如何做好一名称职的技术员[样例5]

第一篇：如何做好一名称职的技术员

如何做好一名称职的基层技术员

有人将技术员称之为“兵头将尾”，这样的称号并不为过，反而相当贴切。小到各个生产车间，大到厂矿企事业单位，基层技术员肩负着本单位的技术管理、各岗位、各工种职工的技术培训；新设备、新技术的运用与推广；所需备件的审批申报；质量标准化等工作，碰有技术员编制不健全的更有兼职合理化建议申报，党委党建等工作的。同时各项安全技术措施的编写、审批和贯彻落实，都与技术员的辛勤工作分不开。由此决定了技术员肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他既要承担必要的管理工作，又要做好生产技术管理工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名技术员并非易事。下面就如何做好一名称职的基层技术员结合日常的技术管理工作经验提出几点看法与大家共同探讨。

一，占位明确，技术员要正确认识自己的位置。技术员的地位处于本单位管理环节中的末端位置，就像在我们三友集团所实行的管理模式中，各个车间技术员处在单位主管之后，在广大职工之前，具有承上启下的功能，具体负责贯彻落实单位主管布置的工作任务，落实技术措施的实施，各种设备的运转，质量标准化工作的进展情况，合理化建议的申报，职工的技术培训等，是基层工作的具体组织者和操作者。由此可见，技术员对自己所处地位的认识到位与否，并且这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响本单位的技术管理、日常安全生产形势和安全管理工作的顺利开展。

二，要充分用好技术员的职权。技术员的职责是按照单位主管制定的生产经营目标和安全责任制的要求，做好生产和技术管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是技术员手里的“指挥棒”，职工则是“合奏乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看技术员指挥技巧如何了得了。所以，技术员既要充分认识自己的职责，在做好自己本职工作之外，还要巧妙运用自己的权力，协助单位主管管好本单位的安全生产工作。技术员既要树立“兵头”的榜样，在带头工作的同时也要发挥“将尾”的效应，以身作则，做好技术管理工作，抓好作业规程，施工措施的编制，确保作业规程具有针对性，实用性，安全性和可操作性。同时加强现场的管理，坚持以人为本的管理思想，向职工贯彻以人为本，“安全第一”、“安全就是效益”的安全文化理念。三，技术员要还要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的技术员要通过不断的学习实践来适应生产形势的变化。技术员若跟不上生产形势的变化发展，那他在组织生产和管理工作上必然存在盲目性。因此，自觉提高自身素质，既是企业发展的需要，也是自身进步的需要。作为技术员，对日常工作所需的人员、物料、设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度等诸多方面都要如数家珍，样样皆通。这就要求技术员具备较强的组织能力和较高的文化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己的潜能，将技术员“将尾”的作用发挥得淋漓尽致。在管理一项工作时，要确保这项工作能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术之长，而且还要有科学的管理。科学管理就是要注重良好集体的建设。俗语有云：“天时不如地利，地利不如人和。”各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力。集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利。注意理顺管理工作中人与人之间的协作配合关系，落实责、权、利一致的原则，使工作人员在工作中心情舒畅，精神饱满。在管理上如果只是着重管理技术和期限，给工人施加压力，忽略了与员工的沟通和交流，没有合理安排好工作人员，会使得在一些工作上互相推卸责任，失去了原有的集体凝聚力，并造成人员对抗的局势，一旦出现这种情况就得不偿失了；因而，一边管理好技术上的问题，一边关心工作人员，争取多一点时间对人员进行深入了解，了解他们的需要，与他们多沟通。在技术上耐心指导，充分发挥他们的技能。所谓精诚所致，金石为开。

四，要给技术员配备完善办公设备，创造优良的工作环境；并且保障技术员编制健全。常言道：“巧妇难为无米之炊”，“工欲善其事，必先利其器”；要更好地发挥技术员的技术才能，必须创造适合其工作的良好环境。在信息化高度发展的今天，作为技术员，要适应信息化社会的要求，努力改进办公手段，积极采用互联网、多媒体等现代技术手段，努力实现主要业务的数字化、网络化和一体化，最大限度地提高工作效率。然而就现阶段我公司的现实条件而言，要达到以上要求还存在诸多困难。由于多年的积弊，技术员的工作环境还是“一穷二白”：“一穷”表现在没有必备的技术资料和相关书籍可供参考； “二白”表现在没有必备的各种仪器、仪表和现代化的办公设备。因此希望有关方面能为输煤仓储专业配备各种相关等参考书籍与各种手册，为每一个技术人员创造一个更优良的工作环境，从而更大限度地发挥其才智，为企业生产发展做出自己的贡献；同时各单位的技术员编制要健全，运行与检修缺一不可，编制健全，并且要有良好的技术员梯队建设，以保障可用人才的最大化利用和人才开发，毕竟公司的管理上层需要由底层技术人员选拨和补充，这样同样给公司的未来发展打下了良好的基础。

总之，如果每一个技术员能创造一个更适合自我学习、自我提高的有效平台，就能够在“兵头将尾”的双重角色中发挥更大的作用，从而实现“带头生产有效率，团队管理有魅力”这样的双重效果。本人认为，只有能胜任双重角色的技术员，才是一个合格的称职的技术员。

热电分公司输煤车间 书写人：蒋斌

第二篇：如何做好一名称职的技术员

如何做好一名称职的技术员

有人将技术员称为“兵头将尾”，这样的称号并不为过。小到各个生产区队，大到井、矿等企事业单位，技术员肩负着本单位的技术管理、各岗位、各工种职工的技术培训；新设备、新技术的运用与推广；质量标准化等工作。各项安全技术措施的编写、审批和贯彻落实，都与技术员的辛勤工作分不开。由此决定了技术员肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他既要承担必要的管理工作，又要做好安全生产监督工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名技术员并非易事。下面就如何做好一名称职的技术员提出几点看法与大家共同探讨。

一，要正确认识自己的位置。技术员的地位处于本单位管理环节中的末端位置，在我矿实行的管理模式中，技术员处在单位主管之后，在广大职工之前，具有承上启下的功能，具体负责贯彻落实单位主管布置的工作任务，落实技术措施的实施，各种设备的运转，质量标准化工作的进展情况等，是基层工作的具体组织者和操作者。由此可见，技术员对自己地位的认识到位与否，这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响本单位的日常安全生产形势和安全管理工作的顺利开展。

二，要用好技术员的职权。技术员的职责是按照单位主管制定的生产经营目标和安全责任制的要求，做好生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是技术员手里的“指挥棒”，职工则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看技术员指挥的技巧如何了。所以，技术员既要充分认识自己的职责，做好自己本职工作之外，还要巧妙运用自己的权力，协助单位主管管好本单位的安全生产工作。技术员就要树立“兵头”的榜样，在带头的同时发挥“将尾”的效应，以身作则，抓好作业规程，施工措施的编制，确保作业规程具有针对性，实用性，安全性和可操作性。加强现场管理，坚持以人为本的管理思想，向职工贯彻以人为本，“安全第一”、“安全就是效益”的安全文化理念。

三，要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的技术员要通过不断的学习实践来适应生产形势的变化。技术员若跟不上生产形势的变化发展，那他在组织生产和管理工作上必然存在盲目性。因此，自觉提高自身素质，既是企业发展的需要，也是自身进步的需要。作为技术员，对日常工作所需的人员、物料、设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度等诸多方面都要如数家珍，样样皆通。这就要求技术员具备较强的组织能力和较高的文化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己的潜能，将技术员“将尾”的作用发挥得淋漓尽致。在2007年里，我作为二井机电科技术员，在戊4系统强力皮带机安装、戊4平台变电所安装、戊1采区主排水系统的设计及安装、地面40立方压风机安装、1.2M碴山绞车安装等重大工程中身体力行,与职工一道，通过不断的学习

四，要给技术员配备完善办公设备，创造优良的工作环境。常言道：“巧妇难为无米之炊”，“工欲善其事，必先利其器”；要更好地发挥技术员的技术才能，必须创造适合其工作的良好环境。在信息化高度发展的今天，作为技术员，要适应信息化社会的要求，努力改进办公手段，积极采用互联网、多媒体等现代技术手段，努力实现主要业务的数字化、网络化和一体化，最大限度地提高工作效率。然而就我井的现实条件而言，要达到以上要求还存在诸多困难。由于多年的积弊，技术员的工作环境还是“一穷二白”：“一穷”表现在没有必备的技术资料和相关书籍可供参考； “二白”表现在没有必备的各种仪器、仪表和现代化的办公设备。因此希望有关方面能为机电科配备《煤炭建设机电安装概算指标》、《煤矿管理手册》、《煤矿电工手册》等参考书籍，为每一个技术人员创造一个更优良的工作环境，从而更大限度地发挥其才智，为生产发展做出自己的贡献。

总之，如果每一个技术员能创造一个更适合自我学习、自我提高的有效平台，就能够在“兵头将尾”的双重角色中发挥更大的作用，从而实现“带头生产有效率，团队管理有魅力”这样的双重效果。本人认为，只有能胜任双重角色的技术员，才是一个合格的称职的技术员。

第三篇：如何做好一名称职的中层干部

如何做一名称职的中层干部

如何做一名优秀的中层干部，我认为，可以用四个字来概括，即“内外兼修”。内外兼修是中国传统文化思想的精华之一，它和孔子说的“修身齐家治国平天下”在深层次的内涵上是一致的，当然现在是和平年代不用去平什么天下，但干工作也需要这样的准则来严格要求自己。内和外本身就是一对矛盾的统一体。有的人不仅内在素养高，而且外在形象也非常优秀；有的人内在修养还可以，只是外在形象差；有的人表里如一的恶劣；也有的人虽然穿着得体，可是内在素养却不值一提。看来要做到内外兼修也不是很容易的事。要做一个内外兼修的人，一方面要加强学习，更为重要的是要经常地总结和反思。孔子云：“五日三省吾身。”古人尚能如此，那么2000年后的今天，如果我们不能以这样的标准严格要求自己，实在说不过去。

内外兼修，也可以用八个字进一步进行阐述，即“内强素质、外塑形象”。这里的“内强素质、外塑形象”有两方面的含义，一则是对个人而言的，另外更为深刻的一层含义是一个的团队的内外兼修。而一个团队要做到“内强素质、外塑形象”，当然还要靠领导的以身作则，因而中层干部的内外兼修对于一个团队的重要性可想而知。然而作为一个中层干部怎样做到“内强素质、外塑形象”呢？内强素质是外在形象的根基，一个外在形象再好，如果是一个“华玉其外、败絮其中”的人，即便因为外在的形象华丽能瞒过人们一时，却无法长久地欺骗人们；相反，一个内在素养优秀的人，即便外在形象有所欠缺，但是也很难掩盖其内在素养所放射出烁烁光华，欠缺也很容易因内在的高尚而熠熠生辉。所以做一个优秀的中层干部还要从强化自身的修养开始。一个中层干部的良好素养从哪里来？良好的素养不是天生的，不是与生俱来的，因此首先我们有一个良好的进取心态，只有把持正确地看待事务的态度，我们才能伏下身子来，踏踏实实地学习，踏踏实实地对自己开展自我批评，才能象大教育家孔子那样“每日三省吾身”，这样我们才能进步。自省是一种对待人生的态度，也是一种提高自身修养的技术手段，我们要养成这样的习惯，就要学会坚持、坚持、再坚持。自省有时是痛苦的，但是当我们的人生因此而焕然一新时，我们感受到的又是何等的喜悦。

学习也是提高自己的重要途径，但是学习不能盲目地学，要结合自己的工作实际，有针对性地去学。只有这样我们才能做到认清自我，从一点一滴、一言一行做起，才能不断提高自己，进而知辱得失、拼搏进取。同样一个团队的内强素质、外塑形象也需要这样。从大的方面来说，内强素质、外塑形象是增强我们为人民服务水平和技能的重要途径。要做到这一点，一个中层干部就不仅要自己善于学习，还善于在以身作则的基础努力营造一种团队学习的良好氛围，使每个人在这样一个充满学习氛围的团里不知不觉也加入到学习的队伍里来。浓厚的学习氛围可以促使大家不断的进步和学习，进而促使整个部门人员素养的提升。作为一个中层干部，还要善于在本部门内营造一种乐于并敢于自我批评的宽松的氛围，使大家在不断的反省和总结的过程中得以进步、提高。学习和自我批评二者是相辅相成的，不善于自我批评，事事认为自己说的就是真理的人，是塌不下身子学习的，自我批评可以找到我们自己的不足，而有针对性地学习又恰恰可以乘机弥补我们的不足和缺陷，进而使我们个人和团队一起得以提升。也只有这样，大家才能心往一处想、劲往一处使！我们全体人员为人民服务的水平才会百尺高杆、更进一步！

第四篇：如何做好一名称职的班组长

如何做好一名称职的班组长

-有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他（她）既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。笔者经过多年的接触基层工作，对如何做好一名称职的班组长提出几点看法，与大家共同探讨。首先，要正确认识班组长的地位。班组长的地位处于企业管理环节中的末端位置，在企业实行厂部、车间、班组三级管理模式里具体负责贯彻落实由厂部和车间布置的任务，是任务的具体组织者和操作者。由此可见，对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响车间的生产形势和产品质量乃至企业的经营目标和经济效益。

其次，要用好班组长的职权。班组长的职责是按照厂部和车间的生产经营目标和经济责任制的要求，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是班组长手里的“指挥棒”，而班组成员则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看班组长指挥的技巧如何了。所以，班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样，但树立的过程不是一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，结果不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的经济承包责任制和工资分配实施细则，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。

再次，要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的直接管理者即班组长要通过不断的学习实践来适应生产形势的变化。班组长若跟不上生产形势的变化发展，那他（她）在组织生产和班组管理的工作上必然带有一定的盲目性。因此，自觉提高班组长的素质，既是企业发展的需要，也是自身进步的需要。而要想全面提高，就要从五个方面入手：第一，接受学习教育，提高思想觉悟。有人说小小班组长没有必要学这些东西，此乃肤浅之见。一个人做事的结果是由其言行决定的，而其言行如何又受到内心思想的支配。班组长的职位决定了他（她）必须有比班组成员更高的觉悟和更强的意志，这样在组织生产的时候才有更清醒的认识，也才能发挥先锋模范的辐射作用，从而稳定军心，不至于在困难面前乱了阵脚。第二，加强实践，提高技能。班组长作为“兵头”，本身的角色决定他（她）必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超的技能服众。因此，班组长不但要熟悉基础理论知识和常规操作方法，更要通过刻苦钻研摸出一套人无我有、人有我优的实践经验和生产技能，并有一种“爱兵如子”的胸怀，耐心将自己的好的做法和经验传给班组成员，如此才能在开展生产工作中轻车熟路，形成一个班组的整体技能优势。第三，激发潜能，善于管理。作为班组长，对日常工作所需的人员、物料、设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度、卫生状况以及经济核算能力等诸多方面都要如数家珍，样样皆通。这就要求班组长具备较强的组织能力和较高的文化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己的潜能，将班组长“将尾”的作用发挥得淋漓尽致。第四，加强沟通，协调关系。一个班组长能否赢得大家的信赖，除了会生产和管理外，与班组成员的沟通交流亦很重要，因为只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通基础上，才能让大家更好地增进了解，班组长制定的计划、措施、任务等也才能更顺畅地执行开来，这样班组之间没有误解的疙瘩，一个班组的力量就能拧成一股绳，凝聚力和向心力就会得到增强。因此，做好了与班组成员的沟通，就可以让一个班组充满和谐的气氛，在关系融洽的班组里工作，心情也好，效率也高。

最后，要给班组长创造一种既有压力又有动力的环境。没有压力就没有动力，没有动力就没有生机。作为车间的管理层，应能清醒地认识到这一点。那如何给班组长压力呢？笔者认为，压力是在竞争中形成的。所以，对班组长不能搞“终身制”，而是要形成“客观浮动制”。“终身制”会让一个人养成惰性，没有人“篡位”则让他心安理得，总以为做得好坏与否都可以享受班组长的待遇。由此可见，要想让班组长有不停向前的动力，就要给班组长不断地加压力，以“客观浮动制”即实际上谁做得最好谁就是班头的用人观念来刺激班组长这个职位，如此不但可以挑选出最好的班组长，还能让班组成员口心皆服。车间应尽量为班组长创造良好的成长环境，比如：定期组织班组长举行经验交流会；有条件的则可以选送一批优秀的班组长到外面的舞台上接受学习或参加比试，以此锻炼班组长，让他们掌握最先进的班组管理知识和生产技能；制定一系列奖惩措施并严格执行，做得好的班组长该奖，做得差班组长要罚，差得太多就要立马换人„„总之，要给班组长最好的发展条件和最大限度的自主空间，他（她）渴望充电的时候要尽量满足其条件，他（她）能自主解决的时候车间最好不去插手添乱，让其才智得到充分的发挥。

如今企业在都在建立运行“先教”的长效机制，车间应将眼光放长远一点，这套机制不仅适用于党员，也适用于非党员的班组长，只要在其中加入科学的引导方法、合理的发展目标和新颖的激励手段，那么，所有的班组长就找到了一个更适合自我学习、自我提高的有效平台，他们就能在“兵头将尾”的双重角色中发挥更大的作用，从而实现“带头生产有效率，班组管理有魅力”这样的双重效果。笔者认为，只有能胜任双重角色的班组长，才是一个合格的称职的班组长。

生产管理及如何保障生产

根据生产的现状，规范和提高生产管理水平,来有效的保障生产的顺利进行，经过考虑和思索提出以下几个管理方面：

一、计划管理：

根据厂交货期，结合车间生产能力和技术能力同班组共同制定完善、可行的生产计划，它给生产指明了明确的任务和目标。

二、安全管理：

安全生产是第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。让安全的警钟时刻存在每个员工的脑海，严格及时的清除一切安全隐患是管理工作的第一管理责任，保障生产工作的安全性，才使工厂生产顺利的进行成为可能。生产管理者必须确保无事故发生。，还是那句老话“高高兴兴上班来，平平安安回家去”。

三、设备管理:

生产设备是生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。设备的日常保养和维护落实到个人（在设备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则），实行专人专管。车间定期对设备进行巡检，对设备可能出现的故障要有充分的预见性，防患于未然。

四、材料管理：

原材料进车间后建立好统计台帐（包括：材料名称、进料日期、物料批次、进料数量、余料统计、存放地点等）。

五、质量管理：

六、环保管理：

环境保护对生产企业要求亦越来越高，生产过程中的废料、固体废弃物处理，保持作业现场的干净、整洁。

八、生产管理中的“四化”管理

要做好生产管理除了要做好以上所述的管理以外，还应该做好以下的“四化”管理。即“现场化管理、细节化管理、制度化管理、人性化管理”，这样才让生产管理更完整、更充实、更有效。

1、现场化管理：

生产管理的实质就是现场管理，要做好生产现场管理，必须做好：

1、生产管理者经常深入现场进行巡检工作。及时掌握生察觉和预防，对出现的生产问题及时的进行调整和处理。

2、加强生产现场的纪律管理。及时的发现和纠正现场生产操作员工的违规行为（包括：岗位操作规程，劳动保护穿戴、劳动纪律），对违反较轻的员工进行批评教育和纠正，对违反较重的员工应根据有关制度予以经济处罚。

3、生产现场的清洁卫生管理。生产现场良好的卫生环境直观的体现了生产管理水平。将生产区域和生产设备设施的清洁卫生划分到班组，落实到具体的个人。经常督促，保持生产环境的整洁、卫生、干净，杜绝生产现场“脏、乱、差”的现象，并定期进行检查。

2、细节化管理：

细节化管理非常重要，如做不好就谈不上搞好生产管理工作。

1、生产成本的节约从点点滴滴开始，杜绝 “跑、冒、滴、漏”现象。

2、必须培养员工的节约意识，使之形成良好的习惯，一旦发现以上现象必须严厉的制止和纠正。

3、对低值易耗品的使用应该予以严格控制。低值易耗品虽然价格不高，但用量大，在生产中占有一定的成本比例，坚决抵制乱领、乱用、浪费低值易耗品的现象，对于故意浪费低值易耗品的员工，必须作出严肃的批评或处罚。

4、对生产工具应该做到爱惜爱护，大型工具配发到班组，由班组负责管理；小型工具配发到个人，其管理责任落实到个人。从而杜绝生产工具的乱用、乱丢、乱放，若因为管理不善造成工具的损坏、报废、丢失等情况由班组或个人自己负责解决。

3、制度化管理：

制度化管理成为车间的重要管理手段，想要让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成车间的共同目标，制度化管理成为必然，只有严格的制度化管理，在制度面前人人平等、以制

度管人、以制度服人，才能够促进良好的管理秩序.为调动工厂员工的生产积极性，实行按劳分配的原则，根据车间实际情况，结合工资与效益挂钩，制定建立《生产效益考核制度》。对各班组的生产质量、产量、安全、消耗等相关经济指标进行考核，依据考核结果计算其应得的效益工资。

建立班组《交接班制度》，使生产任务完成情况有依据可查。

4、人性化管理：

作为生产管理者，对每一个员工的的身体健康状况、生活困难情况、业务水平能力、等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧。使之全身心的投入到生产工作中来。牢固建立员工的主人翁意识，让每一个员工成为工厂的主人。以厂为家，把工厂的事情当作自己的事情来做，建设工厂就是建设自己的家园，为工厂的顺利生产和未来的发展积极的出谋划策，提出可行性的合理建议。尊重每一个员工，也就是尊重管理者自己。只有这样，团结一心、齐心协力、共同努力才真的成为可能，因为我们本身就是一个集体，一个整体。

车间主任应如何抓好本车间的安全生产工作

人们常说：安全是企业永恒的主题。对我们大庆石化公司这个炼化一体的企业来说，安全就意味着生命，意味着效益。在过去的8个月里，公司的安全形势十分严峻：分别发生在2004年10月27日和2005年3月3日的两起责任事故共造成公司6名员工死亡，不仅经济上损失惨重，而且使员工情绪发生很大的波动！痛定思痛，一个现实而又严峻的工作任务摆在我们面前，作为车间主任，我应该抓好本车间以下几方面安全生产工作。

一、强化员工的安全意识

我们每一个员工自踏入行业的大门，就开始接受安全教育。“安全第一，预防为主”的安全工作方针大家耳熟能详。每周二的安全活动是雷打不动的学习安全文件、规章制度、事故案例的有效形式。那为什么还会一再地出现安全事故？而对事故进行分析，都是“违章”呢！

有什么样的思想就会有什么样的工作态度，而工作态度又决定了一个人的工作行为。要想做好任何工作，首先必须在思想上给予重视。分析上述两起事故发生的根源，它都是长期积累的安全思想的麻痹以及由此带来的技术、设备和管理的隐患所造成的结果。可以说安全思想上的隐患是最大的隐患，是安全事故之源。

我公司兄弟厂在安全生产上出了问题，不仅使公司蒙受经济损失，而且影响了公司的形象，最终体现的是在职工利益受到损害。所以，车间主任应该在员工中树立一种重视安全的思想，使员工理解重视安全生产就是维护员工自己的利益；忽视企业安全，就是对员工利益的漠视。树立安全第一的思想不是一蹴而就的，是需要车间长期进行安全教育才能实现的。

安全专家通过对大量的事故进行原因分析得出一个结论：任何事故都是可以预防的。事故背后有征兆、征兆背后有苗头，没有不可预防和避免的事故。作为车间主任应时刻通过种种有效的方式不断向员工灌输，强化这种预防为主的安全意识和观念。应该让员工意识到：思想上的轻视、行为上的惰性，是酿成事故的主要原因。

安全工作最忌讳的就是头疼医头、脚疼医脚的作风，在实际工作中要以预防工作为主，把一切事故都消灭在萌芽状态之中。预防为主就是要变事后处理为预先分析，变事故管理为隐患管理，变被动管理为主动管理，跳出“发生事故就是整改继而检查，再发生事故依然是再整改再检查”的不良循环。若实现安全生产目标，隐患的排除、应急反应计划的制定和演练就是预防为主的工作思想在实际工作中的体现。

二、规范员工的工作行为

安全工作重在落实，安全的软肋，就是只说不做。我们学习和分析许多安全事故案例的目的是为了抓好自己身边的安全工作，从别人身上吸取我们应该吸取的教训，落实我们应采取的措施。车间安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工。车间的整体安全是要靠每个人、每个岗位的安全行为来维系的，所以抓好安全生产必须从规范员工的工作行为入手。

作为水气厂服务部门水质车间，“岗位安全责任制”、“分析规程”和“岗位安全操作规程”是员工进行工作的指导书，它的内容是多年的实践经验和教训的总结。车间应该抓好员工对这三个指导书的学习与实践。车间的日常培训工作中不仅要有理论技术、实际操作的内容，更不应忘记对员工安全职责、规程的培训。使员工清楚自己岗位所分担的安全职责、工作中的风险及正确的操作、控制及削减方法。管理中应持之以恒地以周检的方式对工作中出现的偏差予以纠正，使其严格按照“一则两规”去做，养成规范的习惯。

在车间的日常安全管理工作还应该做到抓住重点岗位。水质车间的重点岗位就是污水、仪器和循环水分析班。因为这三个班组的工作过程中涉及现场测爆、测氧、测毒和使用有机有毒试剂。2004年的2月19日就曾发生过污水分析班一名岗位员工中毒的事故，决不能让类似的教训重演。车间的安全管理应深入基层，督促和检查防护器具的正确使用、维护和保养及有毒有害试剂的正确使用、防护和处置工作，使员工深刻理解 “中毒就是违章”的理念，坚决做“反三违”的中坚力量。做到一级对一级负责，一级对一级保证，我们企业的安全就有了保证。

总之，安全是一切工作的基础，也是一切工作的重中之重。员工只有在工作前不忘安全意识、工作中遵守各项安全操作规程、工作后时刻总结安全经验，才能不出差错，我们的企业才能去争取更好的成绩！

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。我们公司新区车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，头孢氨苄产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，新区车间主要采取了以下措施：

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。例如，针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的安装，洗衣机的购置，真空输料器的使用，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。现在，新区车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。

现在，新区车间生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本

指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2003公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

车间是生产型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”

各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色！

制造干部承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理现场的各种问题。

而车间管理人员常常面临：

工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？

应该努力研究以下几个方面，从各个角度进行完善：

◇ 车间管理人员的角色定位

车间管理人员的职责与角色认知

如何建立好的管理的基础

如何成为好的车间现场管理人员

车间管理工作的重心与要点

◇ 如何有效的推进车间管理工作

车间整体工作的推进体系

车间管理项目的指标化

如何将目标与指标展开为具体的实施方案

如何有效的分解车间管理目标

如何通过报告与例会进行管理追踪

◇ 如何有效的挖掘车间问题

工厂常见问题

如何从4M查核各个环节的问题

如何寻找“三呆”，消除“三呆”

如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

◇ 车间管理的基础--如何运用5S和目视管理

为什么5S是工厂管理合理化的根本

5S的核心与实质

精益目视管理

TAKT信息板,发布信息板

5S信息板,KANBAN卡片

创建和应用不同类型的视觉控制工具

5S的效用

案例研讨

◇ 车间进度与过程控制

生产作业计划的追踪实施

如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出

如何提高生产管理系统的柔性

? 如何减少运输时间，缩短交期

? 如何提高生产管理系统的柔性

? 运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性

? 如何降低换线时间适应生产线的转换

? 如何利用多能工随时调整生产安排

如何化解瓶颈环节的制约

瓶颈管理概念

如何解决瓶颈

生产负荷平衡

瓶颈管理案例

如何通过快速换型技术实现多品种生产转换

? 快速换型的概念和方案

? 换型物料车与换型工具车的使用 ? 换型的过程分析

? 快速换型案例

针对小批量生产的作业调度与监控 ? 生产调度与即时统计反馈

? 针对多品种小批量的作业计划方法 ◇ 现场质量改进

如何识别质量问题

如何运用品管圈活动改进质量管理 推移管理与预防性问题发现 质量问题的对应流程与要点 质量改善活动的四阶段十步骤 ◇ 现场成本控制

盈亏平衡点——学习老板的经营观 现场成本管理的主要指标 降低制造成本的主要途径 减少现场浪费的活动方法

放大镜——从宏观到微观的CD工具 标准成本与标准工时的测定 标准成本/标准工时的差异分析 ◇ 现场设备管理TPM

设备管理的八大支柱

数字化的综合效率管理

设备的六大损失

改善慢性损失，向零故障挑战设备初期清扫与困难源对策 自主保养的七步骤

◇ 车间人员管理

新型的上下级关系

自我培养与培养下属的意识 如何有效的指导与辅导下属

如何塑造持续学习与改善的现场氛围 如何有效的向上级沟通与汇报 同级部门之间沟通与反馈的技巧 人际技巧与关系处理

激励下属的技巧与方法

第五篇：如何做好一名称职的中层干部

如何做好一名称职的中层干部

中层管理者的作用就在于：承上启下。中层管理者的脱节产生多迷诺骨牌效应，严重影响单位的管理效果。可见，如何做好中层干部，确实是一门学问。

作为中层干部应该具备的一些素质和能力，或者说也是做好中层干部所需要的一些技巧。

1、要有责任意识和奉献精神。选择了中层这个岗位上，就必然相应有一定的责任。可以说在工作的工程中，要有高度的责任意识，不要想我是为别人做事，而应把这些事情当成自己生活的一部分，要本着为他人排忧解难就是为自己创造快乐的思想。这样即使一件事情跑几次也不会有怨言。

2、要经常加强自身的学习，加强思想、文化、业务和人际修养。中层干部更应身先士卒，学在前，学在新。而且工作要有超前意识。工作主动，才不会在事情来临时手忙脚乱。要有良好的思想政治素质和理论水平。实践证明，中国共产党是我们前进道路上的指路明灯。要想沿着正确的方向不断进取，就必须深刻理解我们党的各项政治理论、路线、方针和政策，不断提高自己的思想政治素质和理论水平。

3、要处理好各种关系。中层干部也是普通的一员，只是多尽一份责任。在工作的过程，难免有不顺畅的时候，此时，要善于调整自己的心态。当名利来的时候，要这样想：我觉得自己很够格，就尽力争取；如果一些职员更适合就积极推荐；不必害怕争荣誉，也不要有意夺荣誉，要公正、公平的对待自己和他人

4、要有真抓实干的精神。作为部门的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

5、中层干部要有吃苦耐劳的精神。这是每位领导干部必须谨遵的原则。要做人民的公仆，牢记我们党“为人民服务”的宗旨，做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

6、要具备与本岗位相关的知识。作为一名中层干部，要在部门里开展具体工作，如果对本部门的业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。

7、管理要注意宽严相融，刚柔相济。单位要求中层干部既要坚持制度面前人人平等，又要注意对不同的人有所区别，要体现人文关怀。当然管理中首先是是非问题，然后才是态度问题、方法问题。无论采取何种方法，使被管理者心服口服，从而改进工作是中层干部实施有效管理的最高原则，对此，单位必须坚持强调，坚持引导。此外，作为一名中层领导干部还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任领导职位了呢?显然这是远远不够的。

除此之外，还必须具备适应形势需要的一些知识，以便审时度势。总的说来，作为一名新上岗的中层领导干部，既然得到了上级的任命，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩。要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；还要多向兄弟部门学习，多和兄弟单位交流，相互促进；注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性，做到“为官一任，留芳世人”!