销售子公司暂行管理条例（★）

第一篇：销售子公司暂行管理条例

益阳创美厨卫有限公司

销售子公司暂行管理条例 目的与范围

1.1 为建立健全益阳创美厨卫有限公司（以下简称“总部”）销售子公司的经营管理体系，提升销售子公司经营管理水平和绩效水平；规范审核审批流程，明确职权界线，控制经营风险，保护投资者权益，特制定本条例。

1.2 本条例适用于全体销售子公司。2 定义

2.1销售子公司：指总部为提高营销管理水平，在不同市场区域设立的以销售公司产品为主要业务，独立核算的控股子公司，包括益阳子公司、岳阳子公司、常德子公司、株洲子公司。

2.2 本条例所称“董事长”指“总部董事长”，所称“总部”指“益阳创美厨卫有限公司”。4 管理要求 4.1 股东权益管理

4.1.1总部总经办负责子公司的设立、合并、分立、转让、清算、注销等涉及股东权益的所有事务，包括组建子公司董事会、监事会的协调工作，并严格按《公司法》及公司章程要求完成相关工商登记、变更手续，确保相关权利人的权利。

4.1.2 销售子公司须严格遵守《公司法》及《公司章程》的各项规定，总部总经办负责监督。因子公司违反《公司法》及《公司章程》，令公司及其他股东蒙受或可能蒙受财产、声誉等权益损失，情节轻微的，总部总经办视责任大小，制定处罚方案，报董事长批准后给予责任人相应处罚；情况严重的，将诉诸法律，追究责任人法律责任，并追偿股东损失。

4.1.3 总部董事会决定出让销售子公司的，由总部总经办组织公司相关业务部门进行清产核资事项，并依据审计报告拟订《股权转让协议》，经总部内部审批流程审核确定后方可签订。4.2 组织与人事管理

4.2.1 销售子公司实行独立核算，组织体系设置原则如下：

——总部总经办对销售子公司财务部实行垂直管理，负责对子公司财务部各项工作进行指导、监督，具体见第4.5条。销售子公司财务部至少应具有财务管理、成本管理、资金管理、价格管理、仓储管理职能。

——总部总经办作为子公司的管理部门，对子公司日常经营活动实施监督、考核，并有权就销售子公司中高层管理人员任免提出建议。

4.2.2 销售子公司第一负责人指实际直接统筹该子公司各项经营管理工作的人员，如子公司总经理、销售总监等，其对销售子公司经营结果负直接首要责任。无论销售子公司第一负责人具有何种职位名称与职级定位，在本条例中统称为总经理。

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4.2.3 销售子公司总经理由总部总经办提名，董事长任命。

4.2.4 销售子公司财务部门负责人由总部总经办招聘、培训后派驻，销售子公司已有财务部负责人的，应接受总部总经办考察三个月，合格的继续留任，不合格的应予解职、调离或辞退。

4.2.5 销售子公司除总经理、财务部负责人外的其他岗位人选，经理级以上（含）的由销售子公司总经理提名，经总部总经办审查，报董事长审批后任命；其他人员由销售子公司自行确定。4.3经营计划与预算管理

4.3.1 销售子公司经营计划与年度财务预算统一开展，由总部总经办在10月至12月间组织实施。销售子公司年度财务预算在公司年度财务预算总体框架下编制；经营计划由总部总经办制定模板，并提出编制要求，重点呈现核心经营目标的分解指标及实现路径。

4.3.2 总部总经办负责销售子公司年度财务预算及年度经营计划实施情况的监控、监管及考核工作。4.4 经营控制与分权管理

4.4.1 销售子公司组织架构的设置不得与本条例所确定的基本原则相冲突。组织架构调整前，需将调整原因，调整方案，编制说明等形成书面报告，经总部总经办审核，董事长审批后方可执行。

4.4.2 总部总经办负责制定销售子公司年度业绩考核方案，考核指标依照年度预算与经营计划设置，既关注短期目标，又兼顾长远发展目标，保持销售子公司组织活力。

4.4.3 销售子公司需在每月10日（含）前，向总部总经办提交各类财务报表、经营分析报表（或报告），其中财务报表格式与编制规范由总部财务中心制定，经营分析报表（或报告）格式与编制规范由总部总经办制定。

4.4.4 总部总经办负责检视销售子公司财务报表、经营分析报表（或报告）的准确性、真实性及编制水准，有权针对报表（报告）数据展开稽查，如果发现较严重弄虚作假的情况，将对报表（或报告）编制部门及总经理进行问责；如果编制水平长期达不到要求，则调整编制部门负责人岗位。

4.4.5 销售子公司质量体系文件由子公司自行编制、审批、发布、修订、废止、维护与存档；子公司管理性文件分三级管理，分级方式与对应的管理职权分别为：

——一级文件指规范和控制销售子公司经营管理、组织体系、子公司一级分权、费用管理、资金管理、薪酬体系、激励政策、采购工作等与企业经营密切相关的核心关键流程，以及其他适用于全体子公司或多个子公司的管理性文件，一级文件一般由总部总经办编制，董事长审批后发布，修订、废止、维护与存档也由总部总经办负责。

——二级文件指一级文件之外，适用范围仅限于某一子公司，对企业经营有较大影响的管理性文件，也包括各单位针对公司发布的一级文件，结合本单位实际情况进行细化、延展而编制的文件，一般包括出入库管理、订单评审、样机（品）管理、营销管理、售后服务等操作层面的管理性文件。二级文件由各子公司自行编制、审批、发布、修订、废止、维护与存档，但需向总部总经办报备。——三级文件指一、二级文件之外，适用范围仅限于某一子公司，对企业经营影响不大的管理性文件，以及由各子公司二、三级部门编制，适用于某一部门或特定业务流程的文件，一般包括行政后勤类管理性文件、操作流程、作业标准书、工作规范等。三级文件由销售子公司自行编制、审批、发布、修订、废止、维护与存档，且勿须向总部总经办报备。

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4.4.6 本条例颁布前，销售子公司业已发布，正在有效运行的制度流程文件仍然保持有效性，但新编制、修订、废止的制度流程一律遵照上述规定执行。

4.4.7 总部总经办有权检查销售子公司各项管理制度的合规性，并有权要求各子公司修订不合理或不适宜于公司总体安排的制度流程条文，以确保公司整体协同运行。

4.4.8 销售子公司一级分权手册由总部总经办编制，内部二级分权由子公司自行编制，二级分权不得与一级分权相冲突，也不得违背本条例所确定的基本原则。4.5 财务管理

4.5.1 销售子公司财务部在业务上受总部总经办直接指导与管理，财务部负责人的任命书、异动表、薪资变动表、辞职申请书及工作交接表必须经总部总经理签署后方能生效，并且财务部负责人离职或调岗的，交接人也由总部总经理指定。

4.5.2 销售子公司总经理有责任确保销售子公司财务部负责人完整履行各项管理职能，不得分割、削弱财务部负责人管理职权，不得随意调整财务部人事安排，不得动用其他行政资源对财务部负责人履行正常职能施加压力，若出现上述情况，总部总经办有权收紧销售子公司财务管理职权，直至完全接管财务部门各项工作。

4.5.3 销售子公司应根据公司经营特点和财务管理的要求，按照《企业会计准则》，在总部总经办指导下，建立健全财务管理制度，不断改进和完善管理基础工作，真实记录和全面反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，接受上级有关部门和公司的检查监督。

4.5.4 销售子公司财务原始记录（如单据、票据等）必须按总部财务中心要求及时、真实、完整填写、保存。子公司会计核算方法、账务处理原则，经济指标统计规则等，必须以总部总经办要求为准，若销售子公司故意混淆上述方法、原则、规则，达到弄虚作假的目的，一经认定，将对财务部负责人处以警告、记过、记大过，直至开除处分。

4.5.5 除法定的会计账册、账户外，子公司不得另立会计账册、账户，存在特殊原因，确需另立会计账册和账户的，必须向总部总经办提出申请，经总部总经办会签，子公司董事长审批通过后才能设立，但会计账册最多不能超过两本，不得将公司资产以任何个人名义开立账户存储，且所有账册、账户必须全部处于总部总经办监控之下，并向总部总经办备案。如有违反，若暂未给公司管理带来较大负面影响，或暂未造成损失的，撤销销售子公司总经理和财务部负责人职务；若已造成严重不良影响或财产损失的，除将销售子公司总经理、财务部负责人及其他责任人撤职、开除外，再依照国家相关法律，移送司法机关处置。4.5.6 销售子公司成本费用实行全面预算管理，由总部总经办监控，因销售型子公司的特殊性，除总体上按照公司预算管理部门的要求制定年度财务预算外，再由总部总经办对月度费用开支实行更加严格的管控，具体原则如下：

——经常性开支，如房租、水电、物业管理费、社保公积金、折旧、税金等按合同（如租赁合同、劳动合同）、公司规定及当地政策法规办理，由销售子公司自行审核审批，但超出合同、公司规定或当地政策法规范围的，报董事长审批；

——日常性开支，如办公费用、通讯费、业务接待费、低值易耗品费、邮递费等，由总部总经办依据历史数据，设定一个总额度，由销售子公司在额度内自行审核审批支出，节余部分累积到下月额

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度，超支部分不予核销；

——业务性开支，如工资、业务费、运输费、促销费、KA（家电超市）费用、安装维修费等，由销售子公司财务部每月月底制定下月度业务开支预算报总部总经办审核，董事长审批后，按预算依照分权手册规定的流程审批后开支；

——其他开支，如不能取得单据的公关费用，或月度预算之外的费用，单单报总部总经办审核，董事长审批后才能开支。

月度预算已审批通过的，费用开支仍应以合理合规为原则开支，总部总经办、审计督察部有权对销售子公司费用开支的规范性与合理性展开稽查或审计工作，对不当使用费用的行为予以惩处。

4.5.7 对较成熟的销售子公司，除实行严格的费用审批制度外，同时还实行总额控制，将上月销售收入的相应比例作为费用开支总额标准，优先核销KA（家电超市）费用、安装维修费、经销商费、运输费，月度超支部分不予核销，但可在下月核销。年度内超支部分不予核销，由销售子公司总经理自行承担。4.5.8销售子公司收取资金必须进入基本账户或公司批准的账户，不得进入其他账户，特殊情况需事先报批，否则视同非法挪用公司财产予以严惩。资金收支应尽量避免使用现金，应以电汇、票据方式为主。4.5.9 销售子公司应建立完备的存货管理及样机（品）管理制度，避免公司资产异常流失。若审计或检查发现公司存货或样机（品）存在异常，公司将委派审计督察部主导查明责任，追究相关责任人责任，销售子公司财务部负责人、总经理需承担连带责任：

——若因人为因素导致存货管理不当已造成公司财产灭失的，应按责任大小，由相关责任人承担不低于损失金额（以存货的取得成本减去折旧或减值后的金额为计算依据）30%的赔偿责任，其中总经理和财务部负责人应承担的赔偿比例分别不低于赔偿金总额的10%和5%。

——若因人为因素导致样机（品）管理不当已造成公司财产损失的，应由直接责任人负不低于损失金额50%的赔偿责任。

4.6 营销管理

4.6.1销售子公司的一切经营活动必须严格以公司经营发展战略为指引，符合公司营销大战略与各项具体营销政策要求，并积极参加公司实施的营销活动。

4.6.2销售子公司开展大型营销活动，如3.15、五一、十一、元旦等节庆日促销活动及大型推广活动等，应提前将促销方案送总部总经办备案，促销方案须列明活动目的，任务目标、费用预算（包括KA及家电超市费用、促销费等），利润预算、促销方式等。促销活动结束后，应在一周内报送促销活动总结报告至总部总经办。

4.6.3 销售子公司不得脱离公司价格政策低价销售产品，但可依据辖区市场特性，提价销售。

4.6.4销售子公司必须严格按照公司品牌形象要求，进行终端渠道建设，使用标准展柜、广告物料等，确保终端形象的一致性。

附加说明：本条例由总部总经办提出、起草、修订、解释

本条例由总部总经办归口管理

本条例属试行版，自颁布之日起实施，依公司发展规划适时修订

本条例自颁布之日起，各销售子公司现有制度流程与之相冲突的条文即刻失效

第二篇：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)

XX发展控股有限责任公司

全资（控股）子公司监督管理办法（暂行）

第一章 总则

第一条 为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。

第二条 本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。

(一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司；(二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司；

（三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。

第二章 出资人职责

第三条 集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。

其主要职责是：

1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值；

2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益；

3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩；

4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。

第四条 集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。

第三章 重大事项管理

第五条 全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。

审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。

审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。第六条 审批事项包括：

1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改；

2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、经营目标；

3、企业投融资、经营和成本费用计划，财务预算方案、决算方案；

4、企业投资建设项目及其招标等相关事项；

5、企业非经营性支出一次性5万元以上；

6、超过上末企业净资产10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保；

7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员薪酬及职工绩效奖惩方案；

8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。

9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、期货、证券等风险业务；

10、企业新设、分立、合并、重组、改制、上市，增减注册资本，发行债券，融资贷款，以及解散、申请破产、国有资产评估项目核准等。

11、其它需要报集团公司审批的重大事项。第七条 备案事项包括：

1、企业执行目标任务分解、工作总结和审计报告；

2、企业按规定须向集团公司报送的财务资料；

3、企业应随时报告突出性事件、安全事故、社会稳定等紧急事项；

4、企业对区政府或区级部门批复事项的执行进展情况。

5、其他按规定应报集团公司备案的事项。

第四章 人事管理

第八条 集团公司依照相关法律、法规的规定，经区国有资产监督管理部门同意，任免或者建议任免全资（控股）子公司的下列人员：

1、任免或委派全资子公司董事长、副董事长、董事和监事会主席、监事；

2、任免或委派全资子公司总经理、副总经理、财务总监及其他负责人；

3、向控股子公司股东大会提出董事、监事人选，推荐董事长、副董事长和监事会主席人选，并向其提出总经理、副总经理、财务总监人选的建议。

第九条 全资（控股）子公司董事长、董事实行任期制，每届任期三年。全资（控股）子公司总经理任期由集团公司董事会决定，原则上与董事会任期一致。

第十条 集团公司应当建立全资（控股）子公司高级管理人员绩效考核办法，与其签订目标责任书，根据目标责任书对全资（控股）子公司高级管理人员进行考核和任期考核。

第十一条 集团公司依照相关法律、法规的规定，报经区国有资产监督管理部门同意后确定全资（控股）子公司高级管理人员薪酬；依据考核结果，决定其奖惩。

第十二条 全资（控股）子公司应科学、合理配置人员，严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度 ,本着合理合法原则，规范用工行为。

第十三条 非经集团公司委派的全资（控股）子公司中层管理人员,应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第十四条 全资（控股）子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第十五条 全资（控股）子公司应及时将以下人事信息上报集团公司备案:

(一)劳动力使用计划及上年执行情况；

(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况；

(三)部门主管人员薪资实际发放情况；

(四)在公司定员范围内,子公司的机构设置和人员编制情况；

(五)子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；

(六)其他需要报备的人事管理相关信息。

第十六条 集团公司委派到全资（控股）子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对子公司作出的各项决议和决策。

第十七条 集团公司向全资（控股）子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。

第十八条 集团公司对全资子公司和委派到控股子公司的高级管理人员执行绩效考核机制，全资子公司和委派到控股子公司的高级管理人员每年须向集团公司办公室填报绩效考核表，以企业当年设定的战略经营目标为绩效考核标准。

第五章 财务管理

第十九条 全资子公司财务由集团公司财务部归口管理，财务管理制度与集团公司并轨。

第二十条 全资子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。第二十一条 集团公司对全资子公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用；

(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户；

(三)财务会计岗位设置；

(四)对财务会计人员的监督与考评；(五)融资行为；

(六)集团公司规定的其他要求。

第二十二条 集团公司对全资子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第二十三条 全资子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。

第二十四条 全资子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。

第二十五条 集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算与会计相同。全资子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。全资子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司经理会议审批。第二十六条 全资子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第二十七条 全资子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。

(一)每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。

(二)每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。

(三)每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第二十八条 全资子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。

第二十九条 全资（控股）子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。全资（控股）子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则, 全资（控股）子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第三十条 未经集团公司批准, 全资（控股）子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为全资（控股）子公司提供借款担保的, 全资（控股）子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第三十一条 全资（控股）子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

第六章 附则

第三十二条 本办法将根据集团公司的发展、组织架构设置的变化以及在执行过程中遇到的问题，适时进行修订。

第三十三条 本办法未尽事宜按照国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行。

第三十四条 本办法经集团公司董事会审议通过后执行。

第三篇：异地子公司付款管理

异地子公司付款管理办法（讨论稿）

★异地子公司付款管理办法编制的依据与执行的前提

1、本办法是依据《某地产所属子公司管理制度》、某地产《财务管理制度》制定的。

2、合同付款流程执行的前提是合同已经按照公司要求签订，符合合同签订的手续。

3、异地子公司需执行全面预算管理办法，编制及月度资金预算，该预算需经北京总部审批。4、10万元以上的支付需要签订合同。

问题：

1、合同付款由地产集团总经理签字，项目多的时候是否管得过来。

2、子公司总经理的审批限额费用10万元是否可行。

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条 第六条

第七条 第八条

第九条

(一)异地子公司合同付款管理办法

第一章

目的

为了规范某房地产开发有限公司异地子公司合同款项的支付，特制定本办法。

本制度适用范围:某房地产开发有限公司异地子公司,不含费用付款，费用付款详见“异地子公司费用报销管理办法”。

第二章

职

责

子公司业务部门：作为合同执行的经办部门，必须在合同按规定进度执行并符合有关质量要求的前提下请款。公司一经签订的合同，应在第一次付款时将合同正本原件送财务部作为付款和结算的原始依据，否则财务部有权拒绝付款（合同的变更与补充协议也应送交一份原件给财务部）。同时业务部门应把合同的基础信息录入财务管理软件。

子公司财务审核人：对合同付款方式、累计付款金额、票据的合规性以及是否为预算内支出等内容进行审核。

子公司总经理：签署审核意见并传真至总公司。

公司合同管理专员：审核该款项是否为资金预算内支出，核对审批单上的付款与软件中的记录是否一致，通过远程财务管理软件监督是否有未经审批的款项支付。

总经理、董事长：签署审批意见。

办公室合同部：办公室将审批意见传真至异地子公司同时将审批意见交至合同部录入财务管理软件，录入后合同部保管付款审批原件。

第三章

工作程序

合同审批及付款程序

请款部门根据合同的执行情况、合同完成的进度和质量提出付款申请，填写合同付款审批表（见财务表格）。

(二)经办部门经理签署意见；

（三）子公司财务审核人并签署意见；

（四）子公司总经理签署审核意见；

（五）公司合同管理专员签署审核意见。

（六）总经理董事长签署最终审批意见。

（七）请款部门的具体经办人持合同付款审批表到子公司财务部办理付款手续。

（八）子公司财务部根据批示办理付款手续，并将本次付款情况记入财务管理软件，保证软件中信息的准确。

（九）经办人必须在申请支票后的三个工作日内将发票交到财务部。不能按期收回发票的，下一笔款项不能支付并要追究经办人的责任。

（十）所有经济合同付款，原则上按上述付款程序执行，如因特殊情况（审批人出差等）必须事先告知审批人，在征得审批人同意的情况下（在审批单上注明何时已电话请示），可以先付款，但事后必需补签，做到付款手续齐备。

（十一）合同预算部将总经理董事长的审批意见录入至财务管理软件。

第十条 报销时间：

20万以上的大额项目支出需提前三天通知财务部。

第四章

附

则

第十一条 本办法由财务部负责制定、修改与监督执行。第十二条 本办法由财务部负责解释。

第十三条 本办法自颁布之日起执行，以前相关制度同时废止。

异地子公司费用报销管理办法

第一章

总

则

第一条

为了加强公司的资金管理，确保资金支出的安全、合理、有效，特制定本制度

第二条

本制度适用范围: 某房地产开发有限公司异地子公司,不含合同付款，合同付款详见“异地子公司合同付款审批管理办法”。

第二章

职

责

第三条

经办人：根据实际发生的各项支出填写《支出审批单》，写明具体事由及金额，并在《支出审批单》经办人一栏签字。填写完毕后交至部门经理处。

第四条

部门经理：重点负责审查付款是否必要，费用报销是否合理，是否符

合公司规定及部门月度、资金预算计划。

第五条

子公司财务审核人：负责审查付款及费用支出是否在月度及资金预

算内及是否符合公司日常付款和费用报销的有关规定。

第六条 子公司总经理：负责审核付款内容的合理性。

第七条 总经理董事长：负责审批预算外的各项费用支出及子公司总经理审批权限以外的费用支出。

第三章

工作程序

第八条 审批权限

(一)月度预算内支出：

各部门的预算内付款及费用支出由子公司部门经理确认、子公司财务审核人审核、子公司总经理审批。

(二)月度预算外支出： 月度预算外支出中属于预算内支出的部分，由子公司部门经理写明超支原因、子公司财务审核人审核、子公司总经理审批。由财务部门监督执行。

月度预算外支出中属于预算外支出的部分，最终由总经理董事长审批。

(三)预算内的支出：

各部门的预算内付款及费用报销由子公司部门经理确认、子公司财务审核人审核、子公司总经理审批。

(四)预算外的支出：

经办部门提出调增预算的申请，说明超支的原因，经子公司总经理审核后，报总经理董事长审批，财务部门参照预算内支出相关条款监督执行。

（五）审批额度的权限： 子公司总经理的审批权限为 10 万元，超出该限额的无论是否为预算内支出均需报总部审批。第九条 付款审批程序:(一)经办人：填写支出审批单。(二)子公司部门经理签字。(三)子公司财务审核人签字。(四)子公司总经理审核签字。(五)总经理董事长审批签字。(六)交出纳取款或办理冲账手续。第十条 报销单据要求：

(一)各项费用支出必须取得合法的外来原始凭证或自制的原始凭证；原则上取得发票后支付款项，由于特殊原因需先付款后取得发票的，出纳应做好记录并负责催要。经办人应在3个工作内将发票交到财务部。一周后仍不能取得发票的经办人，财务部门在月底做挂账处理，如三个月仍未销账，将由次月工资中扣除。

(二)外来原始凭证必须是财税机关监制的发票或收据,白条一律不予报销；不符合要求的票据，财务有权拒绝经办人的付款要求。(三)报销单必须手续完备，内容完整。

(四)出纳及会计人员可视情况指导经手人补充相关原始凭证或在背面加签证明人。

第四章

备用金管理

第十一条 公司员工因公出差或业务需要可申请一定备用金。第十二条 公司员工领用备用金应填写《现金借款单》。第十三条 领备用金的程序与付款程序相同。

第十四条 备用金费用支出后一周内必须报销，并严格执行“旧账不清，新账不借”的规定。无故不报销时，由财务部书面通知办公室在工资中扣除。

第十五条 如因特殊情况旧账未清而又必须付款办理公务，当事人要写出书面说明，列出旧账用款清单，经财务部经理签字报总经理同意后方可办理第二次付款。

第五章

附

则

第十六条 本办法由财务部负责制定、修改与监督执行。第十七条 本办法由财务部负责解释。

第十八条 本办法自颁布之日起执行，以前相关制度同时废止。

第四篇：子公司年终总结

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。小编为你整理了子公司年终总结，希望对你有所参考帮助。

集团分公司总结一

20XX年，面临国内经济增长乏力，市场需求不足，产能严重过剩等严峻形势，德州子公司迎难而上，始终坚持安全、质量、效益相统一，不断规范管理，秉着“质量精益求精，管理科学规范，经营诚实守信，服务真诚热情”的理念，圆满完成了集团公司要求的各项工作，现将德州子公司20XX年各项工作汇报如下：

一、20XX年工作回顾

（一）生产经营形势平稳

规格又创极限：截止12月17日德州公司累计调型74次，共生产钢管21752吨，销售结算钢管25943.43吨。在今年第四季度，生产车间经过技术攻关，突破机组设计能力的上限，完成了超厚钢管Φ1220×17（实际壁厚17mm）和超长钢管Φ1220×10长度18米钢管的生产任务，进一步提高了公司的产品生产能力范围。

（二）稳定老客户，积极开拓新市场：

20XX年，德州公司销售部在市场不景气的情况下，积极稳定老客户，同时开拓市场争取新客户。20XX年新增的客户有山东茂盛管业有限公司、山东省水利工程有限公司等，新客户给公司增加了约6200吨的订货量，其中山东省水利工程有限公司还包括12409米的防腐管。20XX年的新增客户回款快、收益好，为公司打造稳定的优质客户群奠定了良好的基础。

（三）工艺技术革新：

1、钢板不铣边工艺

在六、七月份，生产Φ630×7和Φ720×9等规格时，生产车间相关人员以节约材耗为目的，在保证合格率的前提下，积极攻关，大胆尝试，进行了不铣边工艺生产实践。经生产后观察，对于低压流体用途的钢管合格率影响很小。在生产500余吨钢管后，进一步节约材耗近5吨，为今后不铣边生产工艺积累了宝贵经验。

2、二氧化碳气体保护焊补焊工艺

在九、十月份中，3#4#机组同时生产Φ1220×14钢管时，由于补焊平台较小，对头管较多，这就必须要求补焊工及时修补对头，并且修补合格率相对较高才能满足生产。车间补焊工利用车间现有二氧化碳气体保护焊设备进行对头修补工艺试验。经实践后发现，二氧化碳气体保护焊修补焊缝——外观美观，易修磨，修补速度快，工艺合格率高，大大提高了修补效率和质量，保证了生产工序的流畅性，为日后在较大规格钢管全面采用二保焊补焊技术奠定了良好的基础。

（四）节能降耗、修旧利废，努力降低产品成本

1、采用修复废弃旧件，成功完成了小机组拨管器的改造，节约成本约8000元。

2、尝试采取不铣边工艺，降低卷板材耗。目前已取得了一定效果，正在进一步积累经验，完善该工艺。

3、动员电钳工对公司以往报废的等离子割把、磨光机进行修复，大大降低了辅材成本。全年约降低成本5万元。

4、根据公司订单情况，合理调整变压器使用方案，及时报停1600KVA和1250KVA2台变压器，全年约节约电费48万元。

5、公司自行设计制作了装车用的车载横梁，并取得了应用，使管径1米以上的钢管单车装载量提高了1/3单车运输成本降低了1/3，全年约降低运输成本约21万元。

（五）完善体系管理1、20XX年公司以20XX年即将实施的GB/T19001体系标准为基础，组织对质量管理体系文件进行了修订，为下一步新的体系标准贯彻实施奠定了良好的基础。

2、20XX年10月底，公司顺利通过了中国船级社对我公司进行的质量管理体系监督审核。

3、20XX年11月20日，公司顺利通过了特种设备压力管道元件制造许可的四年一度的飞行检查。

（六）其它工作

1、办公楼装修（含员工宿舍）、在厂区内安装28盏路灯，重新修缮了车间员工的厕所和水房。装修后公司整体面貌焕然一新，极大的改善了员工的工作、住宿环境，也给公司树立了良好的形象。

2、不断完善制度建设，优化考核指标，公司各部门进一步建立健全公司制度。如：20XX年实行打卡考核考勤，下发《考勤打卡制度》，加强考核力度下发《指标考核制度》、《卫生区考核制度》等。

3、积极招聘吸引、留住人才20XX年公司积极参加各种招聘，招入材料、电气大学本科生3名，现已满实习期，并签订劳动合同，为公司后续发展储备了人才力量。

4、述职测评，进一步提高公司管理水平20XX年1月15日，公司组织7名一般管理人员进行了述职测评。评选出了3名助理科员1名主任科员。通过述职，员工提高了自我认知，公司也更全面地了解了员工的适任情况及工作、思想动态。

5、加强培训，提高员工技术水平德州公司通过采取内部和外部培训相结合的方式，对各关键岗位人员进行了系统的培训。20XX年公司成功完成了8名焊工、4名射线检验工（I级）、3名超声波检验工（I级）的取证工作。

6、公司为所有骑车的员工配发了荧光马甲，提高了员工在夜间上下班途中的安全系数。

二、存在的不足1、20XX年3月份，公司发生了一起辊道伤人事故。公司根据集团公司的意见已经进行了全面的整改，消除了事故隐患。此次事故为公司进一步完善安全管理敲响了警钟。

2、20XX年，社会市场钢管行业竞争激烈，产销量较低，毛利润减少、利息支出和生产成本上升。企业的经济效益和稳定发展面临着严峻的考验。

3、企业管理制度需进一步的细化和完善。

4、20XX年，公司员工流失较大。为稳定公司的长期发展和迎接未来广阔的市场，需进一步稳定和发展员工队伍，特别是关键岗位人员的储备。

5、20XX年，由于社会市场钢管行业竞争激烈，产销量较低，毛利减少、利息支出和生产成本的上升等原因造成企业的经济效益不良，截止年底预计总亏损约900万。企业经济效益有待提高。

三、20XX年工作计划

（一）销售工作：

1、发展壮大销售队伍，吸收行业内销售精英加盟公司，目前已有1名外部销售人员加入。

2、建立完善销售政策，形成灵活有效的销售机制。

3、在维持原有客户群的基础上，开发新的客户群。

4、20XX年力争完成销售钢管4万吨、实现净利润100万。

（二）安全管理工作：

1、建立、落实安全生产责任制度；做到层层分工、人人负责；

2、保持和加强安全生产标准的现场，坚持班前会制度，定期检查和排除安全隐患；

3、积极开展安全教育活动，组织相关的专家进行安全讲座，增强员工安全意识和防范风险能力。

（三）维持质量管理体系的有效运行，加强质量管理，以提高产品质量和确保质量管理体系监督审核的顺利通过。

（四）其它方面工作：

1、进一步完善岗位定员制度及岗位员工配置，完善相关员工管理制度、考核机制，以稳定员工队伍。

2、进一步完善和有效实施设备、安全、考核指标、招议标等各项企业管理制度。如：加强采购招投标管理，对焊丝、焊剂、焊条、油料等长期较大物资采购，实施按用量招标采购，以降低生产成本。

3、加强现场清洁生产管理，打造“常态化”清洁生产的氛围。

4、修旧利废，降能降耗，进一步严控成本。

5、提高资金使用效率，加大回款了力度。

20XX年，我们努力过、奋斗过，取得了一些成绩，也留下了些许遗憾，20XX年我们满怀信心，将在公司领导层的正确引导下，团结一致，努力奋斗，积极进取，争取在新的一年取得更好的成绩。

2016集团分公司总结二

XX年，北京分公司在北京市建委、江苏省办和公司的领导下，紧紧围绕公司管理年的各项要求，以“三清理一整顿”为工作重点，理清思路，抢抓机遇，以抓市场经营促发展，以抓人力资源促工作，以抓财务管理促收益，以抓质量管理促信誉，以抓安全管理促效益，不断地总结经验，找差距，完善有效的工作措施，各项工作都取得了一定的成绩。现就XX年的工作汇报如下：

一、奋力拼搏，各项指标稳步提升。

今年在北京及周边市场新接工程71万平方米，在建工程的施工面积达121万平方米，合同价总额达19亿元，今年以来共完成6。8亿元施工总产值，其中直属队伍完成2亿元。共有9项工程竣工，竣工面积60万平方米。两项工程被评为北京市结构长城杯。

二、狠抓市场经营，促进企业发展。

XX年，由于受后金融危机的影响，美元的大幅贬值，房价高启。国家出台了针对房地产业的严厉调控政策，北京市建筑市场的开发商都转战二三线城市谋求发展，造成北京市建筑市场激剧萎缩。为了扩张经营，提升经营成果，北京公司一是积极与原来有良好合作关系的公司加大合作力度，以可靠的质量和有效的管理赢得他们的信任。例如：北京世纪华侨城实业有限公司在与北京分公司成功合作了华城侨a2—7，a1—6等项目的基础上，XX年又将4。2万平方米的华侨城a1—5及地下车库工程交于我们施工。

二是通过多方努力积极开拓新的合作单位，北京k2集团在北京分公司富有耐心和持续不断的努力下，最终被真诚所打动，北京分公司已承接了4.2万平方米的通州区杨庄镇1+1项目和8万平方米香安河工程。目前双方还在积极洽谈河北省廊坊市20万平方米项目。

三是继续加强联营单位的合作，完善联营机制。XX年北京分公司新引进了李新民项目部，并成功承接了20多万平方米怀柔区龙山项目，目前正在进行先期开工的4万多平米工程的施工。四是在固守好北京市场的基础上，加大对北京市外的经营力度，挖掘各种经营资源。在不承担经营风险而有利可图的情况下，看准对象，积极公关。在内蒙古呼和浩特市承接了7万平方米的盛唐大厦、8万平方米的北渡广场、在通辽市承接了10平方米的北国之春项目，在鄂尔多斯市承接了20多万平方米的大兴傲城珑园小区项目。通过上述努力，北京分公司实现了XX年的经营目标。

二、加大人才引进培养力度，促进工作水平快速提高。

XX年初，北京分公司根据发展需要，通过总公司调配、熟人介绍、网上招聘等形式成功引进了40多名有实际工作经验的人员，扩充了北京分公司的人才队伍。XX年7月又通过总公司统一分配了9名大学生，补充到施工一线。为使新进人员能迅速适应北京分公司的管理要求，北京分公司根据北京市场等当地市场的管理特点对新进员工进行了职业道德、劳动用工管理、环境、职业卫生、社会保障、岗位责职、员工权益等入职教育。在北京市场还根据北京市建委要求，对全体员工进行了普法维权教育。北京分公司为提升在职员工工作能力，先后组织了55名在职管理人员到北京市的培训机构进行岗位培训或继续教育培训，使他们的管理水平和业务能力得到了很大的提高。

为避免劳资纠纷，进一步规范用工管理，做到员工劳动合同签订率达100%。北京分公司成立了由主要负责同志为组长的用工管理领导工作小组，对各项目部定期不定期的开展劳务用工大检查。办公室还会同各项目部的劳动力管理员对劳务合同的备案情况、劳务费支出、劳动合同的签订、普法维权教育、周人员流动情况申报，以及工人工资的发放等情况进行认真细致的排查。确保了所施工的项目未发生一起劳资纠纷，为首都的稳定做出了应有的贡献。

三、加强财务管理，保障公司收益。

XX年北京公司在公司财务部门的指导下，充分重视财务管理的重要性，让财会部门参与到经营管理的全过程。运用公司构建的财务管理信息平台，改造传统的业务流程和运作模式，以成本、效益为核心，通过提升财务管理水平，节支增效，为北京分公司参与市场竞争奠定良好的管理基础。

（一）完善财务内部控制制度

北京分公司根据公司财务要求和北京市关于财务管理的相关规定，进一步建立健全财务管理制度，使财务人员有章可循。通过建立财务管理制度，有效的降低管理成本，保证财产的安全完整，保证经营活动的高效运转，不断提高经济效益。

（二）加强施工项目成本控制

北京公司为有效控制施工项目的成本费用，加强了主要用于工程主体施工的钢筋、水泥、木材和用于临时设施、福利设施建设的其他非主体工程的耗费控制，严把材料采购、入库、管理，出库、耗用五关，做到材料采购有计划，质量有保证，管理有办法，消耗有定额。

材料消耗不得超过内部消耗定额，对超出定额的一定要查明原因，分清责任，进行奖罚。根据施工进度计划合理组织材料的使用，避免停工待料现象发生；严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料进行及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。北京分公司还定期派遣财务人员到项目部进行核查，对材料款及租赁费用等支付情况进行清理，及时发现问题，降低法律风险，保障公司收益。

四、狠抓质量管理，确保公司信誉。

今年来北京公司在质量管理方面，一是对每一项工程，在管理上落实质量监督管理责任，在工程质量上明确工程质量目标，在责任主体上，明确责任主体，并积极引导各项目部树立“百年大计，质量第一”的指导思想。二是把好原材料“质量关”。在监督项目部进场原材料质量的同时，对项目部进场的所有原材料均做到详细记录，各种材料检测必须符合国家有关施工规范及验收规范，对原材料的使用进行跟踪管理，杜绝不合格材料流入或堆放在施工现场，为工程建设出“精品”从源头上把好关。三是全方位实行质量监督。

从土建工程的基础施工到工程竣工验收全过程，采取专项监督和日常监督的办法，定期或不定期地进行工程质量分析，及时掌握和控制工程的质量状况。四是加强对隐蔽工程和中间结构的验收、验评工作；注重工程检测中的实测实量工作；在抓好工程质量的同时抓好工程技术资料。五是组织相关人员到兄弟项目部观摩、取经等形式，全面提高施工管理人员的质量意识。

六是对竣工收尾的项目，由生产经理、技术负责人等组成预验收小组，配合甲方、监理组建成的分户验收小组，对每个分项逐一核查，发现问题分析原因并及时整改，在后续工程中尽量避免出现类似问题。通过上述努力，到目前为止北京分公司已顺利竣工交户验收面积达60万平方米。并有两项工程均获得了北京市质量协会评定的结构长城杯。另有一项工程获得江苏省省外扬子杯。其余工程都一次性交验合格。取得了经济效益和社会信誉的双丰收。

五、狠抓安全管理，提高公司效益。

为落实北京市建委，总公司关于XX年安全管理要求，北京分坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，夯实基础，细化责任，强化现场监督管理，深化隐患排查治理，以规范化、系统化的方式推进安全生产管理。

一是建立考核机制，落实安全责任。XX年北京公司与各项目签订了安全生产责任书，各项目经理是安全生产的第一责任人。增加了安全运行奖，加大了对安全目标、安全事故、“三违”现象的考核力度；对发现较大事故隐患，避免事故发生的有功人员，给予一次性奖励50——100元，鼓励职工提合理化建议，举报险肇事故和违规行为，凡对强化安全管理，预防事故发生有积极作用的职工给予适当一次性奖励。

并推行人性化安全管理模式，提出了“每位职工都是安全第一责任人”的管理新理念，把安全生产目标责任落实到项目部、班组、岗位，将安全承诺签订到每一位在岗职工，形成了施工现场统一领导、单位全面负责、职工广泛参与的共同责任网络；做到了领导强化，任务细化，措施硬化，工作深化，促进了各级安全生产责任的落实。

二是完善安全管理制度体系，依法规范安全生产管理。对现有的安全生产规章制度进行全面梳理、评审、依据新的法律法规，进一步细化了安全生产责任追究制度，重新制订完善了《安全生产责任制》、《安全生产奖惩制度》等文件制度，形成了完整、规范、科学、有效的安全管理规章制度体系，实现了全面依法管理。

三是深化全员安全评价，注重安全教育培训。我们不断创新丰富安全评价的方法和内容，建立了全员、全方位、全过程的科学评价机制，把基础管理、作业现场、体系运行、安全文化建设、教育培训、创新管理、危险源辨识、双确认等作为安全评价的内容，预知预控，提高了安全评价的系统性和有效性，使全体职工的自主参与程度，安全管理水平得到了明显提升。

开展了安全管理人员取证、特种操作人员职业技能鉴定、法律法规普及、安全知识学习、安全技能教育等一系列培训工作，培训率达98%。通过深化全员安全评价和开展多种形式培训，提高了领导的安全责任意识，专业人员的安全管理水平，作业人员的安全文化素质。四是推进专业管理力度，狠抓隐患排查治理。从系统安全、本质化安全入手，我们大力加强专业管理，严格监督检查，落实管理责任。通过上述措施XX年北京分公司全年未发生一起亡人事故，一般事故也控制在3‰以内，取得了很好的社会效益。

六、来年的工作打算：

在XX年我公司将根据北京市建设主管部门和省办的相关规定，进一步完善各项规章制度，虚心学习兄弟单位的长处，不断调整工作方法和思路，全面落实北京市建委的各项要求。由于受到大气候的影响，在抓市场开拓的同时，要苦练内功，全面提高分公司的各项管理水平，努力克服以往工作中的不足。在激烈的市场竞争中做到稳扎稳打。

工程质量上做到一次交验合格率100%，拟创北京竣工长城杯一项，江苏省外扬子杯三项。安全生产上，杜绝等级伤亡事故的发生，创三项“北京市安全文明工地”。直属队伍再承接20万平方米的工程，确保年完成施工产值2.2亿元。

总之，随着后金融危机的影响和北京市场的管理日趋严谨，惟有强化各项管理，才能立于不败之地。我们坚信：在总公司和各级部门的领导下，通过分公司全体员工的努力，我们将会完成公司下达的各项经济指标，为公司和北京建筑业做出应有的贡献。

第五篇：子公司法人治理管理规范

子公司法人治理管理规范

第一章

总则

第一条 为了规范酒泉钢铁（集团）有限责任公司（下称“集团公司”）所属子公司法人治理结构，理顺集团公司对子公司国有资产的管理行为，提高集团化管理效率，确保集团公司作为出资人的履职到位，实现集团公司国有资产保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律、法规及《集团公司章程》的规定，结合集团公司实际情况，制定本规范。

第二条 本规范所称子公司包括以下形式：

（一）集团公司单独出资设立或集团公司直接持有100%股份的子公司（以下简称“全资子公司”）

（二）集团公司直接持有50%以上但不足100%股份，或持股是虽未超过50%但持有的表决权已足以对其股东会或股东大会的决议产生重大影响的子公司（以下简称“控股子公司”）

（三）其他形式直接投资参股的子公司（以下简称“参股子公司”）

第三条 本规范所称法人治理结构，是指由股东（大）会、董事会、监事会及经理层组成的组织结构。第四条 本规范所称外派人员是指集团公司委派至子公司的董事、监事和高级管理人员。

第二章

子公司的设立和变更

第五条 集团公司设立、收购、参股子公司应当遵守法律法规，符合国家发展政策以及集团公司总体发展战略。

第六条 全资、控股、参股子公司的设立由集团公司产权管理部门根据公司发展或业务需要提报集团公司董事会，经集团公司董事会同意并出具股东决定后方可履行工商注册登记手续。

控股、参股子公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》的规定出资。实际出资时须向集团公司履行审批程序。

第七条 全资子公司章程由集团公司产权管理部门制定，经集团公司董事会审议同意后，报省政府国资委批准。

控股子公司章程由集团公司产权管理部门和合作方共同制定，经集团公司董事会审议同意并经合作方同意后，报省政府国资委批准。

参股子公司章程由集团公司产权管理部门和合作方共同制定，经集团公司董事会审议同意并经合作方同意后，报省政府国资委备案。第八条 本规范所称公司变更是指依法设立的公司，在经营管理过程中基于一定的法律事实而引起公司设立登记事项中某一项或某几项的改变。

公司变更的形式可以分为公司的产权变更和公司的形态变更。具体有合并（兼并）、分立、股权转让、股份制改造等形式。

公司变更的内容，主要包括公司名称变更、住所变更、法定代表人变更、注册资本变更、经营范围变更、类型变更、股东和股权变更、分立合并变更。

第九条 全资、控股、参股子公司注册资本变更、经营范围变更、类型变更、股东和股权变更、分立合并变更依照本规范第五章重大事项管理的规定处理。

第十条 全资、控股、参股子公司名称变更由集团公司法律事务部门审议，并将审议意见报总经理批准。

全资、控股、参股子公司住所变更由集团公司产权管理部门审议，并将审议意见报董事长批准。

全资、控股、参股子公司法定代表人变更由集团公司人事组织部门审议，并将审议意见报董事会批准。

第十一条 全资、控股、参股子公司的变更事项获得集团公司批准后，根据《中华人民共和国公司登记管理条例》履行企业变更登记手续。

第三章

子公司的组织机构 第十二条 除全资子公司不设股东会，由集团公司行使股东会职权外，其余子公司设股东（大）会。股东（大）会是子公司的权力机构，由全体股东组成。

第十三条 全资子公司可根据实际需要设董事会及监事会，设立董事会及监事会的全资子公司，由集团公司委派董事及监事；不设立董事会及监事会的全资子公司，由集团公司委派执行董事及监事。

第十四条 控股、参股公司设董事会和监事会。董事成员为五至十九人间奇数，监事成员为不少于三人的奇数。集团公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》委派相应数量的董事和监事。

董事会成员中可以有公司职工代表。

监事会成员中职工监事的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。

职工董事和职工监事由公司职工通过职工代表大会民主选举产生。

第十五条 全资子公司高级管理人员，由集团公司委派或由董事成员（执行董事）兼任。

控股、参股子公司的高级管理人员，由集团公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》提出委派建议。

第四章 外派人员管理 第十六条 集团公司建立健全适应现代企业制度要求的外派人员的选用机制和激励约束机制。

第十七条 集团公司依照法律、行政法规以及企业章程的规定，任免或者建议任免所出资企业的董监高：

（一）任免全资公司的董事长（执行董事）、董事、监事及高级管理人员；

（二）提出向控股公司和控制公司派出的董事、监事人选，推荐控股公司和控制公司董事长、副董事长、监事会主席等人选，并向其提出高级管理人员人选；

（三）提出向参股公司派出的董事、监事人选。第十八条 子公司完成选举、聘任及监管要求的其他手续后，应及时将有关文件报送集团公司产权管理部门备案；需要向省政府国资委报备的，集团公司产权管理部门应及时报备。

外派人员在派驻公司章程规定范围内行使相应的职权，对派驻公司董事会负责。

第十九条 集团公司外派人员对集团公司负有忠实义务和勤勉义务。必须严格执行集团公司的有关决议和决定，切实维护集团公司利益。

第二十条 集团公司应当建立外派人员绩效考核制度，与外派人员签订绩效合同，根据绩效合同对外派人员进行考核和任期考核。第二十一条 集团公司依照有关规定，确定所外派人员的薪酬；依据考核结果，决定外派人员的奖惩。

第五章

重大事项管理

第二十二条 集团公司出资企业重大事项，应该遵守法律、行政法规、国资委及公司各项规章制度，不得损害出资人和债权人权益。

下列情况为前款所称重大事项：

（一）公司发展战略及规划制定或修订；

（二）公司合并、分立、重组、改制、兼并、清算、破产等事项；

（三）公司增加或减少注册资本方案；

（四）公司股东股权转让；

（五）公司股权激励方案；

（六）公司章程的修改；

（七）公司分公司或分支机构的设立；

（八）公司发行股票、债券；

（九）公司财务预算、决算方案；

（十）公司利润分配方案和弥补亏损方案；

（十一）公司债务融资、对外提供担保；

（十二）公司的重大法律文件和重大合同；

（十三）公司金融或衍生产品投资（但若该等业务为所投资公司主营业务的除外）；

（十四）公司资产核销；

（十五）公司重要的资产的转让、出租、许可使用等事项；

（十六）公司高级管理人员委派、任免、聘任、解聘、薪酬分配方案；

（十七）其他根据《公司法》、《公司章程》等法律、法规构成公司重大投资、重大交易或重大关联交易的事项；

（十八）子公司认为应该报告的其他重大事项。第二十三年条 集团公司全资、控股、参股子公司应建立重大事项报告制度和审议程序，及时向集团公司报告相应信息，并按照子公司章程要求将重大事项报公司董事会、监事会或股东会审议。外派人员对任职公司发生的重大事项应及时向集团公司报告。

第二十四条 集团公司全资、控股、参股子公司的重大事项，经集团公司产权管理部门组织的专家委员会预审后，由集团公司产权管理部门提报集团公司董事会审议，再经董事会研究同意后方可实施。若需报请省政府国资委批准的事项，由集团公司产权管理部门报请国资委，待批准后方可实施。

第二十五条 集团公司全资、控股、参股子公司的股东会、董事会决定公司的重大事项时，外派董事应当按照集团 的决议发表意见、行使表决权，并将其履行职责的情况和结果及时报告集团公司。

集团公司参股子公司依照法律法规及公司章程之规定，由公司股东（大）会或董事会决定。

第二十六条 集团公司全资、控股、参股子公司合并、分立、改制、解散、申请破产等重大事项，需听取派驻公司工会的意见，并通过职工代表大会或其他形式听取职工的意见和建议。

第六章 法律责任

第二十七条 外派人员有下列行为之一，造成国有资产损失的，应负赔偿责任，并对其依法给予处罚：

（一）利用职权收受贿赂或者取得其他非法收入和不当利益的；

（二）侵占、挪用公司资产的；

（三）在企业改制、财产转让等过程中，违反法律、行政法规和公平交易规则，将公司财产低价转让、低价折股的；

（四）违反公司章程规定与本公司订立合同或者进行交易的；

（五）不如实向资产评估机构、会计师事务所提供有关情况和资料，或者与资产评估机构、会计师事务所串通出具虚假资产评估报告、审计报告的；

（六）违反法律、行政法规和公司章程规定的决策程序，决定公司重大事项的；

（七）有其他违反法律、行政法规和公司章程执行职务行为的。

外派人员因前款所列行为取得的收入，依法予以追缴或者归集团公司所有，并予以免职或者提出免职建议。

第二十八条 集团公司全资、控股、参股子公司未按照规定向集团公司报告财务状况，生产经营状况和国有资产保值增值状况的，予以警告；情节严重的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处罚。

第七章

附则

第二十九条 本规范自发文之日起执行。

第三十条 本规范由集团公司产权管理部门负责解释。