三只老鼠的故事所引发的深思

第一篇：三只老鼠的故事所引发的深思

三只老鼠的故事所引发的深思

最近，在网上看到了一个很有趣的小故事：

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

这样的情况，在其他公司里好像也是有所闻。例如某公司在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈。

人力资源经理F说：这样说来，我只能去追究俄罗斯的矿山的责任了。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎也有发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

温馨提示：各部门都不能把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。

推诿只是表面现象，主要是素质问题：

1、没有团队精神；

2、没有责任心；

3、不能反求诸己；

4、凡事归罪于外；

5、饱汉不知饿汉饥，自己吃饱了万事大吉......现在正处于经济危机的重要时刻，种种迫切的情况已经摆在我们面前。

第二篇：复旦投毒案引发的深思

复旦投毒案引发的深思

“首先，我要感谢我曾经的室友大学四年里的不杀之恩！因为你们的宽容理解，能够让我得以苟活到现在，在下感激不尽！涕泪淋漓！”

这句话已成为自复旦投毒案之后的经典语句。其实，林某本是学习上进，家人为之骄傲的孩子。但内向的他不善与人交流，生发了自己的挫败感。自卑、挫败、闷骚，被林严格限定在网络生活中，他为自己塑造了沉默、冷感的外壳，搭配上优异的成绩，现实中与他相识的人，很少意识到他内心的虚弱。长期以来，造就了他的心里问题。直至最后悲剧的发生。

心里的扭曲使得他在愤怒、矛盾面前丧失理性。这也反映了部分大学生犯罪的原因。心里扭曲蒙蔽的他们正义之感，只为解一时之气，寻求一时的快感，导致悲剧的发生，甚至触犯法律。

这是多么令人叹息，同时也发人深思。大学生在成长过程中也需要正确引导，多感受正能量。对于他们的心里健康发展要尤为关注。他们还涉世未深，有时候对一些事物的判断和想法不完全正确，需要社会和家人多给予关心，对他们的错误思想加以纠正，对矛盾情绪进行开导，使大学生身心健康的发展，才能有效的避免那一幕幕我们不想看到的悲剧发生。

第三篇：小故事大管理：三只老鼠偷油的管理学

“三只老鼠偷油”的管理学

猫的责任

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：猫的责任。

俄罗斯的问题

故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：

营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”

采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”

结论：俄罗斯的问题。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。

教授的答案

我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座)。

一位国内知名教授(专家)的分析：

为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。

教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。

当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。

“麦肯锡”式的答案

我们将这个问题求助于咨询公司(为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧)，按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE(相互独立、完全穷尽)方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。

简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者(产品)定位(定价)、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。

同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题——咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。

末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在(你自己这个)行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。

让我们再来看一下网上其他公众的意见：

“是考验企业老板的时候了。”——潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。

“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”——监督机制与人力资源部门问题。

“互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。”——这位似乎讲求公正。

“嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！”——一位天塌下来都不怕的乐天派。

大鼻子主管的答案

接下来让我们考察一下一个西方(或者日本)代表性企业的真实情形。

我们去请教一位欧美公司的大鼻子高级主管，他会很奇怪地看着我们：“推卸责任？这种事情在我们这里从来就不会发生。”

这位主管可能讲不出什么高深理论，他告诉我们的惟有事实。

他会告诉我们，销售部门与研发部门是两类不同的“动物”——销售部门往往关注的是财年内的任务，它通常是在特定区域里与竞争对手短兵相接，以地域或者是客户来划分人员；而研发部门扮演的角色却是不应该有任何短期的压力，只管未来，它要去发现、识别未来的市场机会，因而它通常不是按照地域来划分，而是在一个国家或者一个大区里面，按照行业、产品或者是某个市场来划分。研发部门源源不断开发出的新产品必须保证自身公司健康发展，而不是看到市场上某个产品热销了，自身也跟着去做什么。研发部门还负责竞争战略的设计，如此我们可以看出市场开发部是参谋部，而不是后勤。

因而销售部门与研发部门之间并不存在截然的上下直线关系，更多的应该是横向的关联(沟通)，它们只不过是企业营销部门下设的不同分支机构而已。我们看到，原案例中的营销部门实质上只能称得上是一个销售部门(注意销售与营销的巨大差别)。

如是，在原案例中，作业流程都没有搞明白，又怎能明确各自的目标与责任？

大鼻子主管还会告诉我们这些不同的部门之间如何进行协调。

从新产品概念的提出到样机雏形以至产品，每个关键的阶段之间，都会设臵一个检查点(就像检查站一样)，在每一个节点公司所有的高层管理人员(包括生产、质量、营销、财务、人事等)都要来集体会诊——不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题。营销经理可以不关心财务，但是他必须把所有该考虑的营销问题都考虑进去；财务经理必须保证资金精细化运算(做)的准确程度；人事部门必须考虑合理的人力资源配臵及组织与制度保障……各负其责，只把他关心的那部分内容给他参透，经过评估协调，最终不同的部门达成一致意见形成统一的文件，每个人签字。所以，一个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件可以有17个签章(相当于签名)——尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力与沟通。一旦签署(尽管可能有保留意见)，整个团队便只能有一个步调与声音，如有违反，那便被称之为“叛徒”。

大鼻子还会告诉我们为什么一个西方(包括日本)的项目经理(Project Manager)多由德高望重的年长主管担任，因为他要在总经理的授权之下负责各个部门之间的协调与沟通——这是一个让人闻之肃然起敬的职位。而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理，是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展——这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会，也从一个侧面凸显出企业经营管理理念的根本不同。

如是，我们便可以清晰地读出这里面的差异。

教授会告诉我们他的理论成果，咨询公司会告诉我们问题分析的方法，旁观者会告诉我们他的直觉观感——这一切可能都是正确的。

可能正确，然而，它们与真实的存在都有着一段距离。

这段距离可以让理论工作者、咨询顾问、旁观者从不同的视角审视问题，因而他们可能会比当事人看得更为清晰，更明白问题症结所在，然而也正是因为这段距离，使外部的力量总是难于在常态下对内部的利益进行平衡——这也是为什么他们最终不能插手企业具体事务(运作实施)的根本原因。

因而，作为一个管理者，他要明白这段距离对于企业以及自身意味着什么，他也要知道如何在彼此间架设一条通道，消弭由于距离而产生的隔阂。

并不完美的“最佳”方案

为了更为清晰地说明问题，我将老鼠偷油的故事作了如下改动：

三只老鼠一同去偷油。老鼠们找到一个油缸：油缸里的油只有底下一点点，并且缸太深，谁也喝不到。

于是它们想出办法，一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝。第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……如此循环。

第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”

第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可以喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”

第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”

于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顾自抢先跳下去。

结果它们都落在缸里，怎么也逃不出。

另外三只老鼠一同去偷油，找到同样一口油缸，同样只有底下一点点。

为公平起见，老鼠们达成协议：第一只老鼠偷到的油给第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油给第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油给第一只老鼠喝(当然可以有更好的做法，这里只是一个比喻)。权衡利弊之后，大家协同发力，于是偷油成功，皆大欢喜。

有人问，再有猫叫怎么办？

回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被猫逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成为猫的美食。

因而，只有大家齐心协力，别无选择。

结论：只有在明确利益的前提下，才能明确各自的责任与义务。

让我们换一个角度来审视问题。

通过老鼠偷油的故事及其衍生出来的一系列解析，我们发现我们现行的经营管理理论似乎更多的在强调一种哲理、一种逻辑，并在有意无意之间人为地模糊其与现实之间的真实距离。在此背后，我们就不能不正视这样一个为许多本土专家学者所顾忌以及竭力回避的问题——这就是我们高居庙堂的具绝对话语权的华丽经营管理理论，在日益精细化、技巧(技术)化的同时却也显示出与本土企业实践实质上的日益背离趋势。

第四篇：小学作文：三只老鼠进考场

三只老鼠进考场

灵灵鼠.懒懒鼠和勤勤鼠是非常要好的好朋友,而且是老鼠国王二年级的小学生。

听说快要考试了，三只老鼠拿出书来复习。

到了考试那天，它们走进考场，拿到了试卷后，拿出了看家的本领。灵灵鼠它很机灵，趁监考老师花猫不注意，就把准备好的小纸条……结果花猫老师发现了,一把揪着它扔出了考场。

瞧，不好好学习的懒懒鼠只知道睡觉，做了一会儿就趴在桌子上呼呼睡着了。

勤勤鼠可不像它们，昨天晚上，它认认真真地复习几遍，瞧，它脸上充满了自信，看来，它的定能考一百分呢!

第五篇：最新精品作文：三只老鼠读后感_200字作文

三只老鼠读后感_200字

今天我读了一个故事名叫《三只老鼠偷油》。

这个故事讲的是，鼠妈妈生病了，就让它的三个孩子去找食物。它们找到了一个油缸，可油缸太深，无法下去。它们想了一个好办法，一个咬这一个的尾巴下去，可是它们都想：“要是别人喝了自己就没有了。”最后它们一起跳了下去，结果因为油太滑，它们都上不去了。那时它们都后悔了，但是已经晚了。

在生活中，和小朋友玩的时候，都想当老大，最后谁都不和谁玩了。我们应该轮流当老大，这样在玩的开心。我们不要学小老鼠那样，我们要团结。

读了这个故事我明白了，做事要团结，不要只想自己。

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