关於Top-BOSS企业模拟经营挑战赛及费用申请的报告

第一篇：关於Top-BOSS企业模拟经营挑战赛及费用申请的报告

關於Top-BOSS企業模擬經營挑戰賽及費用申請的報告

尊敬的院領導：

為了提高廣大我院學生理論與實踐結合的能力，增強他們對書本理論知識的理解和運用，鍛煉大學生團隊合作、自主學習、應對壓力的能力，同時進一步提高實驗室管理軟體的利用率，促進實驗室實驗教學建設，我們特申請舉辦本屆TOP-BOSS企業模擬經營挑戰賽。

一〃大賽介紹

TOP-BOSS軟體在教學競賽過程中，由5-6名學員組成一個參賽企業，參加者分別扮演企劃、行銷、生產、採購、財務、顧問和總經理角色（可兼職），由總經理統一領導，在系統設定的宏觀環境和微觀環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為其持續努力的目標。他們在仔細分析來自企業內外所有的市場訊息、經營報表及財務報表等資料後，作出各自的判斷，在經營團隊經過不斷的討論磋商、會議協商等反復集體決策的程式後，獲得代表公司現階段經營方向的十八項數字性的決策值，將各公司的決策值投入系統環境。在相互競爭中，市場狀況即刻產生變化，各企業盈虧立現，各類經營報表、圖表全部呈現出來，在力求保有或改善公司現有市場優、劣勢的期望下，對報表進行再分析，進入另一個決策週期，如此周而復始，最後主持人（教授者）根據勝負決定標準-NPV值判定企業經營的績效和優勝者。

二〃可行性分析

1〃充足的理論知識儲備

本次大賽所涉及的專業知識是最重要的企業經營管理知識，如“財務管理”，“管理學”，“運營管理”，“市場行銷學”等知識，相關專業的本科生在大學期間都會開設專門的課程進行學習，因此參加比賽的選手可以擁有豐富的理論基礎，並且通過本次大賽將自身的理論知識提升到實踐運用的高度，更深入地瞭解理論知識的精髓，掌握企業運營管理的經驗。

2〃優秀的軟體平臺

本次大賽基於臺灣波特國際股份有限公司開發研製的TOP-BOSS企業經營仿真軟體。該軟體採用先進的設計科學，保證了模擬企業經營在搏弈性、互動性、市場競爭壓力、接近實際的決策項目、乃至人際關係反映等方面均非常接近企業實際運營狀況。人性化的操作介面易於理解和操作，因此學生可以在最短時間內理解比賽規則，學會正確使用軟體。3〃合理的賽程設置

本次大賽計畫分三部分開展。第一部分是比賽前期的講座培訓，第二部分是面向全校學生的初賽，第三部分是從初賽中挑選出的六支隊伍進行的決賽。如此的安排既可以推廣工商管理學院實驗室，擴大學院影響，又可以開展新的與企業管理實踐結合緊密的實驗教學模式，還可以普及實驗室軟體的使用，並且發現優秀的企業經營管理類人才，為今後的各類大賽儲備參賽選手。4〃完備的比賽執行部門

本次大賽由工商管理學院實驗室、工商管理學院學辦主辦，虛擬工商大學未來企業家俱樂部和管理學會共同承辦。這兩個社團是我校最優秀的經管類社團，有著豐富的組織大型活動的經驗和能力，完全可以勝任擔任本次大賽的承辦方，組織好本次大賽。

三〃主辦單位： 虛擬工商大學工商管理學院

虛擬工商大學未來企業家俱樂部 虛擬工商大學管理學會

四〃 比賽時間：

以Top-BOSS 2005軟體為競賽平臺，進行為期40天的網上企業經營仿真競賽活動。

報名及審查階段：2006年3月24日9時-4月10日16時。

競賽階段：

初賽：2006年4月11日9時-4月17日22時整

決賽：2006年4月21日9時-4月27日22時整

一個競賽週期共做六期決策，每一期競賽的決策時間是14個小時，即從9時至22時整，主持人到時間就進行當期運算，過期不候，如參賽隊到規定的時間不提交決策，就是自動放棄比賽，請各參賽隊嚴格遵守。

五〃比賽地點：

虛擬工商大學(新校區)文科實驗樓三樓：工商管理學院企業管理實驗室（318）六〃大賽名稱：

虛擬工商大學首屆TOP-BOSS企業模擬經營挑戰賽 七〃參賽資格：

= 虛擬工商大學在校本科生、研究生。

= 具備強烈的團隊意識，良好的團隊協作能力，有創新能力，主觀能動性強；

= 參賽者必須掌握扎實的專業知識，對企業戰略、生產行銷、財務管理等相關知識有總體把握的能力；

八、參賽方式：

l 組隊方式參加比賽。每支參賽隊由3-6人組成，並選隊長一人負責聯繫等事宜。l 每隊需取隊名。中途不可隨意更換隊員，若遇非抗拒因素需臨時更換隊員必須在主辦方報備。

l 各隊登錄商管理學院網站下載比賽報名表，按要求填寫資訊後以郵件形式發給主辦方。主辦方在核准各項資訊後會以電話、EMAIL等形式通知參賽隊伍相關事宜。

九、大賽規則及評估方式：

= 評估方式：邀請相關老師為評委，根據各隊在比賽中的表現和最終獲得的利潤判定企業的效績，每場競賽的結果，以電腦計算累積經營成果的Net Present Value高低決定成績，高者優勝。

= 大賽具體操作及規則另見《參賽手冊》.十、參賽費用預算 1.宣傳部分

製作廣告展板、橫幅費：300元 2.比賽過程

印刷資料及印刷實驗指導書費：印資料約300元，印書每隊二本12本*33元=396元 3.費用預算總額：996元

十一、獎項 • 設有冠軍一名、亞軍二名、季軍三名、組織獎二名。得獎隊伍獎金如下： 冠軍

人民幣500元 亞軍

人民幣300元 季軍

人民幣100元 組織獎

人民幣100元 • 得獎隊頒發獲獎證書。

• 發獎時間在競賽結束後的10個工作日內。

十二、重要說明

1.虛擬工商大學工商管理學院、未來企業家俱樂部和管理學會合作組織活動，每隊均由虛擬工商大學在校學生組成混合隊，在初賽中選出六支隊伍進入決賽。

2.宣傳、比賽費用（預計996元）由工商學院出，獎項部分費用（預計1600元）由臺灣波特公司或南京校研公司出。

3〃指導老師人選及待遇由學院決定。初步建議的人選為：胡永銓、張靜、周益等3位老師。現申請主辦虛擬工商大學首屆TOP-BOSS企業模擬經營挑戰賽賽事及相關費用，請批准！工商管理學院實驗室

工商管理學院學辦 2006年3月15日

第二篇：企业模拟经营心得

企业模拟经营心得

中南大学商学院金融

1205班张峻瑗 学号1614120202

首先我想要感谢老师提供的学习课件，感谢可以通过这种模拟学习经营企业的方式来提高自己的观察力、判断力及正确的思维能力。

经过这次的系统学习，有些许心得体会，这让我能够更加快速的进步，在将来个人的工作之中能够让自己的工作稳中求快，累累硕果，回报社会。

一、细节决定成败。

这是我第一次接触到这种模拟式的企业经营，老师给我们看了一张大的企业的布局图。其中看到了企业的生产中心、财务中心和物流中心等许多企业都必备的运营要素，这些要素促成了企业的正常经营。在我们大家各自分组之后，我在自己的小组担任财务总监一职，老师带我们完成了初始年的任务之后，我们便开始自行经营。在小组创业之初，我组经讨论之后决定先借40M的短期贷款，并利用其中一部分资金投入广告费来争取能接到最好的单，并在本地市场成为市场老大。在接到单之后，我组就进行了企业前期的生产与经营。在初始年之后，每个组的公司都同时回到同一起跑线，每个公司都42M的起始资金，已经有厂房跟一些相关的设备，所有的一切都有条不紊的进行，在第一个季度的时候我组已经开始研发产品2和产品3，并计划在第一年完成区域市场的开发，第二年完国内市场的开发，并在第二季度在大厂房内增建两条生产线，并准备在第二年增建柔性线，来这个生产线是需要4个季度才能够完成安装的，但我们的一个疏忽以至于晚了一个季度，当第一年最后一个季度时，我们把原料都已经准备好的却不能够生产，结果在过年关的时候非但没有赚到第一桶金，反而因为税金差点让自己的企业奄奄一息了。最后只能在第二年的时候在加倍努力的去经营，由于资金的限制，负债累累！所以我觉得在经营企业的时候细节真的是太重要了，好的领导者就是要看到一般人所看不到的企业经营状况，细节决定成败，自信改变人生！

二、冒险就是保险。

有时候就觉得是这样，在第二年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年我们再次借得40M的长期贷款，因为我觉得贷款就是一种机遇，它可能会让我的企业陷入不可挽回的地步，但如果不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因为欠债过多而经营为负，但我不太确定失败的可能性有多大！与此同时我们今年又认证了ISO9000，在一定程度上领先了其他组。我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心灵---她是对的！这是我在第二年最大的感悟。

三、没有最好，只有更好！

在这次经营模拟企业之前，听老师说这个其实不简单的，就是相当于破产很难，但盈利也很难，当我组成员决定细心一下，冒险一下，就轻松一下的进入了第三个年头，但是在这个年头我的企业已经摇摇欲坠，我们组在第四个年的时候破产了！有时候我就会想：也许这就是目前国内经营企业的现状吧！一般的小型企业都会在经营一年、两年、顶多三年、五年的亏本经营之下宣布破产的吧！但总有一些打稳仗的小组，在亏本之后迅速盈利，这值得我们反思。

四、不要只想着赚钱!在第三个年头的时候，企业倒闭的最主要是一个原因就是：只想着赚钱！在这个世界上，可能真的很少有企业以赚钱为核心持续经营到10年之久的，所以当我们在第一年就把企业的核心定位为赚钱的时候，其实它正在慢慢的走向灭亡！是的，经营企业的目标的就是为了利润，可是如果把利润当做企业唯一的目标的时候，这个企业就会没有了精神，最后就会变成神经，直到病发、无药可救为止！所以我想经营企业应该把完美作为企业经营的核心之一。那利润怎么办呢？其实，我更相信：利润是完美的副产品！企业越靠近完美、利润可能就会越多！所以在课后总结时我学到了一些重要的观念！经营企业要负有大爱精神、要有为爱天下而立业的使命感！穷则独善其身、达则兼济天下！总结：在这次模拟经营企业的课程中，我受到了很多启发，这对我以后的判断和选择都将会有很大的影响！细节决定成败、冒险就是保险、没有最好，只有更好、做企业不能一心只想着赚钱！虽然对于我来是，这次的企业模拟经营是一个有意义的游戏，但这个游戏让我更明白了责任和工作的重要性，如果我们的一生是一场华丽的游戏，那么负责的完这场游戏会让自己走得更远更轻松。

第三篇：企业沙盘模拟经营

所谓沙盘模拟 ,是运用形象直观的沙盘教具,融入不可预知的市场变数,集商战角色扮演,全真模拟企业运营过程。沙盘模拟是通过引领参与者进入一个模拟的竞争性行业，由参与者分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。沙盘比赛:是制做显示“规定目标”的地形和地面目标的模型.一般用于“建筑设计”的“鸟瞰效果”或“军事态势”的“地形与作战路线”.李云山（讲师私人助理）: thankyou188@163.com； Tel：***我建议:(1)首先要听清楚“规定目标”的“要求”.(2)着手收集资料,定“标尺”,绘“方案草图”,准备“制做材料”.(3)请求对“方案”“审定”.填写“备忘录”,交领导“批准”.(4)动手制作,(要集思广议)(5)模型“予审”--“修改”--“二审”--“定型”.留“审核群议记录”.(6)拟“报告”,交出“沙盘模型”.我们分别担任不同的角色----CEO：一名企业决策者，营销总监：市场监督者，生产总监：生产管理者，财务总监：负责公司资金的运转，采购总监：负责原材料的采购。这些不同的职位在一个企业发挥着不同的作用，他们发挥的作用息息相关，环环相扣，比如作为采购总监我，如果在采购上出了问题，如没有按时采购好原材料，就会导致公司产品无法生产，这样就不能按时交货，不能交货就不能为公司赚钱，甚至还会出现违约，导致整个公司的权益下降。如果过多的采购，刚会占用大量资金，使公司的资金运转不过来，如果情节严重将会导致公司破产。所以每个人都必须根据公司的运营情况资金周转情况来做好和配合好自己和队友的工作。稍有不慎就会造成不可弥补的损失。

王大琨课程简介：

精品课程：

沙盘模拟类：

1.企业战略与运营管理提升沙盘模拟工作坊

2.团队领导力提升沙盘模拟工作坊

3.“团队领导力与营销技能提升”沙盘模拟工作坊

4.企业经营管理与领导力提升沙盘模拟工作坊

5.企业全面运营管理沙盘模拟工作坊

6.MTP(中层管理者素养能力提升)沙盘模拟

8.企业营销实务沙盘模拟工作坊（经典版）

9.卓越营销团队管理与绩效提升沙盘模拟工作坊

10.高效团队建设沙盘模拟工作坊

11.卓越项目管理沙盘模拟工作坊

12.卓越工程项目管理沙盘模拟工作坊

13.卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊

14.“赢在执行力”沙盘模拟工作坊

王大琨——国内首屈一指的企业管理专家、第三代沙盘领军人物！

1、傲人的实战背景：国内第一个同时拥有跨国公司、大型国企、知名民企三栖企业高管(原SINA、万科、泰达高管）及国内一流咨询公司高管（原北大纵横高管）经历的实战派讲师。他是沙盘模拟培训领域第一个即拥有三栖企业实战背景也拥有一流咨询公司咨询背景的实战专家！

2、丰富的实操经验：王大琨老师在过去近20年的管理层工作经历中，横跨外资、国企、民营三类企业，亲身操盘及参与的大中型管理项目超过200个，实战经验在国内培训界遥遥领先！

3、雄厚的专业基础：长江商学院特邀管理实战专家，清华大学领袖课程班客座教授，天下伐谋咨询首席沙盘模拟专家。

4、卓越的授课能力：王大琨老师曾任北大纵横讲师团团长。他具有灵性光芒的授课技能，能根据学员的情况迅速调整授课策略。在过去的3年里，训后满意率从未低于90%！

5、年富力强的专家：王大琨老师今年47岁，年富力强，正是一个人知识储备的最高顶峰时期。年轻的老师由于经验的不完善，造成授课水平不稳定（时好时坏）。而47岁这个阶段的老师由于底蕴深厚、扎实，规避了风险，从而有力保障了课程的卓越实施！

第四篇：企业销售人员出差费用申请报告

销售人员出差费用申请报告

人与人重在沟通就有进步，面对面、网络、电子信息等。

在xx公司上班xxx（时间）了，从事销售。主要是向客户介绍加盟、初期维护、进货跟踪和后续问题反馈。期间主要是对已电话沟通为主，少量网络联系，无主动客户拜访。

现在发现有出现以下问题：

1、在电话沟通时，缺少人与人交流的感情色彩，长久之时容易疲倦；

2、外面经销商缺少安全感，如同在合作期间，XX公司是母亲，经销商是孩子，孩子身在远方没有进行及时的交流，感情都会随着时间的推移而淡薄；

3、反馈问题不能得到及时解决，有些好的经销商也多次反应，“卖了公司这么多的产品，怎么也不见得有你们厂家合作搞搞活动呢”，因为我们不懂客户的位子与地理、人为环境状况，很难以建议问题的所在和接下来我们应予以怎么样的合作帮助。等等、、、现在我们有市场、有实力，但是我们缺少服务团队；在市场不断扩大化的服务匮乏下，上市公司汽车制造巨商比亚迪就是很好的案例。

而这些问题的所在就是缺乏人与人的交流，解决的方案就是拜访客户。当然这些年雷副总也有拜访很多客户，但是毕竟是一人精力有限，很多时候无暇分身。所以销售部人员出差实行点对点的售后服务势在必行。

出差真的很累人汽车、火车、飞机，整天都是风尘仆仆的，如果我们都是拿一样的工资做一样的事情，我相信没几个人喜欢东奔西跑的，而且在外面口袋的钱很多时候都不知道是在哪缩水的。所以向

公司申请出差人员享有出差费用补贴，根据不同城市级别享受相应不同级别（食宿费、城市交通费、出差补贴），在根据本次出差任务所完成的情况给予一定的奖励。

据了解：国内电脑显示器第一大生产商工作人员出差巴西工厂，除去公司予以安排的交通与住宿，每天补贴100美元，期间很多人员在出差前夕准备面包与水，在差旅回来时都有不错的心情与工作效率，且响应积极；这是真实的案例，有激励就有动力。

当然在出差前还是要有报告申请具体事宜可在做分析，望领导予以阅析！

申请部门：销售部

第五篇：企业模拟经营个人总结

个人总结报告

课程项目名称 经济管理数据分析方法及应用

姓 名 刘士博

学 号 20***

学 院 经济与管理学院

专业班级 工商管理1班 角 色 L组 集团√原料公司□组装公司□销售公司□

日期

概述

本次报告除了从我个人所掌握的集团公司来撰写，此外还将通过我在本次实训中对其它公司的理解来全方位的总结我以及我们整个团队的经验和教训。报告将利用我们处理后的数据来解释我们在整个经营活动中的各个环节，具体分为前期，过渡期和后期三个阶段来讲，中间会穿插三次我们团队所遇到的重大危机，包括了我们如何失误和面对危机所采取的挽救措施，最后是我们对整个经营活动的总结和建议。

一、前期——保守主义，循序渐进

经营活动的初期，即前两年，我们对经营规则的理解只局限于如何去操作每一个公司，使得整个集团公司能够运营下去，对于如何让公司盈利和扩张尚不明白。我们的团队是两男两女的构成，这在决策方面能够清晰地反映出来。我们的第一次决策，是把我集团公司的钱转移到组装公司和原料公司，然后建设生产线，向销售公司提供产品。这个决策并没有明显的扩张意图，它的根本目的是让整个组织运作起来，从而将资金转化成生产力。

我们一开始的操作，主要是熟悉各个公司的运营。首先，我讲一下我操作的集团公司，我在初期是如何去运作它的。集团与各个公司最直接的联系就是融资，即为各个子公司发放贷款。在融资这里我犯了一个错误，集团融资的还款期限为一年，而利率是5%，即我向子公司发放200M的集团融资的话，那他们在这一年年末就得交利息10M，而第二年第一季就得还贷，我害怕子公司第一年的成本投入太多，第二年无法及时还贷，然后我们用了另一个办法，那就是把这笔贷款做成烂账。我们通过电子现货市场，进行了资金的转移，这使得集团的资金不需要通过贷款就流进了各个子公司，从而保证了前期各个子公司度过了一次又一次的资金链断裂问题。

但这种做法并非长久之计，因为我们忽略了高额的增值税，这使得我们很大

一部分资金在年末被席卷一空，在后期我们才开始重视税收对一个公司的重要性，一旦忽视，结局惨不忍睹。我大约估计算了一下，前期我们在税收方面因为资金转移的问题而多投入的成本大约在150M左右，即我通过现货市场将资金转移了大致450M以上，这近30%的税收是使得我们向后期过渡的第2年的年末资金链接近崩溃的重要原因。

然后集团另一个主要的功能就是运输物流了，我的物流主要向内部提供低价的物流，这可以减轻我们整个集团的成本，而后期这也是它的一个回收资本的重要手段，集团可以在后期通过物流将投入的资金收回。

在物流这一方面，我的集团没有做好，在前期增加了很多可以避免的成本。我的成本主要从一下几个方面来估计的，一是对航线需求的错误估计，我在前期开了三条线路，一条公路，两条航空，单双向各一条，我在前期投入的这些大多不但成本没收回，而且越开越赔。虽然我主要是对内提供服务，但我却没预料到我们后期市场的变化，因为最后两年的各种突发事件，我们很突然地放弃了国内市场，这使得我前期的几条航线无法对内盈利，只能转向市场，然而此时的市场竞争十分强烈，想要回收成本已然无望。我的建议是前期尽量使用别人公司的航线，因为你需要运输的货物不多，成本不会很高，后期等销售规模和主打市场趋于稳定时，在开发自己的航线,中间可以节约不少的成本.第二则是对运力的错误估计,这也是我为什么主张后期在开设自己航线的原因.前期开设航线,在运力的设置上是没有经验的,只能设得比较少的运力,避免运力浪费,而我前期总是错误估计了运力的需要,从而导致我每个季度都有零点几的运力白白浪费,而一年下来,大约有两三个运力被浪费,航空运输一个运力是4M,一年运费就有12M的成本，而几年下来的成本足以建造两条超级生产线。这里的教训告诉我，一个公司的成本没有被控制下来，那么要想盈利也将变得很困难。

集团公司还有另外两个功能，就是期货市场和社会融资。在期货市场上，我

前期屯了很多期货，虽然后面通过现货市场高价倒卖了一笔，但我后来还是放弃了期货市场，原因有两点，一，后期期货市场的竞争加大，低价买进的几率变小，二、期货产品在现货市场不一定能卖出去，因为存在恶性竞争，以及很多公司现金流紧张的问题，同时还面临着高额的税率，进一步缩减了期货的利润。但期货市场还是有可操作性的，当你的生产力不足，而销售公司的的竟单又挺多的情况下，你可以提前屯期货，然后通过竟单高价卖出，这中间的利润还是非常可观。

社会融资在前期几乎没被怎么关注，而我当时的想法是如何在后期向那些资金链快断裂的公司发放高利贷，其实社会融资无论对内还是对外都是很重要的融资手段。对内，社会融资更适合公司在扩张规模的时候使用，因为我们所知道，无论是原料还是组装公司，它们的生产线的制造都是一年时间，而贷款也是一年的时间，当你这一年通过贷款将你的生产线制造出来了，那么你下一年的第一季度就能还清贷款，这是通过社会融资来扩张的很有效的办法，而它很重要的一点是它的利率可以调到很低，避免了在年末需要缴纳的大笔利息。对外，社会融资更好用了，面对救命稻草一样的贷款，没有人会选择拒绝。但这里需要注意两点，一个是利率的设定，这肯定不是越高越好，毕竟没人是傻子。这个可以根据贷款额度来分，小额贷款，在100M以内，建议30%左右的利率，这个利率不会太低，但也不会让人看一眼就拒绝了，对于有底气的公司，这个利率往往是最能接受的。200M以上的贷款建议在15%到20%的利率左右，这是比较正常的利率了。第二则是要看调查对象了，不一定是所有人借了钱就一定能还的，你在放贷时最好有明确的放贷对象，不要随意的把资金放到社会融资里去。我的建议是：放贷对象的生产线一定要有规模，这样才能保证它能在借贷之后创造利润，还清贷款。另外借款一定要分散，不要过于集中在某一年，不然同样会引发资金链的断裂。

以上是我集团公司在前期所遇到的困难和教训，下面我来讲一下其它三个子公司。这三个公司的联系是最紧密的，它们组成的供应链和销售链是整个集团的核心，一旦将它们三个公司的关系理清楚，当你有了强大的生产力和广阔的销售

渠道，我们就会发现盈利其实是一件很简单的事。我仍然会从前两年开始讲起，因为前期的探索是不可或缺的。

由于我们前期的战略是保守主义，所以我们在前两年的生产线和销售都是为了保证生存而设计的。我们总共的初始资金在600M左右（包括贷款），我们拿出了一半的资金投入了组装公司与原料公司，将四分之一的资金给了销售公司，100左右的资金留存在集团银行。资金一分摊之后就显得比较紧张，只能保证公司在一年内收回成本。这其中主要原因是因为，前期投入项目比较多，无论是广告，还是生产线（组装+原料），以及年末的结算，消耗了大量的资金，而此时的生产力也仅仅满足了第0年的支出，这导致了年末结算后各个子公司的银行账户余额都在50M以内。

在这一年里，三个公司都有不少问题出现。其中，销售公司主要的问题是竟单的时候由于没成功，失去了前期最主要的盈利项目——国内市场，而只能花费了接近70M的钱建设专卖店，而此时的市场主要是P1产品，价格是所有产品中最低的一种，大约在16至18M左右，而此时的一年的原料和组装生产线只能满足12个单位的P1，除去广告费，物流费，税收，还有每个产品加工的原料费，再减去专卖店的费用，P1的利润几乎只有5M左右，第0年也就60M的净利润。而原料和组装公司的问题则是出现在广告费上，由于缺乏经验，我们投入接近40的广告费在各个公司上，这个成本将我们的利润带走了一部分。而最重要的问题是生产链的不协调。原料公司因为生产规模较小，在参与第一个季度的竟单后，后续集团内部的供应断开了，组装公司由于缺乏原料也无法继续维持生产，只能等待组装下一个季度的供货。

在这一年的运营中，我们主要是建设了小规模生产的供应链，能够通过销售公司销售产品来维持整个集团的运作。

第1年，由于我们的生产线已初具规模，我们更多的是稳打稳扎地建设生产线，研发产品。这一年的主要的成果是熟练地掌握了集团订单的管理和集团内部

资金的运作。这为我们后续一系列变革式操作进行了铺垫。

集团订单到底有多重要呢？我只能说它是整个集团的核心——生产链的核心，无论是集团内部资金的转移还是投资扩大生产规模都离不开它。集团订单主要是通过销售公司对市场预测后进行下单，而其中最重要的东西是集团内部价格。集团内部价格的高低决定了产品利润的流向，当价格低的时候，资金就会留在销售公司，从而无法转化成生产力。而当价格高的时候，资金就会流动到组装公司，小部分流入原料公司，这才能使资金高速地流转起来，快速转为生产力，然后又快速地转化为资金，从而使得公司规模成倍扩张。当然集团内部价格也要看集团内部的战略，如果是为了扩大生产就应该制定很高的价格，而如果是为了扩大或转移市场，则另当别论了。当生产规模已经庞大之后，我们不必急着继续扩大规模，我们这时就需要将资金留在销售公司，开拓市场，建设大规模的专卖店，需要的成本是巨大的，但一当你的市场规模形成之后，你每一季获得的利润将数倍增长。

集团订单的管理还能体现整个生产链的协作程度，好的生产链是不会轻易断开的，哪怕是遭遇资金链断裂的问题，生产依旧能照样运行，成为企业最后的那根救命稻草。我们在整个几年的经营活动中，拯救我们的并非外部融资，而是依赖我们强大的生产力，一次又一次将我们从破产的边缘挽救回来。

集团订单确定之前，销售公司首先需要看的是市场预测，然后计算每一个季度生产链能提供的产品。下达订单还需要注意的是资金链与生产链的配合。销售公司和组装公司要注意你的账户余额是否能满足你每个季度订单的交付，如果无法完成交付，这里有两种手段可以选择，即集团融资或社会融资。

前两年主要是通过经营活动，熟悉了整个系统的规则，犯了很多错，但由于及时地挽救，最终有惊无险地度过了新手期。而后的几年我们的集团则开始了波澜壮阔的改革道路，其中每年都遇到了一两个足以致命的灾难，解决每一个问题所花费地的资金足以让很多公司倒闭.二、过渡期——冒险主义，超级生产

第2年开始，我就发现我们每一个公司的银行贷款额度大幅度提高，于是仔细地算了一下，然后作出了最冒险的决定，我们把每个公司能贷的钱全贷了，然后通过现货市场转移到了原料公司和组装公司，帮助它们建设超级生产线，而我们的预估结果是，我们的生产力将在下一年，翻5倍，在下一年的前两个季度就把我们今年所投入的全部资金回收回来。

我们的超级生产计划是这样的：我们能贷款的额度在500左右，我们的目标是使得组装和原料每个季度的产品能达到20个单位，核心产品为P2和P3(经过仔细核算,P2和P3的生产成本是最适合我们的,而且它们的利润比单一的一种产品要高出一半以上,并且无论是竟单还是开拓市场,都可以选择价高的而定,不但满足我们的生产力还可以增加利润),我们拟定在原料公司投入250M的资金,建设R2和R3的生产线,分四季度完成,第二年投入生产.在对组装公司进行生产线规划的时候,我犯了一个巨大的错误。这个错误直接使我们的资金链出现崩溃趋势，而且在后面两年对我们的生产造成了巨大的损失。由于我缺乏对组装公司的了解，我在生产线规划时，只对P2、P3的生产线投资作出了规划，同样是每一季的产量为20单位，预计投入300的资金，共9条超级线。但在这里我忽略了组装公司最核心的东西，那就是核心竞争力F的生产线的制造。一旦缺少了F，那么我们的超级生产线将直接面临失败。而如果需要跟上目前的生产力，我们至少需要再建7条F的超级线，这是一笔巨大的投资，计算下来需要多投入224M的资金，一下就把我们打懵了。

我们的解决方案是这样的，砍掉原料和组装公司各一条超级线，然后建设F生产线，剩余的生产线分两年完成。也就是说今年建设4条F超级线，下一年再建两条。这个解决方案以缩减产量来保障资金链的流动，但仍然让我们的资金崩得紧紧的。此次危机是我们在改革过程遇到的第一次危机，也是损失最大的一次危机，我们进行了评估，我们后期因为F生产线的限制而导致的损失大致在1000M

以上，这已经是保守估计了。

此次危机给我的教训是，计划的实施一定会遇到各种风险，风险并非不可控制，而必须得了解你的计划的每个实施环节，将成本时刻控制在预算之内，才能保证你的计划即使受挫也不会失败。

生产改革的道路注定了我们将遇到无数坎坷，到了年末的时候我们又遇到了一次危机，这次危机使得我们再次面临破产的边缘。我们在年末结算的时候遇到了一件意想不到的事情，我们整个集团的税收大约在200左右(我们通过现货市场转移资金500M多,将近30%的利率,还有固定资产的缴纳税)，这时的我们刚刚建设好生产线，本来就坐等下一年赚钱，突如其来的灾难无异于晴天霹雳。这次我们的解决方案只有一种,那就是社会融资.只要不超过30%的贷款,我们都借了,等我们结算之后,我们集团的余额大多都只剩下几十了.过渡期的这一年我们捏紧钱包过日子,甚至背了接近1000的债务,但我们却底气十足,我们相信翻盘的日子不远了.三、后期——扩张主义，转战市场

第三年的我们已经初步具有一个跨国企业的生产规模，我们在国内市场的各个产品专卖店也已经完善。但无论是亚非还是欧美市场，尚且一片空白。而在第三年开始我们开始进入亚非市场。

销售公司最重要的两个部分就是投广告和建专卖店。我们集团拥有了强大的生产链，下一步自然是抢占市场了，而抢占市场在这个系统即通过投广告竟单来实现。我们投广告的原则是投主打市场，投主打广告。在我们盈利的市场和产品，我们必须是第一。因此后面两年我们在广告费上的支出往往是一般集团的数倍，即使是第二名也要超出一倍。然而这些支出，在后面几个季度，都以高额利润回报给了我们。

但在第三年的竟单中，我们再次出现了危机。我们没有察觉国外市场与国内市场的不同，掉入了订单交付时间的陷阱。国外市场的产品运输，哪怕是最快 的航空运输，也得第二季才能到达。我们由于缺乏了解，在竟单过程中，其中两个亚非市场的订单都需要在第一季度交付，一算下来，我们需要缴纳的罚款大约为340M（共计170M左右的订单），这笔巨款要是在上一年我们是真的拿不出来，不过随着我们超级线的建设完成，我们第一季度的盈利达到400M左右，而罚款是第二季才开始，因此这一次的危机对于我们而言，已经无法构成威胁。

我们的超级线的建立，在这一年为我们带来巨大的收入，全年的收入1750M左右，当然由于罚款问题，仍然给我们造成了不小的问题，因为第二季度的罚款，导致集团的现金流紧缩，出现了我先前所说的情况，交付集团订单的资金链断裂了，销售公司无法按订单完成交付现金。于是我们进行了第三次社会融资，保证了我们资金链的正常运作。

第四年是我们收获成功的一年，也是我们最遗憾的一年。在这一年第一季，我们出现了第三次危机，也是这次危机导致我们放弃了我们经营数年的国内市场，转战欧美和亚非市场。这之间的成本足以养活几个公司。

在竟单过程中，我代替了我们销售公司的同学进行投放广告，这是我们投放规模和成本最大的一次，也是最失败的一次。我忘记对产品的质量认证系统投放广告了，这使得我们失去了最有竞争力的国内市场，而不得不转移到一无所有的亚非和欧美市场，同时几十个总价值在150M左右的专卖店，和40M的广告费如同肉包子打狗,一去不返.间接损失的还有数以百计的订单,最重要的是我们还需要建设价值数百M的国外专卖店,这让我们失去了第四年接近30%的收入,而我们第四年的收入一共2250M左右,这之间的成本惨不忍睹.我们的解决方案很正确,挽救了很大一部分收入的同时,也减少了不必要的损耗.国外市场与国内市场不同,它的专卖店只能运营3个季节(因为运输时间的原因),为了规避这个问题,我们将销售公司的集团订单减少为三个季节交付,然后将原料和组装提前运行一个季节,这样就能使得销售公司能在第三个季度就将整年的产品都销售完成.另一方面,在建设专卖店的时候我们P2和P3分别放在了

各自销售价格最高的市场,P3放在了亚非市场,售价为38M,P2放在了欧美市场,售价为25M,这使得我们的利润达到了最大化。

第四年结算后的利润为1000左右，这虽然不是我们最理想的成绩，不过觉得已经不错了。

总结：在这次实训过程中学到了很多东西，主要的想法有以下几点，第一，经营一个公司，一定要对自己的资金链和生产链足够的掌握，无论是多是少，只要自己能够保证资金链和生产链之间的配合，公司就能稳定运行。第二，对于资金的使用一定要有规划，成本必须控制在预算范围内，投资建设需要有一个大致的目标，包括资本的回收，建设后的盈利额。第三，经营公司不要怕花钱，也不要担心借钱，只要花对了地方，借多少都能还上。第四，公司必须要有自己的市场和核心竞争力，投入广告的成本要控制在利润的一定比例内，但不能投少了。

实验成绩：

指导老师：