恒大样板房标准化管理

第一篇：恒大样板房标准化管理

恒大样板房标准化管理

2014-04-29 明源地产研究院

样板间是最直观的销售道具，为刺激客户的购买欲望，实现销售发挥重大作用。样板间如何选址？样板房户型如何选择？样板房日常管理要注意哪些要点？本文为大家分享标杆房企恒大集团的做法。

一、8大主要管理部门职能

样板房是指按实际交楼标准设计施工的样板单位（包括毛坯房、豪华装修房、超豪华装修房）及根据楼盘的主题风格设计、配有家电、家私等的示范单位。

1.集团营销品牌中心负责样板房审批看楼通道的围蔽方案，监督样板房建设及样板房的销售管理工作。

2.集团管理中心负责协调、督促各地区样板房工程建设顺利进行，保证质量的同时按时完工。

3.集团的建筑设计院负责样板房图纸设计、并按时下发，负责软装方案标准化的制定工作。4.各地区公司的营销部为各楼盘样板房主要责任部门：负责监督样板房建设准时完工；对已交付使用的样板房进行日常管理及维护；负责样板房后期定价上报及销售工作；负责落实软装方案效果及布置工作；负责样板房、看楼通道的围蔽及包装。

5.各地区的工程部为各楼盘样板房的建设单位，负责进行销售期间样板房维修及保养工作。确保样板房交付时，销售电梯等按照样板房审批方案要求完成。

6.其中技术标方案评审须营销部参与，经济标评审须与招投标部共同确定。

7.各地区的物业公司负责样板房及销售环境安保和保洁工作。内容包括：样板房室内、室外、别墅花园及周边销售环境的卫生清洁、样板房资产管理、成品保护、日常保养、安保、维修跟进及客户接待工作等。

各地区园林公司负责各项目样板房园林绿化的维护及清理工作。

二、样板房日常管理

1.各地区物业公司须在样板房正式交付使用前保证客服人员、安保人员到位，样板房正式交付当日，物业公司客服人员进场负责各样板房的日常管理工作，每天须在样板房开放前做好样板房室内、室外及花园园林的清洁工作以保证样板房的正常开放。

2.各地区营销部负责组织物业公司及代理公司相关人员每天对样板房进行巡检，管理中心每月抽查一次。

3.样板房须待当日销售工作结束后方能关闭，样板房客服人员下班前须做好样板房的检查工作，清点检查样板房的资产情况，营销部销售监督专员每天上下班时须对样板房资产情况进行复核。若未做好检查工作导致样板房资产有损失或遗失的，将直接追究相关责任人的管理责任。

4.样板房若检查发现有损坏的，营销部须于当天对损坏情况进行登记并于当日书面通知相关部门予以整改，工程部负责整改维护，相关部门须在接到营销部书面通知3天内完成整改工作（促销期间须确保当天完成整改）。并做好样板房成品保护工作，不得对现场造成二次损坏。若因此而影响销售工作的，对责任部门负责人进行失职问责。

5.工程部因当期楼宇施工需要须关闭样板房或销售环境的，须征求营销部意见，并报请公司董事长审批。关闭期间样板房暂时移交工程部进行管理。工程部须保证施工期间室内装修及资产完好无损并做好成品保护工作及保持室内卫生。若因此而造成样板房装修或资产损坏的，将直接追究工程部负责人的管理责任。

三、样板房销售管理 1.销售样板房之前，各地区营销部须核实装修标准及室内家私家电等，并根据实际情况定价（带软装及园林的须报成本及定价建议），报集团营销品牌中心审批通过后方可销售。

2.原则上同期同种户型楼宇销售率达95％以上或同种户型已经开放新样板房的，原样板房方可销售。

3.营销部须做好样板房的台帐登记工作，在销售台帐中作特殊注明：装修标准，家电家私饰品清单、合同约定交楼时间等。样板房带有家电家私的样板房，原则上须带家电家私一同销售。

4.若所售样板房已为现楼的，须与客户书面约定按现状交楼，公司不再承担维修责任。若所售样板房为期楼的，则按交楼标准交楼，同时另行约定交楼时间。如交楼前发现有损坏情况的，工程部须在交楼前完成维修整改工作。

四、样板房审批流程

1.项目开工前（或规划图下发之后一周内），各分公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部等相关部门共同研究确认销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案，经由各分公司董事长签字确认后上报集团营销品牌中心审批；审批后如有调整，须重新上报审批。2.样板房方案申报须包括以下内容：项目首期规划楼栋分布情况、项目户型分布比例、样板房位置、装修标准、软装标准、看楼通道、销售中心选址及功能分布说明、完成时间及相关要求。附总规平面图（须标示样板房楼栋、销售环境及路线）、户型平面图（别墅户型除外）（总规图和户型图必须是经集团设计院确认或下发的）、售楼部布置平面图等。

3.样板房方案审批完毕后，集团营销品牌中心须进行台帐登记，将相关文件原件交中心档案员归档。于审批当日回传至地区公司营销部，同时抄送集团设计院、管理中心、招标中心、材料公司等有关部门，并签收。

4.销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：

(1)选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势，其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。销售开放区与施工区域设置要完全分开，不能相互交叉和重叠。

(2)选择样板房的位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便，靠近销售中心，在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。所有洋房样板房开放时尽量保证电梯开放，样板房、入户大堂、楼梯通道、标准层电梯间等按照交楼标准进装修、完工。

(3)样板房选择的其他要求：

a.各项目每期楼宇必须建样板房，原则上要求每期楼宇的不同户型都必须建样板房。

b.样板房原则上需要整层都做，对应户型一套做软装，一套做交楼装修标准。

c.在售项目当期销售率低于50%的户型需考虑新增样板房，在每周营销例会会议记录时一并提交。

d.新一期样板房、销售看楼路线、开放区环境方案，须在项目开工计划确定后一周内上报集团营销品牌中心（继续使用原有样板房也需上报）。

e.新增样板房或二期样板房方案中必须附首期样板房情况。

五、参考案例：海口恒大绿洲

海口·恒大绿洲项目位于海口龙华区迎宾大道，项目总体规划1259亩，总建筑面积约167.5万平方米。容积率2.0。其中，首期建设用地约330亩，总建筑面积约21.2万平方米，共25栋，住宅总计1728套。首期建筑类型为中高层。因项目尚未动工，暂无已建或在建的配套设施：首期将建配套设施为：综合楼、运动会所、幼儿园。

1.建筑类型及比例

2.售楼中心选择及功能划分

综合项目地块的规划情况及工程进度，经相关部门及研究讨论建议售楼中心设置在综合楼一层，总建筑面积约1600平方米。

（1）选择售楼中心的原因主要有以下方面:

a、综合楼正处于小区中心位置，位置优越，便于接待工作开展。b、综合楼连接人工泳池，正对小区人工湖，景观视野佳。

c、综合楼一层面积适中，可完全满足售楼中心场地需求，且空间布局便于规划。

d、综合楼处于小区一期用地范围内，没有拆迁，工期可满足销售需要。e、综合楼外观金碧辉煌，内部宽敞大气，可以提升楼盘的整体档次和想象。

3.售楼中心功能分区建议

售楼中心建议分为以下几个区域：

（1）形象展示区——恒大企业形象展示区、形象背景板及接待前台。

（2）销售接待区——模型展示区、洽谈区、销控展板区、温馨提示区、签约区、视听室、酒吧区、VIP贵宾室、银行办公区。

（3）现场办公区——经理室、财务室、销售内勤办公室、储物室、更衣室。

（4）看楼车辆临时停放区——免费看楼大巴停放点、客户看楼车辆停放点。4.售楼中心各区域功能描述

（1）形象展示区

恒大企业形象展示区：通过对恒大的系统展示，使客户更加深入的了解中国十强房地产企业——恒大地产集团以及旗下的精品项目、所获荣誉，为其项目奠定良好的形象，展示企业品牌的优势。

形象背景板及接待前台：形象背景板展示公司及项目LOGO，前台用于客户接待，接听销售电话和现场控制。

（2）销售接待区

a.模型展示区：展示项目的总规沙盘、户型模型等。

b.洽谈区：同客户推介项目的产品，进行沟通。

销控展示板：展示房源及销售情况。c.温馨提示区：公示相关证照、合同范本、协议等。

d.签约区：引导客户进行合同的签定、收取相关办证资料、办理交楼工作。

e.视听室：公司及项目的形象广告片的播放。

f.酒吧区：用于为客户提供现场服务。

g.VIP贵宾室：用于高端意向客户洽谈场所及问题客户处理区域。

h.银行办公区：各家按揭合作银行为客户办理按揭手续区域。

(3)现场办公区

a.经理室：销售现场经理办公区域。

b.财务室：现场财务办公区域。c.休息室：置业顾问晨会、用餐、学习区域。

d.销售内勤办公室：现场合同整理、按揭、监证、产权办公、存放合同资料区域。

e.储物室：销售资料存放、物料存放区域。

f.更衣室：售楼中心工作人员更换服装区域。

(4)看楼车辆临时停放区

a.免费看楼大巴停放点：停放公司的看楼大巴区域。

b.客户看楼车辆停放点：停放客户看楼车的区域。

5.售楼中心各区域面积分布

6.样板房选址建议

经相关部门及研究讨论在根据产品的不同户型、景观朝向、看房便利及工程进度等方面考虑，建议样板房设置如下：

选择39、51、53栋为样板房楼栋，第3层为样板房楼层，选择样板房的原因主要有以下方面:（1）楼栋代表性强：39栋楼为两梯四户设计，由2套两房和2套大三房组成；设计相同楼栋有35、37、38、40、41、42、43、56、58栋，设计相似楼栋有32、33、34、36、44、45、57栋。51栋楼为两梯三户设计，由2套大三房和1套四房组成，设计相同楼栋有48、49、50栋。53栋楼为两梯四户设计，由2套小三房和2套四房组成，设计相同楼栋有52、54、55栋。

（2）景观性好、楼间距宽39、51、53楼栋所处位置景观资源最佳，俯瞰社区大湖，楼间距最宽，视野开阔。

（3）便捷的看房通道39、51、53栋楼距离售楼部较近，看房路线不易受到施工影响，利于现场包装。

样板房均设在第3层，利于样板房尽快施工、尽早开放。共设11套样板房，含2套两房、6套三房、3套四房。其中软装示范单位6套、交楼标准单位5套。7.相关工程及配套要求说明：

（1）电梯需同期交付使用。

（2）销售通道、首层大堂及标准层电梯厅需同期交付使用。

（3）根据公司节点计划9月10日开盘，因此，以上样板房及配套工程需提前20天完成。（如遇公司节点计划调整，作相应变更）。

第二篇：恒大开盘标准化流程

恒大开盘标准化流程

一、开盘销售前准备工作

1.认筹书必须按集团统一的模板制定，并报集团营销品牌中心审批盖章后方可使用（各地区公司档案室会以集团盖章的认筹书模板作为是否盖章的依据）。

2.原则上要求全部认筹书必须用明源销售系统打印，不允许手签认筹书。认筹客户的详细信息必须及时、准确的录入明源销售系统。

3.认筹阶段收取客户的认筹金必须与开盘解筹当天收取的大定金一致（开盘当天不再收取定金）。

4.开盘硬件配置按以下要求准备：

（1）电脑配备Windows XP系统、word、Excel等基本办公软件,首次登录明源需安装明源插件（可按需安装）。必须清除系统中所有恶评插件及IE插件（如Google工具栏，QQ工具栏以及其它有拦截功能的插件），尽量使用IE 6.0版本，以防不兼容问题的发生。

（2）开盘前必须保证光纤网络的开通，并要求相关施工单位测试稳定方可交付使用。测试期间检查网络是否稳定，速度是否满足开盘要求。（打开系统页面1－2秒为顺畅，3－4秒为稍微堵塞，5－8秒为严重堵塞）。（3）若开盘当天有其它工作必须使用网络的，建议申请两条线或使用ADSL上网。网络管理员需定期监控网络使用情况，保证所有带宽用于明源销售系统（含财务NC系统）。详见下图项目开盘硬件配置要求：

（4）鉴于项目开盘前现场供电网络不稳定、硬件准备不足的情况经常存在，地区公司工程部要全力做好断电应急方案及临时发电机的配备。营销部在开盘前销售现场需配备UPS备用电源，以防断电情况的发生。UPS备用电源到货后须及时充满电，以保证路由器、交换机、现场三分之一的电脑及其对应打印机的供电使用。

(5)开盘前一天晚上7点前须做好开盘现场的网络布线、销控板（样板房需提前进行销控）、指示牌到位、打印认购书的电脑软件安装及调试等工作。

(6)地区公司网络管理员在开盘前后要全力协助现场的网络工作，保证电脑及打印机的正常使用，同时也要全力保证当天销售现场使用系统的网速问题和硬件维护。(7)现场用于打印认购书的针式打印机需与电脑连接好，安装驱动程序，并要求打印机厂商开盘前一天和当天的现场售后服务工作。调整好认购书的打印位置后，以一台为标准调整其余所有打印机，切勿再移动位置。(8)明源销售系统使用的针式打印机的型号是统一的，建议统一采购爱普生 lq-690k或lq-680k。为避免打印位置出现误差，切勿掺杂使用。为防止打印任务顺序出错，尽量一台打印机连接一台电脑，最多不能超过2台。针式打印机全部连接好后最好仍有一台备用，当出现无法解决的卡纸问题或特大故障发生时，可立即将连接此故障打印机的电脑转移打印连接。

5.各地区公司营销部须在开盘前3天内配备齐开盘所需物料采，例举如下图示：

二、开盘解筹流程

1.现场销售人员需在开盘前的一天以电话、短信、EMAIL等有效通讯形式通知已认筹客户开盘当天携带如下资料：本人证件、认筹单及财务收据，以及相关婚姻、财产证明材料等。并向客户介绍开盘销售的价格区间，引导客户锁定意向单元，分流客户群体。

2.原则上要求各项目必须将开盘当天的销售流程及注意事项以书面的形式快递给客户，并提前三天将销售流程及注意事项在解筹当天在客户签到处公示。

3.开盘解筹标准销售流程如下：

客户到场签到-->检查到达客户资料是否带齐，发放摇号卡（也就是选房卡二卡合一）-->以摇号形式决定客户选房顺序-->客户按摇号卡上的顺序号排队进入选房区（入口检查顺序）-->客户在选房区确定房号，工作人员在选房卡写上（贴上）房号（销控人员在销控板上做手工贴红销控）-->选房区负责人分配跟单员引领客户进入认购书打印等候区-->打印等候区负责人控制客户进入打印区的人数（一组客最多两人）-->系统操作员根据选房卡标示已选房号打印认购书（客户不签字）-->跟单员引领客户到财务审核区审核-->审核完毕后，客户须在认购书上签字后方可离开。流程图如下图所示：

三、开盘解筹注意事项

1.开盘仪式开始前在楼盘的入口处设置签到区，安排工作人员进行客户签到和发放摇号卡的工作，签到区需根据认筹客户的数量设立多个签到处（签到处的数量按100-150组认筹客户/处设置，例如认筹数一百组，则至少设6-8条签到入口通道）。2.签到处工作人员确认客户是否已认筹后（认筹单、预约金收据和客户身份证三者信息统一），按照客户实际到达的时间顺序将标有顺序号的摇号（选房）卡发给客户（建议提前在卡面上印制好顺序数字）。其中，须将摇号（选房）卡带有数字的摇号联撕下投入摇号箱，另一联交给客户等待摇号后在选房区作为选房卡使用。

3.客户根据被抽到的顺序号依次到选房等候区和选房区选房等候。

4.销售人员带领并协助客户在选房区选定房间后，通知选房区的销控人员将此房间做销控并在其选房卡上登记房号。同时由选房区的工作人员将销控贴（红点）粘在相应的房源上，并用对讲机通知选房等候区的工作人员将选房等候区的销控板相应的房间粘上销控贴（红点）。此时，销售人员须将客户带领至打印等候区并交给专门跟单员后才能返回选房区接待下一位客户。

5.跟单员必须陪同并带领客户完成从打印区直至到财务审核的全程，不可丢失等待的客户。在客户最终在认购书上签字前，不能将认购书及其他资料交给客户。

6.跟单员带领客户进行打印区后，观察空位电脑（打印工作人员应举手示意），引领客户前往打印认购书。进入打印区的每组客户最多不可超过两人，打印区以一人一台电脑的配置安排人员。

7.打印区工作人员须根据选房卡上的房号及客户的付款方式等信息在系统中进行相应折扣的选择，在此过程中若客户要求换房不予受理，可交由其跟单员处理（解释选定房源不可变更或房源紧缺等，若客户坚持，跟单员必须将客户交给现场销售经理带回选房区处理）。

8.认购书打印好后，打印工作人员需在左下角“经办人”处签字后交给此客户的跟单员方可办理下一个客户的认购书打印工作。

9.若发生非人为原因现场网络故障或打印机故障而无法打印认购书时，立即启用手签认购书的方式。在启用手签认购书的情况下，需提前给打印认购书的人员准备一份房源信息价目单。以方便快速地填写认购书，无须现场临时计算。

10.跟单员接过并收好客户认购书后，引导客户进入财务审核区。经财务人员审核后的认购书要求客户签名确认，随后财务人员签名并收回客户认筹单，预约金收据以及认购书财务联。跟单员将已全部签名的认购书客户联和收据联交给客户，其余交由指定工作人员保管。

11.工作人员需将收到的认购书在电脑中做好简单台帐（客户名称、房号、面积、金额等），以便在销售结束后更快的核对实际成交量。12.若现场有客户需要咨询银行按揭、物业费用收取等相关问题时，可事先与银行人员及物业人员沟通将其咨询点设置在综合楼外面，引导客户完成认购后前往咨询，以加快内场销售进度。

13.对于各区域的场地安排，无论采用哪种方式，都要求选房区、打印区、财务审核区形成一个单向流水线路，以防止丢单造成销售数据有误的情况发生。尽量只设一个入口和一个出口，在出入口处均需有专人控制人员的出入。

14.放弃认购的客户由其跟单员负责跟进确认，如已打印认购书的应马上回收并签字后交由现场销售经理确定作废房间，并在明源销售系统进行处理，重新让其他客户选择。

15.开盘解筹现场流程点位图可参考下图制定：

第三篇：恒大开盘标准化流程

恒大开盘标准化流程

一、开盘销售前准备工作

1.认筹书必须按集团统一的模板制定，并报集团营销品牌中心审批盖章后方可使用（各地区公司档案室会以集团盖章的认筹书模板作为是否盖章的依据）。

2.原则上要求全部认筹书必须用明源销售系统打印，不允许手签认筹书。认筹客户的详细信息必须及时、准确的录入明源销售系统。

3.认筹阶段收取客户的认筹金必须与开盘解筹当天收取的大定金一致（开盘当天不再收取定金）。

4.开盘硬件配置按以下要求准备：

（1）电脑配备Windows

XP系统、word、Excel等基本办公软件,首次登录明源需安装明源插件（可按需安装）。必须清除系统中所有恶评插件及IE插件（如Google工具栏，QQ工具栏以及其它有拦截功能的插件），尽量使用IE

6.0版本，以防不兼容问题的发生。

（2）开盘前必须保证光纤网络的开通，并要求相关施工单位测试稳定方可交付使用。测试期间检查网络是否稳定，速度是否满足开盘要求。（打开系统页面1－2秒为顺畅，3－4秒为稍微堵塞，5－8秒为严重堵塞）。（3）若开盘当天有其它工作必须使用网络的，建议申请两条线或使用ADSL上网。网络管理员需定期监控网络使用情况，保证所有带宽用于明源销售系统（含财务NC系统）。详见下图项目开盘硬件配置要求：

（4）鉴于项目开盘前现场供电网络不稳定、硬件准备不足的情况经常存在，地区公司工程部要全力做好断电应急方案及临时发电机的配备。营销部在开盘前销售现场需配备UPS备用电源，以防断电情况的发生。UPS备用电源到货后须及时充满电，以保证路由器、交换机、现场三分之一的电脑及其对应打印机的供电使用。

(5)开盘前一天晚上7点前须做好开盘现场的网络布线、销控板（样板房需提前进行销控）、指示牌到位、打印认购书的电脑软件安装及调试等工作。

(6)地区公司网络管理员在开盘前后要全力协助现场的网络工作，保证电脑及打印机的正常使用，同时也要全力保证当天销售现场使用系统的网速问题和硬件维护。

(7)现场用于打印认购书的针式打印机需与电脑连接好，安装驱动程序，并要求打印机厂商开盘前一天和当天的现场售后服务工作。调整好认购书的打印位置后，以一台为标准调整其余所有打印机，切勿再移动位置。(8)明源销售系统使用的针式打印机的型号是统一的，建议统一采购爱普生

lq-690k或lq-680k。为避免打印位置出现误差，切勿掺杂使用。为防止打印任务顺序出错，尽量一台打印机连接一台电脑，最多不能超过2台。针式打印机全部连接好后最好仍有一台备用，当出现无法解决的卡纸问题或特大故障发生时，可立即将连接此故障打印机的电脑转移打印连接。

5.各地区公司营销部须在开盘前3天内配备齐开盘所需物料采，例举如下图示：

二、开盘解筹流程

1.现场销售人员需在开盘前的一天以电话、短信、EMAIL等有效通讯形式通知已认筹客户开盘当天携带如下资料：本人证件、认筹单及财务收据，以及相关婚姻、财产证明材料等。并向客户介绍开盘销售的价格区间，引导客户锁定意向单元，分流客户群体。

2.原则上要求各项目必须将开盘当天的销售流程及注意事项以书面的形式快递给客户，并提前三天将销售流程及注意事项在解筹当天在客户签到处公示。

3.开盘解筹标准销售流程如下：

客户到场签到-->检查到达客户资料是否带齐，发放摇号卡（也就是选房卡二卡合一）-->以摇号形式决定客户选房顺序-->客户按摇号卡上的顺序号排队进入选房区（入口检查顺序）-->客户在选房区确定房号，工作人员在选房卡写上（贴上）房号（销控人员在销控板上做手工贴红销控）-->选房区负责人分配跟单员引领客户进入认购书打印等候区-->打印等候区负责人控制客户进入打印区的人数（一组客最多两人）-->系统操作员根据选房卡标示已选房号打印认购书（客户不签字）-->跟单员引领客户到财务审核区审核-->审核完毕后，客户须在认购书上签字后方可离开。流程图如下图所示：

三、开盘解筹注意事项

1.开盘仪式开始前在楼盘的入口处设置签到区，安排工作人员进行客户签到和发放摇号卡的工作，签到区需根据认筹客户的数量设立多个签到处（签到处的数量按100-150组认筹客户/处设置，例如认筹数一百组，则至少设6-8条签到入口通道）。

2.签到处工作人员确认客户是否已认筹后（认筹单、预约金收据和客户身份证三者信息统一），按照客户实际到达的时间顺序将标有顺序号的摇号（选房）卡发给客户（建议提前在卡面上印制好顺序数字）。其中，须将摇号（选房）卡带有数字的摇号联撕下投入摇号箱，另一联交给客户等待摇号后在选房区作为选房卡使用。

3.客户根据被抽到的顺序号依次到选房等候区和选房区选房等候。

4.销售人员带领并协助客户在选房区选定房间后，通知选房区的销控人员将此房间做销控并在其选房卡上登记房号。同时由选房区的工作人员将销控贴（红点）粘在相应的房源上，并用对讲机通知选房等候区的工作人员将选房等候区的销控板相应的房间粘上销控贴（红点）。此时，销售人员须将客户带领至打印等候区并交给专门跟单员后才能返回选房区接待下一位客户。

5.跟单员必须陪同并带领客户完成从打印区直至到财务审核的全程，不可丢失等待的客户。在客户最终在认购书上签字前，不能将认购书及其他资料交给客户。

6.跟单员带领客户进行打印区后，观察空位电脑（打印工作人员应举手示意），引领客户前往打印认购书。进入打印区的每组客户最多不可超过两人，打印区以一人一台电脑的配置安排人员。

7.打印区工作人员须根据选房卡上的房号及客户的付款方式等信息在系统中进行相应折扣的选择，在此过程中若客户要求换房不予受理，可交由其跟单员处理（解释选定房源不可变更或房源紧缺等，若客户坚持，跟单员必须将客户交给现场销售经理带回选房区处理）。

8.认购书打印好后，打印工作人员需在左下角“经办人”处签字后交给此客户的跟单员方可办理下一个客户的认购书打印工作。

9.若发生非人为原因现场网络故障或打印机故障而无法打印认购书时，立即启用手签认购书的方式。在启用手签认购书的情况下，需提前给打印认购书的人员准备一份房源信息价目单。以方便快速地填写认购书，无须现场临时计算。

10.跟单员接过并收好客户认购书后，引导客户进入财务审核区。经财务人员审核后的认购书要求客户签名确认，随后财务人员签名并收回客户认筹单，预约金收据以及认购书财务联。跟单员将已全部签名的认购书客户联和收据联交给客户，其余交由指定工作人员保管。

11.工作人员需将收到的认购书在电脑中做好简单台帐（客户名称、房号、面积、金额等），以便在销售结束后更快的核对实际成交量。

12.若现场有客户需要咨询银行按揭、物业费用收取等相关问题时，可事先与银行人员及物业人员沟通将其咨询点设置在综合楼外面，引导客户完成认购后前往咨询，以加快内场销售进度。

13.对于各区域的场地安排，无论采用哪种方式，都要求选房区、打印区、财务审核区形成一个单向流水线路，以防止丢单造成销售数据有误的情况发生。尽量只设一个入口和一个出口，在出入口处均需有专人控制人员的出入。

14.放弃认购的客户由其跟单员负责跟进确认，如已打印认购书的应马上回收并签字后交由现场销售经理确定作废房间，并在明源销售系统进行处理，重新让其他客户选择。

15.开盘解筹现场流程点位图可参考下图制定：

第四篇：【超全资料】恒大房地产公司招标管理办法

【超全资料】恒大房地产公司招标管理办法 总则

一、公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。

二、凡单项合同额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：

1、材料设备采购类；

2、工程施工类；

3、服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。

三、为加强招投标工作的管理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵照执行。

2招标（采购）分类

一、根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作：

1、集中采购及总承包（公司经办）；

2、第一类招标（公司组织或经办的招标）；

3、第二类招标（公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）；

4、第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标）。

二、当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。

三、在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。

四、公司将逐步推行网上招标（采购）。

五、经营部应在年初制定集中采购目录, 报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合，实行集中采购，以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。

六、对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。

3招标采购计划

一、为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，公司应分阶段编制和修订招标(采购)计划，在《项目经营策划书》中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行，公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。

二、公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。

三、招标（采购）计划的编制内容和要求包括：

1、招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施；

2、工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料；

3、材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。

4、各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。

四、公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。

五、对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。招标过程控制要点

一、招投标领导小组及组成集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务总经理担任。

二、招标工作小组的组成每个招标（采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。

1、与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。

2、招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。

3、除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参与招标工作。

三、招标文件

1、所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。

2、标准招标示范文件：

▶①经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式发布。

▶②公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变，报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。

3、非标准招标示范文件：

①总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。

②集中采购招标文件, 需经法务律师审核后, 方可报总经理审批。i)经营部对招标文件总体把握负责；

ii)工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定； iii)财务部对付款条件和要求负责；

③第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。i)经办部门对招标文件总体把握负责；

ii)规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责； iii)工程部对工程管理条件和要求负责； iv)经营部对商务条件和要求负责； v)财务部对付款条件和要求负责；

4、公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在媒体公开发布，且不少于2次，在公司网站建成后需将招标（采购）业务信息在网上及时发布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标（采购）项目信息上报经营部。

5、公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。

6、集中采购相关信息在公司网站上发布。

四、投标单位入围

1、入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。

2、各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报总经理批准。

投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。

3、各类招标（采购）项目选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。

4、在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。

5、在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。

6、招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。

7、集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。

五、发标

1、根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。

2、发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。

3、现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。

4、招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。

六、开标

1、根据招标(采购)项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。

2、招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

3、开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。

4、开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。

5、开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。

七、评标、定标、中标

1、工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%。

服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。

2、招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席。

如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书）形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。

3、各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推荐中标单位。

4、公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。签订合同

一、招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。

二、合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成相关审批手续。

三、未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。

四、集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。

五、凡纳入集中采购协议的产品，经营部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同，如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购）。

6供方管理

一、供方合格评定

1、所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。

2、经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。

3、供方合格评定必须按《供方合格评定指引》的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。

二、供方履约评估

1、各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。

2、竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议： ▶①结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑；

▶②结果为“合格”的，在合格供方名录中保留； ▶③结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格；

▶④公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入黑名单。

凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目，黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。

3、各部门应每半年一次（6月30日前和12月30日前）集中向经营部报备合格供方名录。

第五篇：标准化管理

试述推进施工标准化管理的基本思路和工作重点

摘要：为实施施工标准化管理，阐明推进标准化管理的基本思路，在现场管理和过程控制方面重点推进标准化管理。

关键词：标准化管理；基本思路；技术管理；安全管理；质量管理；生产管理。

工程建设标准化是在工程建设领域，通过制定标准、实施标准和对标准的实施进行监督，从而实现最佳经济效益、社会效益和环境效益的技术活动。标准化管理是企业管理的基本手段，由于建筑业的特殊性，建筑施工企业，实施标准化管理有一定的困难。市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求，施工企业经营活动的项目特征也越来越明显，以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。推进标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。本文将探讨建筑施工企业面临工程承包国际化的趋势下，在施工现场标准化、规范化管理中，试述推进标准化管理的基本思路，在现场管理和过程控制方面如何重点推进标准化管理，使企业得以提高施工标准化、规范化管理水平，从而提高本企业竞争力。1.推进标准化管理的基本思路

鉴于标准化管理具有全面、系统的特点，并且需要在实践中不断总结完善、持续改进的实际，推进标准化管理的基本思路是具体通过“四册作业卡”来反映。

1.1四册即《标准化管理实施细则》手册，主要是细化标准化管理的相关要求。管理制度是基础，人员配备是保证，现场管理是重点，过程控制是关键，4个标准化相辅相成，缺一不可。分别制定了 4个标准化《实施细则》，用以指导各项工作的具体开展。一是管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作有章可循、程序清晰、责任明确、奖罚分明。根据项目的管理特点，建立了 14个方面的管理制度。二是人员配备标准化，在《预控纪要》配齐管理人员的前提下，人员配备标准化的内容侧重于人员培训和工作职责。主要包括先培训、后上岗、施工过程中培训计划、部门及个人的工作职责、所在岗位要做什么、怎么做等内容。三是现场管理的标准化，目的在于明确现场管理要做到什么程度，把现场管理工作目标具体化和定量化。主要包括平面布置和大临标准、安全文明工地建设标准、技术工作标准、试验管理标准、商品混凝土使用管理标准、机械设备管理标准、内业资料管理标准、架子队和劳务用工管理标准、现场监控检查标准等内容。四是过程控制标准化，目的在于通过细化分解各个环节的责任而实施全过程的监控。

1.2作业卡即《岗位标准作业卡片》，主要是把标准化管理落实到操作层。以简洁、方便、实用为原则，直接面对操作人员（主要指架子工、电工、电焊工、气焊割工、材料保管员、吊车司机、装载机司机等）制定成了各种方便易携带的《岗位标准作业卡片》，内容主要包括岗位资格标准、工作内容、工作标准、考评标准和考评结果处理标准。要求每一个操作人员随身携带，随时查看，工作前先学标准，操作过程谨遵标准，形成横向到边、纵向到底的标准化管理体系。

2.在现场管理和过程控制方面重点推进标准化管理

作为施工单位，一切标准化推进工作都要反映于施工生产，而反映施工生产的标准又主要在现场和过程，所以在标准化体系建立起来后，在推进管理制度标准化、人员配备标准化的基础上，把工作重心转移到现场管理标准化和过程控制标准化两个环节。2.1强化现场管理标准化，确保施工生产有序推进

2.1.1抓现场要素、配备的标准化。适应建设的要求特别是质量控制的要求，坚决摒弃“作坊式 ”生产，坚定地推行工厂化生产、专业化施工、机械化作业。

2.1.2抓技术管理的标准化。坚持把“技术先行”作为施工管理的根本原则，充分认知项目

特性，快速做好测量、试验、现场调查、图纸审核、施工图现场核对等前期技术筹备工作。根据《预控纪要》对优化设计、编制施工组织设计和作业指导书等提出的大方案，一项一项具体细化，重要方案及时沟通，施工组织设计和作业指导书由“内部专家”审核后实施，确保以最优的方案、最佳的作业指导推进现场施工。

2.1.3抓安全文明标准工地建设。为树立工程建设新形象，在文明施工标牌、安全牌、宣传牌等工地文化建设上加大投入，重要路口均设置指示标，现场人员统一着装，挂牌上岗。2.1.4结合项目特点在现场管理方面寻求创新。实现安全管理标准化，强力打造 “无线理念 ”，所有电力、照明线路均布设暗线，全部采用绝缘塑料外套管埋设于混凝土地坪以下，既延长了使用耐久性，又保证了用电安全性。2.1.5抓架子队的标准化管理，以用工和谐促进施工和谐。首先是杜绝违法分包、以包代管，在用工形式上全部使用以人工费为标准的架子队模式。架子队由项目部负责组建，每个架子队配备一名专职队长、一名技术负责人，并配备专职安全、质量、试验、材料、测量、工班长等人员，劳务工通过有资质的劳务公司派遣或由公司的劳务公司到社会招募。其次是加强对劳务工的考试上岗管理、培训管理、工作纪律管理，确保劳务工的操作技能和标准化施工的正确意识。

2.2强化过程控制标准化，确保施工质量达标创优

过程控制涉及到安全、质量、工期、环保等各个方面，建设质量决定运营安全，从保质量就是保安全的百年大计考虑，质量管理显得尤为重要，因此将其作为过程控制标准化的重点。

2.2.1制定目标，细化标准。为了使施工质量过程控制目标清晰，体系健全，责任明确，根据工程创优的总体要求，制定工程一次成优，确保省优，争创国优的总体目标。

2.2.2培训先行，理念领先。为了使全部管理、技术、操作人员具备工程建设的理念和掌握新的技术要求，重点抓岗前培训和过程培训，采取“走出去，请进来 ”等办法，通过组织学习、多媒体介绍、现场观摩、会议传达、专家座谈等多种形式，并充分借助上级部门组织的教育培训活动，使全体参战人员就标准化施工在理念上更新，管理上创新，技术上革新，工艺上推新有了深刻的认识，对技术规范、作业标准等有了科学严谨的把握。

2.2.3打造样板，典型引路。分阶段打造样板工程，确保每一项工作的开展、每一阶段的主要工作都有典型引路。其次是坚持 “样板引路，数据指导 ”的质量管理原则，严格“试验数据指导施工”，通过室内、室外试验和样板段选定原材料、操作方法，修正相关技术参数，制定工艺流程、作业指导书、内控验收标准，作为全面施工的控制依据。

2.2.4强化措施，以过程控制的标准化保证创优目标的实现，以保证创优推动过程控制标准化工作，使二者互为促进。制定保证创优的组织保证、技术保证、重难点工程施工方法、工艺及保证措施。

2.2.5严格检测，落实标准。强化对工程验收标准的掌握，一切检测标准以数字说话，狠抓工艺参数、验收参数的达标。

2.2.6规范内业，全程追溯。内业是施工过程的书面反映，必须资料齐全、规范完整，才能从文字上对过程控制进行反映。在内业资料标准化管理上做到：形式上与工程保持一致，内容上与施工现场同步，管理上与贯彻质量、环境、职业健康与安全。三标一体化有机结合，明确了分工负责人，定期收集整理存档，采取周检月评的办法进行自查自纠和总结提高，确保内业资料。能体现 “写所做，做所写，记所做 ”的原则，尤其在施工日志、现场自检记录、隐蔽工程验收记录、原材料使用追溯等方面必须在当天及时填写，履行签认手续，当日汇总存档。

2.2.7重视改进，工作闭合。在施工过程中严格执行“三检制”，专项检查和平时巡检相结合，未雨绸缪，排查隐患，限时整改，不留死角；在施工的不同阶段评价出相应的检查防范重点，组织专项排查和日常巡查，做到发现问题立即整改，不留隐患。

3.结束语

标准化管理的目标是安全稳定、质量精品、工期合理、环境和谐、技术创新。实现管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。才能为建立企业施工技术管理的最佳秩序，获得良好的质量、安全和经济效益。参考文献：

1、施工企业工程建设技术标准化管理规范（JGJ/T198-2010）

2、职业健康安全管理体系规范(GB/T28001-2001)

3、环境管理体系要求及使用指南（GB/T24001-2004/ISO14001：2004）

4、质量管理体系要求（GB/T 9001-2000/ISO9001：2000）