项目经理继续教育习题及答案(IT项目需求分析与管理、高效管理项目、高效项目管理、HTML5与移动互联网开发)

第一篇：项目经理继续教育习题及答案(IT项目需求分析与管理、高效管理项目、高效项目管理、HTML5与移动互联网开发)

1、软件需求分析的任务不应包括？C A 问题分析B 信息域分析C 结构化设计D 确定逻辑模型

2、RUP的业务限制因素分析是指？A A 建立业务限制因素到软件非功能目标的转化。B 建立业务需求到软件质量标准的转化。C 建立业务目标到软件功能目标的转化。D 建立限制因素与功能目标的转化。

3、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联 B 使用关联 C 扩展关联

D 以上三种都是

4、RUP初始阶段业务目标建模的任务是？C A 建立业务目标到用户需求的转化模型。B 建立业务需求到用户目标的转化模型。C 建立业务目标到软件功能目标的转化模型。D 建立项目目标到业务目标的转化模型。

5、结构化分析（SA）是软件开发需求阶段所使用的方法，不是SA所使用的工具。C A DFD图B PAD图C 数据结构D 控制结构

6、结构化分析方法（SA）最为常见的图形工具是？C A 程序流程图B 实体联系图C 数据流图D 结构图

7、ER图是表示概念模型的有效工具之一，在ER图中的菱形框表示？A A 联系B 实体C 实体的属性D 联系的属性

8、在ER图中，用长方形和椭圆分别表示？C A 联系、属性B 属性、实体C 实体、属性D 什么也不代表、实体

9、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联B 使用关联C 扩展关联D 以上三种都是

10、用例的实现细节不会在中描述。B A 用例说明 B 用例图 C 活动图 D 顺序图

11、以下关于面向对象方法的叙述中，正确的是？C A 问题空间与解决问题的方法空间不一致。B 继承是组装结构的重要特征。C 类是对象的抽象。D 数据和功能相割裂。

12、UML是一种面向对象的统一建模语言，用例可以用来描述。C A 类B 状态C 活动D 协作

13、虽然顺序图和协作图都用来描述对象间的交互关系，但侧重点不一样，协作图着重体现的是？C A 交互的时间顺序。B 交互对象属性。C 交互对象间的静态链接关系。D 消息的同步。

14、状态图中，同步条件用于表示活动之间的同步，下列表述中不正确的是？B A 一般有一个或多个信息流向它引入，表示该同步条件所要遵循的条件。B 有一个或多个信息流从它引出，表示各引出信息流被同时触发的条件。C 表示引入的信息流同时到达，引出的信息流被同时触发。D 步条件一般是针对各引入信息流的，显示在同步条件图元旁边。

15、原型化方法是用户和软件开发人员之间进行的一种交互过程，适用于系统。A A 需求不确定性高的B 需求确定的C 管理信息D 动态改变

16、系统/软件开发的原型化方法是一种有效的开发方法，下述基本环节中是原型形成以后才应实施的内容。D A 识别基本需求。B 开发工作模型。C 修正和改进模型。D 进行细部说明。

17、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？C A 制作范围管理计划。B 制作WBS。C 制定项目章程。D 制作项目管理计划。

18、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

19、你正在编制一个项目计划。目前有一个专家对本项目的顺利完成具有非常重要的价值。但是你不知道她什么时候能来支持你的项目。因此，你只能先假设了项目的开始时间。这表明假设一般也会包含一些风险因素，因为它们？D A 是根据过去的经验做出的假设。B 可能没有已有数据或信息的支持。C 包括了一些限制项目管理团队选择空间的因素。D 包括了一些假定为正确，实际或者确定的因素。

20、项目经理正在努力协调所有活动，确定如下信息：活动1可以马上开工，估计活动工期为1周；活动2在活动1完成后开始，估计活动工期为4周；活动3在活动2结束后开始，估计活动工期为5周；活动4在活动1结束后开始，估计活动工期为8周。活动3和活动4必须在项目结束前完成。项目的关键路径是多少？A A 10B 11C 14D 8

21、项目经理确定在编程开始15天后，可以将一个软件提供给质量保证组。这在项目计划上是如何表示的？D A 完成-到-完成-15B 完成-到-开始+15C 完成-到-开始-15D 开始-到-开始+15

22、自由时差和总时差的区别在于什么？B A 自由时差是不影响结束日期的总时差，而总时差是自由时差的累计数。B 自由时差值影响随后立即进行的后续活动的最早开始日期。C 自由时差通常指“闲散时间（slack time）”,而总时差通常指“浮动时间（float time）”。D 一个活动的自由时差等于关键的总时差减去活动的总时差。

23、在进行计划编制时，你坐下来对每项任务所需的时间进行估算，这些时间的总和就是项目估算，这个历时就是你承诺完成项目的时间。以上描述有什么错误？B A 项目团队没有参与估算，而且这种方法耗时太长。B 项目团队没有参与估算，而且没有使用网络图。C 估算时间太久，应该有管理层完成。D 项目估算应该和客户要求的完工日期吻合。

24、你的首席工程师估计，一个工作包的工作量最可能需要的完成时间为50周。如果一切都很顺利的话，也可能在40周内完成；但是如果情况糟糕的话，则需要180周才能完成。使用计划评审技术（PERT）估计一下这个工作包的完成时间是多少？B A 45周B 70周C 90周D 140周25、在项目规划阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购工程员和一名电子工程师来创建项目需求。会议期间，专家们在便签纸中记录需求并将便签纸黏贴到墙上以便项目经理可以收集和分析需求。项目经理是使用了哪一项技术？B A 访谈B 头脑风暴C 风险分析D 德尔菲技术

26、以下哪一项不属于需求的内容？D A 技术需求和性能需求B 安全需求和商业需求C 项目管理需求和交付需求D 范围需求和控制需求正确答案D

27、你负责管理一个大项目，设计到20个内部主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由15人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你主要关心？A A 引发变更的影响因素，判断变更发生以及变更发生后对实际变更的管理。B 保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。C 整合来自项目的不同职能部门的可交付成果。D 建立一个变更委员会来监视所有的项目变更。

28、一个在他国的大型建筑工程需要当地政府部门协调，以便让大型机械顺利的通过拥挤的街道。为了顺利完成工作，该国的联络人告诉你，你必须向当地警察支付一笔费用，作为其协调交通的补偿。你应该？C A 不要支付，因为这是贿赂。B 取消这项工作。C 支付这笔费用。D 如果不在预算之列，则不支付。

29、以下属于可变成本的是？A A 原材料B 场地租赁C 设备费D 以上都不是正确答案A

30、项目经理进行项目决策时，需要考虑以下各种成本，除了？D A 间接成本B 固定成本C 可变成本D 沉没成本正确答案D

31、一个设备相关的折旧指标是：原值￥50,000，残值￥5,000，使用年限5年，如果采用年数总和折旧法，请问第四年的折旧费用是？B A ￥9，000B ￥6，000C ￥42，000D ￥3，000

32、成本预算与成本绩效基准之间的差额是？A A 管理储备B 应急储备C 应付未来的成本D 应收未收的收入正确答案A

33、项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了？D A 直接成本B 固定成本C 应急储备D 管理储备

34、云计算包括以下几个层次的服务？ABC A 基础设施即服务（IaaS）B平台即服务（PaaS）C 软件即服务（SaaS）D 终端即服务（TaaS）

35、常见的云计算IaaS集群物理架构有？ACD A 集中式存储B 封闭式存储C 分布式存储D 混合式存储

36、常见的开源虚拟化技术有？BD A vSphereB KVMC Hyper-VD XEN

37、常见的开源虚拟化管理软件有？BC A VMwareB OpenStackC OpenNebulaD XEN

38、关于软件的概念，说法错误的是？D A 软件是由功能与结构组成的。B 软件是由代码与文档组成的。C 软件是由界面、逻辑与数据组成的。D 软件是由数字和字母组成的。

39、下列说法有误的是？B A 经典的MVC结构，是我们理解体系结构的敲门砖，后来流行的体系结构，都隐藏了MVC架构的影子。B Model是MVC中的一个角色，其响应用户请求并告诉模型如何响应这个请求。C 事件监听器(listeners)就是 Controller。D Model是表现问题状态的Class，它有私有属性，以及相关的set/get方法。

40、下列关于ORM的描述，哪些是错误的？B A ORM的价值在于消除面向对象与SQL脚本语言在表达方式上的鸿沟。B ORM的作用在提高代码运行效率。C ORM可以提高系统的维护能力。D ORM的作用在于提高开发效率。

41、下列关于软件重用的描述有误的是？C A 软件重用，是软件开发方法论中的一个重要分支，对软件架构有重要的影响。B 技术构件重用，将常用的技术构件开发出来，作为软件框架的基本组成部分。C 基础类型的重用，封装一些基础子类，在软件开发时继承使用，可以完善语义定义，也能提高重用性。D 需要提升业务重用能力和多终端接口能力。正确答案C

42、中间件是通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议，针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以有符合接口和协议规范的多种实现。以下关于中间件的相关描述有误的是？D A 远程过程调用是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。B 一个RPC应用分为两个部分：server和client。C 消息中间件是利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并基于数据通信来进行分布式系统的集成。D 对象请求代理(ORB)是对象支线，定义异构环境下对象透明地发送请求和接收响应的基本机制，是建立对象之间client/server关系的中间件。

42、下列叙述中有误的是？C A 移动互联网常见的开发语言包含有Objective C和C++。B 移动互联网开发所面临的问题包括兼容和性能。C 移动互联网开发的数据有限但更新快。D 移动互联网开发的成本包括学习成本和设备成本。

43、以下选项不属于结构性标签的是？B A sectionB dialogC fotterD nav

44、HTML5的发布机构是？A A W3CB www.xiexiebang.compassneedscalibration 指南针

60、用HTML5进行移动互联网开发的准备工作包括？ABCD A 开发的相关设备B 开发环境C 开发帐号D 开发与管理标准

61、本课程中讲师对HTML5开发提出的工业标准分为四跨、三大、二极、一根筋，以下对这四个标准描述正确的是？ABCD A 四跨即跨浏览器、跨操作系统、跨设备、跨屏幕。B 三大指大场景操作、大服务器与集成应用渠道中心、大负载弹性云计算。C 二极即极低的成本、极高的适配性。D 一根筋是要解决HTML5中的从渠道、前端、后端、服务器扩展、运维、销售、运营一揽子所有的问题。

62、基于浏览器条件下，以下不属于HTML5在移动互联网开发中的优势的是？B A 一次编写四处运行。B 性能最高。C 成本低廉。D 适合精益创业。

63、大多数项目中的问题是？B A 技术问题B 管理性问题C 成本问题D 效率问题

64、项目成功判断维度包括？ABCD A 对客户和团队产生的效力B 项目效率C 商业效益D 准备未来

65、在你的项目管理工作组中你需要同时扮演一个领导者和管理者的角色。你认识到没有管理能力的领导或者没有领导能力的管理都会产生差的结果。下面哪一个主要的责任最好的代表了项目管理能力？

A 决定方向，分配人员，鼓舞和激励他人。B 通过别人完成事情。C 利用个人的人格魅力来激励别人。D 利用各种可用的力量来作为激励工

66、一个项目经理正在管理一个复杂的硬件安装项目。该项目团队由13个人组成，他们都是各自领域的专家。项目经理不想对项目进行面面俱到的管理。分解工作的时候，最佳的分解方式是？

A 分解的越细越好，因为工作很复杂。B 工作分解的不能太细，因为他和专家一起工作。C 工作包分解到1000小时。D 工作包分解到80小时。

67、你为能源部开展的一个项目使用挣值分析作为绩效报告的技术。你的项目已经完成了20%。最近一次的挣值分析结果显示，成本执行指数（CPI）为0.67，进度执行指数（SPI）为0.87。在这种情况下，你应该？

A 实施额外的资源计划编制，增加资源，并且在需要的时候进行超时工作，以完成已预算好的工作量。B 为进度重新设定基准，然后使用蒙特卡罗分析。C 实施风险应对审计以帮助控制风险。D 更新对风险的识别以及定性与定量风险分析。

68、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？ A 制作范围管理计划B 制作WBSC 制定项目章程D 制作项目管理计划

69、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

70、项目章程最少应该？A A 描述项目经理和职能经理的职责和权利。B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划。C 指定项目的组织结构。D 说明执行组织的商业目标。

71、您要缩短项目工期两周时间。在关键路径上，有一个要只上半天班的资源完成的任务，要四周时间。您协商让该名成员全职工作两周时间，您正在利用下列哪种技术？B A 快速跟进B 赶工C 资源平衡D 基准

72、以下关于进度压缩的理念分析正确的是？D A 要求人员加班工作。B 降低质量标准。C 告知客户和管理层要求延期。D 根据项目实际情况进行分析，可拒绝强行压缩。

73、题干：以下对赶工步骤分析错误的是？C A 画出网络图。B 找关键路径。C 对“赶工费率”最高的先入手。D 需对汇聚点进行赶工。

74、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的行动，但以下哪一项除外？C A 增加资源。B 加速时间进度。C 消除浮动时间。D 并行安排活动。

75、有效的项目整合通常需要强调？C A 项目团队成员个人能力。B 及时更新项目计划。C 对主要交接点进行有效沟通。D 高层管理控制。

76、某项目经理正在管理一个大型软件集成项目。项目的进度已经确定，而客户现场的管理层反馈说，项目的周期太长了。不断变化的市场迫使项目不得不提前一个月完成。管理层已经和客户评审了项目的所有范围，但是没有任何一个是可以剔除的。他要求项目经理将每个活动的历时减少10％，以达成目标。在这种情况下，项目经理应该？C A 启动变更流程，评估相应风险。B 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10％。C 将更多的关键路径上的活动并行。D 与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变

77、项目经理完成了项目范围说明书。除了将会影响项目的组织政策以外，项目经理下一步应该做什么？A A 创建工作分解结构。B 定义项目可交付成果。C 制定沟通计划。D 创建项目章程。

78、以下哪一项错误描述WBS的原则？D A 可交付成果为导向。B 独一无二的账户编码。C 要素之间相互独立。D 子要素大于母要素。

79、截至上月底，按计划应支出1500万元，但实际只支出了1400万元。所以，截至上月底？D A 成本节约了100万元。B 成本超支了100万元。C 如果项目照这种情况继续，那么项目完工时，项目成本将有所节约。D 信息不足，无法判断。

80、项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少？A A-20B-10C 10D 20

81、以下哪个代表着项目已经完工？C A EV=PVB EV=ACC EV=BACD PV=BAC

82、会议不仅是现代公司决策过程中不可少的重要环节，而且还是公司内进行信息交流的重要场所，会议可以发挥很多作用，以下属于其作用的选项是？ABCD A 信息交流。B 整合思想。C 提升士气。D 建立企业文化。

83、以下属于高效的会议组织方法的是？ABC A 清楚的说出为什么开这个会议。B 准时开会。C 制定一份周到的会议日程表。D 选择一个正式严谨的开会场所。

84、欲要正其行，必先正其心，作为一名谈判者，首先要梳理正确的谈判观念。以下选项对于谈判观念描述有误的是？A A 谈判是辩论。B 谈判是交易过程的一个环节。C 谈判目的是达成预定的目标。D 谈判结果力求维持双方关系。

85、以下对于正确谈判心态的描述不正确的是？B A 没有充分的准备不上谈判桌。B 谈判者代表个人。C 善用事件营销发挥加乘效果。D 感谢每一位谈判机会与谈判对象。

86、以下关于群体和团体的说法有误的是？A A 群体的集体目标更为重要。B 团队的目标是一致的。C 群体独立担当的多。D 团队中的成员取长补短。

87、最有效的团队特别是面临许多变化时，需要9种不同的角色，以下属于这9种角色的是？ABCD A 规划者、塑造者B 协调者、实施者C 团队工作者、专家D 资源调查者、完成者

第二篇：项目管理与项目经理

项目管理与项目经理

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会

pmi（project management instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术pert（program evaluation and reviewtechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法wbs（work break－down structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会pmi所指的项

目

管

理

知

识

体

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，大口对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。图1表示了项目经理在传统与现代两个阶段职责的变化。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。调查结果如图2所示。

由上图可知，个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

第三篇：项目经理与项目安全管理

项目经理与项目安全管理

摘 要：建筑业是一个危险性高、易发生事故的行业，搞好安全生产管理，才能提升项目经济效益，文章论述了安全管理在项目管理中的重要性以及项目经理应该如何做好安全生产管理工作。

建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，建筑产品为国民经济的发展奠定了重要的物质基础，同时，建筑业也是一个高危险性、事故多发的行业，是各国职业安全事故率较高的行业之一。近年来，建筑业安全管理的现状和建筑施工现场的诸多不安全因素影响了整个建筑业效益的提高，也是建筑业及建筑施工现场不能吸引高素质人才的主要原因之一，造成了管理上的恶性循环。由此可见，建筑业安全问题已成为建筑业发展的巨大障碍，应该引起业内人士的高度重视。近几年来，我们通过新闻媒体了解到，建筑工地发生重特大安全事故的现象屡见不鲜，造成了严重的社会影响和经济损失。因此，如何搞好工程项目管理，尤其是项目安全管理，成了摆在建筑业管理人员面前的首要难题，也是我们建筑人士必须要考虑并解决的重要问题。

一、项目经理的安全管理职责

众所周知，一个工程项目的成功与否，取决于围绕项目所实施的项目管理，项目管理的好坏直接影响到项目的经济效益，而这一切都是通过项目经理去组织实施的。何谓项目经理，项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目实施的最高责任者和组织者，对项目负全责，是项目管理的总负责人。通常我们所指的项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。在具体施工实践中，项目管理主要表现为质量、安全、进度、成本的管理。作为一个工程项目来讲，建设方和监理方更关心的是质量进度等，而施工方则更关心的是安全与成本等，当然这几个方面是不能机械地分割，它们是密切相关的。通常说来，项目是以成本核算为中心，但质量、安全、进度等方面是保障，严格地说，安全是第一位的，无安全事故就是效益，所以说安全管理是项目管理的重中之重。项目经理必须担负起项目安全管理的重担，对项目安全负总责。具体来说，项目经理应履行的安全职责主要包括以下八个方面：

1、对项目工程生产经营过程中的安全生产负全面领导责任。

2、贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定项目安全生产管理规章制度，或提出要求并监督其实施。

3、认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落实到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全，明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。

4、严格安全管理，认真组织落实施工组织设计或施工方案中的施工安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。

5、领导、组织施工现场定期的安全生产检查，定期召开安全工作例会，认真开展安全周、安全日活动、对照建筑施工安全检查表，经常检查生产现场的安全管理，认真查好事故隐患，制定完善的安全技术措施，确保施工过程的安全生产。发现施工生产中不安全问题，组织制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。

6、组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况，对新工人必须进行安全教育，特别要加强劳动用工的管理和教育、教育工人遵章守纪和正确使用安全防范设施和防护用品，负责检查特殊作业人员是否有持证上岗。

7、督促指导班组严格按工艺规格和安全技术操作，制止违章指挥和冒险作业的行为。

8、发生重大伤亡事故、重大未遂事故，要保护现场，立即报告，参加事故调查处理填表上报，落实整改措施，不得隐瞒不报、虚报或有意拖延报告，更不能擅自处理。

二、项目经理如何开展项目安全管理工作

所谓项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

首先，应组建项目安全管理机构，配备项目安全管理人员，在人员配备上，通常项目经理是安全生产小组组长、技术负责人为副组长，具体工作由安全员完成，安全员的配备根据项目大小情况配备的数量不等。

其次，制订落实项目安全管理工作目标，“安全生产，警钟长鸣，常抓不懈，尽职尽责，千方百计消除事故隐患，防止重特大事故的发生。”这是安全管理工作的基本目标，明确了目标，才能有目的、有针对性地开展工作，项目经理应针对具体的项目，制订详细的安全管理目标，并且要把安全管理贯穿于整个项目管理的全过程，要求全员参与，全员牢固树立安全观念，提高安全生产意识。

最后，应认真扎实地开展各项管理工作，确保安全管理取得预期效益，具体要做好以下三个方面的工作：

1、正确处理技术工作与安全生产的关系，做好技术工作，力保安全生产顺利进行。一个工程项目的运作，从立项开始，工程技术人员就已经为安全生产做了大量的工作，也为安全生产担负起了很大的责任。如投标方案中安全技术措施的方案选择、图纸自审、会审、主要原材料的检验、测（计）量仪器和仪表的报检（审）、开（停）工报告的报批、施工方案（作业指导书）的编制（特别是其中安全技术措施如施工现场临时用电方案设计、模板支撑系统设计、设备吊装方案、深基坑坑壁支护等）、网络进度计划的编制和实施、各种安全技术交底、工程质量验收等等，因此每一项安全管理措施都会在技术工作中得以体现和实施。

2、加强建筑施工安全生产培训和教育工作。组织施工人员全面开展学习《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等建筑施工安全生产有关规范和地方安全生产文件，统一标准，时刻加强安全教育，增强各方安全意识，确保全面、透彻地贯彻落实到每一个施工现场，让每一个人都学安全、懂安全、守安全、切实提高建筑施工一线人员的安全生产意识和自我防护能力，从而制止和消除违章指挥、违章作业和违反劳动纪律的不安全行为。针对建筑施工人员素质参差不齐的实际情况，区别情况、区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式按实加强培训和教育，主要包括：进场教育，特种及特定的安全教育，经常性安全教育，安全培训等。

3、健全完善安全生产的检查与奖罚制度。有计划、有布置、有检查是工作的一般程序，安全管理也不例外，应制定相应的检查计划。检查形式是多样的，安全检查一般分为常规性安全检查、特殊性安全大检查、定期检查和不定期抽查。施工场区生产环境复杂，工作面多、工序繁杂、施工机械的性能和施工人员的技术等级、文化素质参差不齐，因此施工活动场所内常规性安全检查成为做好安全工作的基础环节，常规性同时也反映了长期性，安全作业人员对那些带有安全隐患的施工场所长期地进行监督检查，发现问题及时解决。特殊性安全大检查是在某一特定时段和区域进行，参加人员层次多、检查范围广，有时带有针对性。定期检查是在日常的施工过程中制定的一项检查制度，有固定的时间属于例行检查范畴。不定期的检查带有突击性检查的性质，也就是说在没有预先通知和施工现场没有准备的情况下所接受的安全检查，它更有实际性，反映的安全问题更真实更客观，解决处理的安全问题更有效，在施工现场应该加强这方面的检查和指导，目的在于扎扎实实地把安全工作落到实处。

安全管理应同时建立奖罚机制，目的在于奖勤罚赖、奖优罚劣。项目的安全管理是一项重要的工作，安全管理做不好，企业遭受损失、职工生命受到威胁，所以对那些管理混乱、无视安全生产、违章指挥、违章操作、有禁不止、有令不行的单位和个人按制度和规定给予处罚，造成严重后果的移交司法机关。同时对那些认真贯彻执行国家有关安全方针、政策、法规规定，在改善劳动条件及防止工伤事故和职工危害做出显著成绩，消除事故隐患、避免重大事故发生，发生事故积极抢救并采取措施能防止事故扩大，以及提出重要建议，有科研成果成绩显著的按相关规定给予奖励。使项目安全管理走向正规化、制度化。

安全管理是项目施工管理的重要组成部分，是一门综合性系统科学，安全管理的对象是生产中的一切人、物、环境的状态管理与控制，因此是一种动态的管理。安全管理的水平高低与成败直接关系到企业的社会信誉和经济效益，关系到国家和集体财产以及职工生命的安全。在项目管理过程中，项目经理作为项目管理第一人，理应担当起安全管理的重担，带领项目管理人员一起认真研究，积极探索，加强管理不断创新，最终实现项目安全管理的目标，为项目创造良好的社会效益和经济效益。

第四篇：项目经理负责制与项目管理实施办法

项目经理负责制与项目管理办法

1.目的

为规范项目管理活动，加强与政府部门、业主单位、项目公司的协调能力，推行以既有项目为根据地拓展周边地区及领域的经营模式，打造公司品牌形象，制定本办法。2.范围

本办法适用于集团投资的由公司承接总包，或由公司承接的外部工程总包、设备总包类的工程项目，设备销售类和技术服务类项目不适用本办法。3.项目管理的总体原则

3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，特许经营协议（或BOT协议）、工程承包合同为依据，优良工程为目标，《项目经营责任书》为纽带，经济效益为目的，提供优质服务、获得社会效益为理念，树立公司品牌形象为宗旨，实行工程项目从签约到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2 项目经济管理实行“成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3 项目管理实行“谁签约、谁负责”的项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的考核权、审批权、管理权等将项目部的生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。4.项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置岗位。总包合同额在5000

万元（含）以下的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目）；总包合同在5000万元以上的，项目部设置项目经理一名（可兼任其他项目项目经理），项目生产经理一名（不可兼任其他项目），专职资料员一名，安全员和专业工程师岗位可根据项目需要，由项目经理任命。4.2 人员组成 4.2.1 项目经理

a)项目经理由该项目的BOT协议或总包合同的第一签约人担任，是公司在工程项目上的委托代理人，直接对公司负责，与公司签订《项目经营责任书》，确定双方的责、权、利，对所签的项目全面管理，并接受公司市场开发部、技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。项目建设成本和质量与该项目的市场经营提成挂钩，以该项目市场经营提成的30%做为抵押担保。4.2.2 项目生产经理

项目生产经理由工程管理部派遣，项目经理任命，对项目经理负责。在项目经理的领导下负责项目建设手续、工程质量、安全、进度、成本的管理和控制，接受技术研发部、工程管理部及各职能部门的业务指导和监督、检查，按工程管理规定定期向工程管理部提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.3 专职资料员

总包合同额超过5000万元的项目，项目部要设置专职资料员，对项目经理和生产经理负责，接受工程管理部的业务指导和监督、检查，按项目业主、监理及工程管理部的要求提交工程建设过程文件及报验资料。4.2.4 其他岗位人员

项目部安全员、专业工程师、概预算员等岗位，项目经理根据项目的规模和管理需要，向公司人力资源部申请，由工程管理部或技术研发部委派、项目经理任命，对该项目经理和生产经理负责。5.项目承包

5.1 承包原则：成本包干、回款及时、预算管理、风险抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、移交清算”，即：跨项目实行考核，项目交工时全部结算；不跨的项目交工时一次结清。5.2.2 承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成： ——工程费用（一类费）； ——工程建设其他费用（二类费）； ——项目建设管理费。

a)工程费用（一类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程费用的金额下浮（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为项目一类费成本控制价。项目竣工结算价如果低于一类费成本控制价，则将结余金额的2%做为项目部的一类费奖励；如果高于控制价，则用二类费结余或建设管理费结余补足；如果二类费、建设管理费无结余或不足一类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

b)工程建设其他费用（二类费）：根据集团审批的“投资分解表”中工程建设其他费下浮比例（下浮比例根据项目的规模、设计质量标准和施工难度协商确定），做为二类费控制价（项目建设管理费、工程监理费、联合试运转费、办公及生活家具购置费、生产人员培训费、劳动安全卫生评审费不在考核范围内）。项目竣工结算价如果二类费低于控制价，则将结余金额的5%做为项目部的二类费奖励；如果高于控制价，则用一类费或建设

管理费结余补足；如果一类费和建设管理费无结余或不足二类费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。

c)项目建设管理费：根据集团审批的“投资分解表”中项目建设管理费的金额和项目建设的难度，由项目经理与公司相关部门协商确定项目建设管理费控制价。项目竣工结算时建设管理部低于控制价，则结余部分做为项目部的建设管理费的结余奖励；如果高于控制价，则用一类费和二类费结余奖励补足；如果一类费和二类费无结余奖励，或不足建设管理费超额部分，则根据相应比例扣减项目经理做为抵押担保的30%经营提成。6.项目经理的责、权、利 6.1 项目经理的职责

6.1.1 项目经理作为公司的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司及各职能部门颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。

6.1.3 审核工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，安全生产和质量保证措施，并组织实施。

6.1.4 审核并执行由市场开发部、工程管理部、技术研发部等职能部门签订的所有与本项目有关的内、外部合同，享有合同规定的权利的同时承担相应的责任。

6.1.5 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能部门机关的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总经理报告工作。

6.1.6 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2 项目经理的权利

6.2.1在公司授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。

6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有对分包合同、采购合同的审核权和质疑权，有对技术研发部、工程管理部提出的技术方案、建设方案的审核权和复议权。

6.2.4有对项目产生的设计变更、工程签证的审批权。

6.2.5有依据规定对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。有对项目部人员的考核权、选聘权、任命权和薪资待遇的建议权，项目经理有权对项目部工作不力的人员退回，被退回的人员由公司人力资源部和职能部门安排岗位。

6.2.6有对项目部结余奖励的分配权，并将分配方案报送公司审批。7.项目部的对内对外关系

7.1 项目部与发包单位（项目公司或政府部门）的关系

项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包单位是市场主体间的契约关系。7.2 项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由发包单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。7.3 项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系，有依据合同管理权。7.4 项目部与公司各职能部门的关系

在业务上受公司各职能部门的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.5 公共关系

项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8.项目部的解体

8.1 工程项目在竣工验收、并移交项目公司（或发包方），工程资料按要求移交至公司工程管理部、技术研发部，签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，总经理审批后，由人力资源部通知项目部进行项目部解体的各项工作。除项目经理以外的其他人员由人力资源部调配到其他项目或职能部门。

8.2 工程管理部负责项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理协调完成。

8.3 项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。

8.4 项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，公司财务部进行审计核查。

8.4.2 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由工程管理部头，市场开发部、人力行政部、技术研发部、财务管理部参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元（含）以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理审批核准，并作为企管部对项目部考核、奖惩的 依据。9.附则

9.1 本办法自批准发布之日起施行。9.2 本办法解释权归公司企业发展部。10.附件

《项目经营责任书》

第五篇：以人为本与项目管理

以人为本在科研项目管理的应用

近年来，“以人为本”、“人本管理”经常见诸各宣传材料和项目管理的文件中。但是很多人并没有深究“以人为本”的真正内涵，“以人为本”似乎就是为了激发项目生产一线的员工积极性、开发人力资源、重视和运用人力资本。这是明显不够的。

科研项目管理的目的是在一定时期内实现特定的研究目标，具有鲜明的时效性。科研项目管理的对象是与实现研究目标有关的各种有限资源，包括人、财、物、时间、信息等。在科研项目中的安全管理、费用控制、进度管理、质量控制中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素。在科研项目管理中首要的问题是做人的工作，以人为本是项目管理的基本原理之一，人本原理的实质就是指一切管理工作必须调动人的积极性、主动性和创造性，以做好人的工作为根本。

究竟以人为本有何理论根据？以人为本的管理方式有何特征？以人为本在项目管理中有何要求？这些都是本文要讨论的问题。1 以人为本的理论依据和以人为本管理方式的特征

以人为本的坚实的理论基础是历史唯物主义,简单地说,就是以人为出发点和核心的一种人本主义哲学理论，它经历了数千年的历史发展，凝聚着人类智慧和文明结晶。从中国古代的管仲首先提出“以人为本”的思想，到孟子“天地之性人为贵”的命题；从古希腊哲学家提出的“人是万物尺度”到费尔巴哈精心构筑的庞大的人本学体系，都是“以人为本”的思想的不同阐述。

企业中的“以人为本”的管理思想即人本管理，从本原上来讲，是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。早期的资本主义企业都是以“圈地运动”等非人性的手段进行资本的原始积累的，从而以资本为中心建立起来的，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。以人为本的管理思想是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。党的十六大提出“以人为本"，表明了以人为本思想正在成为中国主流发展观的指导思想。

因此，“以人为本”的人本管理就是要回到人的社会属性的本质上进行管理，它从本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。以人为本的管理方式有以下基本特征：

第一，主体是组织的全体成员。以人为本的管理是一种全员参与的管理，在实行以人为本管理的组织中，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。组织管理者的工作重点是让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受，并提高工作的自觉性、积极性和创造性。

第二，核心是人。以人为本的管理方式把人臵于组织中最重要资源的地位，它意味着组织的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。

第三，服务对象是组织内外的利益相关者。组织的全体员工是组织的所有者之一，就应该是管理活动的服务对象。

第四，实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。由于人才成为组织竞争力的源泉，成为组织兴衰的决定性因素，所以组织要想在竞争中取得优势，惟一的途径只有利用和开发本组织的人力资源。同时因为知识更新的速度不断加快，组织需要不断追加对员工的人力资源投资。这两个方面是互相弥补、互相促进的。

第五，是一种思想理论体系和管理实践活动相结合的综合概念。因为以人为本的管理思想是为了实现人的价值，所以比其他理论更加注重管理理论和管理实践有效的结合。

第六，成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标两者都能兼得。在施行以人为本管理的组织中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织目标是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强组织的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极

性。创造性，使组织获得长久的发展。所以，很多实行以人为本管理的组织都帮助员工制订职业生涯发展计划，以求得组织发展和员工个人发展的协调统一。

2以人为本在科研队伍建设中的要求

2.1合理配臵人力资源

科研项目与其他项目最大的不同是要完成特定研究或试验任务，其成功的关键就是要有雄厚的技术力量，也就是要合理科研队伍的人力资源。合理的人力资源配备不仅可以降低人力资源成本，而且有利于充分挖掘人力资源的潜力，提高科研攻关的工作效率。人员配备可以参照管理中的能级原则，做到“人尽其才、才尽其用”。

能级原则是指在考虑安排组织成员位臵时，应按所有人员自身的能力素质，恰当地安排在组织的相应位臵。贯彻能级原则，首先要明确企业不同工作岗位的目标和任务以及相应的工作要求。其次要充分了解全体员工的各自特点，通过科学的手段考察员工的能力素质。第三，把具有一定能力的人安臵在相应的位臵承担相应的责任；最后还要综合考虑管理组织解决结构优化问题以及不同能级的权力、利益和荣誉的对等和各类能级的动态对应问题，做到既要每个员工都能根据自己的能力找到合适的工作岗位，各得其所，各尽其职，又要保证组织结构科学合理，避免和减少能量的耗费。

2.2重视人的价值和存在每一个项目都有预先设定的组织目标和项目目标，都是受时间、费用、人力资源等各种资源的制约，所以传统的项目管理都是以强调纪律性，要求员工以服从为美德。现代项目管理则是通过实现员工的主动性、激励人、关心人、尊重人，以感情联络人，调动人的积极性、主动性和创造性，这种管理理念和方式的改变与行为科学强调“社会人”、“自我实现”和“人际关系”有密切的联系，它明显地表现了现代管理中的以人为本的人道主义倾向。

科研项目管理就是要以尊重员工的人格、自我价值、尊严和权利为前提的。科研项目的开展是以团队（课题组）的方式完成的，在科研项目管理中建设一个和谐、士气高昂的项目团队是项目能否取得成功的关键。这就要求我们组织特别是课题负责人：第一，尊重和维护科研成员的平等地

位、尊严和权利。在课题组内部建立起一种真正的全面的人与人之间的信任与平等关系和一个公正、互助、互爱、宽松和谐的环境；第二尊重科研人员的个性和独立人格，强化他们的主人翁责任感。科研成员是课题组的主人，他们有共同的目标责任感和集体荣誉感，具有强烈的集体意识和个人追求，自觉维护研究团队的集体利益和履行自己的职责，为团队和企业多做贡献。

2.3高度重视员工的情感与心理因素

科研成员不仅是课题组的人力资源的的一个组成部分,而且更重要的还是有头脑、能出主意的能动的个体。因此,科研项目管理就不应单纯地依靠规章制度和经济刺激,而应当最大限度地开发使用每个研究者的能力,不拘泥于学历、工龄、年龄,在真正平等的意义上重视每个人的能力发挥。一个项目成功的关键并不是决定于少数能力出众的专家,而必须对普通员工备加关注,精心培育和放手使用,依靠他们来进行科研攻关。每一个普通成员都能做出极不寻常的努力,才是项目组织成功的源泉。规章制度和经济刺激,对于项目负责人来说固然重要,但若处理不好就会产生不好的效果。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为生理、安全、交际、尊重和自我实现五个层次,生理和安全属于物质范畴的低层次,而后三个层次则属于高层次。由此可以看出，人的需求是多方面的,并非仅限于物质的范畴,对许多人来说,自尊和自我实现的满足也许更具吸引力。心理学家认为,人是受二重性所驱使的,他既是集体的一员,又需要突出自己,既想成为一支获胜队伍中的一员,更想使自己成为一颗明星,有时人们宁愿付出不自由的代价来换取自身的永恒和不朽。在现实生活中如果人们认为他所从事的事业从某种意义上讲是伟大的,他就会心甘情愿地接受工作中各种规章制度的约束,而且还会做得更出色。在日本,一些公司规定,公司的任何人员所提的建议,只要被采纳,除了物质奖励之外,都要大力表扬。这种物质奖励中注入精神鼓励的方式,激发了员工的自尊心和成就感,满足了员工从低层次到高层次的不同需求,从不同的方面调动了员工的积极性。

2.4强化培训教育,推进科技创新

知识更新在当今知识经济社会显得尤其重要,因此,必须有计划、分类别、按层次对项目负责人、管理人员、技术专家、一线员工进行培训。不断提高各级各类人员管理水平和技术能力。优化员工的知识结构、技能结

构。建设工程项目管理既要有一批专业技术人员、管理人员，还要有大量的普通工人，采用什么样的组织结构，如何人尽其才、才尽其用，既是充分利用人力资源为项目增效的重要途径，也是组织尊重人才，员工感受自我实现的具体表现。以人为本在项目实施中的要求

3.1有效沟通

沟通是组织内部信息交流，是管理的重要内容之一，项目管理中的沟通主要包括两种方式：1）正式沟通，它是随项目经理部的产生而产生的，它具有一定的模式性和规范性，分为上行、下行和平行沟通三个方面。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式向上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。下行沟通是指依照项目部的组织系统由上级传至下级，通常是主管阶层传到执行阶层的员工，这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，这有助于管理阶层的决策和控制并减少曲解和误传消息。平行沟通通常指平行之间的沟通，高层管理人员之间的沟通、各技术人员之间的沟通。这种沟通大多发生于不同命令系统之间而地位相当的员工之间，各员工之间在工作上能密切配合，并增进友谊。（2）非正式沟通，即没有一个固定的模式或方法，要求管理人员、技术人员、普通员工在日常交往中，与建设单位、监理单位、主管部门、设计单位的交涉中，把握分寸，适时沟通，这也是管理人员更高层次的要求。

3.2动力原则

管理活动必须有强大的动力，正确运用动力，才能使管理活动持续有效地进行下去，按照动力原则，首先所有不同管理岗位上的管理者必须有一定的动力驱使，才能从事各自的管理，否则一切管理活动都无从谈起。其次，所有没有在管理岗位上的员工，从事各自的工作也同样要有一定的动力驱使，否则他们的行为就是盲目的。正确把握动力原则，首先要正确认识各种动力的作用及相互关系，要综合运用各种动力。再次，要正确处理好个体动力和集体动力，眼前动力和长远动力的关系，做到这一点的关键是要协调个人目标与集体目标，使两者保持基本一致的方向，管理者对个人目标要尊重、引导和教育。最后，要科学运用动力的刺激量。有了驱使人们行为的各种动力，管理者要清楚地知道自己的刺激行为本身具有很

大的主观性和引导示范作用，如果处理不好，可能会产生相反的作用，所以管理者必须要以员工的客观行为为依据，以组织目标为标准进行合理刺激。要对刺激量的大小、刺激的时效情况及刺激方法的多样性和科学性有充分的认识并熟练的运用。

3.3以客户为中心

企业要想在纵横捭阖、复杂多变的经济大潮中“稳坐钓鱼船”,使项目的开发与管理取得百战百胜，就必须坚持以人为本的管理和服务理念。

（1）项目组织和团队必须认真而客观的对顾客的需求进行认真的调查和正确的预测，帮助客户撰写项目可行性研究报告和有关的项目指导性文件；（2）项目组织应该按照客户的要求，认真贯彻项目可行性研究报告和项目进度表等合作性文件，以高质量高效率完成项目的各项工作；（3）努力建立科技创新体系，要坚持新产品开发为中心,以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标,把本项目团队打造成一个技术过硬的现代化团队；（4）认真贯彻ISO9000质量体系、ISO14000环境体系和OHSAS18000安全健康体系并按照这些体系进行组织设计与运行，按照企业方针、企业价值观和企业目标制订相应的制度，以规范化和制度化地进行项目管理，形成一个P-D-C-A循环的全面质量管理的管理体系和管理理念，形成相应的企业文化。

3.4关注所有的利益相关者

项目的实施是关系到很多利益相关者的。事实上，以人为本中的“人”还不仅仅限于组织的员工和顾客，还包括组织的其他所有利益相关群体，比如说研究项目的合作方、研究条件提供方等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入组织的骨髓，成为组织的灵魂，那么，它就必然会渗透融合于组织的各种关系之中。结论

以人为本是人本管理在社会主义中国的发展，它结合了中国的社会制度的优越性。这种管理思想的核心就是尊重人、信任人和发展人。它的提出和在项目管理中实施将会开拓我国的项目管理工作的新局面，项目管理中的以人为本关键是客户为中心，以关心、尊重、发展项目团队成员为基本落脚点，同时兼顾项目的其他利益相关者。