谈保险公司四级机构经营管理瓶颈及突破

第一篇：谈保险公司四级机构经营管理瓶颈及突破

谈保险公司四级机构经营管理瓶颈及突破

2011-8-16

保险四级机构是指地级以下的县（区）级机构，是保险公司直接获取保费的基层机构。虽然四级机构在公司管理链中处在末端，但却是公司价值链的最前沿。突破四级机构管理瓶颈，对公司长期持续健康发展具有重大意义。

四级机构存在的经营管理瓶颈

保险公司四级机构的特点是：机构规模小、地域分布广、分散独立、高等人才难以招揽。从管理意义上说，目前四级机构还有许多瓶颈，主要包括：

一、经营管理理念相对陈旧，与保险业发展的内在要求存在差距。主要表现是“五重五轻”：一是重规模轻效益的思想还比较严重。受保费任务压力的影响，四机机构往往强调保费规模多，重视经营效益少，把保费任务完成是否作为衡量工作优劣的第一指标，效益观念相对比较淡薄。特别是初创时期的小公司，更是以规模扩张为第一要务，不计成本、不讲效益地追求所谓的高速度。二是重发展轻管理的现象比较普遍。这是保险四级机构的通病。“收到保费就是娘”，只要保费到位，管理可以让位。忽视对员工队伍管理和内控建设。三是重队伍扩张轻素质提高的问题还比较突出。人员引进了不少，部分员工也确实有一定的业务资源，但由于不重视员工引进后的培训教育，致使队伍整体素质多年没有大的提高，影响了公司乃至行业形象。四是重制度约束轻思想教育的现象还比较常见。大多数基层领导都会利用制度实施管理，但忽视思想教育对员工潜移默化的教化作用、引导作用和启迪作用，使企业文化的牵引力相对减弱。五是重经验管理轻管理创新现象比较普遍。不少基层领导固守多年的管理经验，视野不开阔，思想不解放，在管理理念和管理方式上没有创新，致使基层管理工作长期在低水平徘徊。

二、经营管理素质相对低下，与现代企业制度的推广和建立存在差距。主要表现是：一是学历层次低。多数基层领导没有受过全日制学历教育，文化水平相对偏低，对管理工作的基本职能、内在原理和科学的管理方法还了解不多，管理理论水平相对偏低。二是管理技能差。拍脑门、拍胸脯、凭感情、凭经验实施管理的现象多有存在，科学管理、流程管理、目标管理、智能管理、保单成本管理的意识比较缺乏；不懂得运用现代手段进行管理。个别四级机构的领导甚至连电脑和网络都不能熟练使用。三是控制能力弱。在当前规范市场经营的大背景下，部分四级机构存在对人员、队伍管控不到位，甚至存在违规经营问题。近期，某公司员工在上级三令五申强调规范经营的情况下，仍然实施系统外出单，人为制造“阴阳单”，在社会上产生了极坏影响。这些都是管理上的失控表现。四是执行能力弱。监管机构、总公司、分公司的指示不能不折不扣地贯彻到位，存在上有政策下有对策现象。游击作风、山头作风在一些四级机构还相当严重。五是组织计划不周。对保费、费用等预算能力还比较弱，公司经营不够精细。

三、管理制度和手段相对落后，与企业和市场的规范运作存在差距。主要表现在：一是授权管理不够落实。层级观念和授权意识还不够清晰，没有真正落实按级授权制度，造成各级权限不清或越权现象。一些四级机构越权操作，违规展业，出现了擅自与客户签订合作协议、擅自抬高展业费用等违规违纪问题。二是管理职责不够明确。一些四级机构没有建立完备的人员岗位职责，职责不清、分工不明的问题比较突出。总、分、中心支分公司对四级机构的管理职能还存在许多不科学的方面。宽严失当、赏罚不明的问题时有发生。三是制度保障不够科学。一些公司还没有形成完备的制度保障体系，管理的随意性、自发性、分散性比较严重。如某公司一些四级机构不按公司要求招聘人员，搞事实用工；将营销员当正式员工使用；长期拖欠一线人员的“三险一金”等。这些都是缺乏制度保障的表现。四是信息化手段不够得力。从总公司和分公司的层面来说，目前的信息化管理已经比较落实，但三、四级机构特别是四级机构信息化管理还是个瓶颈，信息化手段在管理工作中运用不到位。

突破四级机构经营管理瓶颈的对策

上述问题有共性的，也有个性的，如何突破这些瓶颈，笔者认为，应重点从以下几个方面入手。

一、必须以科学发展观为指导，努力突破思想瓶颈

有思路才能有出路。只有树立正确的经营管理思想，才能确保经营行为沿着正确的轨道向前发展。突破思想瓶颈，关键是要树立科学发展观，着力强化以下五种意识：一是质量意识。作为保费的进口端，要为公司把好业务质量的第一道关口，努力提高业务品质，坚持摒弃“捡到篮里便是菜”的错误观念。要加强承保政策培训与指导，让员工明白哪些业务该做，哪些业务限制做，哪些业务不该做，使“把关”成为员工的自觉行动。二是核算意识。就是要学会算账经营，把保费、费用、手续费、赔付率、经营外收入等指标摆在同一个平台上进行统一核算；把总收入与总成本统筹起来，把预算与过程监控结合起来，确保公司各项指标在可控范围内向前发展。通俗点说，就是要做到边发展边算账，防止指标失控。三是效益意识。树立“发展有效益，承保有利润”观念，一切工作围绕效益这个中心，通过大力发展业务和严格控制成本，确保利润的最大化。四级机构要在思想认识上实现由“展业团队”向“展业盈利团队”的转变。四是竞争意识。就是要敢于参与同业竞争，在保险市场全方位开放，保险主体不断增多，市场竞争日益加剧的大背景下，要敢于与狼共舞。特别是中小公司的四级机构，更要自立自强，通过顽强拼搏，为自己在市场上赢得一席之地。五是规范意识。就是要严格按照《保险法》和监管部门的要求开展业务，对照70号文件认真查找经营管理中存在的不规范行为，逐一加以纠正，带头维护保险市场秩序。要在资金、费用、数据、单证、条款费率、理赔等各环节严格按照保险监管部门要求进行管理，确保经营行为的依法合规。

二、必须把引进和培育摆在并重位置，努力突破素质瓶颈

重点是抓好四个方面：一是要引进高素质人才。作为基层单位，要重点引进三种人才。即优质业务的展业人才、科学严格的管理人才、资源丰富的社会人才。通过引进高素质人才，优化队伍结构，提高展业能力，打造过硬的一线团队。二是要加强培训。对员工进行系统的业务知识培训；特别对新推出的业务要做到“条款下发培训到位”，任何新条款均必须进行培训。同时要抓好职业操守、依法合规、岗位技能培训，提高员工的综合素质。三是要重视员工职业生涯规划。对学历高、业务精、有潜质的员工要重点培养，该提升的提升，该推荐的推荐，为他们提供提升职业平台的通道，增强公司的发展后劲。四是要加强企业文化建设和员工价值取向的培养。要通过开展争先创优、文化体育、集中教育、参观游览等活动，宣导企业的主体意识，展现企业的文化内涵，培养员工热爱集体、诚实守信、爱岗敬业、无私奉献精神。

三、必须做好建章立制工作，努力突破制度瓶颈

一是要加强基础制度建设。这一点对新公司尤为重要。要建立业务管理、财务管理、行政管理、考勤考评、奖励惩处等各项制度，使员工行为处在制度的约束和管理之下。二是要健全过程管控机制，增强自我约束的能力。重点是加强业务发展和财务管理方面的过程化管控。就业务发展而言，要健全从承保到理赔全过程的管控机制，从展业洽谈、意向投保、风险评估、签单承保到出险理赔的各个环节，都要有规范的管控措施；就财务管理而言，要加强费用、手续费、单证等各个环节的管控；完善财务审批手续，引进和推广信息化财务管理模式。要做到每一个环节都要有制度约束，每一个具体事项都要有管控措施，把制度落实到经营管理的全过程，把管控体现在日常工作的各个细节。三是完善考核激励机制。要建立以保费业绩和业务质量为核心的考核机制，从时间上讲，要建立月度、季度和年度的考核，保证每个时间段使员工处在考核当中；从内容上讲，既要考核保费进度，又要考核赔付指标；既要考核保费、利润等硬指标，又要考核个人素质和个人表现等软指标。要把激励机制与员工的成长相结合，实现短期利益与长远利益、个人利益与公司价值有机结合，充分调动员工的积极性和主动性。四是强化执行力。重点是强化统一法人制度和授权经营原则。要强化组织纪律观念，任何人都不能做“特殊公民”。对监管部门和总、分公司的指示要全面贯彻、坚决落实，确保政令畅通。

四、必须不断改进经营管理方式，努力突破发展瓶颈

一是要创新展业模式，拓宽业务渠道。有人说“渠道是金”，这话对于当今的保险市场来说一点不错。传统的直销模式已不能适应快速发展的保险市场，必须不断拓宽展业渠道，实现多渠道展业。要高度重视专（兼）业务渠道的发展，加强与银行、邮政、车行、担保公司、货运代理等机构的合作；积极参与大型风险和政府项目的招标。通过有效的渠道运行，提高产能，扩大规模，使业务发展进入健康的快车道。二是改进服务手段，提高可持续发展能力。要根据市场变化创新服务思路、内容和手段。切实推广客户经理制。为客户提供一站式服务；对客户开展回访服务；要在保持传统服务的前提下，扩大服务内涵，在售前、售中和售后三个阶段，增加风险咨询、风险评估、充当客户的风险管理顾问，为客户提供最佳的保险方案，协助客户进行风险防范和管理。使客户真正享受到优质高效的保险服务，培育忠诚客户群，提高公司的可持续发展能力。三是加强风险管控，堵住风险源头。目前四级机构主要存在四大风险：即承保质量风险、应收保费风险、假赔案风险、费用管控风险。这些风险已经成为严重制约公司发展的因素。作为最基层展业单位，必须严格四大风险源的管控，采取得力措施堵塞漏洞，防止风险扩大给公司造成经营损失，以自身的健康发展，确保公司整体的良性运行。

第二篇：保险公司四级机构内勤岗位职责(

岗位职责汇报

部门：离石本部姓名：杨瑞卿岗位：综合内勤

本部综合内勤主要职责就是通过落实四级机构内控管理、做好对营销团队的后援服务，以支持四级机构个险业务和人力的持续、健康发展

第一项：签解约手续的办理以及资格证、展业证的发放与更换。

一、工作职责内容：帮助、指导营销员办理签解约手续，收集、上报并送达相关材料；负责营销员资格证、展业证发放、更换事项；

二、工作对接人员：三级机构内勤；

三、具体流程及步骤：

第一步：由业务员领取并填写解约申请表，并将退司所需的资料交回；三级机构内勤将入司人员的资格证、展业证还有继续更换资格证人员的数据下发。

第二步：待资料收集全后，将解约资料交与三级机构内勤；早会宣导或者打电话通知需要领取和更换资格证的业务员。

第三步：统计代资考通过的新人，通知推荐人填写新人入司表，填好后交回检查，交与三级机构内勤；

第二项：业务员差勤及扣款

一、工作职责内容：负责营销员指纹的存档管理，统计营销员出勤

信息。

二、工作对接人员：三级机构内勤；

三、具体流程及步骤：

第一步：向三级机构提取每天打卡数据；

第二步：从系统提取最新人力表，然后根据每天早会的点到情况结合提取的打卡数据，做出每月各部门差勤。

第三项：奖品的发放

一、工作职责内容：负责各类物品、奖品、行销工具的领用、发放

和登记

二、工作对接人员：三级机构内勤；

三、具体流程及步骤：

第一步：向三级机构提取各类物品、奖品、行销工具的具体数据。

第二步：将名单根据最新人力表分成各个业务部，开早会的时候将分好的名单，发放给各个部门外勤经理，部门经理在开早会的时候将进行一一核对，并让各个业务室的主管确认后签字。第三步：将核对好的发放名单交回三级机构内勤，核对好后从三级机构个险部领取物品，进行发放。

第三项：准新人及客户积累的录入

一、工作职责内容：根据上级公司要求，负责准新人、客户积累等信息管理系统的录入工作

二、工作对接人员：三级机构内勤；

三、具体流程及步骤：

第一步：根据上级公司对部门下发的客户积累数量的任务，然后对各个业务员进行任务分配；

第二步：业务将所积累的客户名单交回，然后录入Excle表中，交由三级机构内勤录入系统；

第三步：业务员将所增新人带到公司，先填一张面试表随后由经理进行面试，面试满意者交回面试表，然后录入准新人系统； 第四项：计划书的打印

一、工作职责内容：帮助业务员对上市的险种进行计划书的打印；

二、工作对接人员：业务员

三、具体流程及步骤：将业务员描述的客户的具体年龄、性别等详细资料输入计划书系统，进行计划书的打印。

杨瑞卿

二○一四年二月二十四日

第三篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。

第四篇：“如何突破瓶颈”学习心得

《解决自己的工作瓶颈》学习心得

我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的八种工作瓶颈并一一给予有效地解读。

学习完课程后，我仔细思考总结，联系自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。

一．持续学习专业和管理知识，并应于实际工作；勤于思考，不断改进工作方法。一个人只有具备专业的技术，为公司创造价值，才能在企业中占据一席之地，否则就是企业淘汰的对象。要想突破自己的工作瓶颈，就要不断的补充自己的知识技能，将知识转换为能力，把理论变成实践，有知识没应用等于零，有价值没体现等于零，有能力没发挥等于零。我在工作中应多参与检修现场的实际工作，积极向各专业人员学习知识和实践经验，发挥所学知识与各部门、各专业商讨解决问题方案与措施，确保设备的安全稳定地运行。

在公司中永远只会一种方法不管干多久都是新手，不能老按一种工作方法和思路做事，要常常反思不断改进。我要多与各个检修队伍交流，从他们身上吸取优点和经验，不能闭门造车，要借助河北分公司这个平台，多与各个项目公司、技术部、发电部以及各个检修队伍交流学习，不断提高员工技能、服务意识，以优良的技术、优质的服务，提高设备健康水平获得业主的满意。

二．提升自身沟通能力，推动各项工作的高效完成

在工作中改正闷头单干的习惯，与领导汇报发现的问题与解决方法，多征集领导的意见和见解，及时纠正执行过程中的偏差，记录自己工作中发生的错误，常常反思、改进，准确领悟领导精神，不断追求优秀业绩。

常与协作部门进行沟通，了解客户需求；联系自身实际与相关部门积极协商，针对问题列出切合实际的整改方案，各部门针对方案积极协同、落实责任，共同为完成目标努力。

勤参与班组的实际工作，了解员工需求，与员工共同发现、探讨与解决问题，搭建好员工的沟通平台，找到提升员工能力与工作激情的症结，集中全员智慧，不断完善我们的管理制度、优化我们的工作流程，通过有效的绩效考核调动全员的工作热情，提升设备的健康水平。

三.面对问题，敢于担当与尝试

在工作中我们遇到一些问题，常常拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。所有的改变都要在自身开始，不断改变自己对工作的态度和工作方法，带动部门员工不断取得优秀的业绩。

第五篇：谈如何突破乡镇站所改革的几个瓶颈

谈如何突破乡镇站所改革的几个瓶颈

乡镇事业站所的改革，是市县乡三级机构改革的重点，也是最难的一环。说重要，主要有两个方面的原因，一来乡镇事业站所是直接为农村、农民和农业经济服务的基层组织，从目前的状况分析，不改革将难以为继，势必影响到我市农村社会经济的健康发展；二来站所改革的难度太大，如果措施不到位，决心不坚决，处理不妥善，都会引发很多社会问题，而且容易造成反弹，影响整个机构改革的效果。说难，原因有五：通过国务院自上而下的机构改革，层层精简，层层分流，到乡镇一级已没有妥善的分流渠道，而乡镇站所自身的特点又决定了其人员分流已不能照搬硬套党政机关机构改革中人员分流的一些做法，必须探索新的人员分流渠道，此其一。乡镇站所在历次机构改革中都没有真正动过刀子，反而机构越来越臃肿，队伍越来越庞大，已远远不是“七站八所”的概念了，而且乡镇的事业单位名目繁多，有的条管，有的块管，还有的条块共管，管理体制不顺，责权利不一致，办事效率低下已逐渐成为普遍现象，此其二。由于历年来乡镇站所日常机构编制和人员管理不到位，乡镇事业站所的人员结构相当复杂，有的在编不在岗，有的在岗不在编，还有的既不在编也不在岗，只挂了个名。如我市乡镇站所改革前18427人（不含学校、卫生院人员，下同）中，就有2000人不在编，这对人员分流造成的难度是可想而知的，此其三。随着农村税费改革的进行，乡镇减费后，财政缺口的加大直接影响到农村基层组织的正常运转，要维持财政收支平衡，简单地套用党政机关机构改革的人员编制精简比例显然已不现实，如何合理确定乡镇站所机构编制和人员的精简幅度，做到既要促进社会经济发展，又要保证工作正常运转，还要保持大局的稳定，这是摆在负责机构改革的编制人事部门和各区县市及各乡镇面前的一道大难题，此其四。内地的乡镇经济基础普遍比较薄弱，而且负债严重，上级又没有开口子，要国家注入成本是不可能的，如何筹措资金，解决改革成本的问题更是难中之难，此其五。

我市的乡镇站所机构改革，自2001年12月开始正式批复各区县市乡镇机构改革方案后，配合农村税费改革，进一步加大力度，完善方案，迎难而上，通过市县乡三级的共同努力，已于2002年年底全面完成。改革期间，市、县机构改革办组织了多次督查和检查验收，总的看来

改革的效果比较令人满意。具体体现在以下六个方面：

一是较好地理顺了乡镇站所的管理体制。通过改革，各乡镇除国土所按规定由线上直管外，其他站所的人财物事管理权均下放到了乡镇一级，并且制定了相应发管理办法，较好地解决了乡镇事业站所一直以来条块不分的矛盾。

二是大幅度精简了机构和人员编制。据统计，截至2003年6月底，全市乡镇站所精简达56.79%；站所事业编制精简53.7%；站所人员精简61.67%。

三是通过全面推行竞争上岗，提高乡镇站所人员素质，完善了用人机制。乡镇调整撤并了站所机构，重新精简核定了编制以后，普遍通过实行全员竞争上岗来决定谁去谁留。在竞争上岗过程中，各地严格按照“公开、公平、公正”的原则，进行阳光操作，每一过程每一结果均张榜公布，乡镇党委政府和各区县市都对全过程进行了严格的监督，确保不出现暗箱操作和人情操作，从而保证了改革后上岗人员的素质，并通过竞争上岗进一步完善了乡镇事业站所的用人机制。

四是拓宽了分流渠道，筹措了改革资金，对分流人员进行了身份臵换。对于下岗分流人员，均按照各地根据实际制定的分流政策，通过给予一次性的再就业补偿，与原单位解除了人事合同，进行了身份臵换，真正做到了不留尾巴，不留后患。在补偿资金的筹措上，各乡镇也积极探索出了许多行之有效的新路子，如对站所资产资源的变现和变卖、通过乡镇财政向上岗人员筹集、将站所资产进行抵偿等等，较好地解决了站所改革成本不足的问题。

五是对上岗人员一律实行了聘用制。站所改革中，各乡镇均前瞻性地实行了事业单位用人制度的改革，对上岗的7064人基本上实行了聘用制，有的地方如汉寿县等，甚至在竞争上岗前就已一次性对所有站所人员全部进行了身份臵换，并按工作年限给予了补偿，在上岗后再按规定办理聘用手续，个别条件成熟的乡镇还提前进行了分配制度的改革，对上岗人员实行岗位工资制，真正做到按岗定薪，按劳计酬。

六是加强了机构改革后站所的机构编制管理。通过改革，各区县市普遍认识到乡镇机构编制管理的重要性，出台了有关乡镇机构编制管理的办法和规定，建立了站所机构编制和人员的台账名册，将站所改革后的人员进出管理纳入了规范运行的轨道，确保了站所人员编制不再反弹，巩固了机构改革成果。

在整个乡镇站所改革的过程中，市机构改革办按照中央、省有关市县乡机构改革的文件精神，做了大量细致有效的指导和协调工作。我们认为，正是因为乡镇站所的改革难，所以一定要迎难而上，痛下决心，利用这次机构改革的契机，解决好乡镇站所存在的各种突出问题。回顾我市乡镇事业单位改革走过的历程和所取得的一些成效，我们觉得，乡镇事业站所改革要有所突破，必须解放思想，开拓创新，在改革中突破以下五个“瓶颈”：

第一，要突破计划经济体制下形成的条块关系的瓶颈。前几年，由于体制改革的不配套，使许多本隶属于乡镇的权力被条条所控制，造成条块之间的矛盾日益加剧，严重制约了乡镇政府作为基层政权的功能：一方面，肢解了乡镇政府的职能，乡镇政府没有自主权，不能根据自身的发展统筹兼顾，另一方面，严重破坏了责、权、利三结合的行政管理基本原则，乡镇权责失衡，无权无利只有责，形成“权在县上，利在线上，责在乡上”的责权利脱节现象。所以要推进乡镇事业站所的改革，首先就是要突破条块关系这一“瓶颈”。改革中，我们始终注意按照市场经济的要求，抓住促进乡镇的全面发展这一目标，该由条管的单位如国土所明文要求由条条来管，其他该由乡镇管的单位坚决给乡镇放权，同时在站所的设臵上也提出了限额要求，并要求各区县市从实际出发，因地制宜确定站所的具体设臵标准，一般来说，涉农的站所大都合并为一个农林服务中心，文化与广播合并为文化广播站，城建环保一般与国土所合并设臵。这样，改革前各乡镇事业站所普遍设臵15个左右，改革后一般设臵6-7个，小的乡镇只设臵5个，个别一类乡镇设臵了9个，站所的主要工作职能均以面向农民生产经营提供全方位的服务为主，管理职能大多交由乡镇机关承担，使乡镇站所由原来的行政管理型，转变成利用自身的技术、设备和人才等方面的优势，为农业生产提供一条龙服务和实现一体化经营的综合服务型事业单位，同时努力拓宽服务范围和服务内容，加快农村经济市场化和社会化的步伐。

第二，要突破人员编制精简的瓶颈。中央、省有关机构改革的文件对机关编制精简提出了明确的精简比例，而对站所的改革只确定了20%的精简比例下限。然而按照农村税费改革的精神，这一比例已远远不能适应目前农村的实际情况，有的地方对农村税费改革实施后的农村社会经济状况的严峻性没有引起高度重视，仍然以为机构改革可以做表面文章，可以蒙混过关，不想下大决心精简人员编制，市机构改革办经过调查后发现了这一问题，并及时向机构改革领导小组做了汇报，经领导小组研究，对全市乡镇站所人员编制的精简比例提出了更高的目标，要求各区县市根据农村税费改革后的农民负担水平、财政支付能力和实际工作需要重新确定精简比例。最后，我市乡镇站所编制精简达53.7%，人员精简比例达61.67%。

第三，要突破人员分流渠道的瓶颈。相对而言，乡镇站所人员的分流渠道比较窄，很多党政机关机构改革中的做法都不能套用，但从另外一个方面讲，乡镇站所面向广大农村，直接服务于最基层，如果能够转变观念，创新思维，实际上站所人员分流的渠道还是大有文章可作的。这篇文章其实还得围绕市场来做，首先是对如畜牧站、广播站、劳动服务站、农机服务站、等以经营为主要功能的站所可以实行整体转型，推向市场；其次是对如计划生育服务所、农村经营管理站以管理和服务为主要功能的站所，大幅度精简编制和人员，通过竞争上岗，将分流人员臵换身份，推向市场。另外还可以通过鼓励分流人员兴办实体、自谋职业和下到村里任职等办法进一步拓宽分流渠道。从统计数据和改革的效果看，这些渠道占了此次我市站所改革人员分流总数的大部分，而且都是行之有效的。

第四，要突破站所工作人员身份臵换的瓶颈。站所人员分流了，其身份问题怎么处理，究竟能不能按照企业改革的原理和机制来对站所职工进行身份的臵换，这样做到底符不符合上级关于机构改革的精神，我们认为答案是肯定的。一是从历史的眼光看，过往多次机构改革之所以在乡镇站所造成越改越臃肿的现象，主要是由于没有对分流人员进行身份臵换，站所职工普遍认为只要进了国家单位的门，一辈子都是国家的人，傍着大树好乘凉，所以都想方设法往这条狭窄的道路上挤，导致人越来越多，结构越来越复杂，而乡镇财力有限，僧多粥少，也使得站所人员工资得不到保障，乡镇所欠工资款项和集资款项的包袱也越来越沉重。二是从发展的眼光来看，由于农村税费改革的实施，今后乡镇可支配资金将越来越少，根本无力负担庞大的站所经费开支，若分流人员仍然与乡镇或原单位保持着身份上的联系，那么虽然表面上分流了，不在乡镇拿工资，但一有风吹草动，这些人员还是会回来找单位的麻烦。长痛不如短痛，改革要想取得成功，必须付出一定的代价，所以尽管这次臵换身份需要付出比以往更多的改革成本，如支付分流人员的一次性再就业补偿金、尾欠的工资和集资款项、养老保险金等等，但只要工作做到了位，今后的乡镇站所将会甩开包袱、轻装上阵，有利于乡镇事业的发展。三是从现实情况看，目前大部分乡镇站所人员在编不在岗，外出打工、创办实体的大有人在，这些人普遍抱着脚踏两只船的心理，看似占了国家的便宜，实际上影响了他们在市场经济大潮中的正常发挥。身份不变，不能理直气壮地进行经商活动；牵线未断，在外打工也是战战兢兢。我们在调查中了解到，不少站所人员都认为，与其这样挂着国家职工的身份苟延残喘，要死不活，还不如一刀两断，以轻松的心情在市场上去闯荡，同时还可以拿到一次性的再就业补偿，何乐而不为呢？从我市乡镇站所改革的实践证明，这次站所改革，分流的1万多人大都臵换了身份，变“国家的人”为“社会的人”，真正地分流了人员，减轻了农民负担，是一次脱钩断奶式的改革。

第五，要突破有情分流的瓶颈。人员分流工作是乡镇站所改革的重要一环，也是一个难点，工作好坏关系到乡镇机构改革的成败，关系到改革成果的巩固，还关系到社会稳定。人员分流不是简单的一分了之，不能草率地一断了事，也不能认为补偿了就没有任何关系了。我们认为分流虽然是无情的，但操作上又要做到有情，要体现组织上的温暖。首先对分流人员要给予足够的关心和爱护，做好过细的思想工作，帮助他们转变观念，要让他们认识到分流是改革的需要，并不是一件不光彩的事情，认识到并不是只有在国家单位上班才算就业，在外打工、自谋职业都是社会主义事业的建设者，同样光荣和自豪；其次是要为分流人员排忧解难，积极拓宽渠道，帮助他们寻找再就业的路子和载体，要搞好再就业技能的培训，帮助分流人员掌握一些必要的技能，把他们引向市场，同时在政策待遇上可以给予一定的倾斜，并提供优质的服务，将分流人员扶上马，送一程。桃源县站所改革期间，在沿海设立了5个劳务站，为乡镇分流人员联系打工事宜，乡镇的党委书记还亲自将分流人员送到沿海打工就业，对保持站所改革后的社会稳定起到了积极作用。

然而，由于乡镇事业站所长期以来积存下来的遗留问题太多，不可能靠这次机构改革一并解决，另外，还有不少问题在这次改革中被激发出来，很不好处理。要解决这些问题还需要一个相当长的时期，需要各级党委政府付出巨大的努力，在政策上、在纪律上、在财政安排上以及在细致的思想政治工作上对乡镇站所改革的后期工作给予强有力的保证，切实妥善地把这些问题解决好，这样，乡镇站所改革才能真正做到不留后患，不留尾巴。为此，特提出一下两点建议：

一、对于此次乡镇站所改革的态度。我们认为，这次我市市县乡机构改革，真正分流了人员、产生了效益的就是对于乡镇站所的改革，但也正是由于改革具有前瞻性，改革动作较大，突破较多，所以引起的震动也同样很大。目前，个别乡镇站所分流人员搞群体上访，要求落实待遇，给个说法，上级领导和有关部门也高度重视，多次指示要妥善处理，不能影响社会稳定。我们觉得，在进一步完善改革的配套措施，做好细致的思想政治工作，确保大局稳定的同时，必须明确对于此次站所机构改革的态度，要坚定对乡镇机构改革的信心，做到“三不”，即不要翻盘，不要吵作，不要指责。按照湘发[2001]5号文件精神，各地乡镇站所改革政策可结合本地实际自行确定，我市乡镇站所改革经过充分调研和论证，为确保改革成效，切实减轻农民负担，适应农村税费制度改革后的大环境，确定了脱钩断奶式分流的指导思想，通过创办试点，摸索出了很多行之有效的办法，并在全市范围内实行一县一策甚至一乡一策。从总体效果来看，基本上达到了预期的目的，同时也不可否认存在不少问题，但这都是改革中的阵痛，如果不这样改革，今后的问题会更加突出。对于这些问题，不能一味吵作，要面对现实，通过进一步完善和努力把问题消灭在萌芽状态。如果此时翻盘，将会引发更多的社会问题，更不利于乡镇事业的发展。另外我们还要看到，按照“三个代表”的重要思想，我们代表的是广大人民群众的根本利益，在农村，我们的目光要放在广大农民的身上，而不仅仅是乡镇站所的少数分流人员。从我们调查了解的情况看，农民对这次税费改革、乡镇机构改革都是很满意的，所以我们更要坚定对于改革的信心。

二、有关分流政策的配套。我市乡镇站所改革后，之所以少数分流人员有不满情绪，主要是出于以下几方面的原因：一是上级关于乡镇站所改革的文件中没有明确规定要对分流人员进行身份臵换；二是今年出台的事业单位的改革政策和中小学改革的政策，都与市县两级按照本地实际制定乡镇事业站所改革的政策不一致，甚至差别较大；三是从全省范围来看，目前只有常德市在乡镇站所改革中引入了企业改革的做法，对分流人员身份进行了臵换；四是各乡镇站所大都拖欠干部“三金”，即养老保险金、借款（集资款）以及尾欠工资，而各乡镇财力有限，无法确保“三金”及时到位，这样某些干部职工人已分流了，该拿的钱又没有拿到手，意见很大；五是站所分流人员身份臵换后，在再就业方面虽然政府给予了不少优惠，但由于没有明确的文件规定，所以与企业下岗人员相比，还是有许多优惠政策不能享受，如不能领取下岗证等等，心理不平衡。对于这些问题，一方面我们会尽量做好思想工作稳定分流人员情绪，另一方面也希望省委省政府能对目前全省乡镇站所改革出现的问题进行专题研究，并对一些模糊认识予以澄清。

常德市委编委办 杨晓庆