注塑部绩效管理实施细则

第一篇：注塑部绩效管理实施细则

注塑部绩效管理实施细则

1、所有生产加工半自动人员实行定岗、定员，每人每周请工位贴2元，并完成定额任务，且实行超产奖，注：每套模具都有定额超产奖单价。

2、超产奖产生分配原刚，达到定额产量，超出部分乘以该模具超产单价，所得金额，操作员占80%、调机员占15%、领班占3%，当日统计，第二天公布于看板，每周定付发簇。

3、优秀员工、调机员及班组评定方案。

（1）碎料组：申请绩效奖A、B班共200元；（2）包装组：申请绩效奖100元；

（3）领班：申请效奖100元，每月只有一人可得；（4）调机员：申请前三名，150元、120元、100元；

（5）操作员：申请A、B两班，申请前5名，100、80、60、50、40；（6）上下模：申请50元；

4、以上方案细则，所有评定由主管及现场领班评定，以100%制记分。当月平均分组即为该员工的绩效分碎料组、包装组，以集体考核计算，按照6S组则，一个点扣掉1分。平均分值乘以绩效养奖金额。如果低于90全部取消平比资格。

5、碎料组：

（1）碎料组，加错基拌错料，扣10分，并对当事人进行处罚；（2）所佘原料无标识，及标签扣5分；（3）未按比例配料，扣5分；（4）原料、水口料不清洁有异物，扣5分；（5）料斗加料太满，或烤料温度不正确扣，5分；

6、包装组：

（1）混料，混装，扣10分并对当事人进行处罚；（2）贴错标签或写错料号每张扣1分；

（3）重工或退货扣10分，并对当事人进行处理；（4）其余按6S细则，一个点扣1分；（5）平均分值低于90分，取消当月评定资格；

7、领班绩效：

（1）为本班三个调机员的平均生产绩效，加上员工品质人员，上级主管，对他们的技术、素质评分，员工品质人员员，上级主管进行无记名投案，每票占1分，总分高者获奖；

（2）调机员由每天所调机台的平均绩效加上员工，品质人员，上级主管进行无记名投票每票占1分，总分前三名获奖，无记名投票，每票最多可投2名人员，多按无效；

（3）考核标准按照6S实施，1个问题点扣1分；

（4）机台不按SOP成型记录，且没有早报确认，扣2分；（5）没有回复品质异常联络单一份，扣2分；（6）若所属机台压模，扣2分；（7）不能按时完成生产定额扣2分；

8、操作员绩效：

（1）由月平均绩效，加上调机员、领班、品质人员的无计各投票，每票1分，最多可投3名，多按无效，总分值名列前五名获奖；（2）操作员，标签写错扣1分；（3）造成重工且当班未处理扣2分；（4）未完成生产定额扣5分；

9、上下模人员；

（1）尽快完成上下模排程；（2）对模不准扣5分；（3安全杆示正确调效扣5分；

第二篇：注塑部技术员绩效考核制度

台州市清清美家居用品有限公司

注塑部技术员绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

1.为了不断提高注塑部的管理水平、生产效率和产品质量，降低生产成本和事故发生率，2.为了不断加深注塑部员工了解自己的工作职责和工作要求；

3.为了不断提高注塑部员工的工作责任心。

4.通过绩效考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上,有工作责任心的工作氛围和团队。

二、绩效考核的原则：

1.公平、公开、公正的原则：注塑部技术员都要接受统一考核，对考核结果的运用同一岗位执行相同考核标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组(由注塑班组长副部长部长组成)的直接领导下进行，注塑部是本制度执行的直接管理部门。

（1）注塑部绩效考核小组对注塑部技术员的考核采取每月考核一次的方法，并将每月考核结果公布，技术员每月根据绩效考核小组考核结果兑现绩效奖金。

（2）绩效考核作为注塑部管理的一项重要制度，所有注塑员工都要严格遵守执行，注塑部绩效考核小组负责不断对制度修订和完善。

3.注塑部对技术员的考核采用100分制的评分办法。

4.评分标准采取: 3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

5考核扣分做到天天公布、时时公布，増加公平、公开、公正原则透明度

三、组织领导

注塑部成立由部长领导下的绩效考核小组，组织领导对注塑部员工的考核工作。组长：金波副组长：钟志明唐朝辉成员：

工作职责：

1.组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月工作重点；每月的考核会义由下月一号至五号组织召开。

2.绩效考核小组负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

四、绩效考核内容

1、所管辖区之产品质量

2、所管辖区之生产效率

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

5、同级相互合作情况

6、工作岗位、所管辖区之机台、地面5S状况

7、所管辖区之产品.、物品摆放规范

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失。

9、所管辖区之安全事故

10、所管辖区之机器设备维护保养状况

11、所管辖区之员工对其工作的评价

12、上级、同级对其工作的评价

13、原料成本损耗情况

14、公用工具、夹具的使用

五、绩效考核奖金比例

1、注塑部所有技术员工工资组成：基本工资(9元/小时)+ 绩效考核奖金（1元/小时）

2、绩效考核奖金：360元/月

六、绩效考核标准明细（注塑部所有技术员工绩效考核总分为360分，1分=1元）

1、所管辖区之产品质量要求

1）注塑部技术员工在正常生产情况下，必须对所管辖区之操作工所生产的产品进行“抽

样检验”。若因“没进行抽检”原因而出现产品质量问题：经品质部IPQC检验出来后，每出现一次“返工返修”产品扣10分，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报

废10模）扣10分，每出现一次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废

50模——100模，含50、100模）扣30分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报废100模以上）扣掉50%绩效考核分。

2）若因技术员自己调机技术问题而出现的产品质量问题：经品质部IPQC检验出来，返

工挑选后，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报废10模）扣10分，每出现一

次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废50模——100模，含50、100

模）扣50——100分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报

废100模以上）扣掉全部绩效考核分

2、所管辖区之生产效率

注塑部每台机正常生产时都有规定产能，注塑部技术员每天都必须保证完成各台机的规定

产能，因调机原因完不成规定产能的对技术员每次每台机扣5分。

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

对违反厂纪厂规及注塑部规章制度的每次扣10分。

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

每出现一次不服从上级（班长或领班、副部长、部长）的工作安排，或对上级指派的任务

未完成，或完成质量不好的每次扣10分。

5、同级相互合作情况

注塑部员工无论在工作上或生活上都必须要有团队合作精神，互相帮助、互相合作，工作上每发现一次不合作的扣10分。

6、与其他员工相互合作情况

若因任何其他员工投诉其不合作或合作质量、效率很差的，经查属实的，每发现一次扣

10分

7、所管辖区之员工工作岗位、机台、地面5S状况和产品、物品摆放规范

维护注塑部工作场地干净、整洁、有序，产品、物品摆放规范是注塑部每个员工的职责，注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每次发现

一项不符合规定要求扣技术员10分。

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失

注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每发现

一项不符合项扣10分

9、安全事故

1）注塑部技术员在工作中必须时刻保证自身和其他员工安全，遵守注塑机安全操作规程，若发现违规操作每次扣10分。

2）工作中必须时刻检查注塑机保护杆、前后安全阀是否处在保护状态，若发现有问题必

须马上赳正，若因检查不周全而造成他人工伤、安全事故的，每次给予技术员扣50分.10、所管辖区之机器设备维护保养状况

技术员必须对所管辖区之机器设备进行维护和保养，保证机器设备的正常运行，延长其

使用寿命，若发现因维护保养不当而造成机器设备损坏的，每次给予技术员扣100分

11、所管辖区之员工对其工作的评价，上级、同级对其工作的评价

出现任何人对其评价差的，经调查核实属实的，每次给予此技术员扣10分

12、原料成本损耗情况

1）换模、换色必须先用水口料将机器清洗干净。

2）用棉求或纸巾将模具擦干净。

3）模具装上后，模具水一定要通畅。

4）洗机时射出的料块不能太大，便于粉碎

5）正常调机一般不能超过10模，超过10模还调不好的必须停机寻找原因或上报

6）除透明产品和质量有特别要求外，其余胶口料该回收的一律督促碎料员按比例立即回

收，必须时刻跟踪，不得无故拖延。

违反上述任意一条扣10分

13、公用工具、夹具的使用

1）每天由两班技术员根据生产的实际需要负责使用公用工具和夹具，并填写

好“公用工具、夹具使用状态一览表”。

2）使用完成后由当班技术员及时收回放回原位，并在“公用工具、夹具使用

状态一览表”上填上收回时间。

3）发现问题及时维修，时刻保证公用工具和夹具处在良好状态和可使用状态。

4）对需要维护、保养的公用工具和夹具需立即维护保养，时刻保证公用工具和夹具处在可使用状态，延长公用工具和夹具的使用寿名。

5）两班技术员上、下班必须做好交接班工作，面对面交接并签名完成后方可下班。违反上述任意一条扣10分

七、每月的绩效考核作为绩效考核的依据

八、绩效考核流程：

注塑部技术员由班长考核——副部长监督考核过程——部长审核——绩效考核小组合义通过

备注：绩效考核小组有权对考核不公平的考核人作出处理，同时有权调整不公平的地方，直到公平、公正为止。

第三篇：软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法

xxxxxxx公司实施部文件-绩效考核

项目经理季度绩效考核办法

一． 考核项目

1.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

(2).管理目标(周绩效评价)40分

2.胜任力评价(10分)

二． 季度绩效考核办法

1.考核周期

项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见 表一项目经理业绩目标考核标准表

项目经理季度业绩目标考核标准表

表一项目经理业绩目标考核标准表

第1页 / 共3页

(2).管理目标(周绩效评价)40分

管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见 表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表

表二项目经理管理目标统计表

2.胜任力评价(10%)

胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15%。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls

3.项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责

项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表

项目经理绩效考核统计情况表：

项目经理绩效考核统计情况表

4.考核结果利用

(1).考核等级

考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。各等级对应的分数如下：(2).考核结果利用

杰出等级发放绩效工资的2倍。优秀等级发放绩效工资的1.2倍。良好等级发放绩效工资的1倍。一般等级发放绩效工资的0.8倍。合格等级发放绩效工资的0.5倍。需要改进无绩效工资。

实施部 2013-09-27

第四篇：注塑厂绩效考核制度

注塑厂绩效考核制度

第一章 总则

第一条 目的为体现塑胶制品有限公司的发展战略和文化导向，建立和优化注塑厂的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。

第二条 功能

本制度拟在以下方面发挥功能：

1、（压力传递）从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任，使东江公司及注塑厂的目标得以层层分解。

2、（基于目标）传递注塑厂以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。

3、（评价激励）科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。

4、（奖勤罚懒）通过本制度，表彰先进、鞭策后进，从而起到奖勤罚懒的作用。

5、（绩效改进）反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。

6、（制度约束）依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。

第三条 考核的基本原则

1．“三公”原则

要以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。

2．全员参与的原则

考核不仅仅是人力资源部门的责任，而应当成为全体成员的责任。因此，考核中所有的部门负责人、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。

3．有效沟通原则

依靠考核者与被考核者之间有效的沟通面谈，确保绩效考核制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强注塑厂的向心力和凝聚力。

第四条 考核委员会制度

为有力推进考核工作并保证考核工作的落实，注塑厂将实行考核委员会制度。

人员构成：注塑厂总经理、各部门负责人，人力资源部经理，系统管理部经理，市场开发主管、总会计师，考核专员等相关人员；其中组长由注塑厂总经理担任。

职责：领导、部署、指挥注塑厂的考核工作，对部门的绩效考核做出评价，平衡强制分

布比例人数，对考核争议进行最终裁决。

考核专员和人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价，填写考核相关的表格。

第五条 对象与范围

绩效考核的对象是除注塑厂总经理以外的全体人员，总经理的考核由董事会另行制定。新入厂员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。

绩效考核所涉及的是员工在工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。

第六条 考核者

各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中，各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间，考核者需填写相关的考核事实记录表。

第七条 被考核者

被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，达成注塑厂的绩效标准，才能享受到相应待遇。

被考核者有权利了解个人绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。

第八条 考核体制

注塑厂绩效考核实行上级考核下级的二级考核体制。

注塑厂考核委员会对本厂的绩效考核工作负有管理责任，各部门负责人对本部门绩效考核工作负有管理责任。

考核专员和人力资源部负责注塑厂绩效考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关考核投诉等。

第九条 考核内容

部门的考核内容主要包括：考核时段的工作绩效目标，管理改进目标等部分。

员工个体的考核内容主要包括工作绩效、工作态度和工作能力三个部分，以绩效考核为主。

工作绩效考核以部门或个人对考核期内绩效目标的完成情况为主要考核内容。

工作绩效是指所完成工作目标的程度（如完成工作目标的质量与数量）、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度，具体内容以配套的考核指标为参照。

工作态度是指合作意识、责任心、主动性、服务意识等内容。

工作能力主要指不同职系职位所需的知识、技能和组织领导能力、计划能力、沟通能力、合作能力、学习能力等。

第十条 考核体系

注塑厂绩效考核的主体框架由部门绩效考核加个体绩效考核两部分组成。

第十一条 申诉

各类考核评价结束后，被考核者都有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明的义务。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工在知道考核结果后3个工作日内，有权向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。申诉时需提交《考核申诉表》及相关说明材料。

人力资源部及考核专员处理员工申诉的直接依据是公司的考核制度。

人力资源部需在3个工作日内，对员工申诉进行调查，并对员工的申诉做出答复。第十二条 申诉结果处理

如员工的申诉成立，人力资源部有权要求考核者调整申诉者的绩效考核结果，同时建议直接考核者的上级调整该考核者的考核结果，原则上应降低该考核者的考核等级一档，情节严重的或多次多人申诉成立的，考核者的考核档次应再降一档。

如员工的申述不成立，维持原考核结果；若员工仍有异议，在3日内可以再次向考核委员会提出复议申请；考核委员会应在5个工作日内进行调查和裁决，并作为考核结果的最终裁决。

第十三条 考核结果处理

各类考核结束后，考核结果必须对被考核者本人公布。

经审核后的考核结果汇总报人力资源部，由人力资源部考核专员整理后存档，作为今后员工职业生涯发展的依据。

第二章 部门绩效考核

第十四条 释义及目的部门绩效考核采用部门负责人工作述职与评价的方式，它是注塑厂对各部门工作绩效所做的制度性考核与评价。它通过评议的方式，在对部门工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对该部门做出客观公正的评价，强化部门的团队合作意识，同时强化部门负责人的管理责任、创新意识和危机观念，提高其业务管理能力和水平。

第十五条 对象

部门负责人工作述职与评价制度所涉及的对象为注塑厂各部门负责人。

第十六条 考核时段

部门绩效考核采用季度加的考核时段，即每个季度进行一次，年终进行汇总并同时对该考核期内阶段性关键业绩指标的达成进行考核。

第十七条 部门考核程序

1、部门负责人在季度考核期初，就当季的部门工作职责、主要业绩目标、工作任务和实现业绩目标的主要对策，向注塑厂做出承诺。在每年考核期初，就当年需达成的关键业绩指标进行确定。

2、部门负责人与注塑厂总经理进行直接的沟通，就上述内容进行评议、建议和审定。

3、当述职者与总经理对上述内容达成共识、并经总经理审核后，将确认的内容分别填入《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》；《部门绩效目标表》、《部门关键业绩指标表》。

4、当述职者与总经理对表中的有关项目达不成共识时，董事会有最终决定权。

5、业绩目标完成期间，述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化，对确定的工作目标进行阶段性调整，经总经理确认后，记入“有关说明”栏。

6、在各考核期末述职前，述职者将工作目标完成情况记入《部门季度绩效评价表》或《部门绩效评价表》。

7、部门负责人与总经理确定目标的过程中，公司考核委员会需派人参加，确保目标分解符合东江公司的发展战略和实施计划。公司考核委员会参加人员只有建议权，不参与决议。

8、为提高东江公司及注塑厂各级管理者的计划能力和沟通能力，在确定绩效考核内容时，要求填写《双向沟通记录表》。

第十八条 述职与评价表

《部门工作述职与评价表》是部门绩效考核运作的载体与工具，其主要项目的内容为：

1、主要职责

是指为了完成注塑厂下达到本部门的工作目标，部门作为一个整体应承担的直接或间接责任，包括管理责任和业务责任。

2、主要绩效目标

主要绩效目标是部门根据注塑厂总体发展目标做出的承诺。它由部门负责人与员工进行沟通，并经述职者和总经理直接沟通确认，最终作为部门的工作目标与考评依据。

“具体量化目标”项的填写应是直接体现部门价值的数量目标，如销售利润、销售成本、销售收入及其增长率、职责完成承诺等。

“管理改进目标”项的填写应以本部门在强化业务管理方面的非量化目标为主。主要包括组织氛围、队伍建设、制度建设和流程建设等方面。

3、具体对策

部门就完成上述目标拟采取的主要措施与对策。

4、资源与配合为实现上述目标需要注塑厂及相关部门提供的资源、条件与配合。

5、目标确认

是部门负责人代表部门与总经理就目标的合理性达成的共识，以及双方的签名；公司考

核委员会参与目标确认人员也需签字认可。

第十九条 述职与评价会

述职与评价会由总经理主持，必要时述职者的直接下属可列席会议。先由部门负责人报告工作目标完成情况，然后由考核委员会提出考评意见，并确定部门绩效等级。

第二十条 部门绩效等级

评价等级的确定标准是绩效目标与实际完成情况的对比。

评价等级共分三等，即：

得分

90分以上

80分-89分

65分-79分

评价等级

A

B

C

第二十一条 部门绩效结果的汇总

在每个考核期末，由考核委员会根据该部门季度或关键业绩指标达成情况以及人力资源部统计的《部门季（年）度考核汇总表》，确定该部门绩效等级。

考核成绩=（各季度考核成绩之和）÷考核次数

部门考核总成绩=考核成绩（80%）+关键业绩指标达成（20%）

关键业绩指标的达成是指与年初制定的关键业绩指标达成的比较。

第二十二条 考核结果应用

1． 考核委员会根据部门考核结果，确定该部门内员工考核各档次人数。

2． 述职者的评价等级主要反映的是部门的业绩,而不是对其个人的绩效评价,因此，它与述职者个人的薪酬等级晋升（降）不直接挂钩，但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案，作为职务晋升（降）、职务调动的参考依据。

3． 部门考核结果将作为部门负责人绩效考核的重要组成部分

第五篇：如何实施医院绩效管理

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。