第一篇：服装企业如何运用流程优化提升生产效率
服装企业如何运用流程优化提升生产效率
产业占据了中国民营企业的半壁江山，成为全球最大的服装出口国和生产基地。近几年由于受全球经济不景气影响以及国内相关政策的调控，服装企业管理成本和劳动力成本逐年上升，订单价格逐年下降，企业利润也由十年前25%下降到2010年的15%--8%的幅度。2008年金融风暴迫使许多外贸加工型企业倒闭或转型，服装企业面临前所未有的冲击和挑战。
近几年在给江浙地区服装企业培训时常常到车间与员工交流和做现场辅导，发现大多数企业劳动用工十分紧缺，闲置设备占一半以上，企业管理成本增加。同时发现班组流水线日产量比前几年有所下降，一线员工新老交替，青黄不接，新入职员工多数来自贫困山区20-23岁的年轻人，他们中间大多数人一无工作经验，二无操作技能，产品质量也因此大幅度下降，企业因交货期延误造成空运的成本呈逐年上升趋势，服装生产型企业几乎在夹缝里生存。
面对如此大的压力，服装企业要生存和发展还必须从内部管理抓起，加强生产流程成本控制，提高单位时间工作效率和流程节拍，从细节做起，深挖潜力。
服装企业生产效率低归纳起来有以下几点：
1.生产部门经理计划统筹能力和执行力不够，前期准备工作不够充分，不够具体细仔。经常因为面辅料不能如期到位，打破原有生产计划和交期。这种现象因长期得不到解决，所以生产经理(厂长)就开始不做详细计划，在他们看来做不做计划都一样，结果仍然是做到哪想到哪，交期赶不上就执令工人加班加点。这一切都因为采购部是老板的亲戚掌控，生产经理无可奈何。
2.生产配套工序没有很好的计划和对接，操作流程不规范(如：辅助材料的采购周期、印绣花片的操作流程和品质控制)，经常导致生产流水线中断，员工停工待料。
3.大多数服装企业中层主管、班组长对编写工序、测算标准工时、计算工序与工序之间的流程节拍等基础技能不够，当产品快要上线时对产能还无法预估。
4.大多数企业工价存在不透明、不公开、不公平的现象，有个别企业暗箱操作，员工做多做少一个样，有能力的员工流失，生产效率很低，延误交期导致空运。
5.前期准备工作如：技术资料、工艺的确认、面辅料样品的确认等所存在的问题，没有得到彻底解决，而是遗留到生产一线才被发现，造成批量返修和报废，结果是成本增加，员工、组长抱怨，生产效率明显下降。
就以上几点无论是外贸出口生产型企业还是内销品牌企业都是致命的弱点，内部管理混乱直接影响企业的产值和利润。这些问题的存在是否可以通过内部管理和培训、流程优化来改进呢?回答是肯定的。因为，自改革开放以来中国服装企业的中高层管理者多数都是靠经验管理模式走到今天，没有接受过服装企业管理专业系统培训和学习，存在这些问题也能理解。可随着市场全球化的进程加快，服装企业被迫必须加入国际市场竞争，面对残酷的现实不得不反思和反省，如何在竞争中求生存和发展，是每一个中国服装企业老板必修的课题。
市场必竞是市场，我们任何人都无法改变他的运行轨迹。而我们有能力改变自己的观念和意识，改变自己的思维模式，提高我们参与市场竞争的能力。如何才能做到这一点呢?希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。
1.生产经理(厂长)需要认真制定作业计划，这样的计划不是个人的主观愿望，更不是纸上谈兵，而是团队共同制定的生产目标。从公司全年计划到分厂、车间的月计划、班组的日产定额计划到员工的日产量计划，通过标准工时的测定和计算，人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。完成这项工作需要采购供应科、技术科、生产厂长、组长共同参与讨论来确定，相互间的沟通和信息的反馈必须准确及时。生产经理(厂长)要果断做出决定，自上而下始终强调服务意识和执行力才能有效实现这一计划。
2.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门，采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库，并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组，确保班组流水正常。
3.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率，由其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接，生产经理(厂长)与印花厂达成共识，安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片，这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂，所以班组产量指标无法完成，员工等待，组长不断换款，严重影响生产效率。
4.生产经理(厂长)的工作重点要把握好，每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告，发现问题立即进行计划调整，并组织小组讨论会采取应急措施，反应迅速，决定果断，指挥到位，在企业内建立行之有效的快速反应机制。
5.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确，分工细而不漏，角色不同责任不同，工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题，相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查，主管要帮助班组长出谋划策，班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿、扯皮。
6.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。比如：某一款订单2000件，加工费5元/件，缝制工20名，缝制工日平均计件工资保证100元/天，请测算一下2000件服装必须几天必须完成?这个答案对组长来讲很容易，但这里体现一个责任感的问题，一个有高度责任感的领导者，不仅要懂得和带领员工创造业绩，同时还要关心员工的收入是否达到目标，只有这样才能建立影响力和向心力。
7.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识，从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍，通过测算标准工时有计划合理分工。所以，加强产前IE技术分析技能提升，建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。
8.单件工价透明化、公开化已成为员工关注的焦点，直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时，厂长、组长共同讨论确定。统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)，员工可每天看到自己的收入，月终汇编成工资表给员工核对，如此操作不仅工价充分透明、公开、公正，而且降低了财务管理成本。
9.班组流程优化已成为服装企业迫在眉睫的重大课题。建议单量小、品种多的产品可采用小包流的流程优化模式。单量大、品种单一的产品可采用单件流(JIT)流程优化模式，结合专业咨询公司辅导效果十分明显。某一服装企业生产牛仔裤，流程优化前人均日产14-16条牛仔裤，流程优化后人均日产达到19-22条，同样的时间、人员、环境、设备所产生的生产效率完全不同，单日产量同比提高了28%左右。按人均日产量增加6条计算，100名缝纫工的生产流水线一天就能多生产出600条牛仔裤，一年就能多生产18万条。这就是精益生产流程优化给企业带来的实质性的经济效益。
10.服装生产流程是靠团队协作来完成的，强调团队精神很重要，而交期是以时间为单位来计算的，利润同样是靠时间换来的，时间就是金钱是服装行业的真实写照。外贸订单交期延误结果就是空运或扣款，内销品牌设计样延误就会影响订货会准时召开，生产交期延误面临失去最佳销售旺季，导致产品打折或滞销库存，所以，建立生产快速反应机制十分重要，西班牙ZRAR快速运营模式也许会给国内品牌服装企业带来新的启示。
创新是企业生存和发展的必由之路，服装企业需要改进和优化的内容很多，就班组流程优化就能给我们带来28%可预见的效果。其它比如内部耗材、设备维护、搬运、裁剪、库存等管理过程中看不到的浪费同样可以通过流程优化来加强管控。所以，必须提高全员思想意识，更新观念，加强学习和培训，运用科学的系统工具和方法来实现这一目标。
生产效率不是靠加班来实现，而是靠科学的管理流程来保证的，领导者在整个过程中起到了决定性的作用。只要企业高层领导充满信心和勇气，拿出当年创业的激情和胆识，将流程优化看成二次创业，相信中国的服装企业将会重新展现辉煌!
第二篇：优化作业流程 提升运输效率(运输部)
《优化作业流程 提升运输效率》
一、现状调查
（一）概况
大莱龙铁路西起益羊铁路的大家洼车站，向东经海化、寿光、寒亭、昌邑、平度、莱州、招远、龙口，全长187公里，西端与已开工建设的黄大铁路在大家洼站接轨，东端与已开工建设的龙烟铁路相连，构成我省北部沿海通道。它的建设对于优化和完善国家铁路网布局，促进我省北部沿海地区经济发展和黄河三角洲的开发都有重要的意义。
大莱龙铁路是《铁道部山东省政府加快山东铁路建设会谈纪要》重要规划之一，是环渤海湾沿海通道的组成部分，是山东省政府提出的构建“三纵三横”骨干铁路网建设规划中的“一横”。大莱龙铁路与已经开工的龙（口）烟（台）铁路和黄（骅）大（家洼）铁路一起构成了我省北部沿海铁路大通道，成为“环渤海铁路网”的南部干线。为山东省建设“海上山东”的宏伟蓝图提供了重要的支撑作用。
大莱龙铁路为地方Ⅰ级铁路，采用色灯电锁器联锁，闭塞方式为半自动闭塞，其中招远-朱桥-龙口西区段有电话闭塞，朱桥站为无联锁车站，目前全线运行速度达到60km/h。
铁路沿线设有寒亭站、昌邑北站、海天站、沙河站（未开站）、平度北站、莱州站、朱桥站、招远站、龙口西站、龙口北站（未开站）、龙口港站。沿线港口密集，矿产资源、工农业 产品丰富，工农业生产有良好的基础。潍坊、莱州、龙口港等3个地方港口，2011年总吞吐量已达到9千万吨，龙口港已成为全国重要港口之一，并且拥有良好的深水码头，待黄（骅）大（家洼）铁路通车后，可为神府煤炭的外运提供可靠的保证。
铁路自2007年9月与龙口港贯通实现全线运营以来，发展迅速。2007年完成货运量115万，2008年完成货运量329万吨，2009年完成货运量581万吨，2010年完成货运量837万吨，2011年完成货运量1175万吨，2012年完成货运量888万，2013年计划完成运量1200万吨。铁路货运量逐年以较大的幅度增长，其中龙口港疏港运量约占总运量的80℅，中棉集团铁路专用线已于2013年7月1日开通使用，年运量10万吨左右。另华电莱州发电有限公司铁路专用线正在积极建设当中，在朱桥站与大莱龙铁路接轨，建成后公司运量将会有一个大的提升。
（二）课题研究方向
综上所述，大莱龙铁路具有优越的地理位臵，开通运营后运量增长速度较快。但铁路基础设施仍不完善、基础标准较低；如何在现有条件下最大限度发挥铁路运能的优势，确保铁路运输安全畅通，主要决定于现场作业效率，而现场作业效率除受现场硬件设施制约外，还主要取决于以下两个方面。一是取决于现场作业人员的业务素质；二是取决于现场作业流程。对于现场作业人员的业务培训，一直是我们公司 的一项重点工作，采取理论培训和现场操作技能相结合的方式，并签订师徒合同，取得了良好效果，每年按培训计划在深入开展之中，故本课题选取“优化作业流程 提升运输效率”，作为研究方向。
二、现场作业中存在的主要问题及可优化的作业流程
（一）龙口港调车机繁忙影响作业问题
当龙口港日班装车计划达到8列以上时，龙口港站调车机就不能满足现场作业需求，经常出现长时间等待调车机对位、取车等调车作业现象，极大影响了现场作业效率和运量的提升。
（二）整列直达货物每车填写运单影响作业效率问题 公司的主要运量集中在龙口港站，管内直达货物由龙口港站发送王木匠站、大家洼站、草庙站，每车要填写1张运单，1列60车要填写60张运单，运输繁忙时每天发送14列，需填制运单800张左右，工作量大，且多为重复作业，影响作业效率，随着管内运量的逐年提升，对运输效率的制约愈来愈明显。
（三）海天站商列检作业
目前，海天站商、列检均在海天站内进行作业，一是不利于车站对海天碱厂的现场作业进行监督指导；二是车站检查出的货物装载加固及车辆问题，重新整理时需退回海天碱厂或碱厂作业人员由碱厂赶至站内，作业地点不固定，路途时间较长，延长了车辆在站停留时间。
（四）龙口港站轨道衡及货车超偏载装置监控作业 龙口港站轨道衡及货车超偏载装臵设臵在站外，监控室设臵在轨道衡处，一是需要单独配备轨道衡及货车超偏载装臵监控人员；二是增加了作业中的联系环节，作业效率不高。
（五）龙口港宏港码头货位问题
目前，龙口港散货主要集中在宏港，而宏港铁运作业区域只能对位1列，需在上1列装车完毕并取出后，才能开始由龙口港站向宏港送车作业，宏港的装车作业间断时间较长，做不到在货源及机车车辆充足情况下的连续装车作业，对铁路运量影响较大。
（六）汛期龙口港内线路积水影响取送车问题 因龙口港货场设计无排水设施及地形原因，汛期龙口港内积水无排水通道，在雨量大时港内线路经常因积水而影响取送车作业，极大影响了运输效率。
三、需优化作业流程原因分析及应对措施
（一）龙口港调车机繁忙影响作业问题
当龙口港日班装车计划达到8列左右时，调车机作业能力就达到了饱和。为确保现场作业的顺利进行，经省局协调，我 们制定了《龙口港专用线内两台机车同时参与调车作业办法》，在本务机到达龙口港站后，安排本务机参与调车作业。
一、龙口港站调车机繁忙不能及时完成调车作业时，到达龙口港站的本务机在不影响交路情况下，可担当部分调车工作。
二、本务机参与调车作业时，使用龙口港站备用的第二套平面无线调车设备，本务机和调车机分别使用两个频点、两套设备进行调车作业。
三、两台机车同时参与调车作业时，必须加强两个作业区域咽喉道岔的防护工作，由车站值班员指定一名扳道员专门负责防护。
1.调车机与本务机分别在西港区及东港区调车作业时，车站值班员要将两港区的调车作业计划同时传达给12道岔扳道员，东港机车调车作业时向车站方向严禁越过12道岔后方警冲标。
2.调车机与本务机分别在西港区及罐区作业时，车站值班员要将两个调车作业计划同时传达给30道岔扳道员，港内机车作业时向车站方向严禁越过30道岔后方警冲标。
3.调车机与本务机分别在货10及货11作业时，车站值班员要将两个调车作业计划同时传达给36道岔扳道员，两机车调车作业时向车站方向严禁同时越过36道岔警冲标。在货10或货11作业的机车确需越过36道岔警冲标时，必须在另一股作业机车进入警冲标内方，经车站值班员同意，但不得影响另一股道取送车作业。
四、调车机与本务机先后去西港区及东港区取送车时，必须在前行机车越过12道岔后方警冲标后，后行机车方能开始作业并在12道岔前向防护扳道员要道；两台机车先后去西港区及油罐区取送车时，必须在前行机车越过30道岔
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﹟﹟后方警冲标后，后行机车方能开始作业并在30道岔前向防护扳道员要道；两台机车先后去货10及货11取送车时，必须在前行机车越过36道岔后方警冲标后，后行机车方能开始作业并在36道岔前向防护扳道员要道。
五、如遇各作业地点的调车作业完了，同时要求返回车站时，由车站值班员视其缓急安排好出车顺序。出车前，调车长与车站值班员进行联控，联控用语为：调车长：调车机（本务机）港内调车进路好，请求回站。车站值班员应答：调车机（本务机）站内X道调车进路好，同意回站。
六、车站值班员和防护扳道员要密切联系，随时掌握两台机车的位臵及动向，根据作业情况正确及时地下达动车命令，现场作业人员必须加强联系及进路的确认。
（二）整列直达货物每车填写运单影响作业效率问题 根据省局的有关规定，结合大莱龙铁路的实际情况，我们将整列直达货物每车填写1张运单改为整列填写1张运单，并制订办法如下：
1.整列一票运输范围
货物品名、托运人、收货人、发站、到站、装卸地点相同的局管内整列直达货物运输
2.整列一票运输货物品类
为保证货物运输工作平稳有序安全，局管内整列一票运输货物品类暂限于铝矾土、铁矿石、煤炭、碱石、石油类等五类货物。﹟
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﹟3.整列一票运输货物运单、货票填制规定
(1)同一品类整列直达货物运输，一列货物使用一张货物运单和货票
(2)货物运单托运人填写规定
托运人托运货物填写货物运单时，在运单“件数”合计栏内填记“××车”（整列货车总车数）、“货物价格”和“托运人确定重量”合计栏内分别填记整列货物的“总价格、总重量”合计数、“托运人记载事项”栏内填记本列直达列车车次（按承运人通知车次填记），货物运单领货凭证各栏需与货物运单相应各栏填记内容保持一致。
4.车站受理和承运时货物运单、货票填制规定(1)在运单和货票的“车种车号”栏内填记“整列”字样；货物重量由承运人确定的，在“承运人确定重量”合计栏内填记“整列货物的合计重量”，另将该列货车中每辆车的装载重量按要求填写后附在运单背面。
(2)在货物运单“承运人记载事项”栏和货票“记事”栏分别填记“整列制票”字样。
(3)在货票的“货物重量”、“计费重量”合计栏填记整列货物的合计数（总货物重量、总计费重量）。
(4)运费按费目填记整列货物的合计数，另将整列中每辆车的货物重量、计费重量、运费等内容按要求填写后附在货票背面，货票附页为一式两联，一份发站留存，一份随列车运行。(5)运单和货票的附页应使用与货票相同规格的纸张，可以使用打印“财收四”所使用的空白纸打印，并应在左上角与运单、货票牢固粘贴。
(6)整列一票运输使用的货票附页由制票程序自动打印；运单附页暂由各站使用计算机通用文档编辑工具进行数据录入和表格打印。
5.各类货物出现拼装（收货人、到站、品名不同）时，分别填写运输票据（运单、运单附页，货票或临时货票）。但对于龙口港站不同船号的货物直达同一到站时，可按不同船号分开临时货票，并使用一张货物运单和一份运单附页，须在托运人记载事项栏和运单附页备注内注明不同船号。
6.整列一票运输扣车作业规定
(1)货运站在填制货物运单、附页并制出货票或临时货票后，因货物装载、牵引定数及车辆故障等原因须扣车时，编制扣车记录，继续使用已填制好的货票或临时货票，对扣下的货车编制带号码的货运记录继运到站。
(2)不办理货运业务的中间站发现由于货物装载、车辆故障等原因需扣车时，报局调度和公司运输部，征得局调度同意后，确需扣车的应编制扣车记录。
(3)办理货运业务的车站都是扣车处理站，对于邻站扣下的货车，由就近处理站编制带号码的货运记录（一式三页，一页随被扣货车交到站，办理货物交付，一页编制站留存，8 一页上报运输部。）继运到站，编制时可以多车一份货运记录。
7.运单附页需用微机打印，在微机、打印机未配齐全的情况下，可用手工填制，但须字迹工整、页面整洁。运单附页中的日期、车次及运单服务号遇特殊情况涂改时须加盖带站名的人名章。
8.整列一票运输的货物中途办理运输变更时，必须整列变更。如由于办理变更前扣车造成货车未能整列到达变更办理站时，车站可以分别办理变更。如被扣货车无法办理变更时，可按原到站继运并交付。
9.各站当班货运人员要加强与车站值班员的联系，准确填制整列一票运输票据，确保列车挂运及时。
（三）海天站商列检作业
车站设计中商检和列检作业在站内进行，但经我们考察及与海天碱厂联系，本着有利于作业、提高效率的目的，海天碱厂同意海天站的商检作业和列检作业人员进驻碱厂并提供办公生活场所。海天站商列检作业移至海天碱厂后，具体措施如下：
1.海天站商检员和检车员由海天站内移至海天碱厂内办公。
2.驻碱厂商列检作业人员在接收到车站值班员往碱厂送车作业计划后，提前出务到达指定接车线路。
3.商检、列检员待车辆在碱厂内交接线停妥采取安全防护措施后，进行交接检查工作，装卸作业前发现的问题，随时交待海天碱厂作业人员注意事项。
4.碱厂装卸作业中发现的问题，商、列检人员要当场向碱厂作业人员指出，确保从碱厂交出的空重车符合装载加固要求。
（四）龙口港站轨道衡及货车超偏载装置监控作业 龙口港站轨道衡是龙口港集团出资设臵并在轨道衡处建监控室，后交于龙口港站使用并在轨道衡及连接电脑上安装货车超偏载装臵。
为进一步优化流程，同时减少作业的中间环节，我们考虑将龙口港站轨道衡及货车超偏载装臵的监控进行远程控制，监控作业移至龙口港站运转室，监控人员由车站值班员兼职。具体措施如下：
1.通过认真调研，反复论证，决定在现有条件基础上，自编远程控制软件实现对轨道衡及货车超偏载装臵设备的远程控制，于4月17日-18日自主完成轨道衡及货车超偏载装臵远程监控施工。（其中施工费用共计1.3万元，相比原委托厂家施工方案，节省改造成本近20万元）
2.确定监控人员由车站值班员兼职，并专门制订下发了鲁铁大莱龙发[2012]139号关于印发《山东大莱龙铁路有限责任公司轨道衡、货车超偏载装臵管理使用办法》的通知，10 对轨道衡、货车超偏载装臵的管理使用做出了具体规定，加强了货运计量检测工作。
（五）龙口港宏港码头货位问题
龙口港宏港因港方规划，只能在货10及联络线对位1列敞车，经我们向港方建议及省局大力支持，龙口港对宏港货位进行改造，将原货
7、货9连接，货
8、货10连接起来，并新修建货11线，现在已施工完毕。龙口港货物线改造后，作业地点相对集中，作业环境有较大改变，为了最大程度地满足生产并且保证安全，结合现场实际情况特制订作业办法如下：
1.联系办法
（1）车站值班员加强与龙口港铁调联系，及时、准确了解装车情况，保证不间断取、送车作业。
（2）当7-9线正在装车时，须确认7-9线装车完毕后再向8-10或货11线送空车。监装货运员要及时准确将7-9线装车信息汇报车站值班员，避免交叉干扰影响安全。
（3）取、送车作业前车站值班员要向扳道员认真传达作业计划，扳道员复述。扳道员接到作业计划后要认真检查进路及道岔开通情况，作业中调车人员与扳道员严格执行要道还道制度。
2.安全措施
11（1）7-9线、8-10线、货11线取、送车前，扳道员要认真检查线路两侧有无障碍物，轮缘槽是否清理干净，周围机具有无侵限，发现异常情况及时处理，并通知调车人员。
（2）取、送车作业时，调车组与扳道员必须认真执行要道还道制度，发现危及安全问题及时停车。
(3)7-9线、8-10线、货11线装车作业完了后，调车作业前，龙口港铁调安排人员及时清理轮缘槽，外勤货运员检查确认后，方可进行调车作业。
(4)7-9线、8-10线或7-9线、货11线两线同时有车时，作业人员必须时刻注意机车车辆及机动车的动态，做好“自控、互控、他控”，严格执行《人标》规定，确保人身及调车安全。
(5)调车作业速度与简易制动阀使用按《站细》规定执行。
(6)货运员在作业中要严格检查车辆加固状态、货物平整情况,加强人身安全保护。
（六）汛期龙口港内线路积水影响取送车问题 经与龙口港协商，短期内龙口港不计划对港内场地进行大规模改造，原因一是龙口港货物基本不怕雨淋；二是龙口港业务繁忙，如大规模改造必对其现有的生产经营造成很大影响；三是如大规模整治货场而形成自然排水时，雨水会冲刷货场的散货（如铝矾土、铁矿粉、煤炭等）排出而造成货物损耗；四是改造排水设施需增加龙口港的费用支出。故我们面对龙口港现有基础设施，为确保龙口港内线路汛期取送车作业的安全畅通，最大限度减少汛期对龙口港内线路取送车作业的影响，提高运输效率，研究制订了龙口港铁路专用线汛期行车组织办法：
1.加强线路排水
港内线路积水影响行车时，龙口港站及时联系龙口港，督促龙口港组织人员及时对积水处所进行排水，减小积水对取送车作业的影响。
2.强化线路检查成立联合检查小组
成立龙口港铁路专用线汛期联合检查小组，负责汛期港内专用线线路检查。
组 长：龙口港站站长（或值班干部）副组长：龙口工务段段长（或值班干部）组 员：车站、工务段人员 3.慢行、封锁条件
（1）当车站值班员接到龙口港港内铁路专用线线路积水通知后，车站值班员应及时将情况汇报列车调车员，停止港内取送车作业，通知车站、工段值班干部组织人员到现场检查。
（2）联合检查小组人员接到通知后及时赶往现场进行检查、测量，协调龙口港及时排除线路积水。龙口港站负责检查积水地段轮缘槽及道心有无障碍物。龙口工务段负责线 路基础和线路几何尺寸检查、测量。
（3）经现场检查，当龙口港内因降水水面不高于钢轨面且线路基础几何尺寸正常时，允许机车按不超过5km/h速度通过该地段；当龙口港内因降水水面高于钢轨面时，联合检查小组将情况通知车站值班员，由车站值班员报告列车调度员，停止港内取送车作业，并在《行车设备检查登记簿》内登记。
4.积水线路开通前检查
（1）积水线路水面降至低于钢轨面后，联合检查小组再次对积水地段的线路进行检查，龙口港站负责检查积水地段轮缘槽及道心有无障碍物。龙口工务段负责线路基础和线路几何尺寸检查、测量。
（2）联合检查小组对进路上的积水线路全部检查正常后，由龙口港站检查人员利用对讲机向车站值班员汇报检查结果，并由工务部门在《行车设备检查登记簿》上销记。车站值班员根据汇报情况，合理安排调车作业。
5.取送车作业的规定
（1）取送车作业前，车站值班员认真组织开展安全预想，调车作业通知单应注明港内积水的位臵并注明“调车进路积水地段已检查，限速5km/h运行”等注意事项。传达布臵计划时，要求调车长做到重点明确，对作业中的关键环节准确提示并认真复诵，特别是变更计划时严格执行有关规 定，确保人人清楚。
（2）调车作业时，由调车长须向机车司机及参加作业人员重点传达积水地段作业注意事项。前方引导人员引导车辆须在积水地段前一度停车，在接到扳道员（外勤货运员）检查线路正常的报告后，方可引导车辆越过该地段。
（3）作业期间，要求调车人员加强联控，前方领车人员认真对线路情况进行确认，作业中认真检查车辆状态，对停留车位臵、连挂、试拉、信号显示、道岔位臵等作业环节认真确认，杜绝臆测作业。
（4）调车作业须车站值班干部现场盯控。
四、效果检查
（一）龙口港调车机繁忙影响作业问题
在龙口港调车机繁忙时，通过安排本务机车参与调车作业，解决了生产中的瓶颈问题，保证了铁路运输的正常进行。
（二）整列直达货物每车填写运单影响作业效率问题 实行整列直达一票货物运输，解决了因重复填制货物运单，延长填制运单作业时间从而影响票据移交问题，优化了货运作业流程，大大提高了作业效率，每列车平均压缩制票作业时间50分钟。
（三）海天站商列检作业
海天站商列检作业由海天站内移至海天碱厂后，加强了作业指导，提高了装卸车质量和作业效率，同时发现需重新整理的问题，能够在现场直接处理，减少了问题车辆在海天 碱厂与海天站之间的来回运行时间、联系作业时间、机车转头等，节约时间在1.5小时左右。
（四）龙口港站轨道衡及货车超偏载装置监控作业 龙口港站轨道衡及货车超偏载装臵由站外单独设岗移至站内运转室并且由车站值班员兼职监控作业，首先精减3名轨道衡及货车超偏载装臵监控人员；其次由车站值班员亲自监控，减少了中间的联系环节，提高了作业效率，每列车平均节约5分钟。
（五）龙口港宏港码头货位问题
龙口港7-9线、8-10线、货11改造后，宏港装车能力得到较大提高，具体效果如下：
1.新线改造后，宏港码头作业可以实现送空取重，不必再放单机取重车后再送空车，节约单机从龙口港站到宏港码头取重车直至回站时间，计1小时30分钟左右。
2.宏港码头货物线改造后，7-9线、8-10线、货11可以轮流不间断装车。1列散货的装车时间2小时，宏港码头送空取重调车作业时间0.5小时，在货源、装卸机具、机车动力及空车供应及时的情况下，宏港码头1天可以装10列散货（24/2.5=9.6）。
（六）汛期龙口港内线路积水影响取送车问题 通过对龙口港内线路汛期雨后积水处理措施，解决了汛期龙口港内线路积水时停止取送车的问题，直观的效果就是 16 将以往大雨中及大雨后半天左右的时间由停止取送车作业变为正常作业，提升的运输效率是非常明显和巨大的。
第三篇：如何提升工厂生产效率
如何提升工厂生产效率
第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系.设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。
1、加強班組管理（培训）
班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。
2、提高員工士氣
提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在 差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們 切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。
強化制度化管理要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司 的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。
4、進行承包責任制試點
想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①找出系统的瓶颈;②决定如何挖尽瓶颈的潜能;③给予瓶颈最优质的资源支持;④给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）⑤假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬： 记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①不良品返修、②补制数量、③新员工培训、④计件单价核算、⑤标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②计算方式、③项目内涵、④目标权重、⑤项目配分、⑥评分规则、⑦数据来源、⑧考核周期、⑨奖金额配置。
三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9 个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„ 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。
四建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
1.生产组织的职能
将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。
2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具•夹具•仪器设备的放置。
3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。
4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手•慢手心中有数。
5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查•确认。
6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期•独立期•自主期•熟练期•级别期•发展期。
7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）
8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用•充员，在平时工作中有意识地培养。
五.达成计划并增产，管理人员更应注意：
1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）
2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
3.及时确认产量，并填写看板。
4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料•补料•换料。
影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。
建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。
我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。
在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？
那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：
一改良我们的作业习惯
1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。
二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置
1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。
2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
三.工具和设备
1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。
四材料搬运
如何提高生产效率?
一、强化班组的管理： 1．日常管理（4m.1e）； 2．机能管理(pqcdsm)；
3．问题排除技巧(发掘/分析/改善)；
4．领导力的培养(团队沟通能力训练/问题员工处理/圆融人际关系建立)； 5．职业道德与理想教育(自我成长与前途规划)。
二、6s的推行： 1．6s的起源；2．6s的定义；3．6s的推行方法；4．6s的激励制度；5．6s的实施步骤；6．6s的成果评价；7．6s的效果维持及标准化的建立。
三、提案改善制度的推行：
1．提案改善制度的起源；2．提案改善制度的定义；3．提案改善制度的推行方法；4．提案改善制度实施细则5．评审及实施追踪；6．成果统计及奖励。
四、qcc（品管圈）的推行：
1．qcc的起源和定义；2．qcc的导入；3．qcc会议的有效进行；4．现场管理与改善；5．品管圈手法的灵活运用；6．qcc大会与交流会；7．qcc活动的收获。
五、qc七手法的应用：
1．层别法；2．柏拉图；3．特性要因图；4．散布图；5．查核表；6．直方图；7．管制图；
六、工作改善七手法：
1．防呆法；2．bs脑力风暴法；3．比较法；4．五五（5w.3h）法；5．fmea法；6．目视管理法；7．jit管理法；
七、合理排线的七大原则：1．短距离原则；2．流畅原则；3．固定循序原则；4．分工原则；5．经济产量原则；6．平衡原则；7．防错原则。
八、ie工业工程推广：
1．ie的起源；2．企业为何要推行ie工作；3．ie的定义；4．ie的范畴/职能/角色；5．ie的性质和特点；6．生产率的定义7．影响企业生产率的内外部因素；8．提高生产率的方法： a．人事方法----人力资源的开发和管理； b．技术方法----ie七手方法：①流程分析法；②动作分析法；③动作经济原则；④时间研究；⑤工作抽查法;⑥人机配置法;⑦工作简化法(ecrs)整顿的“3定”原则：
定点：放在哪里合适
定容：用什么容器、颜色
定量：规定合适的数量（最大量、最小量、订购点）
第四篇：的呼叫中心服务效率提升-流程规范和流程优化
基于流程规范和流程优化的呼叫中心服务效率提升探究
作者：周叶楠 时间:2014-3-12 呼叫中心行业俱乐部
近年来，为加快完善服务支持体系，各大银行业呼叫中心越来越重视规范化流程的建设，在提高服务质量和服务效率的同时，大力提升服务价值，愈加深入地研究基于流程规范和流程优化的服务效率提升的方法。
一、基本概念
流程规范是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作与相应的部门及人员联系起来。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断地改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
二、目的和意义
规范的业务流程，需各有关部门和人员按照统一的程序和方法处理业务，各司其职，相互协作配合，使业务能够从头至尾顺畅的进行，从而避免凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况，从而提升服务效率。业务流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如梳理业务操作流程、精简服务代表话述、整合疑难问题解答话述，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约人力资源等为目的。通过流程规范和流程优化，提升服务效率。服务效率的提升可以在保持服务效果不变的前提下节省中心服务资源的投入，或在服务资源投入不变的情况下提高服务效果，从而使中心有可能避免预支过多的服务能力，而将更多的精力放到中心长远的可持续发展上。尤其对银行业的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特点外，更加强调了各项风险，这就对中心内部流程的管理提出了更多更高的要求。我们可以借鉴同业做法，但更加关键地还是要结合自身实际，寻找一套切实可行地适合自己发展的方法来进行流程的规范和流程的优化，促进中心整体业务的发展，促进中心服务价值的体现。
三、相关理论基础
跨行业或同业有了很多流程优化的理论，这些理论基础包括：
（一）Theory of Constraint（约束理论，简称“TOC”），简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好的实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
（二）Business Process Improve（流程再造理论,简称“BPI”），持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”，而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
（三）Business Process Management，业务流程管理的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。
除了TOC、BPI、BPM等理论以外，研究流程规范和流程优化的方法或模型也有很多：
（一）DMAIC模型，这个模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
（二）ECRS分析法，运用ECRS四原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法，能够帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
（三）标杆瞄准法（bench-marking），bench-marking是指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
（四）ESIA分析法，所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA，即：清除——Eliminate，删除无附加价值的步骤；简化——Simply，简化所有过于复杂的环节；整合——Integrate，集成功能，理顺流程过程；自动化——Automate，运用先进的信息技术加速流程转。
（五）SDCA循环，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。
四、流程推广过程
对于呼叫中心而言，使流程规范和流程优化对实际工作起到促进作用，才是我们的最终目的，我们用以下实例来说明问题。
某大型国有商业银行呼叫中心成立于2010年7月份，随着三年的发展，中心的人员规模由成立之初的200余人逐步扩大到2012年的1200余人（人员高峰期），人员规模增长速度较快，年纪轻、阅历少、思想活跃，且人员流动频繁，时常有大量的新员工上线；现行的知识库业务知识及业务流程很宽泛，但没有统一口径，且业务量很大，易造成新员工学习理解上的困扰，增加其实践接听的难度；对于上线时间较长的老员工来说，各部室梳理业务流程存在差异，同时老员工们个人理解与习惯不同，存在多个小组多个口径的问题，长此以往会造成中心业务流程混乱的表象，影响客户满意度。
自2010年8月至2012年11月，中心话务数量呈稳步上升趋势，其中同季度内呼入量最高点分别为：2011年1月到达6.9万多通；2011年12月到达11.7万余通；2012年11月到达19.1万通。具体变化如下图所示：
图1 2010年7月至2012年11月期间中心业务量变化
随着人员规模较快的增长，业务量规模的逐渐扩大，部分流程因内容大而全但讲解过于笼统，部分问题无统一解答口径等情况，无法满足中心业务发展的需求。与此同时，呼叫中心的知识库业务很全面，风险提示比较到位，但展现在服务代表面前的资料大而全，部分资料实用性不强；风险提示很分散，不利于风险防范工作；为了方便服务代表使用，一些优秀的小组依据现有知识库，在防范业务风险的基础上，将流程进行梳理优化，但每个小组的经验不尽相同，对外口径不一致容易造成声誉风险。
中心结合同业相关理论和实际情况，确立了流程优化评估原则——RQTM,即：流程优化后能否有效防范业务风险（R=RISK）；流程优化后能否带来良好的客户体验（Q=QUALITY）；流程优化后是否能有效提升中心接听能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程优化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。
以银行业呼叫中心容易引起操作风险和声誉风险的L业务为例进行分析，根据实际工作经验，用RQTM原则，中心规范并优化了L业务的操作流程，选定了两个组试点。
根据2012年1月至3月接听电话数量的数据，结合每组的实际情况，最终选定了成绩一般的B6组和A12组为推广小组，B6组为工作两年以上的老座席组，三个月的组内平均通话时长为113.62秒，中心老座席组平均通话时长为109秒；组内平均接听电话数量为105通，老座席组的平均接通电话数量为114.2通，B6组在老座席组中排名靠后；A12组为新员工组，三个月的组内平均通话时长为131.19秒，新员工的平均水平为121秒；组内平均接听电话数量为102.6通，新员工的平均水平为109.2通，A12组在新员工中排名靠后，2012年4月份，中心将优化后业务操作流程在B6组和A12组推广，并集中采集两个小组5月份的数据进行汇总分析。
五、流程推广效果分析
（一）整体接听能力
优化流程试行推广后B6组L业务平均通话时长为111.02秒，较推广前数据减少3秒；优化流程试行推广后A12组平均挂失类平均通话时长为113.01秒，较推广前数据减少18.18秒。
图2 推广前后L业务平均通话时长对比图
根据中心平均单通接听时长，人均日接听量，L业务的总体呼入量，分析L业务推广效果如下图所示：
表1推广效果分析
（二）风险防范水平
对于银行业呼叫中心而言，切实存在的风险是操作风险和声誉风险。巴塞尔银行监管委员会认为，操作风险是银行面对的一项重要风险，银行应为抵御操作风险造成的损失安排资本。操作风险的定义是：有不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。操作风险中的风险因素很大比例上来源于银行的业务操作，属于银行可控范围内的内生风险。声誉风险是由商业银行经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对商业银行负面评价的风险。声誉风险被认为是由于社会评价降低而对行为主体造成危险和损失的可能性。良好的声誉是一家银行多年发展积累的重要资源，是银行的生存之本，是维护良好的投资者关系、客户关系以及信贷关系等诸多重要关系的保证。良好的声誉风险管理对增强竞争优势，提升商业银行的盈利能力和实现长期战略目标起着不可忽视的作用。
详细分析某班组优化前后在流程通话时长和投诉差错（根据实际情况，以此表示风险损失）的关系。
图3 不同通话时长的投诉差错情况表
图4 A12组3月份和9月份挂失通话时长正态分布图
从上图可知：
（一）流程规范和优化后，挂失通话的平均时长和标准差较优化前有明显降低。分布越集中，说明挂失业务的办理流程越规范。
（二）流程规范和流程优化后，通话时长在150秒到200秒之间的挂失通话扣分情况明显下降，而该时间段恰为流程通话平均时长左偏0.5标准差的分布范围内。在正常情况和通话语速下，该范围较优化前左移约20秒。
（三）通过对流程优化后，不同类别电话历史数据的整理、分析，后台可建立各个类别通话的正态分布模型。质检可对通话平均时长分布在左偏0.5标准差的通话进行重点监听。相信可以在不增加质检压力的情况下合理分配人力、增强质检效果、提高工作效率。
六、业务操作流程规范和优化后的总体架构
（一）业务操作流程全话述规范。全话述规范的目的是保证服务代表提供的服务的一致性，你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想象同一个客户隔一天来电咨询同一问题会得到完全不同的服务内容。所以需要由中心提供统一的标准话述。
（二）疑难问题解答全话述规范。中心有很多岗位，有服务代表、组长、排班、质检、现场管理、数据分析，中心其实最需要的一个岗位，却是普遍不受重视的，就是话述设计岗。有些呼叫中心只有一个类似的岗位，就是常见问题汇编。但是一般的常见问题汇编，就是写出客户的问题，然后再写出针对这个问题的答案，只是简单的一问一答，并不是真正的话述。
常见问题汇编写的是业务知识的正确答案，但话述更重视的是业务知识之外的应答套路，是需要把中心常见的五种问题加以汇总，其中包括：客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持。将这五种问题加以汇总，把常见问题的套路给找出来，利用平均通话时长来检验套路是否存在，反复试验话述设计的是合理化。这些问题的套路就存在于中心内部，存在于那些资格较深的服务代表，存在于客户满意度高、平均通话时长短的服务代表。我们要重视话述的设计，将比如客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持这类疑难问题的解答口径整合成统一的话述。
七、延伸思考
在以上研究和实践基础上，通过思维导图的引进，中心可将将现行的流程分为前台业务处理流程、后台业务处理流程、前台行政处理流程、后台行政处理流程四大类。如下图所示：
图5 中心四类流程
图6 前台业务的处理流程
中心自成立开始人员规模持续增长，人员流动频繁，业务量规模稳步提升，为了适应中心发展的脚步，对中心业务实行全流程管理，是贯彻落实流程规范、合理优化业务流程、有效提高服务效率并科学规避风险的基础。
实行全话述规范势在必行，由中心提供统一的合规的话述来避免出现“一个中心，多个口径”的情况，也可以很大程度上的缩短服务代表的接听时间，在防范风险的同时提高客户的满意度。“全流程、全话述”管理对提高中心服务质量和服务效率起到非常关键的作用，对大力提升服务价值，促进中心发展也有着长远的意义。
第五篇：优化生产环境 提高生产效率
优化生产环境提高生产效率
卯去辰来腾锦绣，兔归龙到竞辉煌。龙年伊始，道道全集团岳阳工厂实业部，继兔年初榨“5改3”、罐区脱蜡“3改4”、精炼“3改5”项目系列改造喜获成功的基础上，为了优化管理，围绕公司的“基础达标、提质升级”全面开展基础达标主题年的活动，发扬龙马精神，抢抓机遇、针对设备管理、现场管理、工艺、质量指标等制订了一系列优化措施，为实现 “948650” 生产目标的顺利进行营造了良好的秩序。
整合资源强化设备管理
“工欲善其事，必先利其器”。实业部经历了2011年的设备大检修后，精炼、罐区脱腊的生产量都有大幅提高，但是改造和更新的设备需要一定的磨合期才能发挥更大的效率，因此更需要我们的各级领导和岗位员工对设备的精心操作和精心维护。实业部及时制订了《设备管理工作标准》和达标活动方案，由设备主管李斌牵头，机动主管万永利配合，各车间主管负责实施，1-6月部门每月组织检查，成绩计入绩效考核。
综合治理优化现场管理
安全是企业稳定的基石，是企业的生命线，是效益的前题，工厂要发展，设备要精密、产品要优良，现场管理更为重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本高，人员安全没有保障、士气低落是生产不出优良产品的。因此为了确保安全的作业空间，提高生产管理需求和水准，实业部率先实行《现场管理工作标准》和达标活动，由安全主管王忠华牵头，各车间组织具体实施，包装车间率先进行6S管理，要求精炼、仓储车间卫生重点改观，做到窗明几净、物品放置井然有序、通道畅通无阻，3-12月份部门定期督促检查。
精益求精创优生产工艺
生产工艺和产品质量是决定企业素质，企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素，因此追求完美的产品质量，要求我们改善生产工艺水平，从小事做起，抓好细节。“泰山不拒细壤，故能成其高，江海不择细流、故能成其深”，精益求精保证产品质量才能在竞争中取胜。实业部适时制订了《工艺、质量管理工作标准》达标活动实施方案，由工艺主管李先列牵头，各车间主管负责实施，重点在精炼、初榨工艺的改进，包装生产质量的提高，一定要确保主要经济技术指标和产品质量创优达标。
总之，通过创优活动，要求达到全面促进实业部各项工作的质量和效率的提升，大大激活员工的责任感和荣誉感。目前实业部班子团结、队伍稳定、管理精细、效益提升，部门呈现出团结一心、同舟共济、聚力发展、和谐稳定、欣欣向荣的可喜局面。
实业部：刘光行
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