浅谈企业期间费用的预算与控制

第一篇：浅谈企业期间费用的预算与控制

浅谈企业期间费用的预算与控制

{摘要}企业期间费用是一种资源浪费。因为生产制造过程中,产品和产品没有直接关系,不包含在产品成本核算中。从而往往被管理者忽略。本文从期间费用的预算和控制的重要性来分析期间费用的控制欲预算,来增加利润,集中在六个方面问题；前期成本预算和控制,缺点和危害,讨论这些问题的企业,并指出企业应该提前做预算,控制,评估后,明确的权利和责任,落实奖惩，防止漏洞，损失的利益,然后提出了解决这些问题的对策。[关键词]期间费用;预算;控制

成本是企业成本管理部门在一定时期内生产经营活动的组织和管理,包括管理费用、营业费用和财务费用。这些成本的产生是随着时间的推移,与当前产品管理和产品销售与产品的产量直接相关,不是直接关系到产品的制造过程,很容易确定发生的期间,而难以区分其应该属于产品,所以它是不包括在产品制造成本中的生产成本,但如果从损益中扣除。期间费用作为期间成本,是企业资源的减少,但是企业的成本预算和控制必然与企业利润目标的实现相关。合理的成本控制有利于企业经济效益的调高，减少资源浪费，节省成本，有助于利益最大化。

一，期间的成本控制的重要性。成本控制是一个重要的方法来降低成本,增加利润。如果企业想盈利能力必须加强内部管理,加强预算和控制成本。1,成本预算和控制是加强成本管理的重要手段。实施严格的预算审批制度,通过预算所有费用的成本,根据成本差异的分析已经发生或可能发生,并最终形成有效的掌握成本,以确保目标的实现成本,提高项目的效率,降低成本。

2,成本预算和控制是促进各部门、各单位形成一个有机的成本控制系统。只有这样,每个部门可以共享的责任成本控制,改进管理,提高劳动效率,降低成本和费用。

3、成本预算和控制是一个重要的经济责任制的实施保障。实施经济责任制是明确的具体部门和岗位责任、权利和利益。成本有效的控制系统,明确有关部门和人员的责任成本控制,可以评估工作表现,正确实施上述措施,以促进经济的持续改进系统的责任。二．成本预算和控制的企业中存在的问题

(1)预算和控制没有足够的重视。下属部门预算不够重视,没有一个合理的期望下一时期的资本要求,有一个“多”的心态,一旦形成企业的心理问题将突出显示,不知道多少钱,应该准备什么。

(2)制定预算的方法使预算不够灵活。一些企业在提交给部门预算通常是基于实际的预算增加了20%-30%来填补自己的预算报告被拒绝,这个预算过于机械,一旦遇到突发事件会花费大量时间,因为去申请追加预算程序是非常复杂的,如批准结束回到手中,它可能是一个月已经过去了。简洁高效的预算方法是企业稳定发展的关键。(3)制定的责任机制是不公平的、不合理的。许多企业往往是根据历史数据和经验制定控制标准,方法简单,但缺点是显而易见的。一方面,不考虑未来的市场规模和相应的管理需求,另一方面,可能会导致更多的节俭支出管理人员,更容易受到严重的压力指数。这产生一个控制指标和实际管理需求的差距,未来成本管理工作的隐患。(4)内部控制的可靠性不强。内部控制的方法、程序和测量组织、控制、检查和调整的各个职能部门之间的业务活动管理目标、组织内部的管理活动。与预算失控,预算将流于形式,因此是否加强内部控制是一个重要的手段,以确保目标的实现。内部控制有时可能会出现偏差,如果不纠正,内部可靠性就会受到质疑,一切努力是风投。

(5)评价体系还不够完善。预算评价是评估和评价预算执行结果的企业内部各级主管部门,这是一种有效的激励和约束经理人。预算评价是预算控制过程的一部分,因为预算的执行和完成的及时评估,因此它不仅是一个动态的评价,也是一种综合评价。预算评价是一个重要环节在整个利润预算管理循环。是否健康与否直接影响到预算和控制工作的有效性,从而影响员工的信心和动力。

(6）责任的有效结合奖励和惩罚机制不能发挥作用。由于权力的分解和责任,没有完美的奖励和惩罚机制,导致企业预算办公室前,控制返回的控制、评价和评估、预算和控制不能与真正的评价相结合,这样的责任第二,导致企业预算,控制控制,评估评估、预算和无法控制和评价实际结放在一起,使实施行使的权利和责任的分离,没有真正的奖励和惩罚的基础使预算和控制失控。

三、预算和控制的解决方案,旨在企业工作的问题,必须采取一套科学的财务管理方法,使预算和控制发挥真正的作用,提前做预算,控制,事后评估,明确他们的职责,落实奖惩,堵塞漏洞,防止效率的损失。(1)根据企业的实际情况合理的预算方法。一般来说,预算制订以来跟随一个过程:首先由总部下属部门和业务单包预算,辅以各种需要填写本申请表格和要求完成销售和业务预测。经济历史学家德鲁克认为,并不是一个工作有目标,但恰恰相反,目标来确定每个人的工作,所以公司的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标行到下属的管理,当组织高层管理者确定的目标,必须进行有效的分解,到不同的部门,每个人的分目标,下属经理根据分目标的完成情况进行评估,评估和奖惩。因此,企业预算,可以说是目标管理的体现。

(2)建立经济责任制度,使飞机进入真实的地方。经理授权履行职责提供了必要的条件。合理的授权是实现权责对等原则的一个重要方面,必须根据责任大小的经理赋予其相应的权力。经理完成任务的好坏,不仅取决于主观努力和其质量,合理和优越的授权有密切的关系。高级经理使用他们的权力和履行职责,必须有一个严格的监督检查,以便掌握管理的实际情况在办公室。监督检查应主要由授权的捍卫者。负责的权利不仅束缚极性和主动性的管理,并使责任制没用,最后不能完成任务,不负责任的权力,必须鼓励盲目指挥、滥用权力和官僚作风。经济责任制的建立,必须实现在责任!(3)加强内部控制,分析差异,控制的实现。企业管理控制的基本功能是测量性能和行为矫正,包括一定的标准、计量行业性能,分析和纠正措施的差异。差异发现现在在企业管理并不困难,只要实际表现与预期的标准相比,可以发现偏差。本身的差异,然而,却发现问题并提供线索,引导注意力的作用,并不意味着预算执行的直接原因。所以理解之间的差异的真正原因,你也应该使用预算差异分析方法,如计算的区别,根据线作为方差分析的科学原理。为了揭示差异为好的企业管理控制的原因应该使用弹性预算差异分析,并根据归因的原则探讨视力低下的原因,寻求解决方案。此外,管理者不能孤立的价格或数量差异评估每个部门的业绩,仅强调价格或数量在部门的作用反而影响企业总部的效益。

四、履行社会责任的措施。

1,避免税收违法行为,及时主动足额纳税。企业应该意识到社会责任的税,主动权在自己的实践中履行他的义务。公司税,一方面,是购买他们使用公共资源和公共服务,另一方面,也反映出他们的社会价值。从契约理论的角度看,企业的存在和社会环境,包括员工、消费者和政府,形成了一系列关于,的企业本身应该执行合同义务的合同,和照顾好各方的利益。因此,企业应该充分及时纳税,并认真落实纳税义务在实践中,不逃避税收,更不能抗税,合格的企业,能够承担企业的社会责任。例如,施工企业不能夸大成本减少税款,同时,根据目前的税法,市政大楼的建筑公司一些土地补偿可以免征营业税,建筑施工企业不能漏洞,膨胀的业务,否则就不会失去。同时,根据需求应该记账或使用本企业的账户应认真落实税法要求,为了减少税收工人工作;同时根据当地工程人员的要求支付的个人所得税的比例。

2、积极利用税收优惠政策,积极实践自己的社会责任。能够承担企业的社会责任是当有税收优惠政策,积极利用税收优惠政策,为了迎合立法者的意图,积极实践社会责任。有资格捐款的税收法律,例如,有一个固定比例的减税、免税,企业可以根据自己的需要条件,社会捐赠,用自己的实际行动回报社会,与此同时,土地增值税的施工企业,立法者对普通住宅20%以内免征土地增值税,建筑公司在条件允许,也可以使用优惠政策。

3、积极的思想,努力为税收更为合理。企业应该在条件允许下,税收和法规制定者议员积极提出建议,并积极提出建议相关的行业协会。好后,促进税收每一个有社会责任感的企业应该努力的目标。例如,在建筑业,包括建筑设计、建设、土木建筑等相关行业,这些行业有自己的协会,一些重要的做出突出贡献,该公司还有一个人民代表大会,等等,这些都是可以在正确的情况下,为了适应方式提供建议。所以企业应该从建筑材料采购、使用、存储和存储完成后剩余的材料回收和每个链接重成本节约和控制。首先,在材料采购过程中,采购部门必须做一个全面的建筑材料市场价格研究,以合理的价格购买质量保证产品;其次,在建设的过程中使用,剂量使用应该有严格的记录和控制;同样,在存储材料,精致的材料必要的维修保护;剩下的测量必须回收材料后,让一个合适的地方,结束直接浪费。此外,对于大型机械设备的使用,还应该有严格的要求,并加强机械设备的日常操作、维护、维修管理,机械设备的正常运行,并降低改革成本,降低项目成本。

五、结论的实践证明,加强施工企业工程项目成本管理是企业创造经济效益的必然选择。项目成本管理是一个整体,整体而言,动态管理活动的整个过程,建筑施工企业建设项目应当及时反映成本的变化,采取切实可行的措施,确保工程质量,低消费,使项目下,提高企业经济效益。作为一个整体。孤立地强调数量差异或传播,任何一方可以降低企业产品或服务的质量和影响客户的满意度和企业的竞争力。应用合理方法来控制成本的日常支出。,根据一些企业的实际经验,一般应该抓住在以下几部分:1,建立人工成本,实现完全控制。总体完成目标设定、分解到下属部门为单位预算管理,严格控制。

2、建立必要的费用审批制度。严格执行预算制度,严格执行审批制度在预算之内没有特殊情况,没有预算费用,不得批准。

3、建立必要的费用报销审核系统。审计的内容主要是:文档的内容是真实的,费用是否符合报销的范围,是否符合标准要求;预算指标,是否程序完成。(四)建立科学的评价体系。由于主管部门缺乏管理质量和服务水平的量化评估的基础上,在评价过程中评价管理费用指标和节省成本超支,和替代的责任管理的有效性和效率的评估,缺乏科学。我们应该建立一个合理、科学的评价系统的预算,根据多数员工的意见,这样我们就可以共同参与评价体系的发展,有利于共同遵守。(五)完善奖惩机制。全面预算管理是一个全面参与,充分报道和跟踪,控制系统,以确保预算的主要指标的全面完成,需要严格的预算评估方法的基础上,负责部门预算执行结果,绩效评估的实现。实施月度预评估,季度现金,年度清算方法,和实现的结果清算公司的清算。预算和运营商的实现,员工的经济利益,奖励和惩罚,这样运营商,员工和企业的责任,权利和利益的统一社会责任,最大限度地动员的经理和员工的积极性和创造性。为了加强控制和改善的动机,一个好的预算计划还应该包含一个里程碑,为了及时的实际结果和比较的阶段目标,评估实施预算,为了纠正偏差,加强行为。为了提高执行,领导者不仅要为下属提供一个可行的目标,还应该授予相应的权力和资源来实现目标,和实现的具体实现步骤,讨论解决方案,寻求有效的措施来实现我们的目标。为了敦促执行完成的目标,可以实现和结果的实现付款链接,通过奖惩机制来控制目标的达成。

结论；本文解释的税收和企业社会责任,限于作者的理论水平和实践经验,本文的不足,部分还需要进一步后好。希望这将有利于促进企业社会责任实践。

二、【参考文献】

1、王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研 究,2005(11）

2、财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M]北京:经济科学出版社,2006：

3、杨修发,朱启明.成本管理会计学[M]成 都:西南财经大学出版社,2005

4、马敬民,刘敬芝.全面预算管理重在控 制[J].河北经贸大学学报,2007（4）

5、张涛,文新三《企业绩效评价研究》,经 济科学出版社2002 年版。

6、朱荣恩《内部控制评价》中国时代经 济出版社2002 年版。

7、(美)约翰·W·纽约特罗姆《组织行为学》 经济科学出版社2008 年版。

8、孙德利，周桂权.建筑业税收管理 中存在的主要问题及其对策[J].山东工 商学院学报，2007,10.51-54.9、郑榕.企业社会责任的税法透视[J].涉外税务，2007,12.42-46.10、郭成程.企业社会责任与税收政策 当议[J].中南财经政法大学研究生学报，2009.01.22-25.【袁征,邵长菊.我国建筑施工企业项目成 本管理现状及改进措施,科技信息,2009(1)

11、吴良涛.建筑企业施工项目成本管理探 讨,现代商业, 2009(1)

3、钱群.建筑施工企业的项目成本核算及 控制,中国乡镇企业会计,2009(7)

第二篇：浅谈企业费用预算制定和控制

浅谈企业费用预算制定和控制

摘 要：提出费用预算制定和控制的重要性，说明费用预算制定的几种方法对企业经济活动的影响，目前费用预算控制存在的主要问题和控制设想。现代企业管理目标是追求利润最大化。这一主题是企业生存和发展的根本，是发展的内在要求。围绕这一目的企业积极发挥管理作用，企业管理水平的高低直接影响企业的经济效益，管理上的优劣关系到企业最终的强大。现代企业管理涵盖方方面面，已经打破以往职能管理界限，围绕经济目标企业内部综合协调管理，全面推行预算管理，对经济活动进行计划控制，评价部门业绩。预算管理水平高低，对企业成本目标，利润实现，现金流量稳定都起着重要作用。

上世纪80年代初西方管理会计在我国广泛采用，推动了我国预算管理应用。我国早在十年前财政部发文明确企业资本运营和各项财务活动实行财务预算管理，确保国有资产保值增值，同时各种预算管理办法相继出台，保证企业预算管理的顺利实施。企业在面对新的市场条件下，就如何做好费用预算制定和控制，笔者浅谈一点体会。

一． 费用预算的制定

1.弹性费用预算。弹性预算是在静态预算基础上延伸出来的。编制制造费用预算时主要为弹性预算。如车间管理人员工资及附加、劳动保护费、折旧费、水电费、运输费等根据计划产量和预计增长比例分别制定预算额，以反映在不同产品产量的费用水平。传统的静态预算详尽地预计经营活动可能达到的某一水平，容易偏离实际经营情况。实际经营水平不一定完全与预期相同，而变动的产量和收入是随着市场需求变化而变化。它的出现使不同的财务经济指标水平或同一经济的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量和与之相应的预算数进行对比，有效的分析企业的经济活动与预期的目标。2.零基费用预算。企业排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始，以零点为基础而编制预算的一种方法。在编制预算时，设想一切从零开始，客观考虑费用投入能对企业将要获取收入，发生开支和实现利润的可能性，对减少企业现金流出的贡献。它的制定要从成本、效益出发并分析确定，需各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性。企业管理人员不能只对本部门的业务比较清晰，还要了解企业整个经济活动，设备性能、保养、维修，否则就会造成费了半天劲，由终点又回到了起点。

3．滚动预算。铁路在经过几次大发展大提速之后，放慢了脚步。在许多因素不确定的情况下，滚动预算则设想在一个有效期，如一个季度、一个，在这个基础上向后延伸一季度或半年，并对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来市场情况的最新预测，对未来一年的经营活动进行持续不断地计划，而又保持相对稳定，它是以近期实施费用预算可以具体远期展望预算，适应不断变化的经济市场，较好控制费用的使用。

二．费用预算控制

1．费用预算控制目前存在的主要问题

现代企业越来越重视费用管理控制作。但在费用控制上也存在一些问题。由于对预算的组织、编制、执行等理解存在偏差，导致企业管理总体效率不高。企业费用支出标准以公司文件、报告或费用使用流程予以确定。主要表现在：各项费用在标准以内的支出可以报销，会导致各项费用的总额超支；费用支出的效果不清晰，达不到资金使用目的；有的费用支出归口管理部门不明确，不能调动各部门费用控制的积极性。企业费用预算往往超支，追加了又追加，对经营成果造成影响。2.费用预算控制的设想

全方面控制费用支出。“成也预算，败也预算”，费用控制执行力强，会实现企业经济效益，反之会形同虚设。全面控制是从费用支出事前申请入手，深入市场调查，确定此项费用的标准，在源头有效控制费用支出。例如提供会议申请表、招待标准及各种完备的申请手续。费用审批部门严格审批手续，确定开支范围，有效防止费用支出。企业财务部门对批准使用的费用，依照会计法规定审核后予以报销。财务部门定期做费用统计分析报告，及时反馈到各个费用管理部门，费用支出得到及时有效控制。

企业全面控制费用，应从费用要素全面控制的基础到对单笔费用地严格控制。我们往往会发现企业单笔业务符合报销程序，但费用要素预算总额超支。设想将费用管理机制引进到薪酬管理制度，建立一种模式即：每一级人员薪酬与费用挂钩。由公式计算如下：主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资+费用考核节约数*提成或主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资-费用考核超额数*超额考核系数，下一级人员根据不同的系数确定不同的考核标准确定薪金。它要求企业有健全的费用考核机制，薪酬管理体系。费用控制指标下发到每个人，实现由单笔费用控制到费用要素全面控制。

全面控制费用，从部门负责人到普通员工实施预算控制。在企业中树立良好企业文化、鼓励创新，建立奖惩制度，通过技术进步挖掘的潜能，充分发挥各个管理部门的作用，全员控制费用是全面控制费用的重中之重。

现代企业在新的市场条件下不断探索、寻求企业的发展道路，建立责、权、利相结合的运行机制，强化激励制度，充分调动人的积极性和创造性，提升管理水平，企业才能在竞争中立不败之地，最终实现财务管理的目标。

第三篇：费用预算控制管理办法

费用预算控制管理办法

（暂 行）

第一章 总 则

第一条 为加强公司费用预算控制，建立健全内部约束机制，规范公司费用支出，降低公司运行成本，根据XXX的文件规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条 公司费用预算控制范围为公司各部门为履行工作职责而发生，纳入全年财务收支预算的各项费用支出的控制。包括办公费、差旅费、因公临时出国（境）费用、会务费、董事会工作费、业务招待费、车辆运行费、聘请中介机构费、宣传费、党群工作费、职工薪酬、各项税费及其他费用等支出。

第三条 公司费用预算控制遵循以下原则：

1.从严从简。严格界定费用列支范围，不得随意扩大。各项办公及商务活动要力求精简、高效。

2.厉行节约。坚持勤俭节约办企业的原则，坚决杜绝奢侈、铺张浪费现象。

3.责任明确。公司费用预算分解到各部门（各业务板块）,各部门（各业务板块）分解到各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

4.严格执行。按费用预算根据各部门工作开展情况预算月度费用，部门费用超预算当月不予以报销。第四条 公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。

各部门（各业务板块）按照公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。

第二章 管理部门及责任人

第五条 公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。

第六条 各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。

第三章 预算分项管理实施细则

第七条 各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。

第八条 各费用管理细则

（一）职工薪酬

1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

至扣完为止；

e.对连续3个月无工作业绩的，由部门提出，公司可作辞退处理；

f.公司每月按规定核定部门岗位工资总额，部门根据员工履职情况可进行再分配，报公司计算发放。

（3）津补贴按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。（4）绩效工资根据公司费用包干和绩效考核办法执行。2.福利性薪酬按以下办法发放。

（1）住房公积金，按XXX住房公积金管理中心相关规定执行。

（2）住房增量补贴、冬季取暖费、夏季降温费按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。

3.社会保险费包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，严格按照XXXX社保局政策规定计提和缴纳。

4.工会经费、员工教育经费及其他薪酬项目严格按照上级和公司的管理规定计提和使用。

(二)办公费

1.办公费是指公司各部门（业务板块）在处理日常业务过程中发生的文具、纸张、印刷品、邮电、通信、传真打印耗材等各项费用。

2.办公物品原则上统一由公司综合部负责按需采购，各部门不得擅自采购，各部门确需自行购买急需或特殊办公物品的，需

用车严格按XXX执行；管理（服务）部门用车实行审批制度，市区内由分管领导审批，市区以外由公司主要领导审批；外单位借用车辆须经公司主要领导批准方可派车。若未经分管领导或主要领导批准擅自派车的，发生的一切费用和相关责任由派车人员承担。

3.车辆要严格执行定点保险、定点维修制度，原则上不能用现金加油，尽量自己擦洗车辆，最大限度降低运行成本。

（六）会务费

1.召开会议须符合精简会议、改进会风的要求，严格执行国家和盘江控股公司的相关规定。

2.会务费开支范围包括会议住宿费、伙食费、会议室租金、交通费、办公用品费、资料印刷费等费用。会务费实行预算管理，预算要细化到具体会议项目，执行中不得突破。

3.会务费应纳入经费预算，并单独列支。会议预算内容包含但不限于：会议名称、内容、时间、地点、与会人数、会议费用预算等。

4.公司综合部要研究制定会务费综合定额标准，积极推行综合定额标准控制制度。

（七）董事会经费

1.董事会经费包括公司召开董事会会务费用、董事履职所需工作费用、董事学习、培训、考察、调研等费用，以及以董事会名义组织的各项活动所发生的费用。

2.公司董事会办公室负责拟定经费预算和使用计划，纳

（十二）项目合作费

项目合作费原则上在包干费用内列支。

（十三）各项税费

1.各项税费包括企业所得税、流转税（营业税、增值税、消费税）及其附加税、房产税、土地使用税、车船税、印花税、土地增值税、其他政府性基金等。

2.各项税费预算由公司财务按照公司经营状况，发生的业务收入和资产增减情况，按税收法律法规及政策规定的税率进行测算，并协同业务部门做好税务筹划。

（十四）因公临时出国(境)费用

1.因公临时出国(境)费用包括国际差旅费、国外城市间交通费、住宿费、伙食补助费、公杂费及其他费用。

2.因公临时出国(境)费用预算不单列，根据工作需要，履行审批手续后以实际发生为准。

3.因公临时出国(境)由公司综合部统一办理，严格按照中共中央、国务院印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》及贵州省委、省政府印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》实施细则执行。

（十五）其他费用

1.其他费用是指除上述项目以外的其他管理、业务费用。2.其他费用根据相关政策规定或合同协议约定经公司研究后列支。

第九条 大额费用

第十三条 本办法自三月一日起执行。

0-

第四篇：物流费用预算控制管理制度

物流费用预算控制管理制度目的为促进公司建立、健全内部约束机制，推动企业加强费用预算控制管理，进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，结合公司目前的实际情况，特制定本制度。掌握程度

重点掌握：公司全体员工考试分数应为满分。

一般了解：无内容：

3.1公司预算组织的分工

3.1.1 公司法定代表人对公司预算的管理工作负总责；财务管理中心总监分管公司预算的管理工作，拟订公司预算的目标、政策；财务管理中心预算控制部（以下简称预算控制部）主要制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，考核预算的执行情况，并负责预算执行情况的分析和报告，督促各部门完成财务预算目标。

3.1.2 公司各职能、营业、操作部门要密切配合财务管理中心预算控制部做好相关的工作，要及时与预算控制部沟通，反映公司相关情况；并在预算控制部的指导下，学会制订本部门预算，且能进行执行情况分析。

3.2费用预算的内容

3.2.1目前公司的费用预算主要是指管理费用和销售费用的预算。根据公司的目标，分各个月份制定月度预算指标。

3.2.2管理费用预算的项目明细有：工资费用、办公费、差旅费、交通费、房租费、水电费、广告费、通讯费、业务费、交通罚款费（原运杂费）、签单租车费、社保费、单据费、奖金、培训费招聘费、车辆修理费、加油费、停车路桥费、购车补贴、保险费、维修费、品牌建设费、工伤费、劳动保护费、审计咨询律师费、研究开发费、促销物料费、其它，共28项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.2.3 销售费用预算的项目明细有：工资费用、奖金、房租、水电费、通讯费、业务费、办公费、维修费、工伤费、差旅费、交通费、社保费、保险理赔费、交通罚款及公司罚款、广告费、促销物料费、劳务费、单据材料费、赔款准备金、装修费、附加费、其他，共22项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.3费用预算的归口管理和适用范围

3.3.1管理费用中工资费用、奖金、社保费、培训费招聘费用、通讯费（手机话费补贴）和销售费用中的工资费用、奖金、社保费、通讯费（手机话费补贴）由人力行政管理中心人力资源部归口管理；管理费用中的水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项和销售用中水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项由人力行政管理中心行政部归口管理。由预算控制部统一对各部门以上费用下预算指标，经与人力行政管理中心协商后执行，由人力行政管理中心全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为人力行政管理中心总经理，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.2管理费用中广告费、品牌建设费、促销物料费和销售费用中广告费、促销物料费、装修费由营销管理中心企划部归口管理。预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与企划部协商后执行，企划部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为营销管理中心总监，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.3管理费用中保险费和销售费用中保险理赔费由理赔服务部归口管理；管理费用中审计咨询律师费由法务部归口管理；预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与理赔服务部和法务部协商后执行，理赔服务部和法务部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为分管这两个部门的高级经理，第一责任人可以指定二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.4管理费用和销售费用所有费用均由各部门自已归口管理；由预算控制部根据近几月的相关数据和各部门对本部门预算的相关意见结合来制定指标；各部门总监（经理）、各区域经理、区域总监为最终责任人，最终责任人可指定一人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.5管理费用考核的适用部门：财务管理中心、法务部、资本营运部、绩效考核部、人力行政管理中心、副总办、IT部、总经办、华北行政人事部、华北财务部、华东行政人事部、华东财务部、深圳财务部、深圳行政人事部。

3.3.6销售费用考核的适用部门：营业部门（×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域），操作部门及其他（×总办、广州汽运中心、广州车队、速递中心、深圳配送中心、上海汽运中心、深圳车队、广州总调、运作中心、上海车队、交接部、汽运中心长途组、总部交接部、理赔服务部、呼叫中心、华北车队、营销管理部、企划部、华东运作管理部、深圳总调、北京汽运中心）。

3.4各费用项目的界定及流程：

3.4.1管理费用和销售费用各费用项目界定，见《关于××××年利润表格式及核算要求的管理规定》。

3.4.2办公费用中的定额办公用品是指各部门按人均10元/人，各部门经理级以上人员按20元/人定额，具体指：笔、笔记本、各种打印纸、电话、电话线、涂改液、订书机、订书针、白板、文件袋（夹、架）、电池、尺、计算器、键盘、鼠标、色带、硒鼓、碳粉、信封、印、油、各种夹子等等；非定额办公用品指除未达到时固定资产标准的和定额办公用品外的办公用品和用具。重申各部门的各类银行手续费不属办公费用，不能归属于办公费用，不能再走办公费用流程，而改走新设的财务费用报销流程。

3.4.3通讯费中的手机话费补贴指公司提供给个人话费补贴额；固定话费等指固定电话费、电脑部分配短信费及其它补贴通讯费、集群网、宽带费等。

3.4.4各费用流程见《关于财务类流程设置及明确审批权的管理规定》。

3.4.5各类费用申请时，必须在申请的附件中按统一的表格格式来申请，否则流程不予批准。

3.4.6补充说明：办公费用包括定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水、快递及邮寄费、其他五类；定额办公用品先走物品管理-办公用品申请(限额限量办公用品)，非定额办公用品先走物品管理-物品申购；一般来说，办公用品不准外购，如遇情况特殊，经批准后，可走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程；桶装饮用水、其他办公费用走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程。

3.5部分费用的具体要求

3.5.1跨部门费用：一个费用应由多个部门承担的，流程起草人员要先与相关部门以邮件沟通确认共同分摊金额后再提交流程（双方邮件沟通均须同时发送预算控制部相关人员，流程要备注共同分摊费用的部门及金额，邮件知会对方确认登记台账；预算控制部根据流程起草人的说明，核实费用在相关部门间的分配，检查邮件沟通情况，如双方无邮件沟通处以20元/次的处罚，并在流程上把费用划入各承担部门，跨部门费用具体第二十条做说明。

3.5.2 管理费用中的签单租车费，是指职能部门用的车队签单车，原文件仍适用，要求每月5日，车队会计必须把跟各部门核对好的签单租车费打成明细单，联同车队签单联交到预算控制部进行相关审核，经审核签字后，才能交到财务管理中心核算部作帐务处理；如若车队没有与部门核对清楚或没有按时将明细单和签单联交到预算控制部审核，将给相关责任人相应的处罚。

3.5.3工资费用的数据，广州和省外的人员工资由财务管理中心资金结算部提供，华东人员工资由华东财务部提供，深圳人员工资由深圳财务部提供，所有提供部门必须在每月8日前，提供上月的工资数据。

3.5.4要求各费用按权责发生制来申请，以一个自然月为预算和申请费用的期间，各部门要在次月3日前将当月的费用全部走流程，错过此时间的费用将不允许再报销；各部门费用的报销必须待流程全部走完后方可执行，不得提前支付；所有费用除交通费按规定申请外，其他费用均应在当日提交申请流程或报销流程。

3.6费用预算的编制

3.6.1根据公司的实际情况，采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序。

3.6.2预算控制部将设计好的费用预算的表格发至各个部门，征询各部门对表格的建议，确认后，各部门就按此表格格式进行部门的费用台帐汇总，便于统一管理。

3.6.3每月中旬要求各部门（营业部门以大区单位，职能、操作部门以最大单位名称为上报单位，如×××区各营业部门以吕宾大区集中上报；人事行政管理中心各部门各处以中心名义集中上报）先行上报本部门的下月各费用预算的情况，并要详细说明各费用的用途。预算控制部根据近期相关费用情况和各部门费用自测情况制定下月的各费用指标初稿，将初稿下发至各职能、操作、营业部门确认，双方交流后，再制定费用指标的定稿，下发至各部门。

3.7费用预算的执行说明

3.7.1各部门各费用一旦制定，各部门要无条件的执行；如有特殊原因导致无法完成预算的，必须有书面说明，经分管领导和财务总监批准后，到预算控制部备案，预算控制部将根据情况酌情处理。

3.7.2预算控制部要严格按预算来执行费用审批，原则上超支金额一律不能批准，特殊情况除外。

3.7.3 OA流程系统改进后，各部门将不需要逐笔登记台帐，可按要求从OA里导出来台帐，但每周四必须按费用台帐表格格式汇总报到预算控制部。

3.7.4各部门各费用预算的直接负责人为部门的总监（经理），直接负责人可指定专人负责部门台帐的登记及协助预算控制部对本部门进行预算控制的管理工作，具体责任人名单必须上报预算控制部备案，如没有按预算控制部的要求做好相关工作的将给予责任人相关金额的罚款或扣分，部门直接负责人按8020原则处罚。

3.7.5所有费用均对各发生费用部门进行考核，职能、操作部门部门总监（经理）为第一责任人，营业部门的区域经理、区域总监均为责任人，对B类费用以外的费用如完成相关预算则不奖不罚，若实际费用超过预算，则按超支额的20%进行处罚，以300元封顶；若节支，则按节支额的20%进行奖励以300元封顶；对B类费用，实际费用不超过预算的上下20%则不奖不罚，若超支和节支，奖罚同A类费用。

3.8费用预算的培训和分析

3.8.1预算控制部负有对各部门各费用预算控制的相关培训的职能。培训分为定期和不定期培训，培训的方式有面授、邮件、电话等各种形式。各部门必须准时参加培训。

3.8.2预算控制部每周对各费用的执行情况进行相关分析，及时掌握各部门的费用情况；每月对当月的费用做详尽深入的分析，进一步了解各部门的费用情况，达到进一步合理控制的目的。

3.8.3各部门每月要提供本部门的相关费用的分析，人力资源部、营销管理中心、理赔服务部、法务部还需对其负责的费用进行相分析，使全公司形成事事有预算，事事有控制的氛围。例外

此项无内容解释

5.1本制度自××××年×月×日执行。

5.2本制度由财务管理中心预算控制部负责解释。

第五篇：企业预算管理编制与控制重要意义

企业预算管理编制与控制重要意义

一、企业预算管理的内涵与特征(一)预算管理的内涵。预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务会计或某个特定职能部门的管理，而是企业管理的重要组成部分：预算管理是在市场背景下企业内部的管理．是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。(二)预算管理的特征。预算管理具有明显的个性特征：第一，综合性。在西方，一些管理上较为先进的企业已经在削弱企业内部职能的界限，使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源浪费现象。第二，战略性。战略问题要分析动态环境，包括国际、国内环境，政治、经济、金融、法律、自然环境等，预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期，不同时期的预算管理各不相同，特别是对目前国内企业资产重组、合并、兼并、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去。否则，预算必然失真，缺乏可行性。第三，机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。第四，市场性。预算本身是模仿市场的，因此预算管理以效益为出发点，以市场为导向。

二、企业推行预算管理的意义(一)随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景和企业文化；不仅关注企业当前实现的利润．而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；小仅关注企业的利润总额，而且关注企业利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的规划控制，当然也要从经营结果(利润)预算扩大到经营过程(业务和资金)预算，并进而延伸到经营质量(资产负债和现金流量)预算。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。(二)预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、