成本管理业务流程(房地产业)

第一篇：成本管理业务流程(房地产业)

成本管理业务流程－房地产企业

一、业务目标

冘

成本核算记录真实、准确、完整，确保财务报表真实、公允；

冘

加强成本控制工作，实施全过程成本动态管理，提高公司竞争力；

冘

成本核算符合国家法律法规、会计准则以及公司有关规章制度的要求。

二、业务风险

冘

成本记录与核算不准确，可能导致财务报告及信息披露不真实、不完整；

冘

项目成本管控能力差，可能导致经济效益流失、企业出现亏损；

冘

成本核算不符合或违反国家有关法律、法规及企业规章、制度的要求，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

三、业务范围

该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）房地产业务关于成本管理的相关流程，主要包括前期成本策划、实施过程中成本分析与调整、签证管理、开发成本归集等，在成本管理过程中，应确保不相容职责相分离。

四、业务流程描述前期成本策划

1.1 可研阶段的成本策划：在完成土地购置后，子公司合约部根据实际的土地成交价进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成

196本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，且经子公司总经理签字确认后，正式上报公司成本管理中心，经审核后报公司总经理审批后，以正式文件的形式下达给子公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

1.2 市场定位阶段:在公司批复子公司营销设计部编制的定位报告后15个工作日内，子公司合约部按照所确定的物业类型和档次修改成本盈利预测，关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程1.1，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。

1.3 规划设计阶段：子公司营销设计部编制的规划设计方案获得通过后，子公司合约部在市场定位阶段成本控制目标范围内，对影响成本的关键指标进行限额设计。初步设计完成后，子公司合约部在15 个工作日内按照设计结果继续修订成本盈利预测，关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程1.1，作为施工阶段的成本控制目标。实施过程中的成本分析与调整

2.1 在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）时，子公司合约部对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，且经子公司总经理签字确认后，正式上报公司成本管理中心，经审核后报公司总经理审批后，正式下达给子公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。

2.2 在施工过程中，子公司合约部及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，主体结构封顶后15个工作日内子公司都应编报《项目建安成本预测明细表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，经子公司总经理签字确认。关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程2.1，如果预计建安成本超过控制目标，则需按照2.3的规定办理。

2.3 如果项目施工阶段出现总成本预计超支1%或者建安成本超支3%的情况时，子公司合约部及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支

197审批表》，并附上成本超支分析报告，经公司总经理批准后子公司相应调整成本控制目标。2.4 项目竣工验收后的15 个工作日内，子公司合约部负责统计分析建安成本控制情况，编制项目成本后评估报告，同时上报公司成本管理中心备案，用于总结成本管理的经验教训，提高专业能力与管理水平。（具体参见《中建地产管理手册》项目发展分册）签证管理

3.1 分包商申报签证程序

凡是影响到工期、进度、质量、工程成本费用的变动的工程事项须办理工程签证，签证的办理按照3.1.1以及3.1.2予以办理。

3.1.1 当分包商收到涉及返工的工程指令及委托书等函件时，分包商立即停止工作，并最迟于次日与子公司工程部、合约部主管人员一起核定返工工作量；根据工程指令无法计算出工作数量的，分包商最迟于接到返工指令的次日，与子公司工程部、子公司合约部主管人员一起到现场核定工作数量。经现场核对后的 7 天内，分包商提出工程签证单，报子公司合约部主管人员审批。

3.1.2 其他情形的签证单，按分包合同规定的变更费用申请期限申报。

3.2 签证单审批程序

3.2.1 子公司合约部主管人员收到签证单后，按分包合同分别填写工程签证登记表。3.2.2 子公司合约部主管人员在收到签证单后的 2 个工作日内，将签证单交给子公司工程部主管工程师审核签字。主管工程师在 5 个工作日内出具审核意见，并将签证单返还给子公司合约部主管人员。子公司合约部主管人员在 10 个工作日内，完成数量复核，并给出建议的价格。子公司合约部主管人员初步审核的签证单交给子公司总经理审核签字，子公司总经理在 5 个工作日内在签证单上签署审核意见。

3.2.3 按照《中建地产管理手册》的《授权管理制度》规定，授权范围内签证单由子公司总经理审批后予以执行，授权范围外签证单由子公司总经理

198签署审核意见后，报公司项目发展部审核后，由公司总经理审批签字后予以执行。

3.2.4 监理单位是否参与签证审批，可由子公司视监理合同的委托内容具体情况决定。

3.3 签证单审核意见要求

3.3.1 一般情况下，各层审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。

3.3.2 工程部主管工程师应对签证事实的真实性作出说明。对经现场合适的工程数量准确性作出判断（经书面计算的工程数量不需要主管工程师核定），对分包商完成的图纸尤其是尺寸进行核对。

3.3.3 子公司合约部主管人员需对签证内容是否属于分包商合同责任作出判断，复核经主管工程师核定的工程数量，并提出价格建议。

3.3.4 子公司经理在主管工程师和合约部主管人员的审核意见基础上，提出审核意见。开发成本归集

4.1 原始单据的提交与收集

每月末，各级公司各部门提交当月经济业务原始凭证及相关审批单据：

4.1.1 合约部预结算管理人员编制《月度分包预（结）算书》，经合约部主管人员审核签字后报子公司经理，子公司经理审核签字后报子公司财务部；

4.1.2 合约部物资管理人员根据月度物资设备验收单、发（退）料单、租赁合同等资料编制《月度物资设备收发存报表》，经合约部主管人员审核签字后报子公司经理，子公司经理审核签字后报子公司财务部；

4.1.3 各级公司人力资源部工资管理岗位人员根据公司考勤及公司人员工资标准编制《月度工资计算表》，经人力资源部负责人审核签字后报子公司经理，子公司经理审核签字后交财务部办理工资发放手续；

4.1.4 其他成本支出原始单据，由经办人在原始单据上签字后，送交各级公司相关部门主管人员签字，经子公司经理审核签字后交财务部办理报销手续。1994.2 项目成本核算

在收到各原始单据后，各级公司财务部会计核算人员对原始单据进行审核，审核无误后进行账务处理，编制成本记账凭证，财务部主管人员审核记账凭证，审核无误后在记账凭证上签章确认。

4.3 房地产成本归集的会计科目包括一级会计科目“开发成本”，“开发成本”科目下设二级科目进行明细核算，分别为“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“基础设施费”、“建筑安装工程费”、“配套设施费”“开发间接费”。

五、相关制度目录 《中建股份公司会计制度》《中建地产管理手册》

六、主要控制点成本策划管理 实施过程中的成本分析与调整及其审核签证单的审核 开发成本的归集及其审核

七、检查资料项目成本盈利预测表建安成本目标控制表项目现金流量预测表定位报告 5 规划设计方案

2006 项目建安成本预测明细表项目成本超支审批表建安成本超支审批表成本超支分析报告项目成本后评估报告工程签证登记表工程签证单 月度分包预（结）算书月度物资设备收发存报表月度工资计算表其它成本支出原始单据成本记账凭证

八、业务流程图（略）

第二篇：【重点】房地产业成本预算面试简答题

房地产业成本预算面试简答题

一、简答题

1.成本控制战略提倡全方位的成本控制主要包括哪些方面？

答：成本控制战略提倡全方位的成本控制，包括拿地成本、前期费用、规划设计、工程施工、营销推广等房地产开发成本，以及人力成本、管理成本、经营的财务成本等。

2.房地产已进入微利时代，如何加强成本控制，提升竞争力？ 答：一是建立全员责任成本控制体系。

二是建立合约规划体系，变成本事后统计为事前控制 三是建立成本预警机制。四是建立费用指标承包机制。五是建立成本优化奖励机制。3.成本预警设置为几个级别？

答：成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本5%以内，下属公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。

4.如何进一步完善设计管理机制，切实提高设计质量和效率？ 答：一是进一步完善设计管理体制。二是进一步强化设计条线双重管理职能。三是进一步规范方案评审行为。四是进一步强化方案质量控制 五是图纸质量处罚机制。六是建立产品缺陷反馈机制。5.如何强化方案质量控制？ 答：第一，建立方案交底制度。第二，强化施工图会审制度。6.如何建立产品缺陷反馈机制？ 答：第一，在设计管理中心设置专职设计质量检查员，专职检查各公司在建项目的设计缺陷，每季度完成一次《设计缺陷检查报告》；第二，物业管理中心、营销管理中心、客服管理中心应根据交付和客户反馈情况，每半年向出具一份《项目产品缺陷反馈一览表》。

7.全员全面强化成本控制，建立房地产集团的成本领先竞争优势的具体工作要求？ 答：（1）进一步调整和完善成本限额指标；

（2）重视和加强成本优化工作；（3）建立全员成本控制机制；（4）深入推进成本人员的转型；（5）严格落实好《合约规划制度》；

（6）加大招标价格信息库建设，结合建设产业集团等兄弟单位历史数据，全面建成一个内容系统、更新及时、信息公开的数据库，作为指导内部招标、决策的重要依据。

8.如何重视和加强成本优化工作？

答：一是加强设计阶段的成本优化，推进限额设计。二是加强对施工方案的优化，成本部要介入审核施工单位上报的施工方案。三是加强对新型材料的研究，在不影响效果的情况下，积极采用造价低的新型材料。四是要重点加大对“三点一线”的成本控制，严格控制样板房、临时售楼处、示范区使用奢侈材料，在确保效果、品质的情况下，尽可能考虑使用一些替代材料。

9.“三点一线” 具体指什么？

答：“三点一线”的具体内容为：售楼处（会所）、样板房、工地现场、看房通道，以及覆盖售楼处、样板房、工地现场的示范区。

10.如何强化检查监督，完善移动办公制度？ 答：一是开展检查监督。二是实现移动办公检查表单化。三是建立审计监察机制。

11.如何进一步提升移动办公的针对性和时效性？

答：

1、确定移动办公“3+10”模式”，提升移动办公有效性。

2、建立移动办公工作“五维度”汇报机制，加强移动办公规范性。12.移动办公工作“五维度”包括哪些？

答：移动办公工作“五维度”主要包括：1）对问题及上轮整改情况进行检查；2）针对问题提出管理措施和要求；3）对相关部门提出的指导意见；4）对相关部门的服务与支持；5）针对体制、机制和制度提出的意见和建议。

13.成本管理中心在拿地阶段的测算要点是哪些？

答：

1、人防车库成本应全部摊入成本中，收益中不考虑可租的费用；

2、初步规划图中有疑问的地方及时和设计部沟通了解；

3、有安置房、代建房的要考虑这部分亏损费用的成本应摊到可售成本中‘

4、各种费用一定要按最新产品类型、最新经验数据填写、建安部分特别要注意钢材、砼的市场波动情况。

5、估算中考虑预留3~5%不可预见费用。14.成本控制原则的原则是什么？ 答：

1、节约原则

2、全面控制原则

3、动态控制原则

15.三点一线建设的标准和思路？ 答：一是设计标准化 二是施工标准化 三是材料标准化 16.成本管理思路？

答：准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算。17.2012年．成本控制的具体要求是什么？ 答：一是重视和加强成本优化工作； 二是建立全员成本控制机制； 三是要充分发挥成本人员的作用； 四是加大招标价格信息库建设； 五是要深入推进成本人员的转型。18.成本管理整个流程节点是怎样的？ 答：拿地阶段----方案设计阶段----目标责任成本制定阶段----初步、施工图设计阶段----工程实施阶段----竣工结算阶段----后评估阶段。

19.成本管理中心在方案设计阶段主要流程、管控和测算要点是哪些？ 答：方案设计阶段是成本控制的极为重要的阶段，通过对设计方案的比较，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。

20.成本管理部在方案设计阶段重点关注的是什么？

答：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式。

21.目标成本管理原则是什么？

答：1.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标，应与产品目标挂钩。

2.目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;“算了再做” 而不是“做了再算”

3.目标成本应随着项目的实施（产品提升等）分阶段进行检查、修改。22.怎样做好项目成本全员控制原则？

答：由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。

23.什么是成本的动态控制原则？

答：所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体的原因采取相应措施。

24.三点一线建设的标准和思路是什么

一是设计标准化；由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸；二是施工标准化，由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化；三是材料标准化，由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研

2、注意水景占整个景观的比例，水景太多，物业管理化钱大，水景费用占物业管理费6%以内最合适。3、6度及7度抗震设防区，剪力墙结构及框架核芯筒结构的高度与宽度比不宜大于6，框架剪力墙结构的高度与宽度比不宜大于5.影响建筑的风荷载和抗震等级提高，成本会大幅增加

4、根据地质报告，如果地基有溶洞的不宜建高层，打钻孔桩成本成倍增长。32.目标成本的作用是什么？

目标成本作用是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线。有提前锁定投资、合理确定销售价格、加强成本的计划性、预测投资效益等作用

33目标成本的管理原则是什么？

不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标，应与产品目标挂钩。

目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;“算了再做” 而不是“做了再算” 目标成本应随着项目的实施（产品提升等）分阶段进行检查、修改

34.成本部在编制成本目标责任状时要注意哪些？

1、填写科目费用时按成本分摊原则进行分摊填写。

2、配套工程按受益原则进行分摊。

3、参照中南成本标准或以在建业态工程进行测算填写。

4、以合同为主线进行测算填写，以便签订合同时参考、动态分析预警。

5、编写说明中一定要注明编写时钢筋、砼、铝合金门窗等价格是按多少编制的。以便察阅，分析。

6、估算中不考虑预留不可预见费用

35.施工图阶段成本控制措施的要点是什么？ 产品业态定位模板化 设计任务书模板化 设计合同模板

主要专业施工图设计指引模板化 主要专业施工图设计审图要点模板化 专业配置标准模板化 制定统一标准作法

36.成本动态预警机制是什么？

1凡是动态成本超出目标成本3%的，城市公司、独立项目公司必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核和常务副总审批。

城市公司、独立项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公司总经理1000元，成本管理部500元。

2凡是动态成本超出目标成本5%的，总公司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董事长审批。

3总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚成本总监1000元。

37.怎样 全面推行指标承包制，进一步控制成本，提升效益？

1、建立目标成本、合约规划、动态成本控制机制，从源头控制产品定位、设计、技术、工程等运营成本。

2、推行费用包干，有效降低管理成本。

38.怎么样 顺应地产微利时代，加强成本控制，提升竞争力？ 一是建立全员责任成本控制体系。

二是建立合约规划体系，变成本事后统计为事前控制。三是建立成本预警机制。四是建立费用指标承包机制 五是建立成本优化奖励机制。

39.怎样 加强“三点一线”的成本控制，实行成本限额制度？ 一是控面积二是控造价

40.全员全面强化成本控制，建立房地产集团的成本领先竞争优势的具体工作要求

（1）进一步调整和完善成本限额指标（2）重视和加强成本优化工作

（3）建立全员成本控制机制，研究、制定全员、全阶段成本控制体系，并以专项责任状的形式，将成本控制指标分解、落实到每一个责任部门

（4）深入推进成本人员的转型，充分发挥成本人员的作用。成本人员要深入参与产品定位、产品配置、规划设计、技术方案把关、施工图会审、招投标控制等各个环节，从目前的成本核算型技术人员转为成本控制型的管理人员。

（5）严格落实好《合约规划制度》，确保在一季度末完成所有在建项目的合约规划体系的建立，并具备适时运用条件

（6）加大招标价格信息库建设，结合建设产业集团等兄弟单位历史数据，全面建成一个内容系统、更新及时、信息公开的数据库，作为指导内部招标、决策的重要依据。

41.怎样强化设计限额？

方案成本如有节约，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若超过限额指标的5%的，则根据实情对设计单位处以超额成本的20%进行罚款。

42.总公司在成本管理准则中规定了哪些情况下须接受处罚？ 1各类资料审核不及时或简单审核延误项目生产的 2编制的成本标准在实际应用时不具备可操作性 3设计各阶段不认真测算成本导致成本超标的 4原成本缺陷库内的问题在新项目上重复出现 5无故不参加设计方案评审、施工图评审的 6参与各类评审时未根据自身专业提出相应建议的 7向各城市公司或独立项目公司下达的成本指标错误的 8各类审核把关，引起内耗的 43.档案管理的目的是什么？

为规范和加强公司档案管理，实现档案的标准化管理，提高档案管理工作效率。

44.2012年，为了适应市场变化，公司要全面加强各方面的成本控制工作。具体要求是什么？ 一是重视和加强成本优化工作。

二是建立全员成本控制机制 三是要充分发挥成本人员作用。四是加大招标价格信息库建设 五是要深入推进成本人员的转型

45成本控制战略提倡全方位的成本控制包括哪些？

包括拿地成本、前期费用、规划设计、工程施工、营销推广等房地产开发成本，以及人力成本、管理成本、经营的财务成本等。

46.怎样全面推行指标承包制，进一步控制成本，提升效益？

1建立目标成本、合约规划、动态成本控制机制，从源头控制产品定位、设计、技术、工程等运营成本。

2推行费用包干，有效降低管理成本。47.成本优化奖励机制是什么？

第一，强化限额设计机制，方案成本如有节约，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若超过限额指标的5%的，则根据实情对设计单位处以超额成本的20%进行罚款。同时按节约成本的3-5%给设计管理中心项目设计部进行奖励；若超过合同指标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本的10%进行罚款。第二，针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的3%-5%给予奖励；第三，凡是其他员工提出成本优化建议的，按照节约金额的3%-5%给予奖励；若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%-8%给予奖励。第四，通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3%-5%进行奖励。

48.全员全面强化成本控制，建立房地产集团的成本领先竞争优势的具体工作要求有哪些？ 1进一步调整和完善成本限额指标。

2重视和加强成本优化的工作。3建立全员成本控制机制。4深入推进成本人员的转型。

5严格落实好《合约规划制度》，确保在一季度末完成所有在建项目的合约规划体系的建立，并具备适时运用条件。

6加大招标价格信息库建设。49.成本控制的主要工作是什么？ 建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统。

50.成本管理具体是什么？

通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程，或是在一定的约束条件下，为达到成本目标采取的一系列有组织的活动。

第三篇：固定资产管理业务流程

7.4固定资产管理业务流程 7.4固定资产管理业务流程

一、1 1.1 2 2.1 业务目标 经营目标

保证固定资产安全、完整、提高运营效率。财务目标

以生产装置为中心实行固定资产分类管理，如实反映固定资产的价值，保证账面价值的真实、准确和完整。3.1 合规目标

固定资产管理遵守国家和公司有关安全、消防、环保和处置等规定。

3.2 取得、出售和出租符合合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度。

二、业务风险 1 1.1 经营风险

因保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故等，造成固定资产损失。

1.2 未及时完整办理保险，造成巨大经济损失。

发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的因素，造成固定资产严重毁损。

2010 B 7.4－1

7.4固定资产管理业务流程 1.3 违反固定资产处置规定，造成资产流失。

1.4 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2.1 2.2 3 财务风险

分类编码、账目记录错误，造成财务数据不正确。计提折旧错误，造成成本费用失真。合规风险

3.1 固定资产管理违反国家和公司有关安全、消防环保和处置等规定，受到处罚或造成损失。

3.2 取得、出售和出租违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点 1 建立、登记固定资产账、卡（表）

1.1 设备管理部依据工程管理部门提供的《固定资产交付清单》（在建工程完工转资清单）及外购有关单据，会同财务部门和固定资产使用单位对新增固定资产共同验收并签字。

1.2公司财务部门按照《固定资产交付清单》建立固定资产卡片，实物管理部门和使用单位按照财务部门数据建立相应固定资产卡片或电子台账。财务部门根据《ERP固定资产模块与财务系统固定资产模块数2010 B 7.4－2

7.4固定资产管理业务流程 据结构对应标准》及《固定资产交付清单》，在ERP系统中建立固定资产主数据。

1.3 对于投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、无偿划拨转入、抵债偿还以及其他方式取得的固定资产，经设备管理部鉴定后比照本流程控制点1.1和1.2执行。

1.4 对需要办理权属登记手续的固定资产，资产使用单位应及时办理权属关系的手续及相关证明材料，对于具有权属证明的资产，取得时必须有合法的权属证书。财务部门应设立登记簿记录备查。2.1 保管与维护

设备管理部制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损害等现象发生；生产、安全部门制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。生产、安全和设备管理等部门负责组织每月至少一次检查，及时消除安全隐患。

2.2 公司财务、安全、设备管理等部门按照公司财产保险有关规定，经总会计师或其授权人员批准后办理保险手续。发生事故，按照保险条款及时索赔。

2.3 公司固定资产使用单位根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部进行审核，按2010 B 7.4－3

7.4固定资产管理业务流程 照规定权限审批后实施。参见《3.3修理费用管理业务流程》步骤2、3、4。3.1 固定资产清查

公司资产财务部会同设备管理部、使用单位每年至少组织一次固定资产清查工作，并共同负责固定资产实物清点，填写清查表，并与实物账卡、财务账表核对。包括清查土地、房屋的权属证明，确定资产归属。固定资产使用单位、实物管理部门、财务部门负责人审核清查结果。

3.2 公司资产财务部对清查过程中发现的固定资产盘盈（盘亏），应当分析原因，提出处理意见，取得合法证据和按照规定权限经审批后，及时调整固定资产账面价值，确保账实相符。4.1 固定资产处置

公司对于经过设备管理部、技术部门及使用单位鉴定需报废的固定资产，按规定权限审批后及时处置。超过公司权限的报公司资产财务部，公司资产财务部报股份公司财务部，股份公司财务部按规定权限逐级报批后处置。

在公司权限范围内处置的固定资产，资产财务部须在处置完毕后专项报股份公司财务部备案。

2010 B 7.4－4

7.4固定资产管理业务流程 4.2 在股份公司各分公司、全资子公司内部调配的，经供需双方协商并由调出方报股份公司财务部，以账面价值为基础，进行划转。

4.3 闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，经设备管理部审核批准后由采购中心与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格，提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。处置前需履行资产评估程序（出租除外），评估机构由企业在股份公司财务部确定的中介机构范围内选聘，由股份公司财务部书面批复，评估报告须经资产所属单位盖章，公司财务部门提出初审意见，报股份公司财务部审定，股份公司财务部办理评估备案手续。

4.4 对经批准报废和转让的固定资产，公司在清理完毕后，须将处置情况及财务核销的申请上报总部财务部，总部财务部按照规定权限逐级报批后予以批复；公司根据批复进行财务核销。

4.5 控股子公司的资产处置，应先征求公司意见，按控股子公司章程规定的程序办理。固定资产核算

5.1 公司财务部门会计人员审核固定资产增减变动的有关手续（包括权属变更手续），并根据审核无误的2010 B 7.4－5

7.4固定资产管理业务流程 有关单据，及时对固定资产增减变动情况进行账务处理。记账凭证及账表由稽核人员、财务部门负责人审核并签字或盖章。

新增生产装置入账前，必须按《股份公司生产装置名称及编码标准》规定的模板申报、核定、授码。

5.2 资产财务部按月在ERP系统内运行计提折旧，折旧汇总表交资产财务部负责人复核签字。

资产财务部监督公司固定资产折旧的提取情况。

5.3 公司财务部门至少每半年根据有关资料判断固定资产是否存在减值迹象，如存在减值迹象则进行减值测试；需计提减值准备的及时进行帐务处理。减值准备数额上报股份公司财务部会同事业部审核，按规定权限审批后，公司按批复数进行调整。财务部门须使用ERP系统的资产模块功能进行固定资产减值账务处理，复核相应的资产模块金额与总账账户金额是否一致。

2010 B 7.4－6

第四篇：信用管理业务流程

信用管理业务流程

一、流程摘要

Ø

流程名称及编码：信用管理业务流程

Ø

控制点：

客户信用等级评估表、客户信用销售审批表、信用账款清收

Ø

涉及的部门：财务部、销售部

Ø

定时：随时

二、流程描述：

本流程适用于业务经理对客户信用信用等级进行评估，产品总经理审批信用等级；产品业务经理填报信用申请审批表申请信用；经批准的信用交公司会计维护；公司会计按批准的信用政策进行发货控制和应收账款管理的业务。

三、角色清单

角色编码

角色名称

角色职责

业务经理

收集客户资料、客户信用等级评定、填报信用销售申请审批表、反馈信用额度、帐期、应收账款清收

总经理

审核信用等级评定表、申请审批表、应收账款管理

会计

提出信用评估意见、反映信用申请时客户应收账款状况、应收账款管理

四、流程步骤

1.业务经理根据信用销售政策对客户进行考察、筛选，初步确定信用销售客户。

2．业务经理对满足初审要求且需申请信用销售的客户，收集客户资料填写客户信用等级评估表。

3．会计对客户信用登记评估提出审核意见。

4.总经理审核产品业务经理填写的客户信用等级评估表。

5．业务经理将客户资料及其信用等级评估表交财务部备案；同时填写客户信用销售申请审批表交会计会审。

6．会计在客户信用销售申请审批表上说明客户前期应收账款管理状况，确认当前应收账款金额及帐龄。

7．业务经理将客户信用销售申请审批表报总经理审批并反馈给公司会计。

8．分会计根据反馈的客户信用额度及账期等信息维护管理。

9．业务经理按信用销售政策及时催收客户的应收帐款。

10．如不能及时清收的判断是否为问题账款，如不是继续清收，如是及时整理相关资料将问题帐款上报会计总经理。

文档内容仅供参考

第五篇：预算管理业务流程

预算管理业务流程

一、计算财力，根据现行分税制财政体制、县政府下达的收入目标及县财政下达的当年收支基数等文件依据，准确地计算本镇的可用财力；

二、人员基数，年初，依据上年底在编在册人员基数，登记编报本财政供给人员基数表，零基预算，并以此作为预算全年人员支出依据；

三、预算支出，根据可用财力，遵循“量入为出、量财办事、收支平衡、略有结余”的原则，科学合理地确定各单位、部门的预算支出数；

四、预算编报，依据各单位的机构、人员编制情况，以及当年的事业发展计划和各项工作任务，按照县组织人事财政部门规定的人员工资、公用经费支出标准准确计算各单位、部门全年的支出预算指标，并具此编制能够完整反映所有收入支出的部门预算；

五、预算报告，起草上年决算和本年预算报告，提交镇人代会或人大主席团会议审议；

六、预算下达，预决算人大审议通过后，由财政所对各单位、部门下达本年预算指标通知书；负责各单位、部门预算指标变动登记管理业务。

七、预算执行，单位填写用款计划，财政所在下达的单位年 1

度指标内根据序时进度或工作需要进行审核，并通过“乡财县管”软件向县局预算科申请拨款，属于统发工资的，结算员每月15日前更新当月“乡财县管”软件中人员工资变动信息，计算好个人所得税等代扣款项、准确做好统发工资花名册，同时向县局申请拨款到代发银行办理打卡发放手续，同时协助好会计分部按月上划住房公积金、社保资金业务，每季度终了编写季度收支执行情况分析报告报镇党委政府和县局预算科；

八、预算追加，预算执行中因财政供给人员调整、单位、部门工作需要等因素而产生的上级财政专项追加（减）预算指标，根据轻重缓急，及时申请拨款；

九、预算调整，对财政供给人员正常工资调整、或政府批准安排的各项需要调整预算的，依据相关文件、审批表、人员增减变动证明及时进行登记，按时编报预算执行调整报告并附详细调整变动表给镇政府，后由镇政府报告提请人大（或主席团）会议审议通过后执行；

十、体制结算，本财政终了，及时与县局预算科进行账务核对，清理往来款项，依据新的财政体制准确计算全年各项收入、支出、与上级往来、财政结余情况；

十一、财政决算，体制结算经县局审核后，立即录入、核报财政总决算报表、行政事业单位部门决算报表、人员信息库软体系统报表、政府债务软体系统报表，并按时上报；

十二、账务处理，一是记账，按发生数逐日逐笔分别登记财

政结算户、工资统发专户、其他财政存款（预算内）户、预算外财政专户银行存款日记账，登记预算内外往来款明细账、财政专户收支明细账，二是对账，分别与银行核对各预算存款账户余额与登记簿一致无误、与县局代账会计核对收支、往来各总账、明细账科目余额与登记簿一致无误，三是报账，整理好当月发生的预算内外全部收付凭证并依据会计科目填制原始凭证记账汇总表、收付凭证结算单，根据已经发生的收支、往来编报一般预算支出表、财政专户收支表、财政专户往来表、、拨款凭证统计表、统发工资汇总表等月报表，备齐全部资料于次月5日前向县局预算科代账会计报账；

十三、资料归档，一是打印预算内外收支及往来款明细账、银行日记账、二是收集整理预算报告、预算追加（减）、人员基数变动情况、预算调整、预算执行、工资统发、银行对账、拨款书及银行转账票据存根、县局打卡代发预算支出、体制结算等资料，三是将所有凭证、资料装订成册以便及时归档；

十四、预算总结。终了对全年预算工作进行认真全面总结，对下预算工作提前提出工作计划，并形成书面材料上报财政所主要负责人和县局预算科。