从ERP合同的签订分析项目的成与败

第一篇：从ERP合同的签订分析项目的成与败

从ERP合同的签订分析项目的成与败

其实从ERP合同签订的那一刻基本上可以分析出项目的成与败了，也许看来有点夸口，有点宿命，但是事实就是这样的，根据个人经验，分析如下：

从商务和技术两个方面谈，会思路清晰一点。

先说商务方面，最后决定选哪家实施商基本有下面几种情况：

1、因为领导拿了回扣，完全由领导决定，没有深入听从技术人员的建议，这种情况领导基本已经被软件供应商“绑架”，那么软件供应商在回扣上下了成本，在项目实施上自然不会下太多的成功了，另外，做的不好，领导也会扛着，说好，所以这种项目基本OVER，从开始就意味着失败了，或者成功验收，但是束之高阁。

2、领导拿了少量回扣，或者没拿回扣，也听了部分技术人员的建议，但是决定的原因，主要是因为被软件供应商拉着看了几个所谓的“样板客户”，看着软件供应商和“样板客户”都说这个软件好，就被催眠了，觉的这个软件真的好，就上了。因为，很多客户并不会十分相信软件供应商的话，但是他们很相信同行的话，这样就错了，因为那几个“样板客户”都是被软件公司已经买通的，就算不好用，也会说好用，而你在短暂的参观学习期间，根本看不出这个软件是好还是不好。尤其，有时被带到国外参观学习，更是对软件崇拜的不得了，这样是错误的，第一，这个软件在国外的公司是不是真的用的好，第二个问题，在国外用的好，不见的在国内也一样用的好，事实证明，很多软件国外用的好，国内并不能用的好。

3、领导主要听技术人员的建议，而技术人员是真的技术水平不错，那么，这个项目在商务阶段至少是没有问题的，成功的概率比较高，但是如何技术人员也是水货，或者拿了回扣，那么请参照前两条。

再说技术方面，如果在合同签订时，技术标书中没有明确要求或者要求了，便是软件供应商没有做到下面几个方面，那么问题又比较大。

1、实施方没有明确的有效的可行的实施方案，如果实施方案只是千篇一律的，那种标准版本，那么要注意了，实施方可能自己也没有想好这个项目怎么实施，那么在实施的时候就可能会出这样或者那样不可预知的问题，到时候如果实施方派来的顾问水平高，那还可以做下去，如果实施顾问水平低，那么就等着项目延期，或者草草验收吧。

2、如果在合同签订时，实施方还有没有确定出项目团队的人选，这就要小心了，可能他真的没有什么能人能够固定到你的项目上，那么到时候如果派几个水货过来，或者高手只间隔地来照应一下项目，那就麻烦了，项目也不会进入让人闹心的状况了。现在好多公司，真正的高手只有那几个，在投标的时候，保证一定能派过来，可是真正干活的时候，只是偶尔来一下，没有高手的项目很难推动，毕竟这是一个技术含量很高的活。

3、如果在合同签订时，你看到乙方的项目经理水平一般，那基本上能保证这个项目正常验收就不，别再想着能豪华验收，得到众人的肯定了，经理都这样，项目组的成员想都不用想了。

4、合同签订时，迫于各方面原因，要求三个月半年就要验收的，那么项目一实施，就准备做延期的准备吧，如果真能按这个时间验收，只有一种可能，那就是这个项目非常小，如果有一点规模的，按期验收等于糊弄。

5、乙方只是二传手，签了合同就准备再分包的，这种项目最很危险的，因为真正做项目的是丙方，他只对乙方负责，而乙方也不是雷峰，他是为了赚甲方的钱，这样的话，丙方肯定不会很尽心，而乙方也不会每天当监工，要知道他之所以做二传手就是为了赚钱省心，这种情况下，项目做下来很郁闷的，甲方如果有问题找实施方，实施方不会太理你，因为他的甲方是乙方，而乙方已经拿了钱了，他又去找别的项目了，也不会太理你，除非这时的甲方非常有影响力，否则的话，等着做项目不成功分析报告吧。

这里说的成功的项目，是指软件上线，并且用的还算可以的，不包括那些验收通过，没有人用的软件。毕竟这么大的单子签下来了，相关利益体太多，不管做的怎么样，总会成功验收的，要不然没法收场，至于用的如何，只有一线的工作人员才知道。

第二篇：王老吉亚运营销的成与败

王老吉亚运营销的成与败

2010-12-07 02:01:52 来源: 山东商报 跟贴 0 条 手机看新闻

智管理 “菜鸟” 管理者的难题

管理岗位是个美差，不过同时也需要承担相应的责任和许多的烦恼。如果你是一名资历尚浅的年轻管理者，你的烦恼也许是自己没能拥有完成管理职责所必需的才能。而如果你已经在管理岗位呆了有一段时间，你可能又会因为没有得到进一步提升而有挫败感。在管理生涯的不同阶段，你会面临不同的问题和疑虑的困扰。

欠缺交际

身为一名管理者，你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志，以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。

要想高效完成这项工作，有一种技能是至关重要的，那就是：跟不同的人和谐共事、沟通，这些人的职位可能比你低也可能高过你。这是一项挑战，尤其是对于那些个性内向的人。

决策挑战

管理者的决策会对整个团队产生影响，因此，升任管理者之后，你的决策就会变得前所未有的重要。可是，不是所有人都拥有与生俱来的良好决断力。那么怎样才能拥有这些决断力呢？一个方法就是观察你的上司是如何做决策的。当你需要做出事关整个团队的重大决策时，要努力征询多方面的意见，包括你的团队成员的意见。

职业倦怠

在管理岗位做了几年之后，可能会面临这样一个时间节点，你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了，停滞不前了。应对这样的职业倦怠，可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目，让你对现有的工作产生更多的激情。陈程

第16届亚运会以中国的“完胜”落下帷幕，对于这个结局国人似乎并没有太多的兴奋，更多的感觉是“平淡的喜悦”。在本次亚运会中，海外品牌除了三星一枝独秀外，本土品牌基本全面占领赞助市场。在可口可乐、百事等国际品牌缺席的情况下，广州亚运会成了王老吉、广汽等本土品牌的营销主场。作为亚运会的高级合作伙伴，王老吉可谓投入巨大，对于初尝体育营销的王老吉来说，是否达到了预期效果呢?针对亚运营销这样一项系统工程，王老吉将之分了三个阶段，前后用持续一年时间以上围绕一个主题展开营销，同时将线上的广告、互动营销与线下的促销、终端陈列等结合起来，并且根据目标消费者在特定体育赛事各个阶段的心理诉求和由此可能衍生出来的消费需求，对营销活动进行统筹，一环扣一环将整个营销逐步推向制高点。这与今年可口可乐的世界杯营销就分为世界杯预热阶段、激战即将打响之时、开幕后等三个阶段层层推进有些神似。在传播手段上王老吉也学习了可口可乐，通过广播、电视、网络、平面媒体、活动现场等多元化手段传播信息。

不过有业内人士指出，王老吉亚运营销的最大问题是没有找准品牌与亚运会的契合点。比如王老吉首先要告诉大家为什么要赞助亚运会，它与亚运会有何共同之处。这个定位很重要，只有准确地定位才能通过不同的版本向消费者讲故事，与消费者互动。实际看来王老吉这个营销主题要传播的品牌内涵仍显模糊。目前在消费者心目中王老吉的品牌定位还是“怕上火就喝王老吉”，显然这与亚运会的品牌理念并不契合。而作为大众消费品公司，可口可乐体育营销的价值定位是将赛事的品牌内涵、可口可乐的品牌定位与消费者结合。比如今年的世界杯营销，可口可乐向外界传达的就是可口可乐与足球所共同拥有的跨国界的畅爽和带给人们欢乐的特质。其实体育营销就是要强调企业的品牌定位与赛事的精神之间匹配。

此外，企业赞助赛事的目的就是要借势，通过整个运作在传播中提升企业业绩和形象。那么王老吉要解决的问题是什么呢?目前看来，王老吉存在两方面的问题：一是消费人群的老化，作为未来市场增长潜力的“90后”人群缺失;二是产品单一，需要导入更多的单品进行产品线的延伸。虽然“先声夺金”选秀营销主要面向的是年轻消费群体，但是效果并不明显，王老吉并未因此提升年轻消费群体对其品牌的偏好。而可口可乐的广告、促销活动等都在提醒年轻人，可口可乐与他们在一起。

尽管这次王老吉的亚运之旅投入不少，亚运会也已经落幕，但是对于赞助体育赛事的效果，我们与国际大品牌之间显然还有不小的差距需要弥补。据《中国经营报》

第三篇：成项目合作合同

广东电信规范合同文本版本号SQT-3合同编号：

关于《关于《中国电信股份有限公司广州分公司与北京鹏博士安全信息技术有限公司订立之广东机电职业技术学院钟落潭新校区校园网系统集成项目合作

合同》的补充（修订）协议》项目的补充协议

甲方:中国电信股份有限公司广州分公司

注册地址：广州市天河区体育东路128号

法定代表人：李原职务：总经理

乙方： 鹏博士智能系统工程有限公司

注册地址:北京市东城区和平里中街甲27号2幢3层

法定代表人： 李锦昆职务：董事长

鉴于乙方名称由 [北京鹏博士安全信息技术有限公司]更名为

[鹏博士智能系统工程有限公司]（详见附件工商部门证明），因此，有关各方经过友好协商，达成本协议如下：

第一条 甲乙双方在本协议生效前所签订的所有协议的乙方名称均变更为新公司名称。

第二条 本协议签订后，乙方不得使用旧公司名称向甲方履行合同义务及享有合同权利。

第三条 乙方承诺，如因乙方更名原因导致甲方损失，则乙方同意予以赔偿，包括但不限于合同项目损失、诉讼费、律师费等。

第四条本协议使用的称谓和定义与原合同中所使用的称谓和 第 1 页 经办人页签

定义具有完全相同的含义。除本补充协议进行的修改外，原合同应维持不变并继续有效。本补充协议与原合同不一致时，以本补充协议为准。

第五条 除本协议另有约定外，任何一方未经其他方事先书面同意，不得转让其在本协议以及相关合同中的任何一项权利和义务。

第六条本协议应由有关各方的法定代表人或其授权代表正式签署及加盖公章后生效。

第七条本协议正本一式六份，本协议各方各执三份，各份正本具有同等法律效力。

此页无正文

甲方合同号：GDGZ01300354CN130

乙方合同号：

关于《中国电信股份有限公司广州分公司与北京鹏博士安全信息技术有限公司订立之广东机电职业技术学院钟落潭新校区校园网系统集成项目合作合同》的补充（修订）协议项目合同

签字页

签署各方充分知悉且已理解本合同全部内容，于本页加盖公章予以确认；各方均保证，本签字页之签名者已获有效授权并足以代表各方签署本合同。

甲方：中国电信股份有限公司广州分公司

法定代表人或其授权代表签字：

日期：

乙方：鹏博士智能系统工程有限公司

法定代表人或其授权代表签字：

日期：

第四篇：ERP项目实施风险分析与控制

ERP项目实施风险分析与控制

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。

3.实施成本控制。

ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

4.管理观念的风险。

ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。

根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。

人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。

5.实施质量的控制和实施结果的分析。

除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。

企业实施ERP系统意味着效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，才能真正地提高企业管理水平，在未来市场竞争中立于不败之地。

第五篇：从产品定位差异化谈化妆品营销策划方案的成与败

从产品定位差异化谈化妆品营销策划方案的成与败

化妆品营销策划方案成功与否，产品的推广是重要的一环。其实不仅化妆品营销策划方案如此，任何的营销策划方案最终还是为销售服务的，卖不出东西的营销策划方案只能算是纸上谈兵。

企业若要立足市场，推广产品成功，首先要有吸引消费者眼球的产品或服务。“竞争战略之父”迈克尔?波特指出，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成 本优势，要么实行差异化战略——在产品严重同质化的今天，有差异才能有市场，才能在同行业竞争中立于不败之地。特别是化妆品市场，在残酷的市场竞争格局 下，今天化妆品企业在化妆品营销策划方案的筹划中，不仅要专注市场的需求，同时也要专注产品的创新，不断开发潜在的消费需求，正所谓“人无我有、人有我 优，人优我新”。

那么对于化妆品来说，如何在产品定位的差异化上走出新意呢？这也是化妆品营销策划方案中所要体现的重点。产品推广初期，每个企业都会考虑投入产出及 成本问题，低成本投入是每个企业的追求，这就需要集中财力，寻找自身产品与其他产品不同的核心卖点，或者是将企业原有的老产品重新定位包装以崭新的形象进 军市场。针对这一点，连世界著名的麦肯锡公司营销专家热内?黛也建议，企业尤其是中小企业，在产品定位时要注意两条标准：一是产品要有某种独特性，或在外 观，或在功能，或在用途或在价格等等；二才是产品要有适合做口碑广告的潜力，而且这种潜力看得见，摸得着。但这一点，在我们自有品牌的化妆品营销策划方案 中却鲜有体现，总是以产品自身无创新性的功能诉求为借口，其实产品推广的关键就在于如何挖掘产品的独特利益点，然后才是通过合适的途径有效的表达告知更多 的目标消费群体。

首先来看产品的某种独特性。化妆品作为快消品的一个分类，主要是以功能为诉求的，市场上的化妆品主要以“美白、保湿、抗老化”三大需求为首，搭配季 节的保养需求，像夏天的防晒控油，冬天的保湿滋润，以及季节转换时的抗敏修护。所以在化妆品营销策划方案中产品的推广离不开产品诉求的独特定位，这是一件 看似容易但又非常难的事情。中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，被称为“美丽经济”的中国美容化妆品市场，经过20多年的迅猛发展，现今已经取得了 前所未有的成就。

在短短的20多年里，中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军。在这样各大品牌如雨后春笋割据一方的市场大环境下，差异化的产品定位就显得非常重要，因为差异化可以帮助你的产品以最少的资本投入搏出最大的市场曝光率。简单的举一个化妆品营销策划方案中比较成功的产品定位例子，杭州的化妆品企业珀莱雅推出了海洋补水系列，同样以保湿为诉求的补水产品但创新性的发展出“早 晚水“的概念，并直白的诉求早水调节水油平衡，晚水滋养修护，让肌肤一天年轻两次，丰富的补水概念丰富了单纯的补水概念，一下子从补水类产品中脱颖而出。

市场竞争是纷繁复杂的，可以说有规律可循，但有时又只有打破规律才能杀出新路。我们这些市场一线的人常常会抱怨市场饱和，营销难做，其实只要消费者 的需求存在，产品就会有市场，关键在于产品的定位是不是可以直指人心，这也是化妆品营销策划方案撰写伊始就应该深刻思考的问题。希望我们的企业和策略制定 者，都能将产品的定位放在重中之重，让我们的自有化妆品品牌在市场上越走越远

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