一个资深产品经理的思考

第一篇：一个资深产品经理的思考

一个资深产品经理的思考

产品经理这个词，在近几年可能已经成为了陈词滥调，但我还是希望自己在做好产品经理的同时，回归原点，去探寻一下它的本质，用通俗的语言去总结这个职位。希望通过文章能给大家提供一些不一样的思考角度。

什么是产品经理

我和我家人是这么解释的：比如我们家要建一个房子，首先得知道房子建在哪，建成什么样子，多少层，预估需要多少钱，多少时间，这些事情都确定了后，找到建房子的人，清楚的告诉他们应该做成什么样子，然后每天去监工，保证房子的建造过程和想要的效果不出现偏差，完成这一系列任务的人就是产品经理。

产品经理这个工种其实一直都存在于各行各业中，只不过有些行业产品经理的工作被包含在了其他工种的职责范围内，或是把这个工种称作其他名字比如建筑师。而另外一些行业伴随着社会的进步，分工的细化以及人们开始追求更高品质的事物，便将产品经理这个工种给独立出来，让他们专门负责产品的定义，策划甚至是项目管理，比如互联网，移动互联网行业。

随着我个人相关实践的增多，我试着用通俗的语言从工作内容层面对产品经理进行定义。产品经理的工作内容及职责包括以下几个方面：

明确你的产品是为谁设计，为谁服务的，他们是怎样的人，有什么特点，经常做些什么，他们在意什么，反感什么。

明确你的产品为他们解决了什么问题，是不是能够帮到他们，在哪些场景下是对他们有用处的?

提供你对于他们碰到的问题的解决思路，他们如何获知你的产品，如何通过你的产品来解决问题，具体是如何使用你的产品的。对于他们来说，你的产品是否好理解，好用，用过后是否真的解决了他们的问题。

将你的解决方案付诸实践，和其他所有与该产品相关的工作人员(比如工程师，设计师，领导等)沟通协作，清楚告知他们你的方案和目标，在项目过程中随时保证产品不偏离之前的预想，最终让你的解决方案落地，成为可用的产品。

让你的产品去接触你的用户，验证是否解决了他们的问题，他们是否会用，爱用。收集他们使用过程中碰到的问题或是他们提出的建议，根据这些来完善你的解决方案，然后更新你的产品。

用一句话来概括产品经理这个职位的话，就是：为了解决用户生活中碰到的问题，提供一个还不错的解决方案，说服自己和其他人一起把这个解决方案落地，并真的帮到了用户的人。

谁能做产品经理

明白了产品经理的概念和工作内容后，怎样的人才能胜任这个职位呢?当我和我的导师说我想做产品经理的时候，导师是这么回复我的。

产品经理挺难当的，有些产品经理有创意，没权利，创意贯彻不下去;

有些产品经理光懂得细节，把握不住大方向，导致项目失败;

有些产品经理光懂得沟通，不懂得技术，提了一堆错误的需求;

还有些产品经理整天忙于打单，写方案，最后成了销售的技术支持。

人人都是产品经理没有错，但并不是人人都能做好一个产品经理。从导师的回复中，可以拆解出产品经理所需要的一些能力。

没权利怎么办，想法无法贯彻怎么办，这就要求产品经理不仅要有好点子，还要能够具有良好的沟通能力和执行力，通过不懈的努力，通过理性的沟通，通过数据去说服领导授权，拿到资源，然后推动项目进行下去。

产品经理既要对细节敏感，也要把握产品方向，不然产品失败的责任将由产品经理来担，所以产品经理需要一定的抗压能力。如何才能把握产品方向，就是要有逻辑思维能力，要时刻记住产品的目标市场，服务对象以及需要满足的核心需求到底是什么，保证产品开发朝着正确的方向进行。

产品经理需要懂技术，否则可能提出一些不可行的产品需求，进而影响了产品经理在工程师心中的信任度和影响力。这里所说的“懂”指的是并不是精通，而是了解各种技术的基础及应用场景，洞悉一些新兴技术的发展状况。好的产品经理应该是个多面手，需要懂一点设计，懂一点运营，懂一点管理。这样的产品经理能够更好的从全局角度思考产品，更高效的与相关人员进行沟通协作，但术业有专攻，产品经理不应干涉他们的具体工作和实施细节。

产品经理日常的工作是十分繁琐和杂乱的，涉及产品从策划到开发到运营整个过程的方方面面。产品经理应该有高效的时间管理方法，想清楚产品当前属于哪个阶段，当前应该考虑的最重要的事情是什么，分清主次，把自己主要的精力都集中在当前核心的事情上去。

要想成为优秀的产品经理，可能还需要具备或者说需要慢慢培养其他的能力，比如写作能力，学习能力，外语能力，数据分析，商业嗅觉，审美能力等等。但在你把自己的能力素质和胜任产品经理所需要的东西进行对比之前，你需要先搞清楚一个问题：你为什么想当产品经理?

为什么要做产品经理

关于这个问题，没有标准答案，不同人的心里也许有不一样的答案。

有些人考虑到自己不懂技术，或者技术能力不强，与别人竞争软件开发的职位没有优势，所以来做产品。但殊不知产品也是一门技术活，没有一定的产品知识积累，没有技术基础，同样无法拿到满意的工作。

有些人觉得产品这个岗位门槛低，上手快，看看行业动态，做做产品分析就能谋得一份工作。然而产品经理这个职位发展到今天，它对于应聘者的要求已经提高了很多，没有真正有价值的思考，没有一定时间的实践经历，是没有办法应聘成功的。

有些人被“经理”二字吸引，觉得产品经理是个管理者的身份，有权力决定产品的走向，能高人一等。却不知道有多少产品狗到处求人做需求，到处请客催进度，想成为真正的经理，其实还有很长的路要走。

有些人崇拜乔布斯，梦想像他一样改变世界，所以决定当产品经理。但他们却忽略了改变世界背后需要的那些努力，那些一年又一年的积累和历练，也许这些东西他们一周都坚持不下来。国内像豆瓣的阿北、微信的张小龙，都是多年沉浸在产品第一线才有后来的成功，51230.com婚恋网站的邵光荣说过，我做产品经理只是因为我热爱，别的我更做不了。

有些人认为产品经理这个职位很高大上，很超值，不用加班，干一些轻松的活就能拿到很不错的工资待遇。但他们不知道产品经理工作时间特别长，需要每时每刻关注产品的情况，临近上线同样要在一线陪伴开发，给大家端茶倒水。由于对产品直接负责，需要处理各种各样的事务，心里需要承受更大的压力。

上面的一些想法其实并没有错，只是如果你想从产品经理这份工作中获得那些你看重的，想要的东西，你就必须要了解为此你需要付出些什么，并努力地坚持做下去。

或许是因为喜欢尝试新鲜的应用，喜欢新兴的行业，或许是因为喜欢与人沟通，又或许是希望自己设计的产品能够帮到人们，从而获得成就感。只要能够说服自己为其付诸行动，让自己得到成长，我认为这就是一个好的选择。

如何做好一个产品经理

决定了要做个产品经理，那如何才能做好呢?这个问题网上有一大堆的资料、经验分享和出版图书都能给你答案，许多做产品的方法论和学习路径都很值得拿来参考、研究和效仿。

这里我也根据我的一些经验和经常碰到的问题简单分享一下针对这个问题的思考。

做好产品经理，除了系统的学习相关的知识外，我觉得实践是最好的老师。因为在实践的过程中，你会碰到各种各样的问题，在寻找解决这些问题的办法的时候，你就会学到很多，同时注意去总结，使得下次能够对产品进行更好的处理。在做产品实践的时候，我认为有三块需要去重点关注和攻克。

决策 决策 决策

产品策划设计过程就是一个不断做决策的过程。

调研阶段，产品经理需要决定这个产品做不做，为什么做，做了有什么好处?为什么不做?

需求分析阶段，产品经理需要决定哪些需求要做，优先级是怎么样的?哪些需求不做，哪些需求下一个版本做?如果是移动端产品，又要决定是否上线iOS和Android两个平台。

原型设计阶段，产品经理需要决定产品框架应该使用哪套?某一个功能应该使用哪套流程哪个方案?产品文案应该选择哪个说法比较好?

为了能够做出更合适的决策，在调研阶段，产品经理需要通过有效的方法对行业，竞品以及自身状况进行分析，根据分析结论指导决策，这就要求产品经理在分析时具有良好的逻辑思维能力，平时可根据逻辑树分析法或是5W2H分析法来锻炼自己的思维。

在需分和设计阶段，产品经理需要根据用户调研结果，明确目标用户，用户特征，使用场景和痛点，把握正确的产品方向完成功能和原型设计。这就要求产品经理能够学会换位思考，把自己当作用户，可以深入用户之中，去理解用户，坚持以用户为中心来进行产品设计。

学会沟通

产品经理在产品策划和产品开发时都需要跟不同的人进行沟通，他们有可能是工程师设计师，有可能是你的领导，有可能是运营或商务，还有可能是其他部门的同事。产品经理需要和大家讨论产品方案，和技术讨论产品功能的实现可行性和实现周期，和运营推广人员讨论运营方案，和其他部门的同事跨部分合作，保证产品顺利上线。良好高效的沟通是产品落地的关键，而沟通出现问题，有可能导致项目停滞不前，导致产品上线后的效果与设计时想要的效果造成偏差，甚至导致产品经理成为众矢之的，这给产品经理造成的打击将是巨大的。

我认为做到三点，可以帮助产品经理做好沟通这一项工作。

1、时刻保持低调谦逊的态度。用平和的语气，谦逊的态度与同事进行沟通，一方面不会引起同事的反感，另外还能让他们静下心来听你的表述，认真地和你就问题本身进行讨论。

2、和同事打成一片。兴趣广泛，性格开朗的产品经理能够和项目组的同事一起参与活动一起玩，从而获得同事们对他的好印象。有好的人缘会使得产品经理和工程师的沟通更加顺畅，请客吃饭也是讨好工程师的好办法。

3、互相理解，统一战线。这是指产品经理和同事之间需要将心比心，统一对产品目标的认识。比如产品经理需要向工程师介绍产品方案为什么设计成这样，有哪些原因，对用户有什么好处，是否可以通过最小可用性的方案得到数据支持，而工程师需要说清楚这个方案存在实现困难的真实原因，然后双方针对问题进行理性的权衡，给出一个可行的方案。强大的执行力

最后一点我觉得是最关键的，就是把事情做成的能力。这取决于产品经理对他的职业是否有足够的热爱，对产品工作是否有足够的兴趣和热情，是否能产生足够的内驱来支持他不断学习不断成长，不断完善产品的细节，是否能在受挫后还能重新振作，总结进步。优秀的产品经理还能通过学习GTD理念，合理规划需要处理的繁杂事务，提高自身工作的效率。

所以，还是闲话少说，多做实事吧！嗬嗬

第二篇：一个产品经理的自我介绍

一个产品经理的自我介绍

这是一个酝酿了很久，关于我的职业，或者说是我的工作，零零碎碎的想法或者自我定义曾有过无数，很多次想组织成篇的文字都没有落实。今天，不知道是心血来潮还是略感疲惫，把这几年我个人对“产品”的感觉阐述一番。本文不会有很多的产品技巧、经验之谈或是具体的产品工作描述，只是针对未开始“产品”职业的朋友对这个行当可能感兴趣的几个点做我自己的解答。

本文描述一个普通互联网产品经理之相关。那么我是谁?我是一名普通的产品经理。

我都干了些什么?我从2008年开始在我产品导师的带领下开始将做产品作为我的职业选择。先后在两家视频网站从事产品工作，现就职于国内某地图公司，当然也是做的产品那些事儿。

产品，到底是做什么的? 从公司职员的职位描述来看，产品经理貌似是一个“经理”的头衔，其实TA并非真是一个“经理”。在90年代，经理这一特殊的职位被人们赋予了高级、华丽、行业经营、中层管理干部等华丽的修饰，但是在2012所处的这个浮夸的年代，如果出门不说自己是个什么经理，都不好意思跟人打招呼。扯远了，简单来说产品经理不是经理，一般的产品经理没有自己的下属，至多就有一两个产品专员在产品经理忙的不可开交的时候帮忙出出文档、记个会议纪要、执行些边缘问题等。产品经理需要自己直接面对所要解决的问题，解决的手段是什么呢?下段文字细说，总之就是产品经理自己给安排工作内容，自己帮自己完成任务。

产品经理都需要有什么技能? 最近几年开始流行Axure，只要是做产品的都把Axure挂在嘴边。什么用户调研、需求分析、产品文档的撰写等等，诸如此类的文字修饰我能写出个几百上千字并且不带重样的，但是通体看完又看不出产品经理到底要有什么重点功夫。那只是初级产品人员求职时简历中用来凑数的词藻。

我认为产品经理要有的基本素质大概有这么几点：

1、能够聆听需求，客观理性地过滤为可以确定产品定位的程度;

2、沟通，去掉过多的无用词汇，纯粹并准确地表达关于产品的定义;

3、判断时机，合适的时间做合适的事情是达成目标的前提;

4、专业的态度，用不专业的身份完成专业资源的协调;

5、妥协和坚持，平衡妥协是坚持产品理想的弹簧;

6、落实以上5点的辅助工具，例如Axure等。

说到工具，其实我在学会使用Axure的时候就开始抛弃它了。原因是那时候我的破电脑带不动它，开个Axure，再开几个其他软件电脑就卡得不行。我坚持了一种想法：只要能表达产品人员想法的工具，无所不用其极。就看个人喜好了，我写个word、写个excel，甚至我用fireworks画张图出来，更有甚者用photoshop做个超高保真的产品原型，其实都可以。平衡好自己的时间，知道自己的目的，不要浪费太多的时间在不该是产品做的事情上即可，毕竟还有交互和视觉的战友，不要抢他们的饭碗。简单来说，我认为工具就是个载体角色，载体上传递的信息才是产品的精髓。

产品经理的工作内容都是什么? 产品经理的工作内容大致可以分成两部分：解决产品问题和执行老板任务。先说执行老板的任务，这部分的工作说实话，不需要多少创新、多少非同凡响的个人思维，按部就班地组织好任务所需要的技术资源、设计资源、运营及市场资源等必要因素，在一系列既定的项目管理流程中完成老板下达的任务及指标(人们口中常说的kpi)。项目完成即结束，在种种冠冕堂皇措辞官方的庆功宴中结束这一年操蛋的工作。这部分的工作内容对于一个产品经理来说是必须经历的，我觉得也是所有互联网产品经理日常工作中的一部分，尤其是各大门户、各大垂直网站或者移动互联网应用大公司，这类型的公司已经处在较为成熟的产品阶段，产品工种及项目分类已经非常复杂，有钱的大公司有较为合理的人力管理方案，产品经理的主要工作往往都是在执行某总监、某主编、甚至某VP下达的直接任务命令。

解决产品问题，又可以用现在小流行的词汇描述，叫产品创新。产品经理依据公司高层确定的大方向、大需求，用产品经理这个特殊的角度，整理出产品解决方案，内容包括产品设计、方案确认、投入执行、投入运营等等。简单举例，优酷土豆等视频网站产品的出现解决了用户想要在网上看五花八门视频的需求;QQ产品解决了用户想用网络沟通的需求;地图产品解决了用户想用网络查询地理信息的需求，等等。这部分产品的工作，才是人们渴望的产品经理的工作内容，因为TA带来的成就感和满足感不是老板的夸奖能比拟的，至少我这么认为。

随着时间的变化和产品工作经验的积累，自己需要平衡以上两部分工作内容在自己日程表中的比重。在我看来，较初级的产品人员执行任务的比重略大，可以自己设计执行的机会和时光少的可怜;经验较丰富的产品人员更愿意按照自己的思维方式和观点态度处理工作，挑自己的喜好完成产品的创新，做出非常好用的、自认为非常有意思的可以改变人们生活的好东西。但是再高级的产品人员都逃不了执行老板任务的时候，毕竟自己不是老板，公司不是自己说了算，不过经验丰富的人懂得如何轻松、高效地完成任务，并且是高水准的。这样就有更多的时间和资源做自己喜欢的产品。

产品经理如何融入一个新公司? 我眼中需要产品经理的公司分为两种：业务结构较为完善和成熟的公司(例如几大门户、几大电商等)和创新型组织(例如创业团队或者大公司中为开辟新业务的事业部门)。

在我还在读大学的时候，利用业余时间，但几乎占用我的大部分时间(因为我总逃课)，我在一家很小的，小的可怜的创业团队中担任一员，那时候我们对团队的未来有过憧憬，对所处行业充满过希望，不过现实的是，后来散了，根本原因可以归结为经济问题。后来我再也没有加入任何创业团队，那次的失败给了我较为深刻的教训，虽然我现在对创业又有了全新的认知和态度。现在让我阐述如何在创业团队中成为产品的角色，我这么理解：产品角色得是个多面手，需要有老板应该有的鸟瞰全局观，不计较个人在日常工作中的业务比重，既能统筹安排产品计划，又能做点儿整理文字、切切图片打打下手的小活儿。总的来说，产品人员在创业团队里就得是个大拿，上得了台面，又端得了茶水!为什么?因为我们有共同的创业目标。

那又如何融入一个成熟的公司呢?在进入公司前需要思考新公司为什么需要自己，新公司一定是有空缺的事情不够人员去做，才会有空岗位的招聘。开始工作之前先帮自己定位到一个合理的位置，充分地了解自己要接手的工作内容。真的在搞清楚了自己的业务范围后，一定是在公司老同事的指引下。当然，可以选择不认可不接受，不过必须要认真聆听。先从公司产品缺陷入手，提案层层，完成中庸的解决方案并执行。这是一个较为保守的处理方式，可能很多活跃或者思维激进的朋友不认同。但是我这么做不表示我就想这么多，一个我认为合格的产品人员，思维的深度和长度一定是远远超过日常的工作范畴，用中国的词汇诠释就是厚积薄发。在一个成熟的系统中确立了产品稳定的基石，再放大自己的喜好也不迟，公司所有的人都需要一个磨合的过程。

产品经理的工作时间如何安排? 最近面试了些个高校的应届生，新生们对产品工作充满了神往，好些个都是来自互联网中泛滥的产品相关书籍，以及乔布斯、扎克伯格等人的伟岸光环。殊不知，产品人员在明星产品的背后多少时光的挥霍、多少精力的消散。

正常地安排好日常8小时工作时间，必要时留在公司加班，和其他业务人员一样。我想要说不一样的是，做产品的人脑子不自觉的养成了某种习惯，无时不刻都可能联想到自己相关的业务需求。可能吃饭的时候、也可能在和朋友闲聊的时候，一个想法的飘过、一个创意的萌生，都可能改变你的产品人生涯。那么这么说来，产品经理的“工作时间”就是24小时，如果你坚持这份工作，那你活多久，你的产品至少也能活多久。

产品经理的追求是什么? 这是一个俗气的问题，冠冕堂皇的答案就是自己的产品改变千千万万人类的生活。用我的理解来诠释，应该称之为存在感。产品经理能感觉到自己负责的产品能给自己带来多大的存在感，那成就就有多大。当我负责的产品做的好或者烂，都被用户无视，或者说没有用户，那才是对产品人员最大的挫败。当然，上级的认同和公司的嘉奖对作为公司普通员工的产品经理来说，也是成就感组成的一部分。虽然我不看重;)产品经理的经济

我现在有两辆车、两套房(郊区一套一百多平、三环边上一套60几平)，但这些和所从事的产品工作并无任何关系。

我也并非是个富二代。我是一个在北京读书并工作的南方人，02年来到首都北京基本能算身无分文，在父母的尽力支持下完成自考大专，开始半工半读，自力完成本科毕业，拿到学位。05年靠着变卖老家唯一父母单位分房的十几万元在河北燕郊贷款买了2处看不成型的期房，所幸的是后来都涨价了，如此凭空多出了一笔横财，才有了现在的小康生活。

言归正传，我目前的工作收入在在10k左右(税后)08年开始从业产品至今的薪资进化(税前)：

2k>4.5k>6k>7.5k>10k>至今

(可能我的薪酬和同业同仁较有差距，但我觉得可以给关注产品工作的应届生朋友以借鉴)我自认为不是一个懒惰的人，相信热爱产品工作的人都是勤劳的。所以即使有了稳定的生活，还是有自己的产品追求。如果有人问我做产品的最高境界是什么?就我目前水平的认知，我认为我做产品的最高境界就是把自己的产品当孩子看待，他的成长及变化能带给我喜怒哀乐种种，作为父母的那种复杂情感相信大家也比较容易理解。

也许有一天，我会因为现实的生活而妥协，但我现在还在坚持着，因为我现在把我的产品当孩子看待，这也是我还坚持在做产品的唯一理由。

最后总结一下我的个人观点吧。产品是我的工作，我用我的热爱充斥这份工作，但目前为止这也仅仅是份工作。一个人除了工作，还有家人、还有生活。我需要把我生命中有限的时光与家人分享，生活需要阅读、需要脚印、需要接触繁花似锦的花花世界。学会生活比工作更重要。不是有产品的前辈说过这么一句话——不懂得生活的人，肯定做不出好的产品。

第三篇：腾讯资深PM：产品经理团队管理几点心得

腾讯资深PM：产品经理团队管理几点心得

做团队管理和做业务不同，特别是要管理一群高智商的产品经理，这就需要一些特别的管理方式。在工作过程中，我总结了8个要点，分享一下 ： 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

团队成功了，每个人才能成功。同时，每个人能力的提高，又会是团队取得更大成功的基石。所以在工作上，我特别强调，员工应当将团队业务发展与个人能力发展有效结合起来。

例如，在部署工作时，我会讲清楚两点：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准； 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助（非常重要）；

关于做事情的方法和思路，需要量体裁衣，因人而异： A)对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

B)对于有经验者，只需要将一个大致思路；

C)对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

产品经理的业务内容需要大量的思考，思考是试错的前提，试错是前进的基础。在团队里，我鼓励悟性文化，就是要留给员工更多的思考空间，以及可控的试错范围，让其有意识对正确的选择有自己的认知。

正确的认知是核心能力的一部分，做对事的同时，培养员工的核心能力，有很大的意义：

1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力

2005年前后，移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱。很容易获得认可和奖励。而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要。我曾接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进。所以，我们需要居安思危，需要有忧患意识。在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险。

2)磨刀不误砍柴工，员工能力成长，可提高效率，保障业绩 一个新招聘来的人，初期只能当半个人用。但经过培养可独立开展工作，当1个人用。而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率。所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余。3)真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中的朋友，而不是可以颐指气使的下级。我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门。无论是在工作上还是在生活上，都需要建立一种情感上的高度信任氛围，这样大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果。二是看个人能力的提高。如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，不会得到S。建立与强化团队的文化氛围、价值观

做为公司员工，要遵循公司最基础的文化价值观：正直，尽责，合作，创新。

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳 提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情。有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。可以先讲一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。另外，合理的授权，也做好整体的监控。一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失。其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备。4 允许失败，可付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队。这说明失败的教训对每个人的成长都很关键。有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。以身作则，对自己高要求，对下属多宽容

我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师。

自己有一桶水，才能给别人一杯。作为Leader，自己的业务能力要很强。这就需要对自己有更高的要求。严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力。

团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我很坦诚的在团队内部讲过，我会保证用宽容的心态来看待。比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献。但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展。这个过程的关键是：团队内部流程的沉淀与强化执行。文档化是流程的基石，文档保证交流与传承。我们每个产品文档都要不断地优化与专业。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。7 发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养。首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位。但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限。另一方面，每个人的发展速度和层次也都是很大差异。一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营。

在选择方面，我们明确我们的价值观。把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人。8 强化有效沟通，鼓励向上沟通 管理者需要有很多的时间做沟通。

在工作上，要时刻关注每个人的工作状态，包括工作状态，学习等，发现有了变化，就马上聊一下。

但个人的关注是有限的，要和员工的自发沟通相配合。我常说，有任何问题都可以随时找我来沟通，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级。

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列。

我非常感谢团队的整体成长。正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论。才可以沉淀一些知识，写下这段文字。

文章作者：蒋宁

腾讯资深产品经理，手机腾讯网产品总监，侧重于无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工 早读课编辑、校对：Simonk、Wint

早读课banner：流云

如果看到这段文字，证明您已经看完这篇文章了，有什么收获有什么感想有什么不赞同，我们期待您的留言评论，并诚挚邀请您加入“互联网er早读课”QQ群，一同交流每天文章的心得并结识同行。官方7群：339397805，加群密码“职业信息+城市+姓名”，否则不予通过，入群后请修改群名片。

1我们猜您可能也喜欢：产品经理的一天是怎样的？-20140608早读课吐槽产品经理这个工作岗位-20140511早读课腾讯自曝：大数据平台的秘密-20140417早读课产品经理最重要的能力-20140621产品经理罗永浩：用户体验探索，没有尽头-20140615早读课腾讯CDC：关于工作效率的心得分享-20140918早读课产品团队工作秘籍二：如何与产品经理一起工作？-20140803早读课20131013早读课：产品经理该如何激励团队？20130920早读课：一个产品经理把脉产品运营的九点心得不懂技术的PM怎么跟进项目开发进度-20140618早读课

无觅关联推荐[?]

赞

观月牛

等1人赞过

第四篇：腾讯资深产品经理谈团队管理心得

腾讯资深产品经理谈团队管理心得

作者介绍：

蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ：

1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

对于有经验者，只需要将一个大致思路；

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；

做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：

1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；

记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；

我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；

2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩；

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；

2.建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；

另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备；

4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法；

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担； 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；

首先，作为Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；

7.发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位；但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做Leader吧；

在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的；

8.强化有效沟通，鼓励向上沟通；

有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列；

我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。

第五篇：如何进化为一个产品经理心得？

如何进化为一个产品经理？

第一阶段：需求细化与研发跟进

这个阶段基本上每天的工作都是写PRD、画原型、做DEMO。也就是基本处于一种被动分配任务的状态，接收的都是“二手需求”。一般而言自己思考产生的产品优化会比较少。也就是目前IT行业里面数百万的产品助理，甚至一些泛产品经理（从事类似工作，但不以产品经理为title的人）。基本来说，新人就是从这个阶段进行起步。按照天赋和努力的程度，有的可以半年时间跨过这个阶段，有的需要1-2年时间。

1.1阶段重点-领域知识

基本的工作流程，首先会接到一个相对明确的任务，要能听得懂。每个行业的产品经理都会需要自己行业的领域知识。以笔者所在的汽车媒体行业举例子，作为一个产品经理，我们需要具备：

1、传统媒体行业知识；

2、汽车行业知识；

3、微信生态知识；

4、敏捷开发知识；......1.传统媒体行业知识：因为公司类的编辑同事有许多是从传统纸质媒体转行到新媒体的，所以一些工作流程的规范会沿用报社的管理方式，比如像编辑人员的职能划分会有：采编、美编、责编、统稿编辑、总编等等，当你做一个内部支持的系统产品设计，你就必须要了解相关工作流程，才能设计一款符合内部人员使用的系统。

2.汽车行业知识：在做类似车型库相关业务的时候，需要进行底层数据架构的设计，你必须先了解一个车型的设计关系是怎么样的。以一台领克012017款 2.0T 四驱时间限量版车型举例，这是一个车型，它对应的年款是2017款，它有价格、配置表、各类车型图片...信息，往上一级是车系，车系是领克01，对应销售状态是什么，是SUV还是轿车、产地在哪里、车厂在哪里、合资还是自主等等，在往上一级是品牌。你在前端上看到的简简单单一个数据，其中包含了很多相关或者级联的其他数据对其进行支撑。

3.微信生态知识：公司是以微信公众号起家的粉丝，在获得腾讯投资以后扎根小程序开发，所以在做产品设计的时候，我们产品经理需要熟悉微信公众号的API文档，小程序的产品设计规范、小程序的API接口，微信开放平台的API文档与功能等等，熟练的了解每一个微信产品后台功能。

4.敏捷开发：也就是小步奔跑，快速迭代模式，从需求、UI、前端、后台、测试到上线，两周一个版本发布，其间的过程如何利用项目板，燃尽图等把控进度。

1.2如何快速成长

苏杰在书上的三招是：1.做客服；2.写TC（测试用例）；3.请吃饭。也就是分别对应熟悉用户、熟悉产品、熟悉团队三种目标能力。

但以我个人的经历来说，我认为的三招应该是：1.做客服、兼运营；2.刷一遍团队所有产品经理的需求文档；3.组织需求评审会议。也能对应上面三种目标能力。

1.2.1做客服、兼运营

首先说一下我做客服和兼运营的经历。刚进入开发团队的时候，负责接手了公司中违章查缴的产品，那时候团队人少，就兼任了客服人员。因为产品用的是第三方提供的各种接口，有几点原因导致了这个产品的体验并不是太好。第一个：第三方接口不完善、许多异常流程没办法处理需要人工解决；第二个：违章办理需要由接口供应商对接线下，有许多不确定性。第三个：产品因为各种局限没办法全自动，会出现大量的需要人工处理的异常环节，导致客服电话被打爆。

那时候每天都有接不完的电话，所以我作为一个产品经理能清楚知道第三方的接口局限性是什么，怎么样进行流程上的完善与规避，补充原本流程设计的不足。最重要是我是直接对接用户，清楚感受到了用户的需求：省时省力进行代办，不想为这种杂事操心。

而在一款产品进入增长期以后，运营、产品是不分家的。比如大公司的运营总监会和产品总监会互相轮值，也有运营分管产品或者产品分管运营的机制。

首先，运营人员也是直接面对用户的，他们会收集用户反馈的需求、BUG然后提交给产品经理，还有他们会在日常运营活动中，直接或者间接的使用我们的产品，能反馈许多设计不合理的地方。

1.2.2刷一遍团队所有产品经理的需求文档 刚进入团队的时候，往往手上只会负责一个项目或者从最简单的功能开始入手，但慢慢的在团队待时间长了，就会需要和其他的产品经理手上的功能进行交叉迭代。以我为例，我是在我们团队今年的第10个版本开始陆陆续续的看以前别人写过的需求文档，然后对着文档去熟悉一遍后台功能。

从团队角度而言，别的部门不会管你是不是这个功能的产品负责人，出现了问题能找到哪个产品经理就会找哪个进行反馈，当你遇到反馈的时候，你需要熟悉这个功能到底在哪里操作，怎么操作，才能定位问题反馈给技术去解决BUG。

另外看别的产品经理的需求文档，可以了解一些很有意思的事情。比如你会以一个普通用户的视角去使用产品，但是只有看了需求文档和操作后台以后，你才知道这个功能花了多长的时间进行迭代，每一个版本迭代的内容是什么。

有一点特别需要强调！作为一名新人，和别的产品经理进行项目交叉迭代的时候，一定要充分熟悉了解功能价格，以及迭代后涉及的方方面面，不然直接就会从流程和逻辑上改出问题，导致上线以后项目频繁报错！

1.2.3组织需求评审会议

熟悉团队成员最快的方法，其实是开需求会议。组织一场需求会议，把你要实现的功能对着你撰写的需求文档表达出来，需求分配到的开发人员再提出针对这个需求的疑惑之处，这样讨论着讨论着，彼此就熟悉了，需求也能讲清楚实现的方式。

为什么网上这么多产品经理被人骂，就是因为他们不懂技术，还不和技术人员讨论到底能不能实现，凭着自己想当然的去想，当然会产生许多不靠谱的想法。但是，如果产品经理能多和技术团队进行磨合，久而久之就能产生默契，自己懂一点，也就能判断这个需求到底能不能做，大概的成本如何。

第二阶段：主动挖掘与项目管理

这时候，产品经理开始会见用户、挖需求，探究人性，而前提是需要有用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学等知识。

这一阶段的产品经理，可能会负责产品里的一个模块或者功能。举个例子来说就是：我是滴滴打车的一个产品经理，负责“我的”模块，模块里面有登录注册、我的积分、我的账户、我的行程、设置之类的功能，这是我要做的就是尽量的去优化这些页面的一个逻辑，做到简单易用，同时保证功能开发出来以后不被吐槽，不出BUG。所以这一阶段，应该是IT行业里面数十万计的初级产品经理。

2.1阶段重点-被动变主动

是的，这个阶段最大的特点就是要从一个被动产出PRD的状态变成一个主动产出PRD的状态。因为你需要从用户身上直接获取需求，开始思考并且进行流程的优化、知道用什么方式表达清楚自己想要实现的功能，解决用户哪些具体的问题。

所以这个阶段工作上应该是快乐的，你能想出来的是一个“一手需求”，并且当你接到二手需求的时候，你开始有话语权去说服上司应该怎么样设计开发比较合理，然后当产品按着你的思路进行优化，能得到一个明显的正向反馈（用户体验变好、评论数量上升、产品口碑变好......）的时候，会油然而生出一种成就感。

2.2如何进一步成长

我认为进一步的成长方式可以总结为2点：

1、找准自己专精的方向；

2、利用Y模型思考需求。

首先是找准自己专精的方向，一个人的精力是有限的。我们作为一个产品经理，涉猎的广度在第一阶段和第二阶段基本完成了。但是你要想更进一步的发展，必须还要拥有某一个方向的深度。而专精的方向也是随着时代和地域在变化的。我上学的时候，O2O类产品十分火爆，所以你专精的方向是O2O类产品设计的话，能十分吃香。又比如以前我们在外包公司工作的时候，发现佛山地区绝大多数企业以传统工业为主，而传统工业企业需要各种ERP软件、SASS系统，所以如果你能将SASS系统的套路研究得十分透彻，那么你将广受欢迎。再以我自身举例子，现在市面上最流行的无非是AI和大数据挖掘，每一个产品或多或少的都希望能对自己的用户进行行为分析与个性化推荐，所以机器学习和可视化数据分析是一个不错的专精方向。而以我目前所在的新媒体行业来说，新媒体的头部公司拥有大量的用户流量，需要的是变现的渠道，所以广告系统和电商产品是一个很不错的方向。

可视化数据-机型分析

相对来说，机器学习要求的门槛比较高，特别涉及到算法的层面。而可视化数据分析相对而言比较简单，因为像微信公众号小程序的后台就有各种各样的样式可以参考，在巨人的肩膀上摸索总是比较简单的。对于电商来说，先搞清楚最核心的内容、再学习一遍淘宝达尔文系统、京东开普勒系统、有赞云等主流电商系统，那么做一个能支撑中等流量规模的商城还是一件可行的事情。

再来说一下Y模型，1是用户需求，也就是用户遇到的痛点，不爽；2是产品需求，产品需求就是你根据用户需求写出的一份PRD，3则是为了1和2而开发出来的功能，但是我们在设计和开发的时候一定不要有为了做功能而做功能的心理。所谓马斯洛需求五层次，就是要从人性的角度进行考虑。

Y模型

第三阶段：完整产品与大局观

3.1阶段重点-资源配给

前面两个阶段的产品经理在做加法，不断的给产品做新功能，而到了第三个阶段，就应该开始学会取舍，砍需求了。从产品的概念的概念到产品的功能这个阶段对应着IT行业数万名高级产品经理，或者是小型创业公司的产品总监。

举个例子，在第二阶段，你在滴滴打车里面负责的是“我的”模块，而到了第三阶段，就有可能开始负责整个滴滴打车的车乘客端APP了。比如你需要从各种用户访问分析，漏斗转化去思考哪一个环节让用户打开了APP以后放弃在上面打车，哪个步骤让用户拒绝注册成为滴滴的会员。要思考怎么样提高用户注册率，转化率。

一个公司的资源是有限的，越是大公司越是残酷。20%的头部产品分配了80%的公司资源，公司里面越是边缘化的产品得到的资源配给越少。因此，这个阶段产品经理需要更多的思考：需求管理、资源分配、性价比。有限的资源放在产品里面，就要砍掉不必要的需求，避免人力物力的浪费。

3.2如何再进一步

这一阶段的产品经理，已经拥有了足够的领域知识储备，熟悉开发团队，个人战斗能力强悍。那么你需要掌握的核心技能就是：

1.大局观； 2.会借力。

所谓大局观就是要思考产品的整体规划，比如产品MVP是什么样的，产品最终形态又大概是什么样的，只有想清楚这些，才能在做产品的过程保持初心，切实解决用户的痛点。一般而言，许多小型创业公司，创始人几度改变产品方向，最终耗光了团队所有的资源，团队就此分崩离析。

而会借力的意思，指的是一个产品的成功与否，并不是单单开发部门努力就能有结果的。以我们公司自己的产品举例子：拥有千万用户的小程序--有车以后。汽车垂直领域的小程序基本是第一的位置了。而这个小程序并不是开发部门做起来就马上火起来的。我们的资讯模块，需要公司内容部门提供视频、提供文章内容；我们的论坛模块，需要运营部门做冷启动，做运营活动，活跃论坛气氛，我们的车型库版块，需要车型编辑的同事维护车型数据，填充车型图片.......当然我们除了借力公司内部，我们还需要借力外部合作伙伴。比如许多服务我们自己没精力去做，会交给第三方公司，由他们提供接口，我们进行对接。典型的一些如数据监测-talkingdata服务，网易反垃圾系统......第四阶段：产品线与带团队

第三阶段是负责单个产品，到了第四阶段则是负责产品线了。这一阶段，需要的是带团队、培养新人。这个阶段对应IT行业数千真正意义上的产品总监。也就是公司里面综合业务负责人了。这个阶段产品比较大，并且产品算是一种业务形态，一个大产品下面会有几个子产品，而这阶段的产品经理会将子产品分配给下属的产品经理负责。也就是说这阶段产品经理拥有的是洞察行业走势、提前布局的能力。

以C2C的淘宝进行举例，淘宝的产品线很多，比如像商品产品线、交易产品线、会员业务产品线、垂直业务产品线，而像退款退货、购物车等就属于产品线下的具体功能模块。

4.1阶段重点-关注“人+物”

以淘宝举例，光是淘宝就有上百人的产品团队，需要合理的为他们划分好复杂的功能模块。所谓关注“人+物”就是团队管理的能力，要带着前面3个阶段的产品经理设立目标，管理日常中关于人的事务，到deadline的时候拿团队结果向事业部的大佬或者向老板进行汇报。对内管理团队，对外产出成果向上级汇报。

4.2如何成长到这一步

到了这一步，这阶段的产品经理基本已经在行业内小有名气了，在公司里面也有相应的话语权。他们需要考虑的就是如何能利用自己团队负责的产品帮公司更好的实现商业价值了。要达到这一步，就需要长期的工作积累，并且在领域达到一定造诣了。这里贴一个我司技术顾问的公司的招聘要求：

小鹏汽车产品总监要求

第五阶段，成功案例与影响力

如果说单纯靠个人努力，那么产品经理能达到的上限是在第四层，而要想有一个成功的案例，那么需要具备天时地利人和了，比如能赶上PC时代的浪潮或享受移动互联网的红利。而所谓的成功案例，指的是操盘一个众所周知的产品，比如苏杰在书中提到的闲鱼、聚划算、钉钉，或者目前很流行抖音、知乎等。也就是说，他们从无到有的做出了一个“颠覆性”的产品。经常听到网上有人说什么产品缺乏颠覆性，殊不知颠覆性并不是这么容易能够得到的。根据书中介绍，国内只有数百人达到这个级别。这种人如果出来创业，能轻松走过A轮，因为有成功案例的强大背书。

从方法论来说，基本没有什么存粹的方法可以教导一个产品经理一步一步跟着走做出一个这样的成功案例，甚至是这些产品的操盘者重新再来一遍也不一定能成功。因为这些产品不仅创造了用户价值，还获得实现了商业价值。

5.1阶段重点-“人才阶梯”

根据书中介绍，这时要有心态的修炼了，要有成就下属、同事、合作伙伴的胸怀。建立团队人才的阶梯，保证产品与公司的可持续发展，只有这样才能在互联网时代一波又一波的浪潮里经久不衰。

5.2如何达到

尽人事听天命，随缘。

第六阶段，商业闭环与全职能管理

雷军、周鸿祎都说自己是产品经理，如果要把他们进行归类，至少是第六层，已经是行业大佬，甚至是开宗立派了。这个阶段的人国内可能只有数十位，每年的乌镇互联网大会基本可以一网打尽，比如刷爆朋友圈的6000亿“丁磊局”和7000亿“东兴局”。这阶段是独立公司的总负责人，或则大集团子公司的总负责人，要带领一个全职能团队冲锋陷阵。

6.1阶段重点-“财”

这阶段一般是在某个行业里面践行或则开创了某种商业模式，影响浪潮，负责商业闭环。需要思考如何赚钱，因为要养活一个几百几千人的团队。

财也即是盈利，创造收入，这阶段考虑的就是产品和公司国际化，影响更大范围的人。

6.2如何达到

未知。

第七阶段，自己成功到助人成功

第七层的产品经理，需要从自己成功发展到助人成功，从商业过度到人性，要加一点情怀，力争对社会甚至人类文明有贡献，能开创一个时代，创造一个全新的行业，引领浪潮并站在了浪潮之巅。

书中没有指名道姓说具体是哪一位，做到这个境界的，在国内或者全世界可能就只有几位了。马云、马化腾应该在其中，但是与其说第七层是零星的几个人，不如说第七层是以他们为精神领袖的集团公司。

以阿里举例，促进的是商业文明的进化，养活了数千万人。淘宝卖家，服务卖家的客服，各大快递公司的快递员，保险行业人员，金融行业人员等等等等。又如腾讯，虽然2010前因为山寨问题成为全民公敌，但随后的开放战略成就了无数的互联网公司。又比如腾讯旗下的微信，养活了无数内容原创者，就连我们公司，都是从微信的公众号起家慢慢壮大的。

7.1阶段重点-“责任与情怀”

赚到钱后，自然需要讲求情怀，能解决人类面对的痛点，创造社会价值回馈社会。也即是人性空间无限远，透过内心看宇宙.......7.2如何达到

略。