岗位分析与评估工作会议纪要(二)

第一篇：岗位分析与评估工作会议纪要(二)

文章标题：岗位分析与评估工作会议纪要(二)

岗位分析与评估

工作报告

密级：

无密级编码：JA＆JE003

正文页码：4

附件数：0

基准岗位名单与岗位描述书模板讨论会议纪要

摘要：

本周会议的主题是：1.基准岗位名单讨论2.岗位描述书模板讨论

3.向

几位总经理部领导汇报基本因素表4.下一阶段工作安排

主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板

编写

校核

审查

批准

签字

林成生

常启能

康全文

周毅文

日期

2002.11.14

2002.11.14

2002.11.14

2002.11.14

分发：

纸质分发：

岗位分析与评估领导小组成员：

林贵清、刘锦华、戴庆宇、刘达民、贺禹、郭文骏、杨卡林、王青、郑东山、

张善明、张志雄、刘新栓、高立刚、蔡康元、周毅文、岳林康、陆玮、杨虹、

高鹏飞、黄小平、夏林泉

岗位分析与评估小组成员：

刘革新、陈健、康全文、林北京、高歌、叶志强、张钰兴

岗位分析与评估工作小组成员：

蔡浩、张国庆、常启能、马荣宝、时光、王跃青、林成生、张廷良、武颖颖、顾问

电子分发：CIS

内容

负责

限期

会议一：讨论基准岗位名单与岗位描述书模板

时间：2002年11月11日14:00~18:00

地点：01楼210会议室

主题：

1.讨论基准岗位挑选原则与名单

2.讨论岗位描述书模板

与会人员

顾问公司：卓蕴李芷茵

评估小组：周毅文夏林泉刘革新陈健康全文高歌

叶志强张钰兴

工作小组：蔡浩常启能马荣宝王跃青时光林成生

张廷良

11月11日下午华信惠悦顾问公司和岗位分析与评估小组讨论了100个基准岗位的挑选原则、顾问公司的初步挑选结果及岗位描述书模板。经过双方讨论及交换意见，就下面内容达成共识。

1.基准岗位主要是企业中的关键性岗位和具有代表性的岗位。其岗位职责应可以明确表述出来，其位置比较容易确定。管理型岗位与非管理型岗位的比例大概为40和60。

2.为使基准岗位具有良好的覆盖性并避免岗位性质重复，分部门分性质进行挑选，纵横均要考虑。如行政管理线、专业技术线、生产运行线、工程建设线和党群等其它线。部门不同但岗位性质相同的不进行重复选择。

3.岗位层级分布要通盘考虑，以建立一个涵盖低层到高层的完整的架构。并以此作为参照系，对其它非基准岗位进行定位。若仍然无法囊括某少量特殊岗位，可特殊考虑。

4.经过评估小组与顾问公司的讨论，并征求各部门经理的意见，最终确定108个基准岗位名单。并以此为基准安排下一步的岗位描述书编写培训工作。

5.经过讨论，评估小组基本同意顾问公司提供的岗位描述书模板。双方就如何填写此模板交换了意见，并作为下一步培训的内容。

会议二：顾问公司向几位总经理部领导汇报基本因素表及与工作小组的工作小结会议

时间：2002年11月12日10:00~12:30

地点：01楼209会议室

主题：

1.基本因素表内容介绍

2.前一阶段工作小结

3.下一阶段工作安排

与会人员

顾问公司：邹国焕卓蕴李芷茵

领导小组：林贵清戴庆宇贺禹王青

工作小组：周毅文蔡浩康全文张国庆常启能马荣宝王跃青时光林成生

2002年11月12日上午11:10~12:30，顾问公司向因故不能参加11月1日的汇报会议的几位总经理部领导汇报基本因素表的设计过程及与评估小组讨论后并听取上次汇报会议中有关领导小组成员的意见后整理出来的基本因素表草案。与会的几位领导基本赞同基本因素表的构成及内容，贺总提出个别因素合并的建议。针对会议过程中领导提出的意见，工作小组将进一步与领导沟通，并将沟通后的结果反馈给顾问公司，以便对基本因素表进行整理、修改，最终定稿报批。

戴总对今后的工作做出了敏感问题要保密的指示，要作为工作纪律来抓。因为大家可能对岗位分析与评估工作的理解和认知不够深入而造成误解，这些误解会造成不良的影响。工作小组要做好相关知识的解释工作。

2002年11月12日上午10:00~11:00，工作小组与顾问公司召开了工作小结会议，肯定了顾问公司的前一阶段工作，并讨论了下一阶段的工作安排。

1.关于基本因素表的定稿问题，顾问公司汇总各类意见，整理出一份简明扼要的报告，于2002年11月15日上午完成并将电子版文件

传给工作小组审核并呈报总经理部批准。因素表获批后将作为评估基准，评估过程中不作讨论修改。

2.广三核筹建办将会继一二核之后成为将来岗位分析与评估的重点单位。沈如刚主任也正在关注岗位分析与评估工作。以后，岗位分析与评估工作的各种资料和报告工作小组将分发给沈如刚主任。

3.双方就从岗位描述书填写培训开始至最后描述书获批并用

于评估的整个过程的各个步骤和程序达成共识。顾问根据以往的经验建议此过程的工作重点应为讨论岗位细节。

4.岗位描述书填写培训按原计划定于2002年11月20日和11月21日两天不变。工作小组将提前做好培训的组织工作。

5.基准岗位描述书的填写争取在2002年12月5日完成并返回岗位分析与评估工作小组，工作小组以数据库的格式传给顾问公司审核。顾问公司的审核重点主要是确定描述书的表述是否合适，至于岗位描述书的真实性将由评估小组把关。为充分利用时间，采用流水线式的作业方式，即顾问公司审核完10个就立刻将其传回给人力资源部确认。工作目标为在2003年1月初108个基准岗位的描述书全部获批，完成评估后建立起一个合理且具有代表性的职等架构。

6.对于数据库信息的传送和接收的技术性问题由工作小组与行政管理部电脑中心联系并确保可行。

7.由工作小组抓紧组织非基准岗位的描述书填写培训和相关资料收集工作，争取在2003年1月26日前完成500多个非基准岗位描述书的填写。

8.整个岗位描述书的填写工作已考虑避开机组大修时间。

《岗位分析与评估工作会议纪要(二)》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读岗位分析与评估工作会议纪要(二)。

第二篇：岗位分析与评估工作会议纪要

文章标题：岗位分析与评估工作会议纪要

HRD报告

密级：

无密级编码：

正文页码：3

附件数：11

岗位分析与评估工作会议纪要

摘要：

本次会议的主题是：1.前一阶段工作总结

2.布置下一阶段的工作

主题词/关键词：岗位分析/会议纪

要

编写

校核

审查

批准

签字

常启能

康全文

周毅文

日期

2002、01、28

2002、01、28

2002、01、29

分发：

纸质分发：

岗位评估领导小组成员：

林贵清、刘锦华、戴庆宇、刘达民、贺禹、郭文骏、钱智民、杨卡林、

王青、张善明、张志雄、郭嘉平、高立刚、岳林康、蔡康元、周毅文、

陆玮、杨虹、高鹏飞

岗位评估办公室成员：

康全文、张国庆、林北京、王新建、韩思充、张新安、康进友、黄建华、

李体强、曹东清、常启能

电子分发：CIS

内容

负责

限期

时间：2002年01月24日下午2:15分~4:30分

地点：01楼210会议室

主题：

1．前段工作完成情况

2．布置下阶段的工作

与会人：

周毅文、康全文、林北京、常启能、王新建、

韩思充、黄建华、康进友、李体强、曹东清

一、前段工作完成情况

1．“关于在两公司开展岗位评估工作的报告”已经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组成员已按计划开展工作。

2．在周毅文经理的带队下，办公室部分成员于1月14日至17日完成了对上海宝钢、深圳华为开展岗位分析与评估的考察调研工作，取得了较大收益。具体的考察报告见附件一。

3．国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我们推荐了一个专门做核电站岗位评估的“马丁”公司。台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学会联系，并推荐了一位与集团周展麟副总较熟悉的台电专家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。

4．关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。

二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作

1．2002年1月22日至25日在公关中心与法国EDF及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们的相关资料，并注意法方要求保密的内容。并提交一份与法方进行人力资源方面交流的总结报告。

2．香港中电已完成了岗位分析与评估工作，希望抓紧联系，争取春节完成对其的考察。

3．与国外核电站的联系要继续下去，要想办法开辟第二渠道，去美国最好找二家，一家是世界一流水平，一家是世界中等偏上，并且要与大亚湾有可比性。联系的重点是美国和南非，台湾可去可不去。

4．定于1月29日安排人力资源部蔡浩副经理和维修部鲁明波介绍一下香港中电开展岗位分析及维修部开展岗位说明书编写的情况的介绍。

5．同意培训中心聘请广州锦田顾问公司对岗位评估领导小组和办公室成员进行为期一天的培训，要求顾问公司培训内容为“从岗位分析到岗位评估的重要性、岗位分析、岗位说明、岗位评估的定义、目的、方法、步骤与流程等”。

6．对顾问公司的选择，可以进行前期无费用的接触，国外、国内的公司都可以联系。但对顾问公司的全面了解与接触需等前期国内外考察工作完成后再实施。

7．由于岗位分析与评估工作量较大，完成的周期较长，涉及到公司的每一个岗位和每一位员工，只有各部门和全体员工予以充分的重视，并给予积极的配合和支持，这项工作才能顺利完成，所以，必须成立一个专门的宣传小组，加大宣传力度。

8．公司内部的专家小组要尽快成立。以后办公室的一些会议及培训也要请专家组成员参加。

9．下次会议拟定于春节后召开。

康全文

周毅文

黄建华

林北京

曹东清

常启能

康

第三篇：岗位分析与评估工作介绍

岗位分析与评估工作介绍

岗位分析与评估项目于200*年10月9日召开启动会议，正式步入了紧张而有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资，其中不乏误解。究竟什么是岗位分析与评估？为什么要进行岗位分析与评估？在这里给大家简单介绍一下，欢迎大家共同参与讨论。

所谓岗位分析，是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程，具体来说，是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程，即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究，即研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。

所谓岗位评估，就是根据公司的目标和远景，制定出全公司统一的公平公正的评估工具——基本因素表，并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是：评估的是岗位而不是现在该岗位上的人。

岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。

第四篇：岗位分析、评估案例

案例五：中小企业如何做岗位价值评估？

我想咨询一个问题，就是内部管理不规范的中小企业，薪酬调整比较随意，同等职位间的差距比较大，想规范这一块，如何对岗位价值进行评估，既使老板信服，也能得到各层次员工的支持？（提问者：突破8）

牛人解析：

1、引起公司最高层的高度上的共识

岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。

只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。

这个高度有多高，越高越好，比如说老板（总经理、董事长等层次）。

2、做好岗位价值深刻认识的培训。

岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值：以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。

很多时候，企业存在着阻力，是因为员工对其作用及操作上存在着误解，认为就是对“人”的价值评估。同时，对岗位价值评价工作的误解，也容易将评估工作引向歧途。没有正确的理念，过程做的再规范，评价出来的结果都是无效的。

3、尽量采取民主的推行方式。

一般中小企业在实施价值评估过程中，一把手占有很大的话语权。但人力资源要做到使员工相信并接受评估结果，我们要做到尽量的民主化。

因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。（2013春季勤奋班本周值班牛人：任麦麦）

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

案例一：关于优化人员结构的问题

最近老板一个劲的要求降低公司人数，目前公司有136人，可领导要降到120人，但是人数最多的生产不能动，研发、营销要 加人，其他部门本来人就少，都在一个劲的要人，这个关系如何去平衡~（提问者：chinasnow）

牛人解析： 你好，我目前遇到与你同样的问题：集团公司考虑大环境及本公司的情况，老板一句话，要求控制费用，精简人员。要削减20%。我们的做法：（前提是我们已经有部门职责、职位说明书，如果贵司没有，那么急需要梳理部门职责及岗位职责，明确后你才好进行下面的工作）

1.梳理每个岗位的岗位职责及工作内容，分析工作量是否满负荷，一般他的上级会了解的，我们人事部也了解的，并看其合同情况，属于管理还是二三线等等情况

2.按照比例硬性落实，即某个岗位如果取消，他的工作落实谁去做，可以分摊到2个人或1个人身上，一个公司不可能每个岗位每个人都是满负荷的工作的，所以总是有空间的，就像海绵里的水一样，挤挤就有了

3.研究落实好之后，上报减员计划及减员可能带来的补偿金等费用。（优先考虑对象：1.处于试用期人员，2.退休返聘人员，补偿金等费用会少些）

4.上报公司这个方案，老板同意，那么落实执行。逐个谈话，该给的给，沟通解决，避免纠纷。（2011班牛人：111148580cherry）

【律师意见】 【回复】企业如果需要减少人员，需特别注意以下法律规定，依据劳动合同法第四十一条的规定“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

企业如果未按照上述程序裁员，可能将增加劳动纠纷风险，很对重大裁员，我们一般建议邀请律师协调处理。

案例二：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？

RT，最近公司法务提过这个问题，大致说员工在单位工作了很长时间，做出了贡献，所以即使员工主动提出辞职，企业也会有支付员工经济补偿金的风险。是这样吗？我没找到相关的法律依据；如果是，应该怎么规避？（提问者：莫失v莫忘）

牛人解析：

亲、一般情况下，目前还没有哪个法律的哪一条明确提到关于员工主动提出辞职，公司需要支付经济补偿。你们法务说的意思可能是：由于公司违法的原因，导致员工的主动离职，员工可以去申请劳动仲裁要求支付经济补偿。就比如出现《劳动合同法》第三十八条的规定情形，员工就有权与公司解除劳动关系并要求公司支付经济补偿金的；

只说法条可能比较难理解，那咱来举个简单的例子，比如：公司强迫员工加班超过劳动法规定的每月36小时，这个时候员工就完全可以以加班严重超时违法劳动法规定为由，与公司解除劳动关系，并可以申请仲裁要求公司支付经济补偿。虽然发生这种事情的机会不太多，但如果真的出现这种情况，公司支付该笔经济补偿金的风险还是比较大的。附：《劳动合同法》第三十八条内容

第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）未及时足额支付劳动报酬的；

（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。（2012班牛人：云水禅心R）

【回复】一般如果员工主动辞职，经双方协商后，公司不需要支付经济补偿金的；但是如果员工辞职的原因系由于企业存在违法行为等，员工有权要求支付经济补偿金的。这种按照实际情况处理。

第五篇：项目二 岗位分析

项目二 工作分析

实训目标

1.根据仿真企业的情况，对一真实企业开展调研。2.利用设计出岗位分析工具进行针对性调研。

3.根据调研的情况，编写部门职责和某一岗位岗位说明书。4.为后续的实训准备基础资料。

实训步骤

一、选定拟调研的部门和岗位

二、设计岗位分析工具（课上完成）1.调查问卷 2.访谈提纲 3.观察记录

三、调研（课下完成）

1.选择一个真实的企业进行调研，要求与仿真企业尽可能相似； 2.仿真企业之间可进行调研； 3.可调研学院相关教师。

四、调研分析

1.调研企业和调研的仿真企业在组织架构和工作职责上存在的问题； 2.在分析的基础上，形成自己仿真企业的工作说明书。

实训评价

1.岗位分析工具齐全、规范，所采用的工作分析方法是否恰当；

2.调查信息是否充分、完整，是否反映了该岗位的实际工作职责和任职资料； 3.对调研问题分析透彻，能找到该企业存在的不足和改进方法； 4.本公司部门工作流程清晰、职责明确；

5.工作说明书规范，突出工作描述，能够体现工作职责（全责、部分、协助）和工作标准，以及工作的重要程度；

6.团队协作、精神面貌好； 7.作品新颖，表现力强。

加分项：调研图片、录像；扣分项：存在明显网络格式、抄袭。

实训完成时间 3月26日前完成 思考

1．如何理解岗位分析在绩效管理中的基础作用? 2．你认为岗位分析过程中在收集信息的环节可能会有哪些遗漏?应该如何克服? 3．如何对收集到的岗位职位信息的准确性进行评判，评判的标准是什么?

参考网站

http://www.xiexiebang.com/index.php http://www.xiexiebang.com/