业务流程管理发展历史

第一篇：业务流程管理发展历史

业务流程管理发展历史

一、萌芽时代

1911年，“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。在该书中，“流程”一词虽未出现，但是“方法、过程”等概念的出现，被认为是流程管理的隐形萌芽。

在泰勒思想的影响下，亨利·福特充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。

这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。

二、产生发展时代

二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理（TQM)开始兴起。

TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在。与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技 术对传统的业务过程进行自动化改造。

二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。

这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。

三、全面发展时代

那些在TQM这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的 基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的 产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注 流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以 往的观念发展而成的，有的甚至是 20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵从。若要想真正利用IT,就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。

哈默与钱皮将BPR定义为 ：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。

并指出BPR具有这些特征：

1、关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；

2、“根本性”和“彻底性”：表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来 ；

3、“戏剧性”：意味着流程再造寻求的不是一般意义的 业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的 增长与极大的飞跃。

与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。

与此同时，达文波特和肖特等对 BPR作了更详细的阐述，把 BPR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。

尽管许多企业取得了成功，但仍有许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈的变革指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户提供产品或服务。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。

四、BPM时代的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。

业务流程管理指出组织要从实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合TQM、IT的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革。它更加强调流程的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。

流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在些冗余或消耗成本、影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进行再造了；一个组织需要进行哪一层面的流程变革，取决于组织面临的环境和内部的诸多因素。

从这点看，流程管理不仅包含BPR，而且还融入了TQM的内容，是对过去多种基于流程的管理方法的整合与发展，代表了流程管理思想的新的发展趋势。

第二篇：运营管理历史及发展

运营管理的发展历史与理论工具

在人们开始生产产品和提供服务时，运营管理就随之产生。虽然运营管理的起源可以追溯待早期文明时期，但是主要的发展线索集中在最近的200年。

一、产业革命时期(18世纪60年代~19世纪初)，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。

1、英国人詹姆斯.瓦特发明的蒸汽机发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展

2、亚当.斯密的《国富论》中提出的劳动分工，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。

3、莱特.惠特尼提出的标准化生产方式正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。

而产业革命带来的巨大变化，使得制造业得到飞速发展，使得当时人们迫切需要比较系统、切实可行的管理理论和方法作为指导。

二、科学管理（20世纪10年代）

1、以泰勒为代表创立的科学管理原理，给工厂管理带来巨大的变化。泰勒的科学管理原理通过时间研究和工作研究概念的形成，来最大限度的提高生产效率，实现整个社会财富的最大化。科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进；

（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。

2、吉尔布雷斯夫妇的工业心理学，把心理学的成果运用于动作研究，提出了节约动作的10个原则。这些原则至今为止仍在被用于操作和运动的进化与优化。

3、亨利.福特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。

4、亨利·福特是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。在汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。同时，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。因此，能够使大量生产变成现实。

5、美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，通过订货管理EOQ开创了现代库存理论的研究。

三、行为科学与管理科学（1920—1970年）

科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。

1、质量管理模型，修哈特和洛米格运用抽样检验和统计表，在哈里斯库存管理数学模型的提出和应用下，提出了质量管理模型。

2、行为科学，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家进驻西屋电气公司的进行霍桑试验。通过试验，梅奥得出了以下三个重要结论：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）社会和心理因素对效率有更大的影响；（3）组织应重视工作团体中非正式组织的存在。

3、亚伯拉罕·马斯洛在《调动人的积极性原理》一书中提出了著名的需要层次理论。

需求层次理论认为：（1）人的需求从低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五层次；（2）人对不同层次的需要可同时存在，但只有低一层次的需要得到满足后，才会寻求高一层次的需要。即只有较低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才出现并起到激励作用；（3）同一时期内，总有一种需要占主导、支配地位，这种需要称为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱动；（4）即使同一个人的需要，也会因环境变化引起他对需要层次的变化。

4、麻省理工学院的道格拉斯·麦格雷戈教授在《企业的人性问题》一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚——才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。

5、威廉·乌奇提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。

6、1959年，弗里德里克·赫茨伯格在《工作的激励》一书中又进一步发展了激励理论。提出了保健因素和激励因素双因素理论。

四、运营管理作为一门学科出现（20世纪50年代末和20世纪60年代初）

1957年，爱德华·布曼和罗伯特·法特的著作《生产与运作管理分析》出版。1961年，埃尔伍德·布法的《现代生产管理》一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。

五、日本制造商对运营管理的贡献（1970年—21世纪初）20世纪70年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化给丰田生产方式提供了向世人展示的机会。日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占居主导地位，其制胜法宝是精益生产方式。精益生产方式的内涵在于：（1）以顾客需求为出发点的模块化产品设计与开发；（2）准时化生产；（3）稳定快捷的供应链；（4）多功能团队活动与持续改进。

六、21世纪初的运营管理（21世纪初—2010年）

进入21世纪以来，产品寿命周期的缩短、科学技术的长足发展

和社会需求的快速多变给企业带来了前所未有的压力。大量生产革了手工作业的命，实现了低成本生产；精益生产革了大量生产的命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，实现了制定化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化两者的优点。大规模定制得以实现的核心技术是模块化与延迟策略。通过这两项核心技术，使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；

（2）以最先进信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。

第三篇：固定资产管理业务流程

7.4固定资产管理业务流程 7.4固定资产管理业务流程

一、1 1.1 2 2.1 业务目标 经营目标

保证固定资产安全、完整、提高运营效率。财务目标

以生产装置为中心实行固定资产分类管理，如实反映固定资产的价值，保证账面价值的真实、准确和完整。3.1 合规目标

固定资产管理遵守国家和公司有关安全、消防、环保和处置等规定。

3.2 取得、出售和出租符合合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度。

二、业务风险 1 1.1 经营风险

因保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故等，造成固定资产损失。

1.2 未及时完整办理保险，造成巨大经济损失。

发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的因素，造成固定资产严重毁损。

2010 B 7.4－1

7.4固定资产管理业务流程 1.3 违反固定资产处置规定，造成资产流失。

1.4 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2.1 2.2 3 财务风险

分类编码、账目记录错误，造成财务数据不正确。计提折旧错误，造成成本费用失真。合规风险

3.1 固定资产管理违反国家和公司有关安全、消防环保和处置等规定，受到处罚或造成损失。

3.2 取得、出售和出租违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点 1 建立、登记固定资产账、卡（表）

1.1 设备管理部依据工程管理部门提供的《固定资产交付清单》（在建工程完工转资清单）及外购有关单据，会同财务部门和固定资产使用单位对新增固定资产共同验收并签字。

1.2公司财务部门按照《固定资产交付清单》建立固定资产卡片，实物管理部门和使用单位按照财务部门数据建立相应固定资产卡片或电子台账。财务部门根据《ERP固定资产模块与财务系统固定资产模块数2010 B 7.4－2

7.4固定资产管理业务流程 据结构对应标准》及《固定资产交付清单》，在ERP系统中建立固定资产主数据。

1.3 对于投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、无偿划拨转入、抵债偿还以及其他方式取得的固定资产，经设备管理部鉴定后比照本流程控制点1.1和1.2执行。

1.4 对需要办理权属登记手续的固定资产，资产使用单位应及时办理权属关系的手续及相关证明材料，对于具有权属证明的资产，取得时必须有合法的权属证书。财务部门应设立登记簿记录备查。2.1 保管与维护

设备管理部制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损害等现象发生；生产、安全部门制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。生产、安全和设备管理等部门负责组织每月至少一次检查，及时消除安全隐患。

2.2 公司财务、安全、设备管理等部门按照公司财产保险有关规定，经总会计师或其授权人员批准后办理保险手续。发生事故，按照保险条款及时索赔。

2.3 公司固定资产使用单位根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部进行审核，按2010 B 7.4－3

7.4固定资产管理业务流程 照规定权限审批后实施。参见《3.3修理费用管理业务流程》步骤2、3、4。3.1 固定资产清查

公司资产财务部会同设备管理部、使用单位每年至少组织一次固定资产清查工作，并共同负责固定资产实物清点，填写清查表，并与实物账卡、财务账表核对。包括清查土地、房屋的权属证明，确定资产归属。固定资产使用单位、实物管理部门、财务部门负责人审核清查结果。

3.2 公司资产财务部对清查过程中发现的固定资产盘盈（盘亏），应当分析原因，提出处理意见，取得合法证据和按照规定权限经审批后，及时调整固定资产账面价值，确保账实相符。4.1 固定资产处置

公司对于经过设备管理部、技术部门及使用单位鉴定需报废的固定资产，按规定权限审批后及时处置。超过公司权限的报公司资产财务部，公司资产财务部报股份公司财务部，股份公司财务部按规定权限逐级报批后处置。

在公司权限范围内处置的固定资产，资产财务部须在处置完毕后专项报股份公司财务部备案。

2010 B 7.4－4

7.4固定资产管理业务流程 4.2 在股份公司各分公司、全资子公司内部调配的，经供需双方协商并由调出方报股份公司财务部，以账面价值为基础，进行划转。

4.3 闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，经设备管理部审核批准后由采购中心与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格，提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。处置前需履行资产评估程序（出租除外），评估机构由企业在股份公司财务部确定的中介机构范围内选聘，由股份公司财务部书面批复，评估报告须经资产所属单位盖章，公司财务部门提出初审意见，报股份公司财务部审定，股份公司财务部办理评估备案手续。

4.4 对经批准报废和转让的固定资产，公司在清理完毕后，须将处置情况及财务核销的申请上报总部财务部，总部财务部按照规定权限逐级报批后予以批复；公司根据批复进行财务核销。

4.5 控股子公司的资产处置，应先征求公司意见，按控股子公司章程规定的程序办理。固定资产核算

5.1 公司财务部门会计人员审核固定资产增减变动的有关手续（包括权属变更手续），并根据审核无误的2010 B 7.4－5

7.4固定资产管理业务流程 有关单据，及时对固定资产增减变动情况进行账务处理。记账凭证及账表由稽核人员、财务部门负责人审核并签字或盖章。

新增生产装置入账前，必须按《股份公司生产装置名称及编码标准》规定的模板申报、核定、授码。

5.2 资产财务部按月在ERP系统内运行计提折旧，折旧汇总表交资产财务部负责人复核签字。

资产财务部监督公司固定资产折旧的提取情况。

5.3 公司财务部门至少每半年根据有关资料判断固定资产是否存在减值迹象，如存在减值迹象则进行减值测试；需计提减值准备的及时进行帐务处理。减值准备数额上报股份公司财务部会同事业部审核，按规定权限审批后，公司按批复数进行调整。财务部门须使用ERP系统的资产模块功能进行固定资产减值账务处理，复核相应的资产模块金额与总账账户金额是否一致。

2010 B 7.4－6

第四篇：信用管理业务流程

信用管理业务流程

一、流程摘要

Ø

流程名称及编码：信用管理业务流程

Ø

控制点：

客户信用等级评估表、客户信用销售审批表、信用账款清收

Ø

涉及的部门：财务部、销售部

Ø

定时：随时

二、流程描述：

本流程适用于业务经理对客户信用信用等级进行评估，产品总经理审批信用等级；产品业务经理填报信用申请审批表申请信用；经批准的信用交公司会计维护；公司会计按批准的信用政策进行发货控制和应收账款管理的业务。

三、角色清单

角色编码

角色名称

角色职责

业务经理

收集客户资料、客户信用等级评定、填报信用销售申请审批表、反馈信用额度、帐期、应收账款清收

总经理

审核信用等级评定表、申请审批表、应收账款管理

会计

提出信用评估意见、反映信用申请时客户应收账款状况、应收账款管理

四、流程步骤

1.业务经理根据信用销售政策对客户进行考察、筛选，初步确定信用销售客户。

2．业务经理对满足初审要求且需申请信用销售的客户，收集客户资料填写客户信用等级评估表。

3．会计对客户信用登记评估提出审核意见。

4.总经理审核产品业务经理填写的客户信用等级评估表。

5．业务经理将客户资料及其信用等级评估表交财务部备案；同时填写客户信用销售申请审批表交会计会审。

6．会计在客户信用销售申请审批表上说明客户前期应收账款管理状况，确认当前应收账款金额及帐龄。

7．业务经理将客户信用销售申请审批表报总经理审批并反馈给公司会计。

8．分会计根据反馈的客户信用额度及账期等信息维护管理。

9．业务经理按信用销售政策及时催收客户的应收帐款。

10．如不能及时清收的判断是否为问题账款，如不是继续清收，如是及时整理相关资料将问题帐款上报会计总经理。

文档内容仅供参考

第五篇：预算管理业务流程

预算管理业务流程

一、计算财力，根据现行分税制财政体制、县政府下达的收入目标及县财政下达的当年收支基数等文件依据，准确地计算本镇的可用财力；

二、人员基数，年初，依据上年底在编在册人员基数，登记编报本财政供给人员基数表，零基预算，并以此作为预算全年人员支出依据；

三、预算支出，根据可用财力，遵循“量入为出、量财办事、收支平衡、略有结余”的原则，科学合理地确定各单位、部门的预算支出数；

四、预算编报，依据各单位的机构、人员编制情况，以及当年的事业发展计划和各项工作任务，按照县组织人事财政部门规定的人员工资、公用经费支出标准准确计算各单位、部门全年的支出预算指标，并具此编制能够完整反映所有收入支出的部门预算；

五、预算报告，起草上年决算和本年预算报告，提交镇人代会或人大主席团会议审议；

六、预算下达，预决算人大审议通过后，由财政所对各单位、部门下达本年预算指标通知书；负责各单位、部门预算指标变动登记管理业务。

七、预算执行，单位填写用款计划，财政所在下达的单位年 1

度指标内根据序时进度或工作需要进行审核，并通过“乡财县管”软件向县局预算科申请拨款，属于统发工资的，结算员每月15日前更新当月“乡财县管”软件中人员工资变动信息，计算好个人所得税等代扣款项、准确做好统发工资花名册，同时向县局申请拨款到代发银行办理打卡发放手续，同时协助好会计分部按月上划住房公积金、社保资金业务，每季度终了编写季度收支执行情况分析报告报镇党委政府和县局预算科；

八、预算追加，预算执行中因财政供给人员调整、单位、部门工作需要等因素而产生的上级财政专项追加（减）预算指标，根据轻重缓急，及时申请拨款；

九、预算调整，对财政供给人员正常工资调整、或政府批准安排的各项需要调整预算的，依据相关文件、审批表、人员增减变动证明及时进行登记，按时编报预算执行调整报告并附详细调整变动表给镇政府，后由镇政府报告提请人大（或主席团）会议审议通过后执行；

十、体制结算，本财政终了，及时与县局预算科进行账务核对，清理往来款项，依据新的财政体制准确计算全年各项收入、支出、与上级往来、财政结余情况；

十一、财政决算，体制结算经县局审核后，立即录入、核报财政总决算报表、行政事业单位部门决算报表、人员信息库软体系统报表、政府债务软体系统报表，并按时上报；

十二、账务处理，一是记账，按发生数逐日逐笔分别登记财

政结算户、工资统发专户、其他财政存款（预算内）户、预算外财政专户银行存款日记账，登记预算内外往来款明细账、财政专户收支明细账，二是对账，分别与银行核对各预算存款账户余额与登记簿一致无误、与县局代账会计核对收支、往来各总账、明细账科目余额与登记簿一致无误，三是报账，整理好当月发生的预算内外全部收付凭证并依据会计科目填制原始凭证记账汇总表、收付凭证结算单，根据已经发生的收支、往来编报一般预算支出表、财政专户收支表、财政专户往来表、、拨款凭证统计表、统发工资汇总表等月报表，备齐全部资料于次月5日前向县局预算科代账会计报账；

十三、资料归档，一是打印预算内外收支及往来款明细账、银行日记账、二是收集整理预算报告、预算追加（减）、人员基数变动情况、预算调整、预算执行、工资统发、银行对账、拨款书及银行转账票据存根、县局打卡代发预算支出、体制结算等资料，三是将所有凭证、资料装订成册以便及时归档；

十四、预算总结。终了对全年预算工作进行认真全面总结，对下预算工作提前提出工作计划，并形成书面材料上报财政所主要负责人和县局预算科。