业务流程管理与优化

第一篇：业务流程管理与优化

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1.流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2.一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3.如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4.影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5.不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6.从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7.内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8.流程管理的四项原则

9.企业流程管理中的常见问题

10.缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11.明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12.流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13.流程管理的核心

14.流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念）

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15.流程优化（BPR）

16.流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17.流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18.流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子（上海）有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19.企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1.流程管理对流程描述的要求

2.流程描述及意义所在3.流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4.流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1.如何做好信息收集工作？

2.如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3.如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4.如何选择需要改进的关键流程？

【课堂练习】：流程如何与行动对应？

5.如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6.如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1.如何使用测定基准法来进行创意思考？

2.如何使用零基思考法进行创意思考？

3.如何使用价值链分析法进行创意思考？

4.如何改善心智模式釆进行创意思考？

5.如何使用约束理论进行创意思考？

6.如何使用ABC法进行创意思考？

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1.企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2.流程优化实例—如何简化流程的审批环节？

3.如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4.如何简化企业流程？

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化？

5.如何对流程进行重新整合？

【案例分析】：与供应商的物流整合6.如何实现企业流程的自动化？

7.如何对企业流程进行全新设计？

8.如何建立新流程的管理体系？

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1.流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值／不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2.流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3.如何对流程建立有效性测评？

4.6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

第二篇：科学优化业务流程

科学优化业务流程 提供优质高效服务

服务大连市住房公积金管理中心主任

谭臻尧

住房公积金监管司给我们安排的讲课主题是运用IS09000质量管理体系优化业务流程、健全服务制度、规范服务行为，促进住房公积金业务管理标准化、规范化。长期以来，大连中心坚持把服务作为头等大事，高度重视、认真抓好服务建设，并取得了一定成效，先后荣获全国精神文明建设工作先进单位、辽宁省文明行业标兵、文明单位标兵、文明服务示范窗口，大连市先进单位、服务型政府建设先进单位等多项荣誉称号；2008年以来，连续三年在全市政风行风评议中，以所在组37个综合管理部门第一名的成绩荣获“大连市政风行风建设优胜单位”。

“优质服务是企业的血脉，是创造利润的法宝，也是竞争的雄厚资本，而这一切主要来自科学的管理和员工的努力。”

一管理学大师菲利普.科特勒

服务是人生永恒的理念。每个人在人生旅途中既是服务者，亦是被服务的对象。每个人都应该把为别人服务、让别人满意作为自己的责任和快乐，树立正确的服务观念。

一大连中心谭臻尧主任在服务竞赛动员大会上的讲话

在多年的服务建设中，我们深深体会到，服务是一个大概念，它包含人的意识、态度、行为、素质以及业务建设、综合管理、硬件设施等各个方面；服务建设是一项系统工程，任何方面、任何环节都不能忽视。特别是2008年导入IS09000质量管理体系后，更加注重按照全面质量管理的原则和要求，全方位抓好管理与服务工作。因此，今天我所讲的内容只是服务系统的一部分，我会就我们的做法、日常工作中碰到的问题以及所思、所悟与大家交流，希望能对大家有所帮助。同时，我们深知自身还存在很多差距，有更多的地方要向大家学习，请大家批评指正。

IS09000标准及全面质量管理方法的采用，离不开对住房公积金服务重要性、特征和要求、影响因素的认识，也是解决服务建设中存在的问题的现实需要。我首先简单介绍一下相关内容。

一、住房公积金服务的重要性

1．做好服务是住房公积金工作的内在要求。住房公积金工作的终极目标就是为了实现广大单位和职工群众的需求和利益，服务是住房公积金工作的载体，在现有的政策框架下，只有通过优质服务不断地拓展和扩大住房公积金的社会影响力和惠及面，才能提升住房公积金的职能作用。

2．在市场竞争中，服务质量将直接影响行业形象和经营业绩。虽然住房公积金带有明显的政策性优势，但同样面临银行业的竞争。全国各城市住房公积金个贷所占市场份额差距很大就说明了这个问题：哪个城市中心的贷款程序比银行优化、服务比银行好，那么住房公积金个贷的市场份额就大，反之就小。同时，服务水平会直接影响一个行业在社会上的形象。

3．住房公积金服务代表着政府形象，是城市软环境建设的大窗口。中心是政府的直属机构和为民服务的重要窗口，住房公积金服务代表着政府的作风和形象。住房公积金日益成为社会关注焦点，很多企业投资前，都要咨询住房公积金政策和服务情况，我们既要细致、准确地介绍有关情况，更要制定符合企业需求的政策。

4．提升服务是改进和完善管理工作、促进住房公积金事业发展的重要途径。不断提升服务的过程，就是不断改进和完善管理的过程，通过服务可以明确客户需求、了解自身不足、获知加强管理和服务的有用信息。客户所提的新的问题和建议有利于完善政策，可作为改进管理、优化流程的依据。这是不断促进事业发展的重要手段和途径。

二、住房公积金服务的特征及要求

1．服务对象具有广泛性。单位为职工缴存和提取住房公积金，中心为住房公积金缴存职工提供购房贷款、为城市住房保障提供资金支持、为住房双特困家庭提供廉租补贴、为经济适用房和公租房提供贷款支持、为单位和职工提供咨询等，这些业务的对象，都是住房公积金服务对象。住房公积金服务范围几乎涵盖所有企事业单位的职工群众。

服务对象越广泛，需求就越多样化，要求就越高，服务挑战性就越强。

2。关联性强。住房公积金业务不是中心自身就能够完成的，涉及代办银行、组合贷款银行、担保、保险、评估、代理等辅助部门，房地产交易登记管理机构、法院等职能管理部门。相关部门与住房公积金业务联系密切、影响重大，相应增大了服务管理的难度。

3。政策性强。住房公积金强调依法归集、强制归集、专款专用，开展各项业务必须遵循法规政策，这使得住房公积金工作具有较强的原则性，有时还会因此引起服务投诉或纠纷。因此，做好住房公积金服务，既要坚持原则性，还要靠耐心细致的宣传和解释。

4．要求全面化。随着市场化、法制化深入发展、客户的维权意识越来越强，对服务的要求越来越高，服务内涵越来越广泛。服务绝不是单纯的态度问题，更要求解决实际问题、满足实际需求。服务的要求越来越全面化，必须全方位提高服务层次。

三、住房公积金服务的影响因素及存在的问题分析

1。政策规定。是影响住房公积金服务的最主要因素，《条例》于1999年制定、2002年修订，其后再未调整完善，现实情况已发生了很大变化，有很多问题未能包括在内；在《条例》的基础上，各地大都出台了地方性法规、政府规章和部门管理制度。但仍难以跟上业务快速发展的需求，有时与实际脱节，使服务工作陷于被动。

2．业务模式。业务模式决定着服务方式。国内同行业现有大委托模式、半委托模式、自主经办模式三种业务模式；大委托、半委托模式在中心与客户之间增加了一个银行环节，而且中心难以实现服务自主性，时时处处受制于银行。只有自主经办业务模式，才能实现全过程的优质服务，才有自主权。

3．员工素质。包括前、后台服务人员和管理人员。员工作为服务的直接提供者，是住房公积金服务的主体，体现在住房公积金政策制定与实施的整个过程，每个环节、每个人都对住房公积金服务具有较大影响。如果不同员工的政策解释与服务行为不一致，有的员工对政策掌握不透、不准、不及时，相互支持、配合意识不强，应变能力不够，遇到问题不知所措或处理不当，就容易引发服务问题。所以，员工的综合素质至关重要。

4．硬件环境。服务设施影响客户办事是否便利、舒适等方面，如网点数量和位置(能否就近办事)、大厅情况(是否实现一厅式服务、是否拥挤、有无秩序)、硬件服务设施(排队系统、触摸屏查询、座椅、填表等各类设施是否齐全)、停车场(可否方便停车)，等等。

5．软件方面。包括业务流程设计是否科学合理，计算机手段应用程度如何，服务手段是否多样化，政务公开渠道是否广泛而畅通，是否提供网上办事功能；等等。

6．相关部门

(1)职能管理部门。房地产交易、抵押登记、发证管理部门，与贷款抵押、办证手续密切相关，直接影响服务效率和资金安全；财政、税务、人社、法院等职能部门，掌握单位和职工信息资源，对拓面工作有较大帮助。这些部门的支持、配合，有助于进一步提高住房公积金服务水平、更好地实现职能；若协调不好，足以影响中心的整体服务水平。

(2)辅助服务部门。代办银行、组合贷款银行，保险、担保、评估、代理公司等住房公积金业务辅助部门，他们服务到位，能够提升住房公积金服务水平，否则会损害中心的服务形象。

四、IS09000质量管理体系的基本内容及其管理与服务应用

IS09000质量管理体系是国际标准化组织(IS0)于1986年～1987年在总结发达国家质量管理理论及实践经验的精华的基础上，制定和发布的一整套先进的管理标准体系。由于其具有较强的科学性、实践性、指导性、系统性，发布后随即得到包括我国在内的众多国家的认同和采用。它最初广泛应用于企业；2 0世纪90年代，英国、美国、加拿大、新加坡等国家的政府职能部门纷纷推行IS09000标准，使之迅速应用到政府及事业单位管理当中。目前，IS09000标准已被170多个国家和地区采用为国家标准；我国已有2000多家政府行政部门通过了IS09000质量管理体系认证。

大连市政府于2007年在10个委办局试点导入IS09000质量管理体系并取得较好成效，随后于2008年向所有市直机关、事业单位推广，于2009年进一步向政府基层单位延伸。使IS0900 0标准在全市政府部门广泛应用。大连中心于2008年按照市政府统一要求在机关12个处室和市内四区办事处导入 IS09000质量管理体系，2009年又在7个区市县办事处导入和应用。2008年导入之初，我们对IS09000标准理解不深，认为其未必适合政府部门使用，思想上存在一定抵触情绪，应用上处于被动状态，甚至在一定程度上流于形式。但随着IS09000标准的全面导入和深化应用，我们逐步感受到IS09000质量管理体系对变革思想观念、规范工作程序、改善管理方法、提升服务理念的积极作用，并改变观念，深入研究IS09000标准与单位内部管理、对外服务有机结合的有效方式，取得了积极成效。

IS09000标准是一套非常全面、系统的标准体系，内容也较为复杂。我们从自身的导入、应用的经历中体会到，IS09000标准的精髓在于它以客户和市场为根本出发点，以客户满意为最终目标，实施全过程、全方位的管理和服务。在这种全面质量管理思想的指导下，我认为在IS09000标准的应用上，必须将其融入具体工作当中，使之符合实际、为我所用，而不是机械地照搬照抄；照搬照抄只会流于形式、走过场，不能取得好效果，并会给工作增加麻烦，得不到干部员工认可。

IS09000质量管理体系的基本内容在此不作具体讲解(课件中一带而过)，大家如想深入了解，欢迎到大连中心来，我们再向您详细介绍。

五、将IS09000标准引入中心的服务及内控体系当中，优化业务流程，全面提升服务层次

在工S09000质量管理体系应用上，我们坚持以顾客为关注焦点，紧紧围绕客户需求，从政策制定与调整、优化业务流程、完善服务手段、健全硬件设施等方面全面加强管理与服务建设，切实将IS09000标准融入各项工作当中，全面规范各项工作。

(一)提高员工素质，发动全员参与。

在管理与服务工作当中，人始终是第一要务。服务都要靠人去落实，服务理念、服务制度和措施最终都要体现为员工的具体行为；如果员工素质跟不上，再好的理念、再好的制度和措施都是白搭。大连中心于2004年推行“综合柜员制”，这要求每名前台柜员要掌握前台所有业务的政策规定和操作流程，但此前柜员都是按业务种类经办业务和提供服务，只懂得自己这一块业务，不会办其他业务，达不到“综合”的要求；为此，我们进行了很长时间培训、磨合和检验，才让每名柜员都全面掌握了各项业务，真正成为“综合柜员”。这件事也让我们更深刻地认识到员工素质的重要性，并始终将之作为抓好服务的根本。在干部队伍建设上，我们坚持把好“三关”：一是严把选人进人关，凡新进人员包括前台聘用员工，必须通过公开招聘，经过笔试、面试、培训、试用等程序，对思想品德、综合素质和纪律作风进行全面考察；二是把好育人关，对员工的职业道德教育、综合素质培训和服务培训做到制度化、经常化，大力培养员工牢记职责、铭记服务、时刻践行服务理念；三是科学用人，坚持看道德品质、看综合素质、看工作业绩、看群众基础，并为干部成长搭建广阔舞台，充分调动干部员工的工作积极性。

(二)加强制度建设，建立长效机制。

有了完善、科学的制度，各项工作才会有规范、人的服务才会有标准。IS09000标准要求“建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性”。这要求我们必须高度重视和大力加强规章制度建设，坚持把管理中好的做法和经验总结并以制度固定下来，并结合形势发展和工作要求变化及时加以改进，为实施全面质量管理提供支撑。

1．不断完善业务管理政策规定。结合实际制定了《大连市住房公积金管理若干规定》及配套的实施细则、《大连市实施国务院(住房公积金管理条例)办法》，不断细化政策规定和业务操作，避免政策空白，努力做到日常工作中遇到的各类情况、各种问题都能找到明确的处理依据。目前已形成从地方性法规、政府规章到管委会和中心规范性文件的完备制度体系，内容涵盖住房公积金归集、提取、贷款等业务管理、前台操作、行政执法、服务建设、稽核内控、考核监督等各个方面。地方性法规和政府规章以总体性、原则性规定为主，重在提高影响、增强威慑力和约束性；管委会和中心的规范性文件注重细化规定，使各类问题都能找到明确适用的处理依据。

2．大力健全服务制度体系。制定了《客户服务管理规定》、《服务礼仪规范》、《文明服务用语规范》、《服务禁语》、《内控管理制度》等多项服务制度；并以《综合考核办法》为核心将这些规章制度整合为完整体系，形成对干部员工思想道德、工作作风、岗位职责、服务礼仪、政策执行、工作业绩等的全方位规范和约束，为建立服务长效机制提供了重要保证。特别将 IS09000质量标准引入机关处室绩效考核，实施《机关部门绩效考评办法》，细化工作管理，明确考核依据和评价标准，增强考核的客观性、公正性和可比性。

为使规章制度建设符合实际、确保实效，我们对每项规章制度都要深入调研，积极借鉴同行业和银行业经验，广泛征求意见，认真审查论证；对已经发布实施的文件每年都要进行清理，该修订则修订，该废止则废止，使规章制度在政策上始终符合国家、省、市规定，在操作上经得起实践检验。规范、完善的规章制度体系为全面规范和加强管理提供了有力保障。

3．全面加强管理与监督。

一是加强组织领导。确立一把手负总责、分管领导主抓、各部门领导具体负责、一级抓一级的服务管理机制，不断细化、分解各部门领导及服务人员的职责，并把代办银行、保险、担保、评估、代理等相关部门纳入统一管理，保证服务要求与管理的一致性。

二是整合服务职责。成立服务建设与管理工作领导小组，下设政务公开、行政审批、电子政务、信息发布、行政投诉处理五个具体工作管理小组，为加强服务建设、统一服务管理提供了有力的组织保障。

三是强化检查监督，严格奖惩激励。成立由主管领导牵头，监察室、党办、稽核处、办公室组成的综合考核领导小组，对各部门及干部员工加强检查监督，并与处室自查相结合。积极参与社会评议，主动聘请人大代表、政协委员及相关单位经办人担任义务监督员；积极参与行风热线、在线访谈、政风行风评议，定期进行客户满意度调查，广泛征求社会各界、职工群众的意见和建议，深入查找自身存在的问题和不足。建立“双百分”量化考核指标对各部门及每名干部员工进行评价，并将考核结果与绩效奖金分配、职称聘任及干部提拔任用直接挂钩，促进干部员工不断提高对服务的重视程度，做到思想上重视、行动上落实，不断提高服务水平。

(三)创新完善业务管理和运营模式，强化自主管理。

IS09000标准要求“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，提高组织实现目标的有效性和效率”。这要求我们必须采用系统方法，对住房公积金工作涉及的各个方面、各个环节及其关联关系予以科学分析和设计，实施全方位管理，保持相互一致，切实提升服务层次。

1．实施前后台分离整合的自主办理业务模式。业务模式决定服务的内容、方式和有效性，目前全国住房公积金业务有委托办理和自主办理模式，在委托办理模式下，中心不掌握所有的资源和过程，因而无法实现全方位的自主控制；只有在自主办理模式下，中心才能控制所有资源、信息和过程，才能实现自主控制、自主服务。2002年以前，大连中心也采用大委托体制，中心负责政策制定、指导与审批，业务运营主要靠代办银行办理，第一手资料和信息主要由银行掌控，中心的管理主体地位不明确，在业务拓展和服务上处于被动地位，服务工作受较大制约。我们于2003年创新实施“前后台分离整合”的自主办理业务模式，将内设机构划分为管理层和经办层，机关处室作为管理层，负责统一制定政策并加强指导、统一编制计划、调度资金、一级核算和稽核监控；办事处作为经办层，负责具体业务操作，完成各项经营指标，为单位和职工群众提供服务；各项业务均由中心直接操作，全部资料、数据和过程由中心直接控制；银行只负责结算业务，只掌握银行存款账。增强了中心的自主性，减少了办事环节，提高了服务效率，较好实现了以中心为主体的统一管理和规范服务。

2．完善大厅功能，实行“一厅式”办公。大连中心自1997年起就实行一厅式办公，凡新设立办事处，都要求与房改资金 业务相关的代办银行(工商银行、建设银行、交通银行)、组合贷款银行、保险公司、担保公司、代理公司、评估公司等相关部门必须进大厅办公，为单位和职工提供“一条龙”服务，使单位和职工办理各项房改资金业务均不需再到其他地方、其他部门。目前，全市11个办事处都设立了相同规模的营业大厅，配备相同的办公服务设施，实行相同的业务办理模式。

3．实行授权管理，精简内部审批流程。随着前后台分离整合业务模式的运行，办事处承担起主要任务指标和所有前台业务。为减少内部审批流程，保证业务规范运营，我们通过内部授权明确各办事处的职责权限，中心主任每年与各办事处主任签订《法人内部授权书》，将房改资金筹集、使用及其明细核算业务、办事处人财物管理工作作为基本授权内容，其他业务作为特别授权内容，不仅明确了各办事处的职责，健全了内部控制体系，而且有效精简了业务审批环节，提高了服务效率。

4．实行通缴通兑、通贷通还。我们原来对业务实行按区管理方式，单位在哪个办事处设立账户，单位及其职工办事就必须到那个办事处，其他办事处办不了；如果单位跨区搬迁，要到原区办事处和新区办事处办理账户转移，很不方便。为方便单位和职工群众就地就近办事，我们在建立局域网、实行业务联网运行后随即推出“通缴通兑、通贷通还”举措，并对单位预留印鉴实行电子化管理，统一体现在验印系统中，只要在一个办事处预留印鉴，其他办事处就可使用，实现了不同办事处之间业务的互联互通，使单位和职工不受开户地点限制，到任意一个办事处办理各项业务。

5．实施“综合柜员制”，增强窗口服务功能。2004年以前，大连中心的大厅业务是按照资金性质、业务性质划分的，住房公积金缴存、提取、贷款及售房款、维修基金、住房货币补贴等其他房改资金业务分别由不同窗口、不同的服务人员办理。2004年，我们实施“综合柜员制”，把窗口业务种类进行综合，把住房公积金结算柜员与其他房改资金结算柜员合并为结算柜员，将筹资审核人员与贷款审核人员合并为审核柜员，将审核柜员与结算柜员组合为一个业务受理窗口，并设轩复核柜员，对审核柜员与结算柜员所办业务进行复核、监督，从而使大厅任何一个窗口均可独立办理房改资金缴存、提取、调整、贷款、还款等各项业务，“一个窗口对外，一个印章生效，一次性集中办结”，单位及职工群众办事不必先根据业务种类选择窗口，也减少了在各业务窗口间往返的次数。

(四)大力优化业务流程，全面加强过程控制

IS09000标准要求“对组织系统内单个过程之间的联系以及诸过程的组合及其相互作用进行连续的控制”。我们切实按照这一要求，对各项业务所涉及的环节和方面予以分析，加强过程管理、服务控制和效果评价，科学设计和优化业务流程，提高业务操作的规范化、标准化和科学化。

1．优化个贷流程。个贷业务涉及代办银行、担保(保险)、评估、代理、组合贷款银行、抵押登记、产权办理等多个部门，优化流程需从这些环节入手。我们的做法主要是精简环节，压缩时限，实行手续内部传递，调整窗口布局，相关部门密切配合，做到只要手续、资料齐全，借款人到中心一次即可办完手续。

一是简化贷款申请及审批环节，申请当天即可签订借款合同。取消单位核实、盖章并出具工资收入证明的要求。职工直接到办事处窗口申请贷款并填写《贷款申请表》，中心根据计算机系统资料对贷款资格进行审核，并自动计算贷款额度。前台审批后，中心即与借款人签订合同，并把其中一份合同交给借款人，借款人事后不必专程返回中心领取划款凭证。个贷流程优化前，中心要把5份合同一起拿到房地产交易所登记备案，借款人需在贷款划拨日回中心领取已登记备案的合同及资金划转凭证。经咨询法律人士，借款人持有的合同实际上不是必须登记备案；于是，我们取消借款人事后返回领取合同环节。对贷款资金划转凭证则通过银行交换同贷款资金一并转给开发商，由开发商交给借款人，借款人也不必再回中心领取。

二是调整窗口布局，实行手续内部传递。贷款手续需要在中心综合柜台及保险、代理、评估、代收费银行、划款银行等多个环节办理。为避免借款人在多个窗口反复排队，我们对窗口布局进行调整和集中，除收费银行、划款银行因涉及现金业务无法合并外，综合柜台与代理、保险、评估等办事人员均设在毗邻区域内，只有中心的综合柜员直接面对借款人；贷款手续均由综合柜员内部传递给代理、保险、评估等办事人员。借款人只需到综合柜台、收费银行和划款银行3个窗口办理手续。

三是与相关部门加强配合，协同做好贷款服务。要求代办银行必须在中心营业大厅开立个人还款结算账户(存折或银行卡)，并承担划转及保管贷款资金划转凭证等职责；保险、担保、评估、代理等部门必须严格按时限完成相关工作；开发商需及时将划款凭证转交借款人，并有义务向借款人宣传住房公积金贷款流程等；组合贷款银行需在中心营业大厅设立窗口，并在3个工作日内对申请人给予答复，让借款人不必再到组合贷款银行提申请、送材料和签合同。并在与相关部门签订《委托协议》、《合作协议》时明确上述要求，强化考核、监督和奖惩。

第三篇：预算管理业务流程

预算管理业务流程

一、计算财力，根据现行分税制财政体制、县政府下达的收入目标及县财政下达的当年收支基数等文件依据，准确地计算本镇的可用财力；

二、人员基数，年初，依据上年底在编在册人员基数，登记编报本财政供给人员基数表，零基预算，并以此作为预算全年人员支出依据；

三、预算支出，根据可用财力，遵循“量入为出、量财办事、收支平衡、略有结余”的原则，科学合理地确定各单位、部门的预算支出数；

四、预算编报，依据各单位的机构、人员编制情况，以及当年的事业发展计划和各项工作任务，按照县组织人事财政部门规定的人员工资、公用经费支出标准准确计算各单位、部门全年的支出预算指标，并具此编制能够完整反映所有收入支出的部门预算；

五、预算报告，起草上年决算和本年预算报告，提交镇人代会或人大主席团会议审议；

六、预算下达，预决算人大审议通过后，由财政所对各单位、部门下达本年预算指标通知书；负责各单位、部门预算指标变动登记管理业务。

七、预算执行，单位填写用款计划，财政所在下达的单位年 1

度指标内根据序时进度或工作需要进行审核，并通过“乡财县管”软件向县局预算科申请拨款，属于统发工资的，结算员每月15日前更新当月“乡财县管”软件中人员工资变动信息，计算好个人所得税等代扣款项、准确做好统发工资花名册，同时向县局申请拨款到代发银行办理打卡发放手续，同时协助好会计分部按月上划住房公积金、社保资金业务，每季度终了编写季度收支执行情况分析报告报镇党委政府和县局预算科；

八、预算追加，预算执行中因财政供给人员调整、单位、部门工作需要等因素而产生的上级财政专项追加（减）预算指标，根据轻重缓急，及时申请拨款；

九、预算调整，对财政供给人员正常工资调整、或政府批准安排的各项需要调整预算的，依据相关文件、审批表、人员增减变动证明及时进行登记，按时编报预算执行调整报告并附详细调整变动表给镇政府，后由镇政府报告提请人大（或主席团）会议审议通过后执行；

十、体制结算，本财政终了，及时与县局预算科进行账务核对，清理往来款项，依据新的财政体制准确计算全年各项收入、支出、与上级往来、财政结余情况；

十一、财政决算，体制结算经县局审核后，立即录入、核报财政总决算报表、行政事业单位部门决算报表、人员信息库软体系统报表、政府债务软体系统报表，并按时上报；

十二、账务处理，一是记账，按发生数逐日逐笔分别登记财

政结算户、工资统发专户、其他财政存款（预算内）户、预算外财政专户银行存款日记账，登记预算内外往来款明细账、财政专户收支明细账，二是对账，分别与银行核对各预算存款账户余额与登记簿一致无误、与县局代账会计核对收支、往来各总账、明细账科目余额与登记簿一致无误，三是报账，整理好当月发生的预算内外全部收付凭证并依据会计科目填制原始凭证记账汇总表、收付凭证结算单，根据已经发生的收支、往来编报一般预算支出表、财政专户收支表、财政专户往来表、、拨款凭证统计表、统发工资汇总表等月报表，备齐全部资料于次月5日前向县局预算科代账会计报账；

十三、资料归档，一是打印预算内外收支及往来款明细账、银行日记账、二是收集整理预算报告、预算追加（减）、人员基数变动情况、预算调整、预算执行、工资统发、银行对账、拨款书及银行转账票据存根、县局打卡代发预算支出、体制结算等资料，三是将所有凭证、资料装订成册以便及时归档；

十四、预算总结。终了对全年预算工作进行认真全面总结，对下预算工作提前提出工作计划，并形成书面材料上报财政所主要负责人和县局预算科。

第四篇：信用管理业务流程

信用管理业务流程

一、流程摘要

Ø

流程名称及编码：信用管理业务流程

Ø

控制点：

客户信用等级评估表、客户信用销售审批表、信用账款清收

Ø

涉及的部门：财务部、销售部

Ø

定时：随时

二、流程描述：

本流程适用于业务经理对客户信用信用等级进行评估，产品总经理审批信用等级；产品业务经理填报信用申请审批表申请信用；经批准的信用交公司会计维护；公司会计按批准的信用政策进行发货控制和应收账款管理的业务。

三、角色清单

角色编码

角色名称

角色职责

业务经理

收集客户资料、客户信用等级评定、填报信用销售申请审批表、反馈信用额度、帐期、应收账款清收

总经理

审核信用等级评定表、申请审批表、应收账款管理

会计

提出信用评估意见、反映信用申请时客户应收账款状况、应收账款管理

四、流程步骤

1.业务经理根据信用销售政策对客户进行考察、筛选，初步确定信用销售客户。

2．业务经理对满足初审要求且需申请信用销售的客户，收集客户资料填写客户信用等级评估表。

3．会计对客户信用登记评估提出审核意见。

4.总经理审核产品业务经理填写的客户信用等级评估表。

5．业务经理将客户资料及其信用等级评估表交财务部备案；同时填写客户信用销售申请审批表交会计会审。

6．会计在客户信用销售申请审批表上说明客户前期应收账款管理状况，确认当前应收账款金额及帐龄。

7．业务经理将客户信用销售申请审批表报总经理审批并反馈给公司会计。

8．分会计根据反馈的客户信用额度及账期等信息维护管理。

9．业务经理按信用销售政策及时催收客户的应收帐款。

10．如不能及时清收的判断是否为问题账款，如不是继续清收，如是及时整理相关资料将问题帐款上报会计总经理。

文档内容仅供参考

第五篇：固定资产管理业务流程

7.4固定资产管理业务流程 7.4固定资产管理业务流程

一、1 1.1 2 2.1 业务目标 经营目标

保证固定资产安全、完整、提高运营效率。财务目标

以生产装置为中心实行固定资产分类管理，如实反映固定资产的价值，保证账面价值的真实、准确和完整。3.1 合规目标

固定资产管理遵守国家和公司有关安全、消防、环保和处置等规定。

3.2 取得、出售和出租符合合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度。

二、业务风险 1 1.1 经营风险

因保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故等，造成固定资产损失。

1.2 未及时完整办理保险，造成巨大经济损失。

发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的因素，造成固定资产严重毁损。

2010 B 7.4－1

7.4固定资产管理业务流程 1.3 违反固定资产处置规定，造成资产流失。

1.4 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2.1 2.2 3 财务风险

分类编码、账目记录错误，造成财务数据不正确。计提折旧错误，造成成本费用失真。合规风险

3.1 固定资产管理违反国家和公司有关安全、消防环保和处置等规定，受到处罚或造成损失。

3.2 取得、出售和出租违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点 1 建立、登记固定资产账、卡（表）

1.1 设备管理部依据工程管理部门提供的《固定资产交付清单》（在建工程完工转资清单）及外购有关单据，会同财务部门和固定资产使用单位对新增固定资产共同验收并签字。

1.2公司财务部门按照《固定资产交付清单》建立固定资产卡片，实物管理部门和使用单位按照财务部门数据建立相应固定资产卡片或电子台账。财务部门根据《ERP固定资产模块与财务系统固定资产模块数2010 B 7.4－2

7.4固定资产管理业务流程 据结构对应标准》及《固定资产交付清单》，在ERP系统中建立固定资产主数据。

1.3 对于投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、无偿划拨转入、抵债偿还以及其他方式取得的固定资产，经设备管理部鉴定后比照本流程控制点1.1和1.2执行。

1.4 对需要办理权属登记手续的固定资产，资产使用单位应及时办理权属关系的手续及相关证明材料，对于具有权属证明的资产，取得时必须有合法的权属证书。财务部门应设立登记簿记录备查。2.1 保管与维护

设备管理部制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损害等现象发生；生产、安全部门制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。生产、安全和设备管理等部门负责组织每月至少一次检查，及时消除安全隐患。

2.2 公司财务、安全、设备管理等部门按照公司财产保险有关规定，经总会计师或其授权人员批准后办理保险手续。发生事故，按照保险条款及时索赔。

2.3 公司固定资产使用单位根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部进行审核，按2010 B 7.4－3

7.4固定资产管理业务流程 照规定权限审批后实施。参见《3.3修理费用管理业务流程》步骤2、3、4。3.1 固定资产清查

公司资产财务部会同设备管理部、使用单位每年至少组织一次固定资产清查工作，并共同负责固定资产实物清点，填写清查表，并与实物账卡、财务账表核对。包括清查土地、房屋的权属证明，确定资产归属。固定资产使用单位、实物管理部门、财务部门负责人审核清查结果。

3.2 公司资产财务部对清查过程中发现的固定资产盘盈（盘亏），应当分析原因，提出处理意见，取得合法证据和按照规定权限经审批后，及时调整固定资产账面价值，确保账实相符。4.1 固定资产处置

公司对于经过设备管理部、技术部门及使用单位鉴定需报废的固定资产，按规定权限审批后及时处置。超过公司权限的报公司资产财务部，公司资产财务部报股份公司财务部，股份公司财务部按规定权限逐级报批后处置。

在公司权限范围内处置的固定资产，资产财务部须在处置完毕后专项报股份公司财务部备案。

2010 B 7.4－4

7.4固定资产管理业务流程 4.2 在股份公司各分公司、全资子公司内部调配的，经供需双方协商并由调出方报股份公司财务部，以账面价值为基础，进行划转。

4.3 闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，经设备管理部审核批准后由采购中心与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格，提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。处置前需履行资产评估程序（出租除外），评估机构由企业在股份公司财务部确定的中介机构范围内选聘，由股份公司财务部书面批复，评估报告须经资产所属单位盖章，公司财务部门提出初审意见，报股份公司财务部审定，股份公司财务部办理评估备案手续。

4.4 对经批准报废和转让的固定资产，公司在清理完毕后，须将处置情况及财务核销的申请上报总部财务部，总部财务部按照规定权限逐级报批后予以批复；公司根据批复进行财务核销。

4.5 控股子公司的资产处置，应先征求公司意见，按控股子公司章程规定的程序办理。固定资产核算

5.1 公司财务部门会计人员审核固定资产增减变动的有关手续（包括权属变更手续），并根据审核无误的2010 B 7.4－5

7.4固定资产管理业务流程 有关单据，及时对固定资产增减变动情况进行账务处理。记账凭证及账表由稽核人员、财务部门负责人审核并签字或盖章。

新增生产装置入账前，必须按《股份公司生产装置名称及编码标准》规定的模板申报、核定、授码。

5.2 资产财务部按月在ERP系统内运行计提折旧，折旧汇总表交资产财务部负责人复核签字。

资产财务部监督公司固定资产折旧的提取情况。

5.3 公司财务部门至少每半年根据有关资料判断固定资产是否存在减值迹象，如存在减值迹象则进行减值测试；需计提减值准备的及时进行帐务处理。减值准备数额上报股份公司财务部会同事业部审核，按规定权限审批后，公司按批复数进行调整。财务部门须使用ERP系统的资产模块功能进行固定资产减值账务处理，复核相应的资产模块金额与总账账户金额是否一致。

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