商、进口商：签订1笔结汇方式为L/C、价格术语为FOB的外销合同，填写预算表，双方签字确认并开始履行合同；3.出口商：备货，按供应商接受的价格签购销合同；4.供应商：

组织生产，出货；5.进口商：办理租船事宜；6.出口商：制单，办理报检、报关、出运、发装船通知、交单事宜；7.进口商：根据出口商的装船通知办理保险；8.出口地银行：审单，寄议付单据给进口地银行。进口地银行：审单，通知进口商赎单；9.进口商：赎单，办理进口报检、报关、提货、销货事宜；10.出口商：办理结汇、核销、退税事宜。

在Simtrade外贸模拟实训平台的所有角色中，工厂的业务操作流程是最简单的，总共就五步：1.检查并确认出口商发来的购销合同；2.查看市场；3.组织生产；4.放货；5.缴税。在这些步骤中，最容易忘记的就是缴税，我一开始扮演工厂角色时，放货成功后都没有缴税，要不是经过同学的提醒，我在工厂这方面的星星肯定不够。作为供应商，首先要了解产品，其次要寻找交易商品和交易对象，然后同出口商建立业务关系，不断核算成本及费用。其中，主动寻找客户并确定市场是最为重要的，不要满足于已有的客户，要不断寻找潜在交易对象。

在这九天中，我每天都会有不同的心得体会，而且还发现并解决了很多不同的问题，可以说是受益非浅，让我学到了很多书本上根本学不到的知识，并积累了一定的实践经验。以下是我归纳的几点心得体会：首先，对于英语专业的学生来说，平时不但要掌握好专业知识，而且必须学会写商务信函，并了解相关的国际贸易知识，这是将来工作后不可或缺的一部分。如果有关外贸的英语知识掌握不好，或写不出一封较规范的商务信函，将来会很难胜任自己的工作，甚至会影响业务的顺利进行。其次，在交易业务的填表中要注重核心单据在流程中的重要性，要使其准确、系统、完整。填表要以“单单一致”、“单证一致”为原则，熟悉各单证间的相关联系，这将关系卖方发货后的结算问题。再者，我们知道国际贸易的中间环节很多，并且涉及面很广，除交易双方当事人外，还涉及运输、保险、港口和海关等部门。这次的上机实习，让我对以前所学过的相关知识有了一次比较系统的回顾，且在模拟训练中对国际贸易的流程及操作有了更加深刻的认识，为我们未来的工作做了充分的准备。最后，本次模拟训练给我最大的体会就是操作细节的细腻及流程的缜密，各个流程相互衔接，上个流程的疏忽将会导致下个流程无法完成，某一细节的不慎错误或纰漏将会导致整个流程操作前功尽弃，这为未来的实际工作敲响了警钟：做贸易一定要仔细谨慎，否则将会给个人和公司带来莫大的损失。

Simtrade外贸模拟实训平台是一个非常好的商务模拟实习系统。在本次实习

中，我们充分使用网络资源进行业务操作，通过该模拟系统掌握往来函电的书写技巧及填制单据的技巧，不足之处通过查阅相关资料和老师的悉心指导又可以起到温故知新的作用。在我看来，该贸易模拟系统还有一个很大的优点，那就是它可以在我们完成每一个步骤后指出我们操作过程中的错误，让我们及时改正，不至于影响后面的步骤，这也有利于我们在今后的业务中避免类似的错误。

虽然我们知道实际业务的开展远没有这个模拟系统来得简单或顺利，但模拟系统为我们提供了一个很好的演练平台，让我们及早了解一些必备知识以便以后可以运用到实际业务中去。这次的模拟实习，让我们在基本熟练掌握实物的基本流程的同时，也暴露出了我们英语基础薄弱、对国际贸易基本知识不熟悉等问题。我们懂得了只有努力学习，真正将专业知识学精、学活，并灵活运用到实践中去，在今后的工作中我们才能得心应手，应对自如。

总体来说，本次商务模拟实习让我受益匪浅，将理论知识与实际操作向结合，对我们今后踏上工作岗位有很大的帮助。

第五篇：CESIM全球商业模拟比赛感想 2

CESIM全球商业模拟比赛决策分析

CESIM全球商业模拟比赛是瑞典斯德哥尔摩经济学院和CESIM公司合办的全球商业比赛。在中国区比赛中，赛事分为三个阶段，初赛使用CESIM酒店运营模拟系统，复赛和决赛使用CESIM全球挑战模拟系统，其中决赛除利用软件模拟商战外，还有案例分析展示环节。今天，主要谈一谈我们是如何理解这款商战模拟系统的。

CSEIM公司旗下有多款商战模拟软件，其中功能最全面，模拟程度最高的是他的全球挑战系统，也是我们复赛和决赛使用的软件。在模拟中，你将扮演一个业务覆盖美国、欧洲和亚洲的跨国手机上市公司，就好像CESIM公司所在地，芬兰的诺基亚。与同一市场的、扮演同是跨国手机巨头的对手竞争。软件系统中依次分为市场前景、需求、生产、研发、营销、物流和财务共7个版块，我们依次做完决策后，每一轮会形成一个结果。最后，经过5-8轮的比赛后通过比较股东平均回报率的高低决定胜负。很幸运，我们在初赛和复赛中都是第一名。决赛中也在很多轮比赛中占据第一名，直到最后一轮比赛被翻盘，遗憾获得全国第二名。

通过上面的介绍，可以看出软件的7个版块基本囊括了一家跨国公司的方方面面，如此真实而全面的决策对于任何一个刚上手的人来说都是一件难事。我们初次接手时，以为只是手机企业的模拟，查找了现实企业中苹果三星诺基亚的运营策略，发现很难简单套用。后来我们醒悟到，这款系统模拟的绝不仅是手机企业，它几乎描述了所有制造业企业的通性。那么作为一家制造的产品直接面对广大消费者的企业应该如何生存？

可以总结为两个字：定位。

我们首先要定位自己卖的手机将主要面对高中低端哪个档次的消费者。根据定位，决定生产和销售策略。例如，我们决定主打低端市场，那么会采取薄利多销的策略。多销，意味着我需要大量生产，意味着我们需要大量建厂。在销售上意味着我一定要卖的尽量多，那么尽可能比对手低的价格是卖的更多的好方法。

但是多低的价格能使我们在价格上有优势同时又尽可能多的获得利润？我们认为需要预测对手的价格，根据对手的价格结合自己的定位定价。这里有件很有意思的事情：

复赛的时候，我们决定主打低端市场。第一轮的时候，面对全国的对手我们制定了一个认为足够低的价格，但是结果出来，我们属于价格高的行列。很多对手几乎是贴着成本线定价，甚至有为了抢占市场直接亏损大买卖的对手。我们恍然大悟：我们必须足够狠！狠指的是对自己策略执行的力度。第一轮大家互不了解，为了使策略成功执行，即使亏本一轮亦在所不惜。后几轮情况好一些，因为大致知道对手的策略，和定价区间，可以做出一定的预测。价格低了就一定能够吸引到顾客使销量大增吗？我们还需要使用营销手段、让大家知道我们的手机功能实用、价格又便宜。刚才我们解决了价格的问题，那么对于手机功能怎么才能算实用？有些人会说，当然功能越多越好。别忘了，我们做的是低端手机，少而实用才符合低端手机的定位。这需要大量的市场调查。根据几轮比赛对市场的观察，我们得出美国市场对广告比较敏感，欧洲市场对特征即功能数量敏感，亚洲市场对价格最敏感。同时发现主打的亚洲市场在功能方面比竞争对手少2个功能是可以接受的。

薄利多销中的薄利将是初期的选择，因为企业初期的营销和建厂成本会很高，导致利润很低，甚至会亏损。但是作为企业一定会力图扩大利润，在低端市场价格不能上浮太多影响多销的情况下，我们需要控制成本。

那么如何控制成本？

有很多方法。因为我们主打低端市场，所以不需要太多的研发新技术，研发费用得到节省。同时，低端用户对手机特征数量不是很敏感，特征数量减少，特征成本得到节省。其次，大量生产使得工人技术越来越熟练，学习曲线效应使得制造成本有所下降，也就是说，卖的越多成本越低。

以上基本将决策的主要过程阐述了一遍。可以看出所有的决策都是围绕我一开始的定位，一有矛盾和偏差立即回归定位。定位就是大楼的根基，他的清晰稳固直接关系到整栋大楼。

到这里，我们已经很好地按照低端的定位，执行了薄利多销的策略。但是还没有结束。我们是一家跨国企业，面临关税的问题。我们发现美国进口到亚洲关税很高，如何避免关税？最好的方法就是在本地自产自销。我们主打亚洲市场，自然要在亚洲建厂。同时，我们还面临物流的问题。亚洲和美国有工厂，欧洲市场需要这两地的供应，那么怎么供应才最节约成本？我们发现从美国到欧洲关税低于亚洲到欧洲。

关税问题解决了，财务问题又冒了出来。美国、亚洲、欧洲市场，有的在盈利有的在亏损，盈利的地方需要担负企业税，各地的企业税还不相同。怎么决策？

也许有些同学听说过，一些厂商对不同国家的市场的供货价格是不相同的。这里涉及到转让定价的概念。比如成本价都是50元人民币的耐克T恤，耐克公司给韩国分店的进货价是80元人民币，给中国分店的进货价就是100元人民币。所以中国分店的成本会高，假设销售额与韩国相同，利润一下比韩国少很多。从报表上来看，中国分公司甚至亏损了，一亏损，就不用交企业所得税。但是对于总公司来说是盈利的，而且因为避税利润提高了。所以如果有的地方盈利，有的地方亏损，最好的解决办法就是调整各地的转让定价，将一个地方的亏损转移到盈利的市场，减少盈利地的税务支出。

作为跨国公司，我们还要学会内部贷款。我们发现不同市场的存款利率不同。将现金余额从低利率市场转移到高利率市场使现金流更加宽裕。

以上决策的过程说来复杂，其实总结起来就是定位、观察市场、定销量，定产能、定价格的过程，然后根据市场结果反馈，不断地调整上述策略以期更加贴近之前的定位。这是一个系统思考的过程，定位的目的在于形成一连串的相应措施。正如上面的分析过程，不同方面的决策应该相辅相成，围绕定位自成体系。但是，如果这系统只是这样的话，我们就输在复赛了。

为什么几年前的诺基亚近来江河日下？为什么各行各业的领头羊会不断地更替？因为市场时时刻刻发生着变化。想赢得市场，应变能力是极其重要的。这套系统没有一个公式能够指引你胜利，没有一个固定策略能够指引你战胜对手，即使我上面说的“定位”也不能让你百战百胜。唯有及时发现市场的变化，并作出相应的调整才能战无不胜。

在复赛中，我们一开始使用低端定位，走薄利多销战略，正如前面所说，我们以为的低价成为了高价。之后市场发生了惨不忍睹的一幕。大部分竞争对手都打起了价格战，贴着成本线亏本经营的企业在一共八轮的比赛中坚持到了第六轮。我们直到第四轮才醒悟过来，企业的目的在于盈利不是永无休止的通过价格战占领市场。我们立即重新调整了定位，走价格中庸路线，以企业利润为先，正是这样的调整、应变让我们在最后一轮从第五名变成第一名，并且大幅领先第二名。

以上就是我们对这款商战系统的理解。也许你会说没有在讲软件啊，在讲企业的经营过程和市场的变化。实际上，这正是这款软件想告诉我们的。