房地产开发建设管理制度(恒大)[精选五篇]

第一篇：房地产开发建设管理制度(恒大)

房地产开发建设管理制度

目 录

第一章 工程建设管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第一节 总 则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第二节 工程建设过程管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2 第二章 工程建设质量管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第一节 设计质量管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第二节 工程材料验收管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃16 第三节 单位工程质量管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃17 第三章 隐蔽工程验收管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 18 第四章 工程签证管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃27 第五章 商品房交付使用管理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第一节 总则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第二节 交楼工作的组织管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃31 第三节 交楼期间的维修服务〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃32 第四节 物业接管验收〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃33 第五节 营销部与买受人的楼宇交接〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃33 第六节 物业公司与买受人的楼宇交接〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第六章 房地产权属办理与考核〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第一节 测定商品房面积考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃35 第二节 确权考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃36 第三节 开具购房发票（办证联）考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 第四节 办理房地产权证考核办法〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 第七章 其它〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃37 附录 工程表格台帐总目录〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃38

第一章 工程建设管理与考核

第一节 总 则

第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

2、豪装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。综合计划部考核

第三条 建设工程交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、人防验收备案表；

4、消防验收意见书；

5、环保验收意见书；

6、建设工程竣工验收备案表；

7、交楼许可证。

主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

第二节 工程建设过程管理

第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发 部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。

未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。

8、制定甲供材料采购供应计划。

9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

10、制定项目各期分批移交物业管理计划。

11、制定项目出图计划。

12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

第五条 在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

4、工程部对质量控制措施进行交底；

5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；

6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；

8、工程部就施工单位的问题进行解答；

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。

对重大质量安全事故，地区公司应24小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第八条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。

招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。

第十条 每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导500元。工程技术部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。

第十一条 地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。

第十二条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。

第十三条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位臵、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布臵图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。否则，扣罚营销部经 理500元，综合计划部考核。

审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经理100元。管理中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。

第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。总工室考核。

第十五条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。

一、施工过程中需做样板的有：

1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

4、大堂、电梯前室的所有装饰；

5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

6、室内外砖砌体及批荡；

7、主体结构的钢筋及模板；

8、预制构件的安装等。

二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

2、监理验收合格后，报工程部经理验收；

3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。

三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

第十六条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

每期货量销售比例达70%时，下一期货量必须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。

第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第十八条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。

第二十条 每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程公司领导500元。综合计划部考核。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见 经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。

如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十一条 开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

第二十二条

工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

第二十三条 开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

第二十四条 开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图。否则，扣罚开发部经理100元。综合计划部考核。

第二十五条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。

每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。

第二十六条 工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算 审计分部各一份；

其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。

工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元，预决算部考核。在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考核，情节严重的，严肃处理：

１、工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工记录与实际不符的。２、对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。

工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。预决算部发现资料不齐，审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考核。

第二十七条 工程结算审批：

1、金额在100万元以下（含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。

2、金额100万元以上（不含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含500万元）的由地区公司董事长审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。

3、预决算审计分部对地区公司100万元以上的工程结算全面审核；对100万元以下的，每月按结算份数的20%进行抽查。100万元以上的工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全面复核，其余进行一般复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1‰以上的项目）。

4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见的，预决算审计部在收到预决算部的最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。

结算争议的裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额的比例为 1 %以下（含1 %）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1 %～3%（含 3%）的由集团总裁裁决，300万元或比例为3 %以上的由董事局主席裁决。

5、审核时间要求：

（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见的时间：100万元以下的8天内，100～300万元（含300万元）的15天内，300万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：100万元以下的2天内；100～300万元的3天内；300万元以上的5天内。

（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：一般审核5天内；全面审核：100万～300万元（含300万元）的12天内，300万元以上的及主体、市政配套、园建工程为30天内。集团预决算审计部：100万～300万元（含300万元）的5天内；300万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。

未按时限完成的，每延迟一天部门负责人50元。综合计划部考核。第二十八条 工程进度款审批：

1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导24小时内审批完成后提交预决算部。否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。工程技术部考核。

2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。

5、预决算部每月5日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。主 要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：不少于上月已审核份数的20%；并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。

以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理200元。综合计划部考核。工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。预决算部考核。

预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚部门负责人100元。预决算审计部考核。

未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。

6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。

以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人200元，综合计划部考核。

第二十九条 招投标管理：

按《恒大地产集团招投标管理办法》、《恒大地产集团地区公司招投标管理制度》执行。

第三十条 各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。

第二章 工程建设质量管理与考核

第一节 设计质量管理

第三十一条 各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。第三十二条 各地区项目的园林方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行。园林施工图由园林集团负责完成。

第三十三条 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案、单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的园林景观方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。未经批准擅自调整并实施的，给予总工室主任降三级工资的处罚，管理中心考核。

第三十四条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。未报审直接实施的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。

第三十五条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，设计院方可开始项目规划设计工作，并于5天内审批通过、下发。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人100元。管理中心考核。

集团设计院下发扩初设计条件起5天内组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组设计人员、总工室各专业人员及外委设计院项目总负责和各专业设计人员召开技术交底会并解答问题。否则，扣罚集团设计院相关负责人100元。管理中心考核。

第三十六条 地区公司总工室必须将详勘勘探布点方案及技术要求报集团设计院审核通过后才能组织勘探施工。否则扣罚地区公司总工室负责人500元。集团设计院审核时间为１天，每延迟1天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核

第三十七条 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。否则，每单扣罚总工室负责人100元。审批时间为 7天，每延迟１天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审批时间超过7天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如 需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室负责人100元，综合计划部考核。

第三十八条 地区公司总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核通过后，报集团设计院审批，审批通过后方可下发。否则，每单扣罚总工室负责人500元。综合计划部考核。审批时间为5天，否则，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

施工图审核过程中，发现外委设计院没有将审核通过的扩初图落实到施工图设计，出现较大的变动，导致违反集团设计标准、影响工程质量的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。当地总工室上报当地公司领导对外委设计院作出警告，多次违反的可作更换处理。

第三十九条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

对集团设计院下发的设计要求变更时，未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，对相关责任人进行失职问责处理。管理中心考核。

变更的设计要求如属优化调整且通过董事局主席审批的，对相关人员进行适当奖励。管理中心统计。

第四十条 运动中心、饮食中心、娱乐中心、健康中心、会议中心、综合楼及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。

第四十一条 集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委 设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。第四十二条 每年第一季度，由主管集团设计院的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。地区公司提出，集团管理中心考核。

第四十三条 当项目装修设计由地区公司完成时，集团设计院对各项目的装修方案图、施工图进行初步审核，审批时间为5天。

未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、装修设计中心总经理100元，集团管理中心考核。

第四十四条 设计成本质量控制中心负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

1、设计成本质量控制中心负责审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。

地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，其他设计方案 审批时间3天。

上述审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理100元，未按规定报审的每项扣罚总工室主任500元。管理中心考核。

2、各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价10-300万元专项工程，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

3、设计成本质量控制中心不定期抽查施工图。施工图审核意见发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。发现有重大设计质量问题的给予总工室负责人降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核

4、小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。否则扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

5、钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织预决算部对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。如未进行备案，扣罚地区公司总工室主任100元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批，否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。

6、各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

7、对涉及重大成本的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报集团设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

8、各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元。情节严重的，按公司相关制度对相关人员进行降一到三级工资处理。工程 技术部考核。

9、经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的，对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行失职问责处理。工程技术部、管理中心考核。

第四十五条 地区公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张。综合计划部考核。

每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。应出设计变更，而未出设计变更，并造成严重损失的，扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任200元。未经审批下发设计变更的，每次扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任500元。工程技术部部考核。

每期项目开工前2周内，总工室对上一期各专业设计工作进行总结形成报告，避免同样问题再次发生。报告报地区公司负责人并提交设计院和管理中心备案。否则给予总工室主任降三级工资处罚。综合计划部考核。

第四十六条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。

第四十七条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求整理归档单体施工图，集团设计院定期抽查、指导。

第四十八条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。

第二节 工程材料验收管理

第四十九条

项目经理必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十条 所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程部经理审核的材料，扣罚工程部经理1000元；其他材料，给予相关责任人降一级工资的处罚。工程技术部考核。

第五十一条 影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢筋、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等需由工程部经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由专业监理工程师、项目经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。对于须送检的，在检验合格后方可发放材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第五十二条 在不影响工程的前提下，工程部负责督促施工单位在合同下发后一个月内提供所有乙购须甲方确板的材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格的扣罚工程部经理样板200元；每延迟一天，扣罚工程部、总工室负责人100元。工程技术部考核。

第五十三条 原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，必须经工程部、总工室、招标部、预决算部、主管工程公司领导、地区公司董事长、集团招标中心主管领导按原合同审批权限审批，审批同意后，签订补充协议；未经审批擅自变更或使用的，给予项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考核。经审批同意变更的，由预决算部负责在结算时扣除相应差价，未扣除的，给予预决算部经理降一级工资处分；集团预决算审计部考核。所有审批表须在同意后三天内由预决算部交预决算审计分部备案，未按时交备的，扣罚预决算部经理500元，预决算审计部考核。由预决算审计分部按季度交变更台帐至集团合同管理中心、招投标中心、管理中心。

第五十四条 验收依据：

1、集团设计院或总工室确认的样板（试生产样板）；

2、合同对材料、设备的要求；

3、合同或承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。第五十五条 验收程序：

1、经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师必须立即带样板与项目经理一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必须24小时内到场对板，确认无误后总工室在材料上签字。

2、合同或委托书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师必须立即与项目经理到现场按合同或委托书要求进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

3、施工单位自行采购的材料进场后，监理工程师必须立即与项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

4、需见证送检的材料，工程部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚责任部门经理100元。工程技术部考核。第五十六条 现场甲供材料保管不善导致损坏、丢失严重的，视情况严重程度扣罚责任工程师、项目经理、工程部经理500元以上直至开除处分，工程技术部考核。

第五十七条

工程技术部除对经工程部验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、配电房设备等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10％。否则，扣罚工程技术部经理100元，综合计划部考核。

第三节 单位工程质量管理

第五十八条 原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。

工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理20元。

工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单给予责任监理工程师降两级工资处罚，扣罚工程部经理1000元。

工程技术部考核。第五十九条 交楼后2个月内，工程部应杜绝出现以下质量问题：

1、楼板出现穿透性裂缝；

2、天面、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；

3、给水管道出现爆管；

4、外墙出现开裂、脱落、渗漏；

5、阳台栏杆生锈；

6、天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；

7、地面标高不符合设计要求；

8、木地板翘起、接缝不满足规范要求；

9、飘窗台两端大小头；

10、砼梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求。

如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任监理工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。工程技术部考核。

第三章 隐蔽工程验收管理与考核

第六十条

本章含以下隐蔽工程：

1、岩土工程勘察；

2、工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、旋挖桩、人工挖孔桩；

3、基坑验槽；

4、锚杆；

5、防水工程；

6、模板工程；

7、钢筋工程；

8、砖砌体工程；

9、门窗塞缝；

10、墙体保温；

11、地暖工程；

12、水电线管暗埋和预留；

13、防雷、接地工程。

第六十一条 项目经理必须建立隐蔽工程验收台帐（有关台帐格式见附件），台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改、不得代签和弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

第六十二条 岩土工程勘察施工旁站监理

1、项目经理必须建立勘察台帐，由监理工程师负责填写。

2、勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布臵平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。

3、监理工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。

4、勘察施工时，监理工程师必须旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。

5、所有钻孔终孔工程量必须有两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，单孔完成当天上报工程部经理后存档。

6、作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。

7、项目经理必须保证每个班次对监理工程师是否在岗进行二次检查，并核对施工记录，无误后签字认可。工程部经理每天必须检查一次并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在勘察施工阶段每周检查两次，在台帐上签字，并由监理工程师进行见证签字；如检查发现现场在施工而无人监理则视为监理工程师脱岗。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十三条 工程桩的隐蔽验收

一、预制桩的隐蔽验收

（一）预制桩进场

1、项目经理必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字。

2、预制桩的进场验收，必须由工程部经理指定一名非监桩的监理工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见；项目经理对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。

3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理50元。工程技术部考核

（二）预制桩的施工

1、项目经理必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。

2、桩基施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

3、监理工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊原因离开现场，则桩基础施工必须停止。

4、项目经理必须保证每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，并核对施工记录和进桩台帐，无误后签字认可。工程部经理每天必须检查一次并在台帐上签字。

5、预决算部在工程桩结算时，必须根据地质资料对桩的长度进行复核，如发现有较大的出入，则由预决算部报集团监察室处理。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚责任部门经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在桩基施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由监理工程师进行见证签字；如检查发现现场在施工而无人监理则视为监理工程师脱岗。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

二、冲（钻）孔、旋挖灌注桩的隐蔽验收

1、冲（钻）孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

2、验收内容：进入持力层标高、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、泥浆比重、充盈系数。

3、第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交项目经理保管。

4、监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批终孔的冲（钻）孔桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。

5、项目经理必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部对施工的桩基必须对第一批终孔的冲（钻）孔桩进行验收，并进行不少于10%的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

三、搅拌桩

1、水泥进场由监理工程师进行验收，并在台帐上签字。台帐上必须有验收人和施工单位的签字。

2、搅拌桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，并在验收台帐上签字并立即报项目经理。项目经理必须对不少于30%的桩位及轴线进行核查，无误后在台帐上签字认可。

3、项目经理对水泥的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。

4、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序进行办理。

5、验收内容：水泥标号、水灰比、水泥用量、搅拌形式、垂直度、进尺深度。

6、监理工程师必须对每根桩根据验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如实填写并立即报项目经理；项目经理必须对不少于30％的桩进行抽查，无误后在台帐上签字认可，立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查,并在台帐上签署意见。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部在桩基施工阶段必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

四、人工挖孔桩

1、人工挖孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准 确无误后在台帐上签字并立即报项目经理复核，项目经理核查无误后在台帐上签字。

2、验收内容：进入持力层、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、桩护壁材质及厚度。

3、第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交项目经理保管。

4、监理工程师必须对每根桩的验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字；核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。

5、项目经理必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部对施工的桩基必须进行不少于10%的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十四条 基坑（槽）隐蔽验收

1、基坑（槽）土方开挖前，监理工程师必须对开挖边线进行100%复核，准确无误后在台帐上签字并立即报项目经理；项目经理必须100%复查，无误后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理进行100%复核，无误后在台帐上签字。

2、验收内容：基坑（槽）截面尺寸、基底标高。

3、监理工程师必须对基坑（槽）的验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如实填写并立即报项目经理；项目经理必须100％进行复查，无误后在台帐上签字认可并立即报工程部经理；工程部经理必须对第一批开挖到设计标高的基坑（槽）进行验收，并抽查不少于30%，并在台帐上签字。

4、基底开挖达到设计标高后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

第六十五条 锚杆工程隐蔽验收

1、锚钻孔前，监理工程师必须对锚杆孔位进行复核，无误后在台帐上签字并立即报项目经理；项目经理必须100%核验，无误后在台帐上签字。

2、验收内容：成孔孔径、成孔角度、成孔深度、锚杆长度、水灰比。

3、监理工程师必须对每根锚杆按照验收内容进行验收,符合要求后在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查,符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程部经理；工程部经理必须对不少于总数的30%进行核查，并在台帐上签字。

4、锚杆安放和灌浆时，监理工程师必须全程旁站监理。

5、网格梁（或腰梁）施工前，监理工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆数量进行清点，在台帐上如实填写并立即报项目经理核查；项目经理必须100%核查，核查后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理100%核查，核查后在台帐上签字。

6、锚杆进行预应力锁定时，监理工程师必须全程旁站监理，并对每根锚杆预应力值在台帐上如实填写。项目经理进行30％的抽查，工程部经理必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收，并进行10％的抽查。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。

工程技术部必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收，并进行10％的抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十六条 防水工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）砼结构自防水的各种变形缝、后浇带、预埋件、穿墙管等的设臵和构造；（2）卷材防水的基层处理、卷材接口和收头、细部处理；（3）涂膜防水的基层处理、涂膜遍数和厚度、细部处理、涂膜防水层的切片封存；（4）蓄水试验或淋水试验。

2、监理工程师根据验收内容验收合格后立即在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理核查；项目经理必须进行100%核查，核查合格后填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对第一个标准层及屋面的防水工程进行验收，并抽查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处罚，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第六十七条 模板工程隐蔽验收

1、隐蔽验收内容：模板的支撑、立柱位臵、垫板、预埋筋、预埋螺栓、预留洞、轴线位臵、表面标高、截面尺寸、相邻两块板表面高差、表面平整度等。

2、施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台账上签字并立即报项目经理；项目经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并抽查检验批总数的10%和在台帐上签字。

3、项目经理必须在签署隐蔽文件三天内报资料员，资料员在隐蔽文件上注明收到时间。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核 工程技术部必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求检查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。

第六十八条 钢筋工程隐蔽验收

1、隐蔽验收内容：钢筋的规格、形状、尺寸、数量、间距、位臵、锚固长度、搭接长度、接头位臵、保护层厚度等。

2、接头采用焊接和机械连接的钢筋必须按规定见证取样送检。

3、施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台账上签字并立即报项目经理；项目经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收，并抽查检验批总数的10%并在台帐上签字。

4、项目经理必须在签署隐蔽验收文件三天内报资料员，资料员在隐蔽验收文件上签署收到时间。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理100元。综合计划部考核。第六十九条 砌体工程隐蔽验收

1、验收内容：(1)砌体放线；(2)砌筑砂浆标号；(3)墙柱预留拉结筋；(4)构造柱的锚固与拉结；(5)顶砖砌筑时间和方式。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对第三层的砌体工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对第三层的砌体工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十条 门窗塞缝工程隐蔽验收

1、验收内容：(1)安装前的窗框封边砂浆是否填满；(2)窗框固定摩尔码间距是否符合规范要求、固定是否牢固；（3）窗框安装后框边的塞缝是否密实。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，检查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十一条 墙体节能工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）保温层附着的基层及其表面处理；（2）保温层粘结或固定；（3）增强网铺设；（4）锚固件；（5）墙体热桥部位处理；（6）预制保温板或预制保温墙板的板缝及构造节点；（7）现场喷涂或浇筑有机类保温材料的界面；（8）被封闭的保温材料厚度；（9）保温隔热砌块填充墙体。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十二条 地暖工程隐蔽验收

1、验收内容：（1）绝热层的厚度、材料的物理性能及铺设应符合设计要求；（2）加热管材料、规格及铺设间距、弯曲半径、管道固定等应符合设计要求；（3）埋设于填充层内的加热管不应有接头，管道外表面不允许有凹陷、折痕；（4）地暖管道系统必须按设计要求进行水压试验且100％合格；（5）混凝土填充层的施工应符合设计要求；（6）伸缩缝的设臵应符合设计要求。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十三条 水电管线暗埋和预留隐蔽验收

1、验收内容：（1）预埋套管（含预留洞口）的规格、标高、位臵、数量；（2）管线的规格、连接质量、固定间距和管间间距、保护层厚度、弯曲半径、底盒的标高和高差；（3）室内外给排水管的沟槽、管径、规格、位臵、标高、接口质量、固定点的间距进行检查核对，给水管必须试压合格，排水管的灌水、通水、通球试验必须合格。

2、监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报项目经理；项目经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部经理；工程部经理必须对地下室及第一个标准层的水电管线暗埋和预留工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对地下室及第一个标准层的水电管线暗埋和预留工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。第七十四条 防雷接地隐蔽验收

1、验收内容：焊接质量、焊接长度、接地电阻测试。

2、监理工程师必须对防雷接地焊接质量及焊接长度进行检查验收，验收合格立即填写隐蔽验收台帐并立即报项目经理；项目经理核查应不少于检验批总数的30%，将核查结果填写到隐蔽验收台账并立即报工程部经理；工程部经理必须对基础底板及天面的防雷接地工程进行验收，并抽查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。

3、监理工程师必须全程跟踪接地电阻测试，并如实填写隐蔽验收台帐，验收合格后立即报项目经理。项目经理对第一次所有不合格点和合格点的20%进行核查，并将核查结果立即报工程部经理。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理15元。工程技术部考核。工程技术部必须对基础底板及天面的防雷接地工程进行验收，并对检验批总数的10％进行抽查。

未按上述要求抽查的，每次扣罚工程技术部经理15元。综合计划部考核。

第四章 工程签证管理

第七十五条

零星材料的定价办法

1、总价不超过2万元（含上浮）的单项材料为零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单至少在使用前10天内传真至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部传真时间为准）确定价格并将价格清单传真至工程部。工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元，由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工程技术部考核。

第七十六条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法

1、总价超过2万元（不含2万元）的单项材料为大宗材料。２、预算金额在10万（含10万）以下的，地区公司采购部根据三三制原则竞价采购，工程部在使用前30天内将经主管工程公司领导审批 后大宗材料采购清单传真至采购部，采购部负责在15天内采购到场。预算金额在10万（不含10万）以上的，由地区公司招投标部组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将经主管工程公司领导审批后大宗材料采购清单传真至招投标部；预算金额50万以下（含50万）的由地区公司自行定标；50万以上的，报集团材料设备公司审核后，再报集团主管材料设备公司副总裁审批后定标。上述程序，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。

由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，预算金额20万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

工程部未按时将大宗材料清单传真至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。

第七十七条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任等；进度款按实际完成工程量的80%支付，无预付款。委托书的结算价不得超出暂定价的20%，超20%的须另下委托。

所有造价在3万元以上的委托须找两家以上单位竞价；造价在10万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处罚。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处罚。

由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部负责人500元。综合计划部考核。

第七十八条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。

第七十九条 造价在3万元以下的零星工程委托办理流程 由工程部负责委托，将委托书传真到工程技术部，工程技术部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书审批表上签字，手续完备后方可施工。工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价3万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过3万元的，扣罚工程部经理500元。工程部擅自上浮价格的，扣罚工程部经理1000元，情节严重的另行严肃处理。综合计划部考核。

第八十条 造价在3万元以上10万以下的零星工程委托办理流程。由工程部负责委托，将委托书传真至招投标部，招投标部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在工程委托审批表上签字，再报地区公司主管工程领导批准，手续完备后方可施工。

招投标部未按时限要求核定价格的，扣罚招投标部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

第八十一条 工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管理部备案。否则，扣罚工程部经理200元。合同管理部考核。

第八十二条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第八十三条 工程签证办理流程：施工单位报送签证→监理部及工程部在施工单位送达48小时内签署完意见→工程技术部 24小时内签署完意见→报地区公司主管工程领导48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。

每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。

工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第八十四条 项目经理必须建立项目签证台帐并及时填写；工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理200元、工程部经理100元。工程技术部考核。

第八十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予监理工程师降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。第八十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在5天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。

第八十七条 工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理，必须由工程部签署并经主管工程领导签字后加盖工程部印章方为有效。

2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，必要时需附图及照片标注，以满足计量、计价要求。

6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。部分较重大的修改或较独立的增加工程必须进行验收，附上相应的验收表。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；大型土石方工程管理详见《大型土石方工程管理办法（修订）》。

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程部会同合同管理部、预决算部一起清点、签证确认数量。

以上每违反一次，扣罚相关责任人200元、工程部经理100元，工程技术部考核。

第八十八条

施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，三天以内的工期延期报地区公司主管工程的领导审批，三天以上的工期延期报地区公司董事长审批。

第八十九条 转扣签证的要求

1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注。

2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定则按合同约定的计价方式）。

3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。

4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。

5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。

以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第九十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第五章 商品房交付使用管理与考核

第一节 总则

第九十一条 营销部为交楼管理的责任部门。第九十二条 商品房必须达到以下标准方可交付使用：

1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准；

2、营销部必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》；

3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。

第二节 交楼工作的组织管理

第九十三条 商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。第九十四条 各地区公司每批次实际交楼前，必须报经集团交楼验收领导小组现场验收合格后方可交付；未经集团验收擅自交楼的，每次给予地区公司董事长及营销部负责人降一级工资处分。

集团交楼验收领导小组由集团主管营销的副总裁任组长，组员由营销品牌中心、管理中心、物业集团相关负责人组成。

第九十五条 地区公司营销部必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布臵等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的公司领导任常务副组长，营销部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销品牌中心。

未按规定牵头组织成立交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资处分。综合计划部考核，集团营销品牌中心、管理中心对交楼领导小组的工作进行监督、检查。

第三节 交楼期间的维修服务

第九十六条 物业公司必须在交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，由地区公司主管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任，工程部组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核。

维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。备用维修队伍由物业公司组建。维修大队由土建分队、水电分队及装修分队组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成；调度室、慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成。

交楼期间维修服务中心存续期限为60天。60天后，交楼期间维修服务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理工作。特殊情况需延长的，物业公司报地区公司董事长批准后延长。

工程部未按要求组建维修大队的，扣罚工程部经理500元。维修大队配备维修人员每少一人，扣罚工程部经理100元。营销部、物业公司未按要求组成调度室、慰问小组的，扣罚营销部经理、物业公司负责人各500元。综合计划部考核。

第九十七条 物业公司必须在召开交楼综合协调会当天确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点及24小时服务热线录音电话等方案；并在交楼前5天完成办公、待命地点的布臵与热线电话的安排工作。

未及时确定办公、待命地点与24小时服务电话的，扣罚物业公司负责人500元。未按时完成现场布臵的，扣罚物业公司负责人500元。营销部考核。

第九十八条 维修大队必须适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修业主报修后，调度室1分钟内登记台帐并发调度单给维修大队。维修大队接到指令后5分钟内到现场，由业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。营销部考核。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。

物业公司须在交楼时将该项投诉权利以及投诉联系方式以书面形式交每位收楼业主。物业公司须对维修大队的全部维修工作进行业主回访。否则，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核

第九十九条 交楼之日起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写《客户意见征询表》。

不按本条要求组织交楼后慰问工作的，给予慰问小组组长降三级工资处分。综合计划部考核。

第四节 物业接管验收

第一百条

物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼10天前开始实施物业管理。

未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负责人500元。综合计划部考核。物业集团直属物业分公司的考核，由地区公司提出后交物业集团执行。

第一百零一条 工程部必须在交楼10天前，将经物业公司分户验收合格的全部物业移交营销部，营销部同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销部负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程部必须在交楼10天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交营销部，由营销部按《未售物业管理制度》进行管理。

工程部、营销部、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，给予工程部经理、营销部经理、物业公司负责人降三级工资处分。综合计划部考核。

第一百零二条

总工室必须在该期楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图；工程部在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。

总工室、工程部未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程部经理各500元。综合计划部考核。

第五节 营销部与买受人的楼宇交接

第一百零三条 营销部必须在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼《应交款明细表》，交财务部审核。财务部必须在2天内审核完毕，由部门经理签字后返回营销部。

营销部或财务部未按本条要求编制或审核的，扣罚营销部、财务部经理各500元。综合计划部考核。

第一百零四条 营销部必须在实际交楼20天前拟订好《交楼通知书》(含业主办理《房地产权证》须提交资料的通知)，并会同合同管理部、物业公司讨论审定。

营销部未按本条例要求拟订《交楼通知书》并会同上述部门审核的，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

第一百零五条 交楼20天前，营销部必须组织工程部、总工室对《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》进行讨论定稿，集体会审签发。营销部未按本条要求组织审定并签发的，扣罚营销部经理500元。工程部、总工室未按要求参加集体会审并签发的，扣罚工程部、总工室主任500元。综合计划部考核。

第一百零六条 营销部必须在交楼15天前，按合同约定地址将《交楼通知书》以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。

在正常情况下，营销部未按本条要求寄发的，或错发、漏发的，每发现一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百零七条 营销部与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序： 营销部经办人员核实买受人资料、身份。委托收楼的，营销部经办人员应核验委托人签署的具有法律效力的买受人委托书、受委托人身份证原件；

营销部经办人员核验买受人身份无误后，收齐办理产权证的有关资料，根据《应交款明细表》，准确填写《交款核对单》；

财务部经办人员审核《交款核对单》，准确收取买受人应交款项并开具票据；

营销部经办人员核对财务部开具的票据。经核对无误后，开具《准予入住通知书》，请买受人签名并留下《交款核对单》第一联及《准予入

住通知书》存根。

营销部、财务部经办人员未按本条要求办理楼宇交接手续的，按以下办法进行考核：

1、营销部经办人员不按规定程序办理收楼手续，或填写《交款核对单》出错的，每发现一户，扣罚营销部经理50元。综合计划部考核。

2、财务部经办人员不按规定程序办理交楼收款手续，或营销部填写《交款核对单》出错，财务部经办人员未发现的，每发现一户，扣罚财务部经理50元。综合计划部考核。

第一百零八条 对于接到《交楼通知书》未前来收楼的，营销部应在一个月内查明原因并以挂号寄出《敦促收楼通知书》。

营销部未按本条要求做的，每户每迟一天，扣罚营销部经理50元。综合计划部考核。

第一百零九条 地区公司因交楼工作处理不善，导致发生群体性事件的，给予地区公司董事长降三级工资以上的处分。由集团营销品牌中心考核。

第六节 物业公司与买受人的楼宇交接

第一百一十条 物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：

1、物业公司经办人员核验买受人或受委托人的身份和《准予入住通知书》；

2、物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写《业主档案》，并签署《管理规约》（或《业主公约》）；

3、物业公司经办人员请买受人领取钥匙并签收《钥匙交接书》；

4、物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写《楼宇情况反馈表》并请买受人签名。

物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。

第一百一十一条 物业公司必须在交楼20天前，将《住户手册》、《楼宇情况反馈表》、《钥匙交接书》、《业主档案》范本交物业集团审核，并于交楼5天前印刷完毕。物业公司在买受人办理完楼宇交接手续后，应将买受人所有相关资料入档。

物业公司未按时将以上资料交物业集团审核，扣罚物业公司负责人

500元。物业公司未将买受人所有相关资料入档的，每发现一件，扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。

第六章 房地产权属办理与考核

第一节 测定商品房面积考核办法

第一百一十二条 预售面积

1、总工室须在每期楼宇三层会验后3天内，将确认的实际施工图纸提交给预决算部和开发部。会验后确定的施工图含地下室、裙楼、住宅、天面、机房等平面图及阳台飘窗大样图，并加盖总工室章，总工室不得自行变更。没有及时提供图纸或未能按时索取图纸的，扣罚总工室主任、预决算部、开发部经理各500元。综合计划部考核。

2、三层会验下发图纸后，预决算部在7天内完成预售面积的计算；同时开发部委托当地房管局或房管局认可的测绘公司进行面积测绘，并在三层会验后10天内取得预测结果，并于1天内提交预决算部复核。预决算部在7天内完成复核、协调并确认后，在1天内将面积确认结果报集团预决算审计部审核。开发部没有及时取得测绘结果的，扣罚开发部经理500元。预决算部没有按时完成审核的，扣罚预决算部经理500元。综合计划部考核。

3、集团预决算审计部须在收齐预决算部报送的销售面积书面资料次日起5天内完成审核，并将审核结果书面反馈给预决算部，预决算部将面积审核结果呈报地区公司负责人审批后1天内提交营销部和开发部。预决算审计部没有按时完成审核的，扣罚预决算审计部经办人200元, 预决算审计部经理500元。综合计划部考核

第一百一十三条 确权面积

1、在竣工验收后45天内开发部必须取得测绘公司实测的确权面积，提交给预决算部；并于10天内取得面积实测结果。没有按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司负责人签名后1天内报集团预决算审计部备案。未及时复核，每延迟１天扣罚预决算部、开发部经办人100元，部门经理50元。由集团预决算审计部考核。

第一百一十四条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，套内建筑面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现套内建筑面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。

第一百一十五条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。

第二节 确权考核办法

第一百一十六条 地区公司开发部必须在《商品房预售许可证》取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续。否则，扣罚开发部经理500元。营销部考核。

第一百一十七条 地区公司开发部必须在取得《房地产权属证明书》6天内办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。否则，每迟一天扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第一百一十八条 《房地产权属证明书》每出现一次错误或漏项，扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第一百一十九条 商品房分户图出现错误或漏项，每出现一户，扣罚开发部经理100元。营销部考核。

第三节 开具购房发票（办证联）考核办法

第一百二十条 财务部未能在收到营销部提供须开购房发票清单3天内开具购房发票（办证联）交营销部的，每迟一天，扣罚财务部经理50元。营销部考核。

第一百二十一条 财务部、营销部遗失购房发票（办证联），每遗失一张，扣罚财务部经理、营销部经理各500元。综合计划部考核。

第四节 办理房地产权证考核办法

第一百二十二条 营销部必须在确权归档后6天内，将整理完毕的该期楼宇办证资料报房管部门，并将房管部门收件回执及送案表复印后存档。每违反一次，扣罚营销部经理100元；未能做好收件回执及送案表的存档工作，每次扣罚营销部经理50元（经催收未收到资料的除外）。综合计划部考核。

第一百二十三条 营销部必须在报案后45天内，办理完毕该期楼宇的《房地产权证》。如在46-60天内完成的，每户扣罚营销部经理5元；如在61-90天内完成的，每户扣罚营销部经理10元；如超过90天完成的，每户扣罚营销部经理15元。综合计划部考核。

第一百二十四条 在《房地产权证》的报批过程中，每错报一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百二十五条 办理完毕的《房地产权证》出现错误，而报案人员未发现的，每户扣罚营销部经理100元；发现错误而未在2天内报房管部门更改的，每户扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。

第一百二十六条 营销部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现《商品房买卖合同》、《抵押备案证明》等办证资料遗失情况的，每发现一次，每份扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第七章 其它

第一百二十七条 本制度在地区公司内部的执行由综合计划部负责监督，并于每月底前汇总考核结果，每月5日前经董事长批准后交财务部执行；考核结果于每月8日前报管理中心备案。对于集团各部门的考核，由地区公司综合计划部汇总提出，管理中心负责考核。

第一百二十八条 本制度自下发之日起执行，如有规定与本制度不一致的以本制度为准。

工程表格台账总目录

一、工程部常用表格

1、项目开发建设综合策划方案报审表（GC-01）

2、重大施工组织设计（方案）报审表（GC-02）

3、主体工程施工组织设计（方案）报审表（GC-03）

4、监理规划报审表（GC-04）

5、工程开工令（GC-05）

6、施工总进度计划报审表（GC-06）

7、月施工进度计划报审表（GC-07）

8、周施工进度计划报审表（GC-08）

9、工程委托审批表（GC-09-01~ GC-09-02）

10、工程委托书（GC-10）

11、工程签证单（GC-11）

12、工程签证原始记录凭证（GC-12）

13、材料使用许可证（GC-13-01~GC-13-26 共26类）

14、桩检测方案报审表（GC-14）

15、施工样板验收审批表（GC-15）

16、三层会验单（GC-16）

17、场地移交单（GC-17）

18、工序交接验收表（GC-18）

19、工程竣工验收表（GC-19）20、委托工程竣工验收表（GC-20）

21、工程交接单（GC-21）

22、整改通知单（GC-22-01）

整改通知单回复单（GC-22-02）

23、工程延期申请/批复表（GC-23）

24、设计图纸会审记录表（GC-24-01）；

园林（装饰）工程图纸会审记录表（GC-24-02）

25、监理工程师通知单（GC-25-01）

监理工程师通知单回复单（GC-25-02）

26、监理工作联系单（GC-26）

27、合同立项审批表（GC-27）

28、工程进度款申请表（GC-28）

工程结算申请表（GC-29-01）、工程结算资料封面（GC-29-02）、工程结算资料清单（GC-29-03）

29、分包单位资格报审表（GCB-23）

30、施工用水、用电确认单（GC-30）

31、工程质保金申请报告（GC-31）

32、项目监理日报（GC-32-01）

工程监理月报（GC-32-02）

33、竣工后施工单位履约能力评价表（GC-33）

34、每季度主要施工单位综合评价评分明细表（GC-34-01）

每季度主要施工单位综合评价汇总表（GC-34-02）

二、工程部常用台账

1、收文台账（TZ-01）

2、发文台账（TZ-02）

3、工程材料验收台账(集团甲供（TZ-03-01）、地区公司甲供（TZ-03-02）、乙供材料（TZ-03-03）、零星材料（TZ-03-04）四类)

4、工程隐蔽验收台账（TZ-04）

5、质量问题及整改单发文台账（TZ-05）

6、安全文明施工问题及整改单发文台账（TZ-06）

7、管桩进（退）场台账（TZ-07）

8、预制桩旁站监桩台账（TZ-08）

9、冲（钻）孔桩验收台帐（TZ-09）

10、搅拌桩（旋喷桩）验收台帐（TZ-10）

11、锚杆施工验收台帐（Z-11）

12、岩土工程勘察施工旁站监理台帐（TZ-12）

13、工程签证台账（TZ-13）

14、工程委托台账（TZ-14）

15、设计变更及工程变更台账（TZ-15）

16、合同立项计划及合同台账（TZ-16）

17、图纸设计文件台账（TZ-17）

18、索赔反索赔台账（TZ-18）

19、零星材申购台帐（TZ-19）

20、重要质量控制点检查台账(含混凝土结构（TZ-20-01)、楼板厚度（TZ-20-02)、砌体砌筑（TZ-20-03)、室内抹灰（TZ-20-04)、建筑尺寸（TZ-20-05)、室内墙地砖（TZ-20-06)、外墙饰面（TZ-20-07)共7个重要质量控制点)

21、人工挖孔桩验收台帐（TZ-21）注：以上工程表格台账具体格式详见《恒大地产集团工程管理手册》。

第二篇：房地产开发建设管理制度

房地产开发建设管理制度

长沙新泓信房地产开发有限公司

房地产开发建设管理制度

(总 则)

目 录

第一章 工程建设管理...3

第二章 工程建设质量管理...11

第三章 隐蔽工程验收管理...13

第四章 工程签证管理...13

第五章 商品房交付使用管理...13

第六章 房地产权属办理...13

第七章 附 则...13

第一章 工程建设管理

第一节 总 则

第一条 工程管理中心为工程建设的责任部门。

第二条 建设工程的竣工标准：

工程全面完工(含外墙装修)，建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库)，所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

第三条 建设工程的交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);

一、建设工程规划验收合格证;

二、质量监督意见书;

三、人防验收备案表;

四、消防验收意见书;

五、环保验收意见书;

六、建设工程竣工验收备案表;

七、交楼许可证。

主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

第二节 工程建设过程管理

第一条 新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。

未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。

第三篇：《房地产开发建设管理制度》

《房地产开发建设管理制度》考试试题库

一、判断题（共计80题）

1、工程部为工程建设的责任部门。（√）

2、主体工程完工后150天内，需达到建设工程的交楼标准。（180）（×）

3、项目开发建设综合策划方案审查会的内容包含制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。（√）1

第四篇：恒大地产-房地产开发报建管理制度

房地产开发报建管理办法

第一章 用地手续办理

第一条 《国有土地使用权证》办理

1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，在支付地价款及契税后5天内须取得《国有土地使用权证》。

2、《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》一致；如需办理临时性《国有土地使用权证》，必须在到期30天内完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证。

4、地区公司须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。

第二条 收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定，否则给予开发部负责人降三级工资处分，综合计划部考核。管理及监察中心每月对此项工作进行100%检查。

第三条 地区公司在履行土地合同时，必须及时开展维权取证工作，确保公司权益。否则给予相关责任人降职、免职处分，综合计划部考核。

第二章 项目开发报建总体策划

第四条 项目取得后3天内，由主管开发公司领导主持召开项目开盘前开发报建及设计出图计划会议，参会人员为主管工程公司领导、三线城市项目总经理、工程部、总工室、综合计划部、开发部、管理及监察部等部门（单位）负责人，会议须制定开盘前各项证照及出图计划（尤其是管网综合平衡图、各类报建图等）的重要时间节点，会议决议纳入计划考核。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发公司领导500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

第五条 主管开发公司领导每月须组织召开开发报建工作专题会议，督促开发报建计划的实施，参加人员为主管开发公司领导、三线城市项目总经理、开发部、总工室、综合计划部、管理及监察部等部门（单位）负责人。未按时召开会议的，扣罚主管开发公司领导500元。综合计划部考核。

第三章 配套方案与人防地下室设臵方案的制定、审批

第六条 地区公司应在取得集团已批准的总平面方案后3天内、向规划局报建总规方案前，由主管开发公司领导主持召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加。会议须明确:

1、公建配套设臵名称、面积、具体位臵。

2、人防地下室设臵方案经营分析（须考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素），并在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。

第七条

公建配套原则上只按满足物业管理基本需求设臵物管用房，确须增设其他公建配套的，参照当地规定标准或土地合同中规划设计条件的下限，按照不宜多的原则执行。公建配套设臵的数量由管理及监察中心负责审核。

第八条 公建配套的位臵应在设计阶段进行专项设计，尽量集中统一设臵，不得占用商业面积，不得占用综合楼、剧场和运动中心等投资物业。公建配套的位臵由集团设计院负责审核。

第九条 公建配套方案报批流程：取得集团已批准的总平面方案后15天内将《公建配套方案审批表》及公建配套设臵细化方案报管理及监察中心、集团设计院审核，再报集团分管领导审批，各环节审核时间均为1天。

第十条

原则上不设臵人防工程，不缴纳人防易地建设费。设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应参照当地规定标准的下限原则执行。

第十一条 人防地下室设臵方案报批流程：确需设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，地区公司必须在规划局批复总规方案后5天内将人防工程设臵方案报管理及监察中心审核，报集团分管领导审批，审核时间为1天。

第十二条 地区公司未按规定报审公建配套方案或人防地下室设臵方案的，扣罚相关责任人1000元；未及时报审的，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

第十三条 地区公司须严格执行集团审批通过的公建配套方案或人防地下室设臵方案，未按此执行并给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核，并每月对此项工作进行100%检查。

第四章 规划报建

第十四条 总平面规划报建、管网综合平衡图

1、开发部须在取得土地15天内取得总规非正式批复；在取得土地60天内取得总规正式批复和竖向标高、管网综合平衡图。

2、开发部须在总规批复后30天内取得人防、消防、防雷、环保、教育、市政道路、中水等专业批复或非正式批复。

3、总建筑面积、综合管网、市政路网、单体位臵、单体户型、使用功能、立面等方案调整，开发部须在取得集团调整批复后60天内完成政府职能部门正式批复或换图。

4、地区公司必须严格按照集团下发的项目总平面方案进行规划报建工作。未按此执行并有损公司利益的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）、开发部负责人降三级工资处分, 管理及监察中心考核。

5、由于开发报建原因造成总规方案或单体方案变更，给公司造成重大损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）、开发部负责人降三级工资以上处分，管理及监察中心考核。

6、每个项目报建总面积至少须达到规划容积率等重要经济指标，未按此执行给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分，综合计划部考核。管理及监察中心每月对此项工作进行100%检查。

第十五条 单体报建

单体报建须结合项目的总体规划设计方案，确保单体位臵、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案的一致性。

第十六条 办理《建设工程规划许可证》

1、开发部须在总规批复后45天内取得《建设工程规划许可证》，原则上应按楼栋办理，地下室部分应单独办理。确因政府主管部门要求不能按此执行的，须根据工程开发建设进度尽量分多批次办理。

2、开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》，以免影响验收。

第十七条 所有对外报建资料必须经主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）审核后方可对外使用。

第十八条 报建图、施工图、销售用图一致性审查

1、规划局批复总规方案后3天内，由总工室组织开发部等相关部门召开图纸一致性审查会。

2、主体施工图图纸会审时，由总工室组织开发部等相关部门审查施工图与总规报建图是否一致，若有不一致，应明确解决方案。

3、地区公司应确保项目总规方案图（集团下发）、项目总规报建图、当地规划局批复的总规方案图及单体报建图、工程部实施的施工图、销售用图的一致性。地区公司须由总工室主管领导（或三线城市项目总经理）负责在施工图审查完成后每半年召开一次图纸会审会议，总工室、工程部、营销部、开发部相关负责人参加，对以上各种图纸的一致性进行审查核实，会审结果及需要整改的方案经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字后报管理及监察中心，管理及监察中心负责审核并督促落实。

未按时召开图纸会审会议的，扣罚相关责任人1000元；如因图纸不一致给公司造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、总工室主管领导、主管开发公司领导、主管营销公司领导（或三线城市项目总经理）、总工室负责人、开发部负责人、营销部负责人降三级工资以上处分，综合计划部考核。管理及监察中心每月对图纸一致性工作进行抽查，抽查比例不少于10%。

第十九条 地区公司在取得项目用地的同时须收集当地有关政策法规、设计规范、城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，报集团设计院作为设计依据。未按此执行，导致集团设计院的设计方案无法通过当地政府审批，且须进行设计方案重大调整的，给予主管开

发公司领导（或三线城市项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人降一级工资以上处分，集团设计院考核。

第二十条 规划报建阶段，开发部必须与总工室保持密切沟通，规划方案如需调整，开发部须及时函告总工室，并由总工室及时下发书面变更至工程部，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、总工室负责人降三级工资以上处分，综合计划部考核。

第五章 施工报建

第二十一条 开工前必须取得《建筑工程施工许可证》或先行施工手续。

第二十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作。每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元，综合计划部考核。

第二十三条 地区公司必须在开工前完成政府有关质量和安全监督登记手续，或者协调质量和安全监督管理部门提前介入监督工作，同时做好各项监督、验收资料的收集存档。每延迟一天扣罚开发部、工程部负责人50元，综合计划部考核。

第二十四条 楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室负责人降三级工资以上处分，综合计划部考核。管理及监察中心每月抽查比例不少于50%。

第二十五条 开发部必须在取得《建设工程规划许可证》后30天内取得《建筑工程施工许可证》。

第二十六条 开发部在进行工程合同备案时，备案价格必须参照当地认可的成本标准下限执行。未按此执行的，给予开发部负责人降一级工资以上处分，合同管理部考核。

第二十七条 地区公司应参照集团批准的施工图办理施工图审查并取得图审合格意见书。施工图审查前应重点注意当地的强制性标准和执行情况，尤其是日照、节能、消防等可能严重影响验收的专业。因开发报建原因导致施工图审不合格或致使公司利益受损的，给予主管开发公司领导、开发部负责人等相关责任人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十八条 开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建筑工程施工许可证》，以免影响验收。

第六章 配套工程、消防工程报建

第二十九条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管开发公司领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等共同讨论，制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元，综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元，综合计划部考核。

第三十条 配套工程的实施方案必须按集团制度规定报设计成本质量控制中心审批，地区公司应按照集团设计成本质量控制中心审核通过的供电方案、水源方案、供气方案、采暖系统方案进行报建，并签订相关合同。地区公司对设计成本质量控制中心提出的意见，尽最大努力后仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团直管副总裁、集团分管领导审批。未按此执行的，给予主管开发公司领导降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第三十一条 以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程的项目，地区公司招投标部负责在主体工程招标十天前，由开发部书面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担的施工范围，避免施工范围重叠。开发部未及时按要求提供相关资料的，扣罚相关责任人1000元，招投标部考核；如招投标部签订的招标合约所包含 的施工范围同缴纳配套费所包含的施工范围有重叠的，给予招投标部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第三十二条 地区公司必须在开盘15天前取得正式的消防专业审核批复，并确保销售资料与施工图纸一致，每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核；由于消防专业意见批复导致销售资料变更的，给予相关责任人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第三十三条 供电工程、消防工程招标资格审查合格单位须为项目所在报装、报验管辖区内有多年施工经验的单位；否则，如出现工程进度严重滞后、验收手续严重滞后，影响合同交楼的，给予招投标部负责人降三级工资以上处分，综合计划部考核。

第三十四条 配套、消防工程成本控制工作由地区公司董事长（或主持工作一把手）具体做出安排，主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）必须密切配合招投标部工作。

第七章 预售办理

第三十五条 地区公司必须在开盘60天前由主管营销公司领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、合同管理部召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。否则，给予主管营销公司领导降一级工资以上处分，综合计划部考核。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等。

第三十六条 地区公司须按照各项目的销售计划，提前15天取得《商品房预售许可证》并开通网签。

第八章 交楼验收

第三十七条 地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后15天内，由地区公司主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）和主管工程公司领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

第三十八条 地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由主管开发领导（或三线城市项目总经理）分三次组织开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保在合同交楼15天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。

未按此实施的，给予主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）降一级工资以上处分，综合计划部考核。

由于开发报建原因导致无法按时完成配套工程开通或消防验收的，给予主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）降三级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第三十九条 开发部须在合同交楼30天前完成规划、建设、人防、消防、防雷、环保、教育等主管部门的验收，取得当地政府要求及合同约定交楼必备的批文和证照。每延迟一天扣罚开发部负责人50元，综合计划部考核。

第四十条 确权面积

1、取得竣工验收后50天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未有按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元，营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟１天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元，营销部考核。

第四十一条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在-0.3%至-0.6%（含本数）范围内。

超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部负责人、预决算部负责人各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或-0.6%（不含本数）至-3%范围的，每户扣罚开发部负责人、预决算部负责人各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部负责人、预决算部负责人各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比），营销部考核。

第九章 开发资质办理

第四十二条 开发部须在公司成立并取得开发项目后30天内完成房地产开发资质的申领，在公司达到升级条件后60天内完成开发资质升级工作，按照当地政府主管部门要求的时间完成年检手续。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，综合计划部考核。

第四十三条

取得新项目后，开发部须根据当地的相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发经营权证》等证照。

第四十四条 因无开发资质、开发资质已过期以及无《项目手册》、《房地产开发经营权证》等导致罚款的，给予开发部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第十章 报建规费支付管理

第四十五条 开发报建规费支付原则上按销售进度和工程开发建设进度分期缴纳，并尽量分多期缴纳。

第四十六条 开发部须建立收费标准台账，每月跟进当地政府的各项收费政策变化情况，及时更新台账，并于每月底报管理及监察中心备案。如收费标准发生变化，开发部须及时采取措施，制定最有利于公司的缴费方案，杜绝多缴。未按此执行给公司造成损失的，给予主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）和开发部负责人降三级工资直至免职处分，综合计划部考核。

第四十七条 报建规费审批权限及管理

1、地区公司对外支付正常报建规费由各公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，经管理及监察中心审核后，报集团分管领导审批。

3、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，管理及监察中心每月按金额的50%进行抽查。

第四十八条 开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账，于每季度末经开发部负责人及财务部负责人签字后报管理及监察中心备案。

开发部须做好开发报建沟通工作，严格控制非正常规费支出，管理及监察中心将每季度公布排名情况，并报集团直管副总裁、集团分管领导、董事局主席备案。

第十一章 土地滞纳金或报建规费依法减免奖励办法

第四十九条 项目滞纳金或报建规费依法得到减免的，按照减免金额的1%给予地区公司奖励。滞纳金的计算截止时间以集团批复同意支付该项费用的时间为准。集团给予各公司的奖励，50%部分奖励地区公司董事长（或主持工作一把手），其余50%部分由地区公司董事长（或主持工作一把手）分配或留存。奖励方案须报集团人力资源中心备案。

第五十条 报建规费的减免缓不得影响项目的正常开发建设工作，否则不予奖励。

第五十一条 地区公司每月底前须将当月减免奖励申请报管理及监察中心审核，经集团直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。

第十二章 可退返规费办理

第五十二条 地区公司在主体工程招标时，应统一明确合同金额不包含劳保统筹基金，项目劳保统筹基金由我司按政府规定向政府主管部门缴纳，施工单位按政府规定的程序办理该款项的退返。地区公司已发包的建筑工程，如合同金额中已包含劳保统筹费，地区公司须

在向政府缴纳劳保统筹基金后，由开发部书面通知预决算部在下月工程款中扣回。

开发部缴纳可扣回费用未及时书面通知预决算部的，每次扣罚开发部负责人1000元；预决算部收到开发部通知未在相应进度款中扣回相关费用的，每发现一次扣罚预决算部负责人1000元，如该项目已结算且无法扣回该费用的，给予预决算部负责人降三级工资以上处分，综合计划部考核。

第五十三条 地区公司在主体工程招标时，必须在合同中明确：施工单位必须配合甲方办理新型墙体材料基金、散装水泥基金退返手续，提供当地墙改办，散水办认可的票据。若因施工单位原因导致新型墙体基金和散装水泥基金无法退返的，应由施工单位承担相应责任，并在工程款中扣回相应规费。未按此执行导致相关费用无法退返的，给予招投标部负责人、合同管理部负责人、预决算部负责人降三级工资以上处分，开发部考核。

第五十四条 项目前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金的，达到退返条件未能退返的，后期如需缴纳，须以前期缴纳费用冲抵。确需缴纳的，须降低缴纳比例。

第五十五条 开发报建规费退返工作纳入月度计划，管理及监察中心负责考核，每季度公布完成情况排名。

管理及监察中心每月对可退返规费的退返和转扣的及时性方面进行抽查，抽查比例不少于50%。

第十三章 其他

第五十六条 有弄虚作假行为的，给予责任人降薪、降职直至开除处分。

第五十七条 地区公司主管开发公司领导每月组织三线城市项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管开发公司领导降三级工资处分。

第五十八条 开发部须建立开发报建证照台帐，每季度末报管理及监察中心备案。管理及监察中心每月对证照办理的真实性方面进行抽

查，抽查比例不少于50%。

第五十九条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。

第六十条 地区公司员工在规划报建、公建配套设臵、人防地下室报建等方面对节约成本做出重大贡献的，可由地区公司董事长（或主持工作一把手）在月度奖金分配时给予专项奖励；地区公司董事长（或主持工作一把手）有重大、特别贡献的，可向集团申请专项奖励，具体由管理及监察中心审核，并报集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。

第六十一条 本办法自发文之日起执行，如有规定与本办法不一致的以本办法为准。

第五篇：四川仪陇恒祥房地产开发有限公司经营管理制度

四川仪陇恒祥房地产开发有限公司

经营管理制度

第一章总则

现代经营管理是实现本公司的经营目标和达到最佳效果的行之有效手段，公司每年必须明确制定企业的经营决策、统领和企业发展方向计划。经营目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施争严格考核，这有剥于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

第二章制订经营目标的依据

第一条党争国家的方针政策，国家的政治经济形势，董事会下送的商品房数量、质量、利润等技术经济指标和其它要求。

第二条公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、商品房开发规划及全局管理发展规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划等。

第三条商品房仪陇市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括县内外同行先进技术水乎、管理水平)。

第四条公司的实际能力和现有水平，上公司经营目标实施的遗留问题。

第三章公司经营目标编制的程序

第五条在每年的12月，由总经理、三总师提出下公司目标设想，公司董事会集体讨论，形成公司经营目标指导思想，并由总经理下达指令。

第六条由工程部经织工程部、营销部、办公室，根据总经理指令分各职能科室提出下经营目标设想，并收集准备依据资料。

第七条办公室牵头组织可行性分论证，形成各口经营目标计划。

第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第九条经董事会讨论审议通过，由办公室按系统图法展开，在12月下旬编制出公司经营目标展开图。

第四章经营目标的展开

第十条经营目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。

第十一条公司方针要按系统圈法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。

第十二条分管副总经理、三总师经营目标展开，要根据公司经营 目标展开的内容和自己分管工作的要点，列出目标俊和措施。展开格式与部门展一的相同，分管副总经理于12月编制完成，办公室校对，总经理批准。

第十三条各部门经营目标展秀一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

第十四条各部门要紧紧转绕公司经营目标以及分管领导经营因目标展开，结合本部门的实际，发动全体员工认真制订本部门的经营目标，保证公司每个目标值都能够落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成经营目标展开图。第十五条部门经营目标由部门经理主持编制，要根据公司经营目标扣本部门分管工作的重点，列出商品房数量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治工作等内容、翻标值、采取措施、责任人、进度争检查、评价、总结等进行展开。班组经营目标展开图要在1月份完成。

第十六条各部门经营目标展开由各部门主要负责人主持编制，技术系统由工程部经理审核；营销系统由副总经理审核。

第五章经营目标的实施

第十七条为确保公司经营目标的实现，公司每年将组织蹲次分阶 段PDCA循环，分阶段PDCA循环计划由“三办”会同有关部门根据公 司经管目标安排的进度和总经理的指令制订。

第十八条各部门要转绕公司经营目标和本部门经营目标，认真组织层度PDCA键环。每月2 5号前制订下前份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管的副总经理检查批示。

第十九条在经营翳标的实施过程，要充分发动全体员工，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。

第二十条工程部、财务部、营销部、办公室要建立经营目标管理卡，建立方目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、调调、捡查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到经营目标管理标准化。

第六章经营目标的检查诊断与考核 第二十一条经营目标管理的综合部门是办公室，办公室必须认真 做好公司经营目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

第二十二条总经理组织方针诊断是保证公司经营目标实施的主要手段，在总经理主持下，办公室应当组织有关人员对公司经营目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。

第二十三条总经理组织经营目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知(由办公室制定，总经理批准)，由各部门自引检查对照，各分管领导和办公室是广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。

第二十四条总经理经营目标诊断会由总经理、副总经理、有关职 能科室的受贵人或总经理指定妁人员参加。诊断根据经营目标展开醒 逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其它人同提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，办公室制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。

第二十五奈根据目标实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。致。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

第二十六条对经营目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易，效果好坏等给予表彩、奖励，列入争终评先的首要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

第二十七条各部门的经营目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

第二十八条部门经营目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进行协调、整改。

四川仪陇恒祥房地产开发有限公司

二〇一二年三月