国有企业领导者核心能力界定[共五篇]

第一篇：国有企业领导者核心能力界定

国有企业领导者核心能力界定

一、国有企业领导者核心能力的特点

国有企业领导者的基本能力要素不是孤立存在的，而是处于密切的相互影响与作用之中，并由此产生出决定企业领导成效的最根本能力结构，这就是国有企业领导者核心能力。

从总体上看，国有企业领导者核心能力具有以下特征：

价值性。核心能力是与国有企业发展战略相适应的，不仅具有保持企业良好运营的现实价值，而且具有为企业未来指明方向、保持企业可持续发展的潜在价值。

独特性。核心能力是根据国有企业的职能特点确定的，以国有企业的特殊实践为基础，不易被一般企业和领导者所模仿。

延展性。核心能力是对其他领导能力要素的综合与提炼，并以此为基础，拓展其他各方面领导能力。

累积性。核心能力属于隐性知识能力，属于“积累性学识”，来自于长期不懈的学习和实践。

整合性。核心能力不是无意识形成的，而是领导者自觉努力的结果。必须对朴素直观的实践经验进行有意识、有目的的整合或叠加，形成更为强大的倍增能力。

动态性。核心能力不是一成不变的，只有持续不断地创新，从实践中来，到实践中去，才能得到保持和发展，才能维持和扩大核心能力的领先优势和根本价值。

企业领导者核心能力作为直接影响企业决策的关键因素之一，是企业核心竞争力的重要组成部分。

二、企业领导者核心能力要素分析法

（一）矛盾分析方法

国有企业领导者的核心能力是矛盾统一体，既包含市场经济中一般企业领导者追逐利润所必备的素质要求，也包括履行国有企业领导者承担的独特社会责任所必备的特殊素质要求。因此，分析国有企业领导者核心能力必须兼顾政治与经济的有机统一。

（二）比较分析法

通过与西方国家企业比较，发现我国国有企业领导者与西方国家企业领导者在核心能力方面的共同点和不同点，又与国内一般企业领导者核心能力相比较，从中找出国有企业领导者核心能力特征和组成要素。

（三）调查访谈法

通过对国有企业领导者调查访谈，提炼出领导者群体的共性特征，同时通过考察不同所有制企业领导者核心能力状况，找出国有企业领导者核心能力的共性和本质。

（四）文献分析法

广泛收集有关企业领导者能力和素质等方面的中外文献，通过文献分析与研究，了解国内外关于国有企业领导者的研究现状，从而为核心能力研究探明方向。

（五）系统分析法

运用系统论的方法和观点，全面系统分析研究企业领导者核心能力，提出国有企业领导者核心能力系统的简单模型。

（六）定性与定量相结合分析法

量化分析是定性研究的深入，坚持定性研究与定量研究有机结合，能够使领导者核心能力分析更具有科学性和操作性。

（七）假设与模型研究法

通过假设建立科学模型，提升研究重点，使研究方法规范化、科学化，以此推进研究不断深入。

（八）专家咨询法

充分吸取各方面专家观点，包括从事领导理论研究的专家、从事国有企业领导者管理与考评的资深人士，博采众长，学习借鉴。

第二篇：怎样理解国有企业领导者核心能力

怎样理解国有企业领导者核心能力

一、能力概念

从词义上理解，能力具有特定的含义，它是指能胜任某一项任务的主观条件。从哲学的角度看，能力是指人们在认识和实践活动中形成、发展并表现出来的能动力量，它和马克思所说的“人的本质力量”、“人本身的自然力”一样，都是体力和智力的结合、物质和精神的统一。从心理学的角度讲，能力主要指顺利完成某种活动所需的心理特征。从教育学的角度看，能力主要指依靠智力和知识、通过实践所形成和表现出来的身心力量。简言之，能力是人们顺利完成某种活动所必需的素质和特征。其结构由两部分组成：一足技能成分，这是基础成分；二是把技能进行高水平综合的心理特质。

能力与技能、思维、知识、智力关系密切，但也有所区别。技能是指在已有知识经验的基础上，通过练习形成的、执行某种任务的、比较稳定的活动方式，一般分为智力技能和操作技能两类。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基础，能力是技能的高水平综合。能力同时也是一种认识范畴，人们在认识活动中获得客观事物的种种信息，必须经过大脑加工，也就是人的思维过程，才能形成对客观事物的认识，而把这种认识通过各种活动方式表现出来，就是能力。所以离开思维，能力就不复存在。另外，思维也是技能发展成为能力过程中的关键因素，一个人的技能只有通过思维才能上升为具有高度综合水平的心理特质，而最终形成能力。知识是人类社会历史经验的总结和概括，它和能力都是保证活动获得成功的重要条件。因此，能力是在掌握知识的过程中形成和发展的，离开学习和训练，任何能力都不可能发展；掌握知识又是以一定能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性，制约着掌握知识的快慢、深浅、难易和巩固程度。而智力是人的一种综合认知能力，包括学刊能力、适应能力、抽象推理能力等等。这种能力，是个体在遗传的基础上，受到外界环境影响而形成的，它在吸收、存储和运用知识经验以适应外界环境中得到表现。与能力可以有多种表现形式不同，智力则只是表现在人的认知学习方面。

企业员工的能力要素通常包括三类：通用能力、可转移能力、独特能力。

通用能力，是指适用于员工的工作胜任能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式。可转移能力，是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。独特能力，指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特能力大多是针对岗位来设定的。

企业员工能力特征主要表现在三方面：一是行业特色，反映的是某类行业对其从业员工的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。二是企业特色，反映的是单个企业对特定员工的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在能力条件上完全相同，但很少有两个企业对员工能力素质及行为方式要求完全一致。三是阶段特性，能力要素的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在某一特定时期内，某项能力甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力要素就会随之更新和改变。

按照能力应用的范围，能力可分为一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活动中都必须具备的能力。特殊能力则是指在完成特定的专业活动中所需的能力。

按照个体能力的特点，能力又可分为优势能力和非优势能力。一个人的能力有多方蕊，构成一个能力系统。在这个系统中，通常有一种能力占据主导地位，称之为优势能力，而处于从属地位的能力就是非优势能力。

按照能力与主体结合的效果，可分为实能和潜能。实能是一个人现在懂得什么和能干什么，即已掌握的知识和技能。潜能是一个人的身体和心理条件决定的完成某种活动的可能性。

能力类型划分的意义在于告诉人们：能力的培养翔发展应该是全面的，同时也应该是重点突出的。就是说，既要致力于不断提高综合素质，也不能忽视某一项能力的培养，不能忽视潜能和实能的结合，同时也要根据个体特点和社会环境重点培养一定的特殊能力和优势能力，才有利于打造自身核心竞争力。

二、核心能力概念

对核心能力问题的研究，起源于1 990年美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》发表的《企业的核心能力》(《The Core

Competence of the Corporation》)一文。该文首先提出了“企业核心竞争能力”这一概念，并认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同技能和有机结合多种技术流派的学识”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基础上．Allee提出了核心知识能力和核心运作能力概念，认为核心知识能力和核心运作能力是鉴别企业核心能力的截然不同但又密切相关的两个方面。核心运作能力是使企业高速度、高效率地生产高质量的产品和服务的常规能力，核心知识能力则属于独一无二的专长、原始性创新的技术成果等的范畴。核心能力是很难模仿的，因为它们在公司特定的文化历史氛围中总是在不断演变发展。一般丽言，核心能力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业，自身的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。核心能力理论足经济学和管理学交叉融合的成果，是战略管理、经济学、知识经济、人才学等理论的重要突破。

核心能力蕴藏于企业体系的各个层次（包括经营环境、专业、学科、技术、产品、核心子系统等），由能力元和能力构架组成，核心能力的知识系统能使企业获得持续竞争优势和动态发展。其含义有四：第一，核心能力是一个知识系统，由能力元和能力构架组成；第二，核心能力具有层次结构，即存在于企业所涉及的各个层次；第三，核心能力是持续竞争优势之源；第四，核心能力是长期形成的积累性学识，其发展又是动态变化的，是一种内在的本质力量。

因此，核心能力是一种特殊能力，具有如下特征：

价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

异质性。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上

丫企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力，松下公司质量与价值的协调能力，海尔公司广告销售和售后服务的能力，科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

三、国有企业领导者核心能力概念

长期以来，面对企业的必衰更迭、大小变化，以企业领导者为主要研究对象的领导学、人才学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业在领导者更替后仍能够长盛不衰、持续发展和壮大，而有的企业则由于领导者更替在竞争中走向衰败和消亡？通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业品和消费品的提供者，是自道·琼斯工业指数1 896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。经过分析研究得出的结论是，通用电气百年基业的延续，靠的是近三代领导人雷洁·琼斯、杰克·维尔奇、杰佛里·伊梅尔特都具有领导者必须具备的核心能力；而与之截然相反的是王安电脑公司，曾在80年代创造了无比的辉煌，先后荣获美国“总统自由勋章”和“美国发明家勋章”，然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功企业，却由于错误地选择了接班人而导致企业覆亡。由此可见，企业的生存和发展是以企业竞争力为前提的，企业竞争力的本质和决定因素又取决于企业领导者的核心能力。企业领导者的核心能力在企业的持续发展中起着决定性的作用。

国有企业由于自身的特性，对领导者核心能力要求更为重要。什么是中国国有企业领导者核心能力呢？通常是指衡量国有企业领导者责任、实干或有效领导行为及影响力等诸项能力中最为关键、最为根本和最为重要的能力。何种能力能够界定为核心能力，应该以是否有利于增强企业自身竞争优势，是否有利于实现国有企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任为最终标准。

第一，领导者核心能力是国有企业保持竞争优势的根基。企业竞争为不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，一般意义的竞争优势只能保

证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业领导者的核心能力。因此，企业领导者核心能力，必然是企业在变化复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本性能力。如果离开这个根本性，核心能力就无从谈起。

第二，领导者核心能力是国有企业保持持续竞争优势的源头。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业，通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在领导者核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。更进一步看，企业所有能力中最核心、最根本的部分，能够通过向外辐射作用于其他各种能力，影响着其

他能力的发挥和效果，这种起主导作用的能力就是核心能力。企业要获‘得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上均具竞争力。核心能力是企业竞争优势的源泉，核心产品是核心能力的物质载体，最终产品是核心能力的市场表现。

第三，领导者核心能力是国有企业长期改革发展实践积淀的结果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业领导者具备独特的、持久的竞争力。领导学理论认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是领导者所掌握的知识。领导者桉心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。具体而言，一方面，领导者的创新决策，建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，目的是培育新的竞争优势；另一方面，领导者的创新决策，同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏，新的竞争优势源泉的不断出现，从而不断推进企业按市场规律的要求向前发展。

第三篇：《国有企业领导者核心能力》读后感

《国有企业领导者核心能力》读后感

熊凤鸣

周新民主任所著的《国有企业领导者核心能力》2006年出版，并很早就在集团公司的五家直属企业完成了试点考核工作。本次培训，我第一次聆听《国有企业领导者核心能力的发展演进》课程，并阅读了《国有企业领导者核心能力》一书，近距离接触并学习有关核心能力的模型、评价和塑造等内容，解决了一直困惑我的一个问题。自从走上管理岗位以来，我越来越深刻地体会到，各级管理者都应该经过科学、系统的管理培训，掌握有效的管理理论和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企业运转得更高效，才能把有限的资源充分调动整合实现企业健康发展。在本书中，我开拓了视野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企业高质量发展的根本保障。相信在今后的学习工作中对塑造核心能力加以实践，必将对我个人整体能力提升产生事半功倍的促进效果。

一、核心能力的模型

本书结合国有企业领导班子建设和领导者管理实践，提出了以“政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力”为主指标，“政治判断力、形势把握力、政策运用力，决策力、驾驭力、运作力，创造力、应变力、学习力，自省力、自律力、自纠力”为亚指标的国有企业领导者核心能力模型。该模型是在德、能、勤、绩、廉要素的传统考核评价基础上进行继承和创新的。

核心能力四个主项力及各子项力，是一个既相互独立又相互依存的有机整体。四个主项力分别描述了国有企业领导者必须具备的政治素质、业务素质和道德素质，辩证揭示了它们之间的相互关系。首先领导者必须有较强的政治辨别力，能从总体上把握政治形势和宏观经济走势；其次领导者还应有较强的工作推动力，控制和管理企业；再次领导者需具备较强的持续创新力，推陈出新、与时俱进，带领企业实现可持续发展；最后领导者必须有较强的自我提升力，不断提高自身素质和修养，保证在经济领域为党工作的纯洁性。

二、核心能力的评价

明确了什么是核心能力，还需要建立科学的评价标准，对企业领导者进行定性、定量的分析、描述、评估，从而为领导者考核、选拔、培养及奖惩提供重要依据。根据不同要素的特点，评价采用定性与定量两种标度。定性标度用“强、较强、一般、较弱、弱”进行评价，定量标度按一定权重对各项要素给出分值。按照综合得分情况，综合评价分为特别胜任、胜任、基本胜任、基本不胜任、不胜任5个档次。

核心能力评价标准，把过去定性容易定量难的素质要求，上升到可量化的“能力”指标进行考量，减少人为和偶然因素引起的信息失真，使得领导者考核评价由经验描述走向精确描述。另外，考核方法还运用专门配套软件进行统计分析，不仅成倍缩减统计时间，提高考核工作效率，也为全面深入地检索分析领导者的全面素质，提高组织人事部门选人用人质量创造了更加便利的条件。评价结果运用也非常具有实际应用价值，根据领导者特别突出的能力要素，把其放在更能发挥其长处的岗位上，实现人力资本的最大化。

看似评价部分的内容是组织行为，跟个人关系不大。该模型和体系虽然是针对中石化党组管理的领导班子及领导人员开发的，实际上，对此部分的学习和了解，对各级领导干部乃至每一个员工个人进行自身核心能力阶段性自评具有很强的指导意义，通过自评可以发现自身存在的短板，进而有针对性地去改进提升。

三、核心能力的塑造

每一个有理想有抱负的领导者都会渴望自己具备优秀的核心能力，这一篇章可以说是对每个领导干部最具现实意义和指导意义的，因为它提出了培养塑造核心能力的方法途径。一是遵循核心能力的生成规律源发提升，二是依据核心能力考评结果强制提升，三是对照核心能力理想标准引领提升。源发提升是发端环节，强制提升是中枢环节，引领提升是高级环节。先从个体，再到组织，最后到个体与组织联动，不断循环反复，推动核心能力提升不断达到新的高度。

其中，领导者个体提升核心能力这个第一条途径，是整个培养塑造体系的基础和发端。领导干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通过加强学习，努力成为善于统揽全局和把握大势的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能够举一反

三、触类旁通的“开窍人”.其次要注重思考。既敢于思考，大胆解放思想、创新观念，又善于思考，切实把思考与工作实践紧密结合起来，实现二者的互促共进。再次要勤于自查。自觉查找自身能力的弱项，不断改善能力结构；主动挖掘自身能力优势，努力把潜在优势变成显性优势；不断更新能力标杆，保持能力持续提升。

四、核心能力的终身实践

核心能力是“硬能力”与“软能力”的融合体，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素深度关联。行业不同、岗位不同，核心能力的要素重点也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重点也有所不同。通过核心能力理想标准引领提升，能使我们在有限的经历中有意识地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知识结构、思维方式，用理论指导实践，把实践与理论有机结合，循序渐进、持续叠加。授人以鱼不如授人以渔，本次培训最大收获在于明确了个人能力提升的方向和打造强有力团队成员的方法。

一是持续提升自身核心能力。周主任关于“国有企业领导者核心能力”的理论经过实践检验，对领导者个人而言，具有很强的理论指导意义，其评价标准清晰、具体、易对照、可衡量。特别对于有理想抱负的年轻干部，可以帮助其查找出自身短板，针对性地进行培养和塑造以完善自身核心能力的不足，成为优秀的领导者。为创造出更大的贡献，我个人的核心能力提升应从今天做起！在工作和生活中，科学的提升、系统的提升，遵循实践、思考、再实践、再思考的认识论发展规律，在螺旋式上升中实现核心能力的提升。

二是探索培养团队成员核心能力。在“一带一路”进程中，在炼化工程致力于打造第三张“国家名片”的国家战略背景下，把核心能力理论带回企业，并与所在单位的领导干部和员工交流学习、传播共勉，通过提升组织中每一个个体的自身核心能力建设进一步增强企业的核心竞争力，为炼化工程、中国石化发展助力，是我此次参加培训班的使命使然，也是对个人、对他人、对企业的一笔巨大财富。

第四篇：定量评价法确定国有企业领导者核心能力[范文模版]

定量评价法确定国有企业领导者核心能力

定量评价法是按照评价标准，在定性评价基础上，对国有企业领导者核心能力进行量化评价的方法，其优点是在有较为精确参照系的前提下进行评价，可减少评价者的主观倾向性和不确定性，评价结果相对真实、客观、合理。

一、考核评价准备

1．制定考核评价方案

考核评价方案的制定是搞好考核评价工作的基础和前提其内容主要包括：考核评价时间，考核评价对象，考核评价内容，考核评价形式，考核组人员组成，参与评价人员范围，相关准备工作等。

考核评价时间，一般根据企业领导者团队建设实际和领导者管理需要来确定，原则上提前一周发布考核评价预告。

考核评价对象，一般包括企业领导班子成员及后备领导者。必要时可以根据不同的考核评价目的，有选择地确定评价对象。

参与评价人员，通常由企业领导班子成员、企业中层领导者、职工代表等3个层次的人员组成；职工总数少于100人的单位，可以全体人员参加。参与评价人员的选择，既要体现广泛性，又要体现代表性；既要照顾不同群体之间的平衡，又要做到突出重点。总体上，要保证大多数了解领导者核心能力现状的人员直接参与评价工作。

考核评价形式，通常是集中召开考评大会，过于分散、集中难度大的企业也可以分片进行。

考核组组成，由上级组织人事部门选拔确定，以5至8人为宜，明确组长1名，副组长1名。

2．印制考核评价卡

对企业领导者核心能力进行定量评价，以打分形式取代传统的画勾画叉方式，因此统计工作的难度增加了。为了提高考核评价工作效率，增强评价统计结果的准确性，需运用计算机等工具，实现光电读卡统计。

考核评价工作实施前，组织人事部门必须按照《企业领导者核心能力评价标

准》要求，预先设计并印制考核评价卡。考核评价卡的内容包括两个方面：正面为参加评价人员类别，企业领导班子成员姓名及编号，评价标准（4项核心能力基本指标及基分，12项核心能力二级要素及基分，每个核心能力定性评价档次及对应的定量分值）；背面为企业领导者核心能力评价标准，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项。

3．印制企业领导者基本情况表

为增强评价工作的针对性，便于评价工作的开展，需预先印制企业领导者基本情况表，给参与评份者提供基础材料。

基本情况主要包括：企业领导班子成员姓名及编号，担任领导职务名称，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核评价卡上的企业领导者姓名、编号必须与企业领导者基本情况表完全一致。

二、考核评价实施

对企业领导者定量评价，主要通过召开有各个层次人员参加的评价大会进行。基本程序：

1．进行考核评价动员

由考核组负责人讲话动员，明确考核评价的目的、意义、方法、程序、时间安排及有关纪律要求，让大家消除顾虑，如实、客观地对待核心能力评价工作。

2．发放考核评价资料

评价资料一般包括考核评价卡、企业领导者述职报告、企业领导者基本情况表以及有关说明、要求等（含2B铅笔、橡皮）。资料发放由考评组统一负责，并在发放前清点参加评价人数，发完后清点发出卡数，以免多发或漏发造成评价工作失真。

3．介绍考核评价须知

考核组负责人或有关成员向参加评价人员介绍企业领导者核心能力标准、评价标准及考核评价方法，并讲解填涂考核评价卡的要求和注意事项。

具体填涂方法和要求如下：

●表头栏目

“单位”栏：一般印填参加评价人员所在企业名称的全称。“参加评价人员类别”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，将方框【1】的数字涂黑；是

中层领导者的，将方框【2】的数字涂黑；是职工代表的，将方框【3】的数字涂黑。

“班子成员署名”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，在本栏后面填写自己的名字，并将“姓名编弓”后面对应的数字涂黑，此“姓名编号”必须与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。

●表内栏目：

“姓名编号”与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。4项核心能力指标的12项核心能力要素，每个核心能力要素设置了5个分值并在方框内用数字表示，分别与评价标准中相应核心能力要素定性评价的“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”5个档次相对应。参加评价人员在给“姓名编号”对应的企业领导者定量评分时，必须在12项核心能力要素中的每项核心能力要素对应的5个分值中选择一个分值涂黑，多涂或少涂该评价卡将被视为废卡。

4．阅读考核评价资料

有关材料发放完后，应给予参加评价人员充分的时间详细阅读企业领导者核心能力标准、评价标准、考核评价方法，企业领导者述职报告，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项；留出充足时间思考对企业领导者的评价、评分。具体时间根据材料数量特别是领导者述职报告的长度而定，一般为半小时左右。

5．选填考核评价数据

参加评价人员在认真阅读企业领导者基本情况表、企业领导者述职报告等资料基础上，对照企业领导者核心能力标准、评价标准，按照企业领导者考核评价的具体要求和注意事项，填写考核评价卡（需用2B铅笔填涂）。企业领导班子成员采取署名方式、其他谇价人员采取无记名方式。

6．回收考核评价卡

参加评价人员将填涂后的考核评价卡依次投入票箱，或由考核组指定专人收回后投入票箱。投卡后由考核组人员当场清点收回评价卡张数，连同参加评价人员数、发放评价卡张数一并报会议主持人，由主持人向参加评价人员报告。若收回数小于或等于发放数，评价有效；否则评价无效，需重新组织评价。

三、考核评价结果汇总

由于参加评价人员较多且评价指标大量增加，因而数据统计的工作量与传统

定性评价法相比要高出许多倍。为了提高统计效率和准确度，对评价结果的统计汇总工作，利用“企业领导者核心能力考核评价汇总软件”，采取光电阅读机自动读卡的方式进行。

其软件功能主要包括：

1．自动去除功能。自动去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成员低于7人和职工代表人数少于100人，则不按5%折合计算，按分别去掉一个最高和一个最低分数统计。

2．自动加权功能。在根据企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价情况分别统计得分，逐项统计出企业领导者4个核心能力指标及12项核心能力要素平均得分、综合得分及每个核心能力要素对应的5个档次得票等分值基础卜，把企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价结果，分别以50%、40%和10%的比例进行加权，得出企业领导者4项核心能力指标及12项核心能力要素的平均得分、综合得分。

3．智能分析功能。根据综合得分情况，依据综合评价标准，进行智能化分析，自动生成既有糈确的数字和直观的核心能力线型分析图，又有适合日常阅读习惯和文档保存的文本型考评结果。

4．自动输出功能。按照设计，自动打印企业领导者核心能力考核评价统计表、企业领导者核心能力要素分值统计表、企业领导者核心能力线型分析图。

四、考核评价结果处理

企业领导者核心能力评价数据统计汇总后，一项重要的工作是对各项数据资料进行分析处理，从而为定向考核、现场测试、综合评价和结果运用等后续工作做好准备。

这是企业领导者核心能力评价的关键环节。

1．总体评价结果分析

核心能力评价总分，是参加评价人员对企业领导者的总体评价，是同级管理人员、中层管理人员和员工代表用心中那杆秤对评价对象核心能力进行度量的结果，它从定量的角度勾画出了企业领导者核心能力强弱的轮廓，反映出了一位管理者核心能力的总体水平。按照核心能力评价标准，通过分析每位企业领导者的核心能力评价总分，了解参加评价人员对评价对象的基本看法，便可从整体上把

握被评价企业领导者核心能力的强弱，初步确认其评价档次。如核心能力评价总分在90分以上者，基本属于特别胜任档次，定向评价考核中，一般应作为上一级领导者后备人选重点考核，详细掌握其核心能力的具体表现和工作业绩，印证评价结果的真伪；如果总分在50至59分之间，则基本属于基本不胜任档次，定向评价考核中，应对其工作表现特别是存在问题进行重点了解，为组织处理提供依据。

2．主指标评价结果分析

政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自找提升力这四大指标，是对企业领导者核心能力的基本要求，足同等重要的评价内容。作为国有企业尤其是国有大型食业领导者，其核心能力一般应具备较强及以上水平，即总分要在75分以上。同时，四大指标得分均不得低于18.75分。否则，即使总分比较高，但单项得分达不到必需的平均分值，则说明其核心能力不全面，在某些方面需要加强和提高。如果经过定向评价考核，验证了定量评价结果的准确性，就应采取组织措施，或调整岗位，或有针对性地加强培养。

3．子指标评价结果分析

核心能力的12项二级要素，是企业领导者核心能力的细化、具体化。对核心能力要素的分析，能够从得分结果的具体构成发现评价对象的优势和弱项，更全面、详细、客观地作出综合评价。如总分在75分以上者，仅从得分情况看，应该属于“胜任”这一档次，但如果12项要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下档次，则这一评价对象是否能定为“胜任”，还需视进一步定向评价考核结果而定。

第五篇：论国有企业领导者的创新能力

论国有企业领导者的创新能力

企业创新是深化企业改革和发展的强烈要求，企业领导者是企业创新的灵魂和关键。由于我国国有企业在国民经济中极其重要的地位和作用，以及普遍缺乏强有力的创新能力的现状，当前，造就一大批敢于创新、善于创新的国有企业领导者是我国国有企业做大做强的关键。

一、创新能力是国有企业领导者的核心能力

企业的生命力源于企业的创新力。二十一世纪是人类历史上竞争空前激烈的世纪，各国家面临着科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战，其鲜明的时代特征就是创新。企业间的竟争，是技术、产品和服务质量竞争，是管理的竞争，归根到底是创新上的较量。创新是企业持续发展的不竭动力，决定着企业的竞争能力和发展潜力，是现代企业快速发展的核心价值。企业“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。

由于企业领导者在企业中的特殊地位和作用，企业领导者能否创新直接关系到企业的兴衰成败。最近几年，许多国有企业连年处于亏损状态，经济效益不高，很重要的原因，就是这些企业的领导者视野狭窄、因循守旧，在产品上、制度上、观念上不愿创新，不敢创新，不能创新，远远不能适应市场的变化，最终使企业在激烈的市场竞争中陷入重重危机。

创新是企业家的天职，是企业家最深刻的职业特征。从企业外部要求看，经济工作最根本的问题是谋求社会资源效益的最大化，这必须通过社会资源的优化配置才能实现。由于社会经济系统的开放性和动态性，决定了资源配置优化工作永无止境。此外，社会主义生产目的是最大限度地满足人民群众日益增长的物质文化需要，决定了企业家必须不断创新，不断推出新产品，提供新的眼务。从企业内部压力看，创新是企业家推动企业发展的必然选择。美国经济学家熊彼得对经济领域的创新作过深入的研究和论述。他首先假定经济生活中存在一种“循环流转”的“均衡”状态，这种情况下，企业没有创新，没有发展，总收入等于总支出，企业利润为零，企业领导者只是维持企业简单再生产的“守摊人”。企业要发展、要盈利，必须打破原有的“均衡’状态，通过创新改变生产要素和生产条件并使之重新优化组合，建立一种新的“生产函数”。在市场经济条下，企业领导者是市场发展的推动者，企业创新理所当然落到了他们身上，因而企业家必然是创新者，企业家的贡献在于对旧的“均衡”体系进行“创造性破坏”和跨跃原有范围的开拓创新。

我国国有企业领导者尤其需要具备创新能力，这是由我国国有企业性质、地位和作用决定的。国有企业是我国经济的脊梁，金融、铁路、电信、航空、石油、电力等关键领域基本都掌握在国有企业手中，能源、交通、邮电等基础部门和冶金、石化、化工、汽车、机械、电子等重要原材料行业和支柱产业，国有经济占支配地位。国有经济控制国民经济命脉，对于发挥社会主义制度的优越性，增强我国的经济实力、国防实力和凝聚力具有关键性作用。改革开放以来，我国国有企业也涌现出像以张瑞敏为代表的用于创新、富有远见卓识的一批优秀企业家，带动了一批国有企业的蓬勃发展。然而，由于各种原因，我国精通经营之道、懂得现代企业管理方法，能从战略角度把握企业发展方向的企业家还非常稀缺，企业家缺乏创新意识、创新动力、创新能力，思维狭隘、因循守旧、固步自封，这与当前不断变化的形势是不相符的，成为制约我国国有企业竞争的最大因素。

二、国有企业领导干部的创新能力培养

国有企业领导者主要应从以下四个方面培养和增强创新能力。

1、要树立创新的价值观和多维的创新思维

创新的价值观是一种敢为人先、不断进取、求新求异的心理状态和思想意识，是创新活动的前提。有了创新精神和创新意识，才能主动研究新情况，解决新问题，开拓创新；才能及时把握和抓住机遇，审时度势推动创新；才能自觉克服思维定势的消极影响，运用新思路去思考问题，不断创新；才会自觉地把国家政策和上级指示与企业具体实际相结合，在“结合”中创新。美国管理学家劳伦斯•米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和

心理状态。面对市场竞争和技术进步的挑战，企业必须对外部环境和市场变化保持高度的敏感，引导和激励职工把自我超越、追求更高更新的技术和业绩作为“共同愿境”，并以这种变革与创新的价值观引导企业的组织变革、技术创新和管理创新。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“创新就是创造性的破坏，就是要把自己原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断的战胜自我、否定自我企业将会在所有的竞争中取胜。”

有了创新的价值观并不一定就能创新。要创新，还必须借助创新思维。创新的核心是创新思维，是在一定知识、经验和智力的基础上，灵活运用各种思维方法，创造新的思维成果的思维活动。创新思维是求异性思维，它不满足于常规的思维方式和方法，而是在求异求新中发现新的思想火花，发现改变现状的契机和机遇；创新思维又是整合性思维，它运用新的思路和方法，对已有知识和经验进行新的组合、迁移和应用，从而创造出前所未有的新的成果。一个领导者如果掌握了创造性思维方法，他在思维方式上就具有求异性，在思维状态上就具有主动性，在思维结构上就具有灵活性，在思维运行中就具有综合性，在思维表达上就具有新颖性，而其思维成果一定具有很强的开拓性和效用性。

2、要有科学的批判精神和探索精神

创新是对传统的扬弃。在现实中，传统往往是与“权威”、“上级”、“书本”、“经验”等等联系在一起的，要创新，就要解放思想，实事求是，就要有批判精神，敢于超越理论和权威，敢于超越经验和习惯，做到不迷信权威，不固守经验，不拘泥框框，不满足现状，“不唯书、不唯上、只唯实”。这里的“批判”包含着敢于否定他人和敢于否定自己两个方面，从某种程度上讲，否定自己比否定他人更难，只有勇于否定自己，特别是敢于把原来成功的经验否定掉，才能做到不断创新，才能保证自己走在别人前面。

创新还必须具有勇于探索的精神。应当看到，探索和创新总是具有一定的不确定性和风险性，随时会遭到各种挫折和失败。创新不成功，可能会给企业造成一定的经济损失，对个人的声誉和地位也会造成很大影响。但风险又往往意味着机遇和未来。因此，企业家需要有一种锐意进取、敢冒风险、不怕失败的精神和意志。要创新，就要解放思想，实事求是，必须有敢闯、敢冒、敢承担责任的精神和勇气。瞻前顾后、患得患失，是不会创新的。有创新精神和创新能力的领导者，尊重知识，尊重人才，尊重上级，重视经验，依靠专家，但又不迷信他们。当这些东西与实践发生矛盾时，他们会从实际出发，尝试用新的思想和新的方法来解决问题。不能因为惧怕失败而不敢创新，企业最大的风险不是创新的失败，而是“什么都不干”！允许失败，宽容错误，但不允许不探索，不允许不创新，应当成为企业领导者和各级主管部门的共识。

3、要有丰富的知识和实践经验

知识与创新密切相关，知识是能力的基础，创新能力的培养根源于知识之中。缺乏最基本的知识，不可能有创新。丰富的知识、开阔的视野，是创新的材料、基础和背景。知识越多，经验越丰富，产生创新的可能性就越大。在知识经济社会，人类的知识朝着两个方向发展，一方面在不断地积累和增长；另一方面又急剧地更新和老化。知识经济社会是一个学习型社会。作为国有企业领导干部，只有站在时代前列，不断学习新知识，特别是科学知识、现代管理知识、法律以及构建合乎时代要求、合乎创新要求的新型知识结构，才能为提高创新能力奠定坚实的基础，提供源源不断的动力。否则，就会被不断变化的时代所淘汰。

实践是认识发展的动力和检验创新思想是否正确的标准，领导干部要不断增强自身创新能力，只有理论知识是不够的，还必须具有丰富的实践经验。实践出真知，增智慧，长才干。只有在实践中才能够及时发现问题，寻求突破，实现创新；离开实践，就会脱离实际，创新能力必然会退化。

4、要以市场需求作为创新的价值导向

对于企业来说，创新是“赋予资源以新的创造财富能力的行为。”它不只是一种创新思想、创新技术，也是一种得到实行并产生效果的思想或技术，利润被看成是企业满足顾客需求，为顾客创造价值后的一种“回报”，是满足和创造市场需求和企业存在的根本。被认为美国“最具创新精神企业”的3M公司的创新理念是：“创新＝新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。把企业创新和市场需求牢牢联系在一起了。实际上海尔文化最值得中国企业借鉴和学习的地方，就是它高度自觉的市场意识和鲜明的顾客导向意识。如“没有淡季的市场，只有淡季的思想”，“核心能力就是市场上赢得用户忠诚的能力”等等，海尔所有的企业行为都是在满足和创造市场需求这一根本价值导向下形成的，从而也就使得海尔在竞争残酷的家电市场上保持了持续发展的态势。这些企业的实践表明，以市场需求为导向的创新行为才是企业真正的竞争力，也是企业最核心的创新理念。国有企业领导者要增强企业的创新能力，还必须充分调动全体员工的积创新积极性，从广大群众中汲取营养和智慧。创新依赖于不同思想意见的相互交流和撞击，依赖于全体员工的热情参与与积极投入，依赖于有效激励全员尝试与创新的企业文化和企业机制，使创新成为深入每一位员工理念和自觉行为。

国有企业领导者创新能力的提高和发挥，不仅需要企业领导者的较高个体素质，需要全体员工的参与，还需要一个良好的外部环境。目前，转换主管部门特别是行业主管部门和银行金融部门的职能，消除不利于我国国有企业的不公平的竞争环境，同样是提高我国国有企业创新能力，增强国有企业领导者创新能力的一个亟待解决的重要问题