浅析我国商业银行业务流程的优化范文

第一篇：浅析我国商业银行业务流程的优化范文

摘 要：为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念对业务流程进行优化设计。业务流程优化应遵循为以客户为中心的原则、流程与市场优先的原则和专业化经营和集约化经营相结合的原则；而业务流程优化的具体措施则包括突出核心业务流程、流程设计体现差别和柔性要求以及提高业务工作集约化程度和反应速度等。

关键词：业务流程 市场优先 价值链 柔性

自各大商业银行改组上市以来，我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是，与国际一流银行的业务流程相比，我们还存在着相当大的差距。概括而言，我国商业银行在业务流程方面的不足主要体现为：业务管理环节过多、流程周期太长，业务流程彼此不协调甚至相互冲突、业务流程的设计缺乏柔性，服务流程滞后于市场和业务发展的需要等等。鉴于此，为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念继续对业务流程进行优化设计。

一、业务流程优化应遵循的原则
第一，以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”（前台客户部门就是后台支持保障部门的客户）。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。
第二，流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合，并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时，根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统，改革组织结构，重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益。
第三，专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上，首先应该实施管理会计体系，为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次，集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立，将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后，可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手，可以从根本上消除多余的成本支出（包括银行员工的无效劳动造成的人力成本），有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用，真正实现商业银行的集约化经营。

二、业务流程优化的具体措施
根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则，本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施，以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的制度环境。
第一，从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析角度看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，在人力、物力和财力等内部资源的利用上，把经营注意力集中于最核心的业务，即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上，而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程，如同质化的亏损产品、后勤服务、员工培训、科技开发等流程进行调整或外包，有偿委托具有比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化，有助于银行致力于核心业

务，既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
第二，以客户为中心，流程设计体现差别和柔性要求。流程优化应围绕客户需求，强调银行在业务处理上应具有更多的灵活性。一是按照客户的信用水平和各类业务风险程度的不同，从审查的层次与权限、审查的内容与环节、风险的防范与保障、操作的标准与程序等方面出发，分别设计不同的流程版本。以信贷业务流程为例，在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过前期的信用审核和认定后，对低风险客户可交由低风险小组以更为简化、迅速的办法处理，此类业务的操作权限原则上设定在基层，由经办行完成流程审批；对于中度风险的客户则依据额度大小，实行分级授权，按例行的标准化程序加以办理；对于高风险客户，则不能对下授权，须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。二是要彻底改变过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核的审查审批方式，可以推行一级审批制，即谁有权审批就向谁申报――直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节，提高审批效率。三是按照区域的信用和经济发达程度及业务的发展重点设计业务流程。根据中国的经济金融特点，至少应划分为5类区域，即发达类、次发达类、中等类、欠发达类、落后类5类，对于不同发达程度的区域，在业务的范围、流程的设置、风险的控制等要求上必须各有侧重。对于发达的区域，原则上没有业务范围的限制，可致力于提供包括存贷款、债券、投行、信托、证券、租赁在内的全方位的金融服务，并在流程简化、金融衍生品使用、产品及业务创新上给与更多的自主权；对于次发达的区域，则以开办存贷款、债券、投行等银行传统优势业务为主，一般使用标准化流程，对超出范围的业务实行集权审批；对于不发达的区域，主要业务方向是为当地企业提供现金管理、短期融资、外汇交易服务和零售业务，业务办理范围受到限制。差异化的流程使银行的业务能更贴近市场和目标客户。
第三，优化业务处理流程，提高业务工作集约化程度和反应速度。引入战略业务体(SBU)概念和前后(前中后)台的分工概念和业务流程方式，统一梳理整合各个业务环节和工序，将分开、重复的多道工序按营销、审批、管理等不同板块进行整合与归并，使每一板块内的业务处理做到集中、突出、有序。例如，在营销板块中，要将金融产品按功能、方便客户、满足需求和创造消费的角度进行捆绑整合，形成组合、系列的产品体系和“一对多”的工作格局，即一个营销客户经理在流程中被赋予综合使用多种金融产品的角色，为众多客户的个性化、复杂性需求提供配套服务，将分产品的业务营销流程改为一揽子业务营销流程；通过推行和培养客户综合服务专员――客户经理，使其成为能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户“点对点”的提供一体化营销和全面的金融服务，使其工作内容从单一化向多样化转变，也使客户不再面临众多的业务柜台，只须与单人接触即可，即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整且迅速的服务。这不仅提高了客户的便利程度，同时也有利于银行实现交叉销售。

第二篇：科学优化业务流程

科学优化业务流程 提供优质高效服务

服务大连市住房公积金管理中心主任

谭臻尧

住房公积金监管司给我们安排的讲课主题是运用IS09000质量管理体系优化业务流程、健全服务制度、规范服务行为，促进住房公积金业务管理标准化、规范化。长期以来，大连中心坚持把服务作为头等大事，高度重视、认真抓好服务建设，并取得了一定成效，先后荣获全国精神文明建设工作先进单位、辽宁省文明行业标兵、文明单位标兵、文明服务示范窗口，大连市先进单位、服务型政府建设先进单位等多项荣誉称号；2008年以来，连续三年在全市政风行风评议中，以所在组37个综合管理部门第一名的成绩荣获“大连市政风行风建设优胜单位”。

“优质服务是企业的血脉，是创造利润的法宝，也是竞争的雄厚资本，而这一切主要来自科学的管理和员工的努力。”

一管理学大师菲利普.科特勒

服务是人生永恒的理念。每个人在人生旅途中既是服务者，亦是被服务的对象。每个人都应该把为别人服务、让别人满意作为自己的责任和快乐，树立正确的服务观念。

一大连中心谭臻尧主任在服务竞赛动员大会上的讲话

在多年的服务建设中，我们深深体会到，服务是一个大概念，它包含人的意识、态度、行为、素质以及业务建设、综合管理、硬件设施等各个方面；服务建设是一项系统工程，任何方面、任何环节都不能忽视。特别是2008年导入IS09000质量管理体系后，更加注重按照全面质量管理的原则和要求，全方位抓好管理与服务工作。因此，今天我所讲的内容只是服务系统的一部分，我会就我们的做法、日常工作中碰到的问题以及所思、所悟与大家交流，希望能对大家有所帮助。同时，我们深知自身还存在很多差距，有更多的地方要向大家学习，请大家批评指正。

IS09000标准及全面质量管理方法的采用，离不开对住房公积金服务重要性、特征和要求、影响因素的认识，也是解决服务建设中存在的问题的现实需要。我首先简单介绍一下相关内容。

一、住房公积金服务的重要性

1．做好服务是住房公积金工作的内在要求。住房公积金工作的终极目标就是为了实现广大单位和职工群众的需求和利益，服务是住房公积金工作的载体，在现有的政策框架下，只有通过优质服务不断地拓展和扩大住房公积金的社会影响力和惠及面，才能提升住房公积金的职能作用。

2．在市场竞争中，服务质量将直接影响行业形象和经营业绩。虽然住房公积金带有明显的政策性优势，但同样面临银行业的竞争。全国各城市住房公积金个贷所占市场份额差距很大就说明了这个问题：哪个城市中心的贷款程序比银行优化、服务比银行好，那么住房公积金个贷的市场份额就大，反之就小。同时，服务水平会直接影响一个行业在社会上的形象。

3．住房公积金服务代表着政府形象，是城市软环境建设的大窗口。中心是政府的直属机构和为民服务的重要窗口，住房公积金服务代表着政府的作风和形象。住房公积金日益成为社会关注焦点，很多企业投资前，都要咨询住房公积金政策和服务情况，我们既要细致、准确地介绍有关情况，更要制定符合企业需求的政策。

4．提升服务是改进和完善管理工作、促进住房公积金事业发展的重要途径。不断提升服务的过程，就是不断改进和完善管理的过程，通过服务可以明确客户需求、了解自身不足、获知加强管理和服务的有用信息。客户所提的新的问题和建议有利于完善政策，可作为改进管理、优化流程的依据。这是不断促进事业发展的重要手段和途径。

二、住房公积金服务的特征及要求

1．服务对象具有广泛性。单位为职工缴存和提取住房公积金，中心为住房公积金缴存职工提供购房贷款、为城市住房保障提供资金支持、为住房双特困家庭提供廉租补贴、为经济适用房和公租房提供贷款支持、为单位和职工提供咨询等，这些业务的对象，都是住房公积金服务对象。住房公积金服务范围几乎涵盖所有企事业单位的职工群众。

服务对象越广泛，需求就越多样化，要求就越高，服务挑战性就越强。

2。关联性强。住房公积金业务不是中心自身就能够完成的，涉及代办银行、组合贷款银行、担保、保险、评估、代理等辅助部门，房地产交易登记管理机构、法院等职能管理部门。相关部门与住房公积金业务联系密切、影响重大，相应增大了服务管理的难度。

3。政策性强。住房公积金强调依法归集、强制归集、专款专用，开展各项业务必须遵循法规政策，这使得住房公积金工作具有较强的原则性，有时还会因此引起服务投诉或纠纷。因此，做好住房公积金服务，既要坚持原则性，还要靠耐心细致的宣传和解释。

4．要求全面化。随着市场化、法制化深入发展、客户的维权意识越来越强，对服务的要求越来越高，服务内涵越来越广泛。服务绝不是单纯的态度问题，更要求解决实际问题、满足实际需求。服务的要求越来越全面化，必须全方位提高服务层次。

三、住房公积金服务的影响因素及存在的问题分析

1。政策规定。是影响住房公积金服务的最主要因素，《条例》于1999年制定、2002年修订，其后再未调整完善，现实情况已发生了很大变化，有很多问题未能包括在内；在《条例》的基础上，各地大都出台了地方性法规、政府规章和部门管理制度。但仍难以跟上业务快速发展的需求，有时与实际脱节，使服务工作陷于被动。

2．业务模式。业务模式决定着服务方式。国内同行业现有大委托模式、半委托模式、自主经办模式三种业务模式；大委托、半委托模式在中心与客户之间增加了一个银行环节，而且中心难以实现服务自主性，时时处处受制于银行。只有自主经办业务模式，才能实现全过程的优质服务，才有自主权。

3．员工素质。包括前、后台服务人员和管理人员。员工作为服务的直接提供者，是住房公积金服务的主体，体现在住房公积金政策制定与实施的整个过程，每个环节、每个人都对住房公积金服务具有较大影响。如果不同员工的政策解释与服务行为不一致，有的员工对政策掌握不透、不准、不及时，相互支持、配合意识不强，应变能力不够，遇到问题不知所措或处理不当，就容易引发服务问题。所以，员工的综合素质至关重要。

4．硬件环境。服务设施影响客户办事是否便利、舒适等方面，如网点数量和位置(能否就近办事)、大厅情况(是否实现一厅式服务、是否拥挤、有无秩序)、硬件服务设施(排队系统、触摸屏查询、座椅、填表等各类设施是否齐全)、停车场(可否方便停车)，等等。

5．软件方面。包括业务流程设计是否科学合理，计算机手段应用程度如何，服务手段是否多样化，政务公开渠道是否广泛而畅通，是否提供网上办事功能；等等。

6．相关部门

(1)职能管理部门。房地产交易、抵押登记、发证管理部门，与贷款抵押、办证手续密切相关，直接影响服务效率和资金安全；财政、税务、人社、法院等职能部门，掌握单位和职工信息资源，对拓面工作有较大帮助。这些部门的支持、配合，有助于进一步提高住房公积金服务水平、更好地实现职能；若协调不好，足以影响中心的整体服务水平。

(2)辅助服务部门。代办银行、组合贷款银行，保险、担保、评估、代理公司等住房公积金业务辅助部门，他们服务到位，能够提升住房公积金服务水平，否则会损害中心的服务形象。

四、IS09000质量管理体系的基本内容及其管理与服务应用

IS09000质量管理体系是国际标准化组织(IS0)于1986年～1987年在总结发达国家质量管理理论及实践经验的精华的基础上，制定和发布的一整套先进的管理标准体系。由于其具有较强的科学性、实践性、指导性、系统性，发布后随即得到包括我国在内的众多国家的认同和采用。它最初广泛应用于企业；2 0世纪90年代，英国、美国、加拿大、新加坡等国家的政府职能部门纷纷推行IS09000标准，使之迅速应用到政府及事业单位管理当中。目前，IS09000标准已被170多个国家和地区采用为国家标准；我国已有2000多家政府行政部门通过了IS09000质量管理体系认证。

大连市政府于2007年在10个委办局试点导入IS09000质量管理体系并取得较好成效，随后于2008年向所有市直机关、事业单位推广，于2009年进一步向政府基层单位延伸。使IS0900 0标准在全市政府部门广泛应用。大连中心于2008年按照市政府统一要求在机关12个处室和市内四区办事处导入 IS09000质量管理体系，2009年又在7个区市县办事处导入和应用。2008年导入之初，我们对IS09000标准理解不深，认为其未必适合政府部门使用，思想上存在一定抵触情绪，应用上处于被动状态，甚至在一定程度上流于形式。但随着IS09000标准的全面导入和深化应用，我们逐步感受到IS09000质量管理体系对变革思想观念、规范工作程序、改善管理方法、提升服务理念的积极作用，并改变观念，深入研究IS09000标准与单位内部管理、对外服务有机结合的有效方式，取得了积极成效。

IS09000标准是一套非常全面、系统的标准体系，内容也较为复杂。我们从自身的导入、应用的经历中体会到，IS09000标准的精髓在于它以客户和市场为根本出发点，以客户满意为最终目标，实施全过程、全方位的管理和服务。在这种全面质量管理思想的指导下，我认为在IS09000标准的应用上，必须将其融入具体工作当中，使之符合实际、为我所用，而不是机械地照搬照抄；照搬照抄只会流于形式、走过场，不能取得好效果，并会给工作增加麻烦，得不到干部员工认可。

IS09000质量管理体系的基本内容在此不作具体讲解(课件中一带而过)，大家如想深入了解，欢迎到大连中心来，我们再向您详细介绍。

五、将IS09000标准引入中心的服务及内控体系当中，优化业务流程，全面提升服务层次

在工S09000质量管理体系应用上，我们坚持以顾客为关注焦点，紧紧围绕客户需求，从政策制定与调整、优化业务流程、完善服务手段、健全硬件设施等方面全面加强管理与服务建设，切实将IS09000标准融入各项工作当中，全面规范各项工作。

(一)提高员工素质，发动全员参与。

在管理与服务工作当中，人始终是第一要务。服务都要靠人去落实，服务理念、服务制度和措施最终都要体现为员工的具体行为；如果员工素质跟不上，再好的理念、再好的制度和措施都是白搭。大连中心于2004年推行“综合柜员制”，这要求每名前台柜员要掌握前台所有业务的政策规定和操作流程，但此前柜员都是按业务种类经办业务和提供服务，只懂得自己这一块业务，不会办其他业务，达不到“综合”的要求；为此，我们进行了很长时间培训、磨合和检验，才让每名柜员都全面掌握了各项业务，真正成为“综合柜员”。这件事也让我们更深刻地认识到员工素质的重要性，并始终将之作为抓好服务的根本。在干部队伍建设上，我们坚持把好“三关”：一是严把选人进人关，凡新进人员包括前台聘用员工，必须通过公开招聘，经过笔试、面试、培训、试用等程序，对思想品德、综合素质和纪律作风进行全面考察；二是把好育人关，对员工的职业道德教育、综合素质培训和服务培训做到制度化、经常化，大力培养员工牢记职责、铭记服务、时刻践行服务理念；三是科学用人，坚持看道德品质、看综合素质、看工作业绩、看群众基础，并为干部成长搭建广阔舞台，充分调动干部员工的工作积极性。

(二)加强制度建设，建立长效机制。

有了完善、科学的制度，各项工作才会有规范、人的服务才会有标准。IS09000标准要求“建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性”。这要求我们必须高度重视和大力加强规章制度建设，坚持把管理中好的做法和经验总结并以制度固定下来，并结合形势发展和工作要求变化及时加以改进，为实施全面质量管理提供支撑。

1．不断完善业务管理政策规定。结合实际制定了《大连市住房公积金管理若干规定》及配套的实施细则、《大连市实施国务院(住房公积金管理条例)办法》，不断细化政策规定和业务操作，避免政策空白，努力做到日常工作中遇到的各类情况、各种问题都能找到明确的处理依据。目前已形成从地方性法规、政府规章到管委会和中心规范性文件的完备制度体系，内容涵盖住房公积金归集、提取、贷款等业务管理、前台操作、行政执法、服务建设、稽核内控、考核监督等各个方面。地方性法规和政府规章以总体性、原则性规定为主，重在提高影响、增强威慑力和约束性；管委会和中心的规范性文件注重细化规定，使各类问题都能找到明确适用的处理依据。

2．大力健全服务制度体系。制定了《客户服务管理规定》、《服务礼仪规范》、《文明服务用语规范》、《服务禁语》、《内控管理制度》等多项服务制度；并以《综合考核办法》为核心将这些规章制度整合为完整体系，形成对干部员工思想道德、工作作风、岗位职责、服务礼仪、政策执行、工作业绩等的全方位规范和约束，为建立服务长效机制提供了重要保证。特别将 IS09000质量标准引入机关处室绩效考核，实施《机关部门绩效考评办法》，细化工作管理，明确考核依据和评价标准，增强考核的客观性、公正性和可比性。

为使规章制度建设符合实际、确保实效，我们对每项规章制度都要深入调研，积极借鉴同行业和银行业经验，广泛征求意见，认真审查论证；对已经发布实施的文件每年都要进行清理，该修订则修订，该废止则废止，使规章制度在政策上始终符合国家、省、市规定，在操作上经得起实践检验。规范、完善的规章制度体系为全面规范和加强管理提供了有力保障。

3．全面加强管理与监督。

一是加强组织领导。确立一把手负总责、分管领导主抓、各部门领导具体负责、一级抓一级的服务管理机制，不断细化、分解各部门领导及服务人员的职责，并把代办银行、保险、担保、评估、代理等相关部门纳入统一管理，保证服务要求与管理的一致性。

二是整合服务职责。成立服务建设与管理工作领导小组，下设政务公开、行政审批、电子政务、信息发布、行政投诉处理五个具体工作管理小组，为加强服务建设、统一服务管理提供了有力的组织保障。

三是强化检查监督，严格奖惩激励。成立由主管领导牵头，监察室、党办、稽核处、办公室组成的综合考核领导小组，对各部门及干部员工加强检查监督，并与处室自查相结合。积极参与社会评议，主动聘请人大代表、政协委员及相关单位经办人担任义务监督员；积极参与行风热线、在线访谈、政风行风评议，定期进行客户满意度调查，广泛征求社会各界、职工群众的意见和建议，深入查找自身存在的问题和不足。建立“双百分”量化考核指标对各部门及每名干部员工进行评价，并将考核结果与绩效奖金分配、职称聘任及干部提拔任用直接挂钩，促进干部员工不断提高对服务的重视程度，做到思想上重视、行动上落实，不断提高服务水平。

(三)创新完善业务管理和运营模式，强化自主管理。

IS09000标准要求“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，提高组织实现目标的有效性和效率”。这要求我们必须采用系统方法，对住房公积金工作涉及的各个方面、各个环节及其关联关系予以科学分析和设计，实施全方位管理，保持相互一致，切实提升服务层次。

1．实施前后台分离整合的自主办理业务模式。业务模式决定服务的内容、方式和有效性，目前全国住房公积金业务有委托办理和自主办理模式，在委托办理模式下，中心不掌握所有的资源和过程，因而无法实现全方位的自主控制；只有在自主办理模式下，中心才能控制所有资源、信息和过程，才能实现自主控制、自主服务。2002年以前，大连中心也采用大委托体制，中心负责政策制定、指导与审批，业务运营主要靠代办银行办理，第一手资料和信息主要由银行掌控，中心的管理主体地位不明确，在业务拓展和服务上处于被动地位，服务工作受较大制约。我们于2003年创新实施“前后台分离整合”的自主办理业务模式，将内设机构划分为管理层和经办层，机关处室作为管理层，负责统一制定政策并加强指导、统一编制计划、调度资金、一级核算和稽核监控；办事处作为经办层，负责具体业务操作，完成各项经营指标，为单位和职工群众提供服务；各项业务均由中心直接操作，全部资料、数据和过程由中心直接控制；银行只负责结算业务，只掌握银行存款账。增强了中心的自主性，减少了办事环节，提高了服务效率，较好实现了以中心为主体的统一管理和规范服务。

2．完善大厅功能，实行“一厅式”办公。大连中心自1997年起就实行一厅式办公，凡新设立办事处，都要求与房改资金 业务相关的代办银行(工商银行、建设银行、交通银行)、组合贷款银行、保险公司、担保公司、代理公司、评估公司等相关部门必须进大厅办公，为单位和职工提供“一条龙”服务，使单位和职工办理各项房改资金业务均不需再到其他地方、其他部门。目前，全市11个办事处都设立了相同规模的营业大厅，配备相同的办公服务设施，实行相同的业务办理模式。

3．实行授权管理，精简内部审批流程。随着前后台分离整合业务模式的运行，办事处承担起主要任务指标和所有前台业务。为减少内部审批流程，保证业务规范运营，我们通过内部授权明确各办事处的职责权限，中心主任每年与各办事处主任签订《法人内部授权书》，将房改资金筹集、使用及其明细核算业务、办事处人财物管理工作作为基本授权内容，其他业务作为特别授权内容，不仅明确了各办事处的职责，健全了内部控制体系，而且有效精简了业务审批环节，提高了服务效率。

4．实行通缴通兑、通贷通还。我们原来对业务实行按区管理方式，单位在哪个办事处设立账户，单位及其职工办事就必须到那个办事处，其他办事处办不了；如果单位跨区搬迁，要到原区办事处和新区办事处办理账户转移，很不方便。为方便单位和职工群众就地就近办事，我们在建立局域网、实行业务联网运行后随即推出“通缴通兑、通贷通还”举措，并对单位预留印鉴实行电子化管理，统一体现在验印系统中，只要在一个办事处预留印鉴，其他办事处就可使用，实现了不同办事处之间业务的互联互通，使单位和职工不受开户地点限制，到任意一个办事处办理各项业务。

5．实施“综合柜员制”，增强窗口服务功能。2004年以前，大连中心的大厅业务是按照资金性质、业务性质划分的，住房公积金缴存、提取、贷款及售房款、维修基金、住房货币补贴等其他房改资金业务分别由不同窗口、不同的服务人员办理。2004年，我们实施“综合柜员制”，把窗口业务种类进行综合，把住房公积金结算柜员与其他房改资金结算柜员合并为结算柜员，将筹资审核人员与贷款审核人员合并为审核柜员，将审核柜员与结算柜员组合为一个业务受理窗口，并设轩复核柜员，对审核柜员与结算柜员所办业务进行复核、监督，从而使大厅任何一个窗口均可独立办理房改资金缴存、提取、调整、贷款、还款等各项业务，“一个窗口对外，一个印章生效，一次性集中办结”，单位及职工群众办事不必先根据业务种类选择窗口，也减少了在各业务窗口间往返的次数。

(四)大力优化业务流程，全面加强过程控制

IS09000标准要求“对组织系统内单个过程之间的联系以及诸过程的组合及其相互作用进行连续的控制”。我们切实按照这一要求，对各项业务所涉及的环节和方面予以分析，加强过程管理、服务控制和效果评价，科学设计和优化业务流程，提高业务操作的规范化、标准化和科学化。

1．优化个贷流程。个贷业务涉及代办银行、担保(保险)、评估、代理、组合贷款银行、抵押登记、产权办理等多个部门，优化流程需从这些环节入手。我们的做法主要是精简环节，压缩时限，实行手续内部传递，调整窗口布局，相关部门密切配合，做到只要手续、资料齐全，借款人到中心一次即可办完手续。

一是简化贷款申请及审批环节，申请当天即可签订借款合同。取消单位核实、盖章并出具工资收入证明的要求。职工直接到办事处窗口申请贷款并填写《贷款申请表》，中心根据计算机系统资料对贷款资格进行审核，并自动计算贷款额度。前台审批后，中心即与借款人签订合同，并把其中一份合同交给借款人，借款人事后不必专程返回中心领取划款凭证。个贷流程优化前，中心要把5份合同一起拿到房地产交易所登记备案，借款人需在贷款划拨日回中心领取已登记备案的合同及资金划转凭证。经咨询法律人士，借款人持有的合同实际上不是必须登记备案；于是，我们取消借款人事后返回领取合同环节。对贷款资金划转凭证则通过银行交换同贷款资金一并转给开发商，由开发商交给借款人，借款人也不必再回中心领取。

二是调整窗口布局，实行手续内部传递。贷款手续需要在中心综合柜台及保险、代理、评估、代收费银行、划款银行等多个环节办理。为避免借款人在多个窗口反复排队，我们对窗口布局进行调整和集中，除收费银行、划款银行因涉及现金业务无法合并外，综合柜台与代理、保险、评估等办事人员均设在毗邻区域内，只有中心的综合柜员直接面对借款人；贷款手续均由综合柜员内部传递给代理、保险、评估等办事人员。借款人只需到综合柜台、收费银行和划款银行3个窗口办理手续。

三是与相关部门加强配合，协同做好贷款服务。要求代办银行必须在中心营业大厅开立个人还款结算账户(存折或银行卡)，并承担划转及保管贷款资金划转凭证等职责；保险、担保、评估、代理等部门必须严格按时限完成相关工作；开发商需及时将划款凭证转交借款人，并有义务向借款人宣传住房公积金贷款流程等；组合贷款银行需在中心营业大厅设立窗口，并在3个工作日内对申请人给予答复，让借款人不必再到组合贷款银行提申请、送材料和签合同。并在与相关部门签订《委托协议》、《合作协议》时明确上述要求，强化考核、监督和奖惩。

第三篇：浅议商业银行网点业务流程再造

浅议商业银行网点业务流程再造

□ 杨益琳

业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。

一、当前网点核算业务流程存在的问题

目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面：

（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高

我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。

（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥

由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单

一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。

（三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学

我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采用业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中控制和管理。

二、网点核算业务流程再造的总体思路

根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和未来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。

（一）总体思路

1.以分层服务、业务分离为切入点，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功能转型。按照集约经营原则，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满足个人与对公客户的业务需求的服务渠道。

2.在满足客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分离，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。

3.在业务分离的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。

（二）基本原则

再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。

1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏决定了整个业务流程的绩效高低。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立控制程序，消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深入了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户提供最方便和最优质服务的角度出发再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增强客户体验，提高客户满意度，提升市场竞争能力。3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相统一。

4.成本与风险控制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的控制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的控制有多么复杂，如果风险控制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采用业务处理相对简单、成本控制相对较低的业务流程。

（三）业务流程

网点核算业务流程是客户与银行直接交互的“触点”，是决定客户体验的最直接环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户提供最优质服务的角度出发，按照业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的情况下，将提高客户响应速度、增强客户体验作为流程再造的重点。

在客户响应速度提高的情况下，若操作风险控制能力提高或不变，则可实施网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的情况下，若操作风险控制能力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。

在提高客户响应速度以及操作风险控制能力降低的情况下，若操作风险控制能力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。

对某类网点核算业务受理采取集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的情况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。

网点核算业务流程的再造设计见本页图示。

三、网点核算业务流程再造的方案设计

网点作为一个提供交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满意度和实际体验：

—提高业务处理速度，减少等待时间。

—简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。—在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。

—提供专业、准确、多渠道的金融结算服务和业务咨询服务。—银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。

上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否密切相关。如果网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将直接降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。

因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。

(一）客户分层服务

有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行柜面办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种情况，为了确保快速准确地响应客户不断变化的差异需求，银行必须深入了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为所有的客户提供所有产品、不计成本效益的“万金油”银行。

银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100％的话，那么ATM成本约为60％，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40％-60％的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。

因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。

因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对不同客户群提供服务渠道的策略，使客户通过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端客户提供包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的个性化服务。而对于普通客户，则提供以自助服务为主的服务渠道，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。

（二）网点柜面服务

网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下美好体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和核算要素，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。

1.改变网点核算业务受理方式。商业银行应根据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满足不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，按照营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求提供对应的优质服务，如开展“环岛型”受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，研究传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分离、网点受理、集中处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次发展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分离、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需积极开发、创新信息技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴的控制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表）使用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的使用，电子业务登记簿的使用与管理等。

3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中控制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，减少业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。另外，需改变传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不可替代性与不可复制性进一步提高风险控制能力。

第四篇：业务流程管理与优化

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1.流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2.一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3.如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4.影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5.不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6.从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7.内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8.流程管理的四项原则

9.企业流程管理中的常见问题

10.缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11.明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12.流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13.流程管理的核心

14.流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念）

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15.流程优化（BPR）

16.流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17.流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18.流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子（上海）有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19.企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1.流程管理对流程描述的要求

2.流程描述及意义所在3.流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4.流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1.如何做好信息收集工作？

2.如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3.如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4.如何选择需要改进的关键流程？

【课堂练习】：流程如何与行动对应？

5.如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6.如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1.如何使用测定基准法来进行创意思考？

2.如何使用零基思考法进行创意思考？

3.如何使用价值链分析法进行创意思考？

4.如何改善心智模式釆进行创意思考？

5.如何使用约束理论进行创意思考？

6.如何使用ABC法进行创意思考？

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1.企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2.流程优化实例—如何简化流程的审批环节？

3.如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4.如何简化企业流程？

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化？

5.如何对流程进行重新整合？

【案例分析】：与供应商的物流整合6.如何实现企业流程的自动化？

7.如何对企业流程进行全新设计？

8.如何建立新流程的管理体系？

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1.流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值／不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2.流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3.如何对流程建立有效性测评？

4.6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

第五篇：我国各大商业银行比较

1、我国几大商业银行招商银行、中国银行、中国工商银行、中国建设银行，其各提供的网上银行业务及网上金融服务主要有那些？ 答：A招商银行：

银行业务： 私人银行、个人贷款、私人银行、个人贷款、国内业务、国际业务、空中银行、电子银行、储蓄业务、网上个人银行、客户服务、信用卡在线申请、特惠快讯、积分计划、优惠商户、分期付款购物、网上企业、信用卡商城、离岸业务、商旅预订等。

金融服务：现金管理、投资银行、出国金融、资产托管、信贷理财、养老金金融、公司理财、融资租赁、同业金融、投资理财等。B中国银行：

银行业务：银行卡服务、电子银行服务、在线预约申请等。金融服务：在线投保、公司金融服务、个人金融服务等。C中国工商银行：

银行业务：电子银行、信用卡、答疑咨询服务、网上商城等。

金融服务：基金服务、理财服务、外汇服务、贵金属服务、个人金融、公司金融、股票服务、债券服务、保险服务、资产托管、期货服务等。D中国建设银行：

银行业务：个人存款、个人贷款、信用卡、电子银行、网上商城、房e通、私人银行、代收费、代发工资等。

金融服务：理财、贵金属、基金、外汇、证券代理、房改金融等。

2、各大商业银行提供的金融服务有何异同？

相同：都提供基本的理财、投资、养老金、国债购买、基金业务 异同：招商银行：提供融资租赁

中国银行：提供在线投保、在线预约申请

中国工商银行：提供期货服务、资产托管

中国建设银行：提供房改金融

3、打印出你的银行账户资金余额及交易记录的原始查询界面。

4、列出上述几个电子商务网站所提供的各种贷款结算方式，比较其特点。

淘 宝：信用卡快捷支付、储蓄卡快捷支付、支付宝余额、货到付款、新人支付 易趣网：安付通、银行汇款、邮政汇款

当当网：货到付款、网上支付、邮局汇款、银行转账、当当礼券 搜狐家居商城：担保交易、预定金支付

特点：都借助第三方支付平台，当当网可以用当当礼券来支付，这个比较新颖，淘宝网和当当网可以货到付款，淘宝的支付方式最多，搜狐家居商城可以预定金支付。