岗位分析、评估案例

第一篇：岗位分析、评估案例

案例五：中小企业如何做岗位价值评估？

我想咨询一个问题，就是内部管理不规范的中小企业，薪酬调整比较随意，同等职位间的差距比较大，想规范这一块，如何对岗位价值进行评估，既使老板信服，也能得到各层次员工的支持？（提问者：突破8）

牛人解析：

1、引起公司最高层的高度上的共识

岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。

只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。

这个高度有多高，越高越好，比如说老板（总经理、董事长等层次）。

2、做好岗位价值深刻认识的培训。

岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值：以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。

很多时候，企业存在着阻力，是因为员工对其作用及操作上存在着误解，认为就是对“人”的价值评估。同时，对岗位价值评价工作的误解，也容易将评估工作引向歧途。没有正确的理念，过程做的再规范，评价出来的结果都是无效的。

3、尽量采取民主的推行方式。

一般中小企业在实施价值评估过程中，一把手占有很大的话语权。但人力资源要做到使员工相信并接受评估结果，我们要做到尽量的民主化。

因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。（2013春季勤奋班本周值班牛人：任麦麦）

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

案例一：关于优化人员结构的问题

最近老板一个劲的要求降低公司人数，目前公司有136人，可领导要降到120人，但是人数最多的生产不能动，研发、营销要 加人，其他部门本来人就少，都在一个劲的要人，这个关系如何去平衡~（提问者：chinasnow）

牛人解析： 你好，我目前遇到与你同样的问题：集团公司考虑大环境及本公司的情况，老板一句话，要求控制费用，精简人员。要削减20%。我们的做法：（前提是我们已经有部门职责、职位说明书，如果贵司没有，那么急需要梳理部门职责及岗位职责，明确后你才好进行下面的工作）

1.梳理每个岗位的岗位职责及工作内容，分析工作量是否满负荷，一般他的上级会了解的，我们人事部也了解的，并看其合同情况，属于管理还是二三线等等情况

2.按照比例硬性落实，即某个岗位如果取消，他的工作落实谁去做，可以分摊到2个人或1个人身上，一个公司不可能每个岗位每个人都是满负荷的工作的，所以总是有空间的，就像海绵里的水一样，挤挤就有了

3.研究落实好之后，上报减员计划及减员可能带来的补偿金等费用。（优先考虑对象：1.处于试用期人员，2.退休返聘人员，补偿金等费用会少些）

4.上报公司这个方案，老板同意，那么落实执行。逐个谈话，该给的给，沟通解决，避免纠纷。（2011班牛人：111148580cherry）

【律师意见】 【回复】企业如果需要减少人员，需特别注意以下法律规定，依据劳动合同法第四十一条的规定“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

企业如果未按照上述程序裁员，可能将增加劳动纠纷风险，很对重大裁员，我们一般建议邀请律师协调处理。

案例二：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？

RT，最近公司法务提过这个问题，大致说员工在单位工作了很长时间，做出了贡献，所以即使员工主动提出辞职，企业也会有支付员工经济补偿金的风险。是这样吗？我没找到相关的法律依据；如果是，应该怎么规避？（提问者：莫失v莫忘）

牛人解析：

亲、一般情况下，目前还没有哪个法律的哪一条明确提到关于员工主动提出辞职，公司需要支付经济补偿。你们法务说的意思可能是：由于公司违法的原因，导致员工的主动离职，员工可以去申请劳动仲裁要求支付经济补偿。就比如出现《劳动合同法》第三十八条的规定情形，员工就有权与公司解除劳动关系并要求公司支付经济补偿金的；

只说法条可能比较难理解，那咱来举个简单的例子，比如：公司强迫员工加班超过劳动法规定的每月36小时，这个时候员工就完全可以以加班严重超时违法劳动法规定为由，与公司解除劳动关系，并可以申请仲裁要求公司支付经济补偿。虽然发生这种事情的机会不太多，但如果真的出现这种情况，公司支付该笔经济补偿金的风险还是比较大的。附：《劳动合同法》第三十八条内容

第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）未及时足额支付劳动报酬的；

（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。（2012班牛人：云水禅心R）

【回复】一般如果员工主动辞职，经双方协商后，公司不需要支付经济补偿金的；但是如果员工辞职的原因系由于企业存在违法行为等，员工有权要求支付经济补偿金的。这种按照实际情况处理。

第二篇：机修工岗位事故案例分析

机修工岗位事故案例分析

一、事故经过

2002年10月29日，XX煤矿机电车间职工周XX、张XX、孙XX三人在进行斗式提升机机头轮组更换检修项目施工。下午4：40分左右，新机头轮组安装完毕，解除了千不拉的钩头和钢丝绳头，周XX和孙XX竖起铝合金梯子，靠放在工字钢梁旁边的水泥柱上，3吨千不拉挂在顶板的工字钢梁上，距离地面约有3米。周XX和孙XX在下面扶着梯子，张XX爬上梯子摘除千不拉，张XX一手扶着工字钢梁，一手去托千不拉没能摘掉，接着他用一只手托着千不拉，一只手打开千不拉钩头的防脱装置，千不拉被摘掉了，他的身体随着千不拉也从梯子上端掉了下来，造成踝骨骨折。

二、事故原因

（一）直接原因

王XX在检修更换斗提机机头轮组过程中，高空作业未系安全带，没采取防护设施，造成高空坠落、坠物伤人，是此次事故的直接原因。

（二）主要原因

1、张XX作为项目负责人对施工过程中的困难预想不足，对千不拉的重量和摘除不当造成的后果没有预想到、不采取妥当的方法，只图赶紧收工，马虎大意，自保意识差。

2、因检修中午加班，身体疲劳体能下降，临近收工时有急躁心理。

3、周XX和孙XX没能及时提醒张XX，互保联保意识淡薄，没尽到现场安全管理责任和监护责任。

（三）间接原因

1、三名职工对协同工作互保联保意识差，对困难和后果不去想，对自身安全马虎大意。

2、工区对职工安全管理、安全教育、措施贯彻学习力度不够，职工安全意识薄弱，自保、互保意识差，图省事，轻安全。

第三篇：岗位分析与评估工作介绍

岗位分析与评估工作介绍

岗位分析与评估项目于200*年10月9日召开启动会议，正式步入了紧张而有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资，其中不乏误解。究竟什么是岗位分析与评估？为什么要进行岗位分析与评估？在这里给大家简单介绍一下，欢迎大家共同参与讨论。

所谓岗位分析，是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程，具体来说，是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程，即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究，即研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。

所谓岗位评估，就是根据公司的目标和远景，制定出全公司统一的公平公正的评估工具——基本因素表，并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是：评估的是岗位而不是现在该岗位上的人。

岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。

第四篇：岗位分析与评估工作会议纪要

文章标题：岗位分析与评估工作会议纪要

HRD报告

密级：

无密级编码：

正文页码：3

附件数：11

岗位分析与评估工作会议纪要

摘要：

本次会议的主题是：1.前一阶段工作总结

2.布置下一阶段的工作

主题词/关键词：岗位分析/会议纪

要

编写

校核

审查

批准

签字

常启能

康全文

周毅文

日期

2002、01、28

2002、01、28

2002、01、29

分发：

纸质分发：

岗位评估领导小组成员：

林贵清、刘锦华、戴庆宇、刘达民、贺禹、郭文骏、钱智民、杨卡林、

王青、张善明、张志雄、郭嘉平、高立刚、岳林康、蔡康元、周毅文、

陆玮、杨虹、高鹏飞

岗位评估办公室成员：

康全文、张国庆、林北京、王新建、韩思充、张新安、康进友、黄建华、

李体强、曹东清、常启能

电子分发：CIS

内容

负责

限期

时间：2002年01月24日下午2:15分~4:30分

地点：01楼210会议室

主题：

1．前段工作完成情况

2．布置下阶段的工作

与会人：

周毅文、康全文、林北京、常启能、王新建、

韩思充、黄建华、康进友、李体强、曹东清

一、前段工作完成情况

1．“关于在两公司开展岗位评估工作的报告”已经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组成员已按计划开展工作。

2．在周毅文经理的带队下，办公室部分成员于1月14日至17日完成了对上海宝钢、深圳华为开展岗位分析与评估的考察调研工作，取得了较大收益。具体的考察报告见附件一。

3．国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我们推荐了一个专门做核电站岗位评估的“马丁”公司。台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学会联系，并推荐了一位与集团周展麟副总较熟悉的台电专家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。

4．关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。

二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作

1．2002年1月22日至25日在公关中心与法国EDF及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们的相关资料，并注意法方要求保密的内容。并提交一份与法方进行人力资源方面交流的总结报告。

2．香港中电已完成了岗位分析与评估工作，希望抓紧联系，争取春节完成对其的考察。

3．与国外核电站的联系要继续下去，要想办法开辟第二渠道，去美国最好找二家，一家是世界一流水平，一家是世界中等偏上，并且要与大亚湾有可比性。联系的重点是美国和南非，台湾可去可不去。

4．定于1月29日安排人力资源部蔡浩副经理和维修部鲁明波介绍一下香港中电开展岗位分析及维修部开展岗位说明书编写的情况的介绍。

5．同意培训中心聘请广州锦田顾问公司对岗位评估领导小组和办公室成员进行为期一天的培训，要求顾问公司培训内容为“从岗位分析到岗位评估的重要性、岗位分析、岗位说明、岗位评估的定义、目的、方法、步骤与流程等”。

6．对顾问公司的选择，可以进行前期无费用的接触，国外、国内的公司都可以联系。但对顾问公司的全面了解与接触需等前期国内外考察工作完成后再实施。

7．由于岗位分析与评估工作量较大，完成的周期较长，涉及到公司的每一个岗位和每一位员工，只有各部门和全体员工予以充分的重视，并给予积极的配合和支持，这项工作才能顺利完成，所以，必须成立一个专门的宣传小组，加大宣传力度。

8．公司内部的专家小组要尽快成立。以后办公室的一些会议及培训也要请专家组成员参加。

9．下次会议拟定于春节后召开。

康全文

周毅文

黄建华

林北京

曹东清

常启能

康

第五篇：广州市国家税务局岗位评估分析报告之一范文

广州市国家税务局岗位评估数据处理分析报告之一——岗

位价值系数计算

广州市国家税务局于十二月十九日至二十日进行了岗位评估正式评分工作。该次评分区局共组织了24名任职者（包括4名区局领导、16名中层领导和8名业务骨干）对85个岗位（含组长岗）进行评估。现将数据分析结果汇报如下：

一、化等级评定为测量数据——标准正态分数

通过计算机运算，将各价值要素的等级转化为Z分数，如表1所示：

价值要素-0.79553-0.40329-0.90293-0.67230-0.78903-0.67602-0.82436-0.39445-1.28958-0.99438-1.58189-1.10570-0.97567-0.39787-1.02556-0.64295-0.69415-1.00149

3等级

1.96917 2.39187 2.04582 2.14775 1.33729--1.82259--0.96534 2.58960 0.43376 0.94239 0.97758 2.29566 0.95501 2.02113 1.19646 0.8972

46--------2.04606------1.71698--1.10565 1.62509 1.62866--1.61521--1.82666 1.53016--------2.75484------2.46862--1.77753 2.30779 2.27975--2.27540--2.45687 2.16307

-1.71710-1.33501-1.88585-1.61231-1.49781-2.12923-1.70668-1.46449-2.04122-2.18903-2.25378-1.78840-1.62675-1.29571-1.68576-1.53098-1.32435-1.63440

0.12604 1.04760 0.52843 1.46015 0.07998 1.06290 0.26772 1.20774-0.08026 0.62852 0.77718 2.23038 0.05796 0.94027 0.67560 1.74564-0.53794 0.21370 0.20028 1.39494-0.91001-0.23812-0.42301 0.25969-0.32458 0.32650 0.49997 1.39782-0.36537 0.29482 0.24508 1.13310-0.06395 0.56626-0.36858 0.2643

31.11.21.31.41.52.12.22.32.4 2.53.13.23.33.44.14.24.3 4.4

表1各价值要素的等级分转化为Z分数

二、计算出第个i评分者对第j个岗位的评分Zij，转化成T分数 T＝10×Zij＋300

三、计算出每个岗位的价值系数，按其大小进行排序

具体计算在《广州市国家税务局岗位评估预试问卷数据处理分析报告》中已有详细说明，因此本次分析将计算过程省略，仅列出岗位价值系数排序表，如下页表2所示：3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

局长岗副局长岗 纪检组长岗 主任岗 科长岗 科长岗 分局长岗 科长岗 分局长岗 助理调研员岗 主任岗 主任岗 分局长岗 文秘副主任岗 副科长岗 所长岗 副科长岗 副分局长岗 科长岗 金税工程岗 副科长岗 税务检查岗 流转税岗 审理岗 所得税岗 法规岗 副主任岗

涉外税收管理岗（组长）副分局长岗

一般纳税人管理岗（组长）综合管理岗 金税工程岗 副主任岗 软件管理岗

小规模纳税人管理岗（组长）行政副主任岗 副分局长岗 免抵退税岗 副科长岗 副所长岗 综合执行岗

一般纳税人管理岗

604.9551 562.6255 521.6793 492.0060 489.7261 485.8780 467.5798 461.6483 440.1034 437.2545 421.6428 419.7517 409.2117 395.3846 393.6970 392.1061 391.4879 384.9167 384.2344 372.2565 362.3573 362.1285 358.2720 358.1278 357.1037 353.5034 350.0710 346.6120 346.5582 344.2617 340.1106 338.1045 334.3319 331.2812 324.4053 323.2942 318.9395 316.6725 312.5695 308.2584 305.5686 303.0185

局长室局长室 局长室 办公室 征收管理科 税收政策管理科 检查分局 人事教育科 管理分局 局长室 监察室 信息中心 直属征收分局 办公室 征收管理科 票证管理所 税收政策管理科 检查分局 计划财务科 税收政策管理科 人事教育科 检查分局

税收政策管理科 税收政策管理科 税收政策管理科 征收管理科 信息中心 管理分局 管理分局 管理分局 征收管理科 信息中心 监察室 信息中心 管理分局 办公室

直属征收分局 税收政策管理科 计划财务科 票证管理所 检查分局 管理分局

管理分局 直属征收分局 信息中心 征收管理科 管理分局 计划财务科 管理分局 办公室

直属征收分局 人事教育科 直属征收分局 直属征收分局 直属征收分局 直属征收分局 监察室

直属征收分局 票证管理所 监察室 票证管理所 票证管理所 计划财务科 检查分局 直属征收分局 管理分局 直属征收分局 直属征收分局 信息中心 人事教育科 人事教育科 票证管理所 计划财务科 人事教育科 直属征收分局 票证管理所 票证管理所 计划财务科 计划财务科 直属征收分局 票证管理所 计划财务科 办公室 办公室 办公室 涉外税收管理岗 征收认证岗（组长）网络安全岗 税收登记管理岗 小规模纳税人管理岗 税收计划岗 综合岗（组长）文秘岗

行政处罚岗（组长）培训教育岗（考核能级）综合受理岗（组长）开票岗（组长）综合岗（组长）税务登记岗（组长）监督考核岗 征收认证岗 验旧岗（组长）监察岗

售票岗（组长）综合岗（组长）税收会统岗 选案岗 行政处罚岗 综合岗 综合受理岗 开票岗 硬件管理岗 党工团岗 人事综合岗 验旧岗 财务管理岗 劳资管理岗 税务登记岗 总仓岗 售票岗 税收票管岗 会计岗 综合岗 综合岗 出纳岗 档案保密岗 行政岗 文印岗

302.5290 296.3901 288.1799 283.5251 279.7990 278.6231 278.4187 271.6780 268.1701 266.1314 264.3616 250.9423 243.8359 241.0699 238.5378 236.4816 236.1763 235.2940 230.4171 227.7982 223.7560 222.4505 217.9705 212.5709 205.8493 191.8568 188.3434 184.4958 183.8467 183.1765 181.4607 178.5874 178.0891 177.6885 175.7158 166.2023 165.1356 153.7694 138.8216 126.6912 122.5604 98.8513 80.0555

表2各岗位价值系数排序表

广州市国家税务局能级管理办公室

2004/12/25