企业生产效率提升研究的文献综述

第一篇：企业生产效率提升研究的文献综述

企业生产效率提升研究的文献综述

一、引言

企业运营和发展的根本目的，就是实现并提高企业的社会经济效益，即为创收、盈利。而企业要提高其经济效益，要具备强有力的发展竞争力，势必要提高企业的生产效率。企业竞争力由企业生产效率在市场运行中转换而来。生产效率也体现了企业总体员工的工作效率和企业自身运营的良好程度。可以说，生产效率决定着企业的运营情况和发展前景，是一个企业能够良好运转的命脉。

生产效率不能简单得概括为企业的生产力，它是围绕整个企业当中的生态系、群落、种群、个体等的物质和能量的转移效率。在本意上，生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。它可以反映出达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度，亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。高生产效率要求企业具备良好的运营机制和灵活变通的协调能力。

生产效率的提升，影响因素众多，决定机制复杂。当前有很多企业面临着制度陈旧落后，生产体系庞大，设备陈旧，规制繁多而没有应变性和可操作性，资金周转困难，员工消极怠工，上级命令难以真正落实，管理混乱等等，这样一类生产效率底下的问题，本文对此提出相关疑问，是什么影响着企业的生产效率，以及怎样才能使生产效率有效提高，对此本文就该领域研究者的观点进行综述，简明扼要地从普遍性和共通性的角度来分析这个极为重要的课题。

关键词：政府 内部结构 改革 科学管理 高效执行

二、影响企业生产效率的外部因素

经济政策是影响企业生产效率的一个极为重要的外部因素。

“看不见的手却有看得见的效果”，这指的就是国家宏观政策。一个国家的宏观政策对企业的影响极为重大，如果“看不见的手”没有起到应有的正面效果，那么产生的负面影响将会波及整个产业、行业甚至国民经济的发展。许多贫穷落后的地区乃至国家，其经济增长的主要障碍是众多扭曲的竞争政策。国家不应试图通过限制竞争，构建壁垒来达到目标，相反，一个开放的，公平的竞争环境能使企业间的内部潜力得到极大发挥。“国家之所以有糟糕的政策，是因为它们只让某一类人受益”——摘自《提高生产率·法雷尔》。不当的宏观控制带来的还有资源分配不均，浪费严重产生的效益不能达到最大化的问题。比如，国家向企业征收几倍的赢利税，雇佣税，附加税和营业税等，以负担政府经费，那么生产效率更高的企业的营业成本就变得和生产效率底下，不纳税的非正规企业成本一样高，这样一来，高效的现代企业就无法从效率底下的同行那里夺走市场份额，经济的自然进化也就陷入了困境。所以，要想拥有一个健康健全的经济环境，政府就要学会放手，让一些不能抵挡市场竞争的企业被自然淘汰，这样会有更多的优质高效的企业取而代之，在这种健康的环境下，工人面对的不会是简单的失业，而是更符合自己的，好的工作市场。

在当今市场竞争机制下，消费理念显得尤为重要。对于部分落后的国家，政府不重消费只顾产出，以致出现经济停滞不前，产业链单一，链接不全，延伸不够，市场呆板不健全的现象，这是不利于国家快速发展的。因为生产本身创造经济价值这一观点并不正确，如果可以正确理解生产与消费的关系，则可明白只有当消费者需要的时候，商品才会体现其价值，而生产本身并不能提高人们生活水平。

由此看出，可以制定出一个正确的规制尤为重要。印度这类曾禁止外商直接投资的政府

开始分析并改变他们的做法，因为现代折扣商所提供的价格较低，一些充满竞争力的行业（如

零售业等）可以让大部分经济体提高生产率。此外，政府该做的是保护人，而非仅仅保护工

作。政府若只图挽救某一部门的就业率，那只能获得短期成功，而这成功是需要牺牲其他部

门新岗位为代价。最终受保护的企业只会成为毫无竞争力和生命力的一潭死水。

三、企业内部结构因素

企业组织结构是指企业内部分工协作的基本形式或框架。为了有效地进行管理，合理的劳动分工必不可少。早在1776年亚当·斯密(Adam Smith)出版的《国民财富的性质和原因的研究》一书中就指出，劳动分工有利于提高生产效率。近、现代企业中，管理和技术的革新

改善了企业的基本运营方式。在零售业中，以沃尔玛为例，其大卖场式布局，“天天平价”，仓储物流部和采购部实施的规模经济，与供应商之间的电子数字数据交换等创新型模式，使

沃尔玛竞争者的生产率有了28%的提高，同时沃尔玛自身生产率也提高了28%。它的仓储管

理系统与之前的硬件和用于追踪、控制存货的软件相结合，可部分实现物流自动化，同时劳

动生产率也会大大提高。零售业与个人，地区，国家消费倾向密切相关，所以该行业要从传

统零售模式改革为现代零售模式比较困难，但一旦转型成功，较高效的零售商会对上游供应

商施加压力，促使他们提高生产力，与此同时，零售价格也会降低，从而提高整个经济体的生活水平，带来的连锁有利影响将会很深远。由此可类推其他产业，也是同样道理。

此外，沃尔玛标准化运营模式也值得借鉴，可以说沃尔玛制胜法宝就是其完善的物流系

统，无缝隙物流实现点对点的物流循环，通过发达的通讯网络，迅速的运输系统和高效率配

送中心完成产品从生产线到货架的任务，在供应链中的每一个供应者都是这个无缝隙链条中的一个环节，其优势就是降低了大量物流成本。【1】

纵观全局，沃尔玛的规模效益也大大提高了其生产效率，与此同时，大批量涌向供应商的订单也推动了上游产业的经济，对消费者而言，沃尔玛低价策略无疑对购买者来说是个极

大的吸引。沃尔玛一方面满足了一大批忠诚的顾客的生活需求，另一方面联系着大量供应商的命脉，在这种相对平衡的状态中，沃尔玛像一个支点，让它的运营进入良性循环，对沃尔

玛来说，它通过良好的运筹能力，有条不紊地让这个世界最大的零售巨头内部生产效率得到

极大开发和充分展现。每个行业都对提高生产效率有自己独特的要求。这就是整合的定制工

业解决方案至关重要的原因所在。【2】

四、企业的高效执行力

除了宏观的企业外部因素和内部结构因素外，企业本身在微观意义上，高效的执行力也

是与企业生产效率密切相关的。要强化一个企业的执行力，首先必须从制度的制定到制度本

身同步加强，并充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响力；其次，要对执行者进行企业

文化，特别是员工日常行为方面的正确引导，才能使一个指令得以顺利地贯彻执行。要提高

企业内部执行力，具体的说可从赢得高效执行人才、人力资源科学管理、建立高效团队、有

效沟通、时间的有效管理、和企业文化塑造、科学控制等这些方面入手。

（一）、高效执行人才和人力资源科学管理

中国联想柳传志这样说：“所谓执行力，就是选拔合适的人才到恰当的岗位上。”【3】人

力资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争

力的关键性战略资源。目前，越来越多的学者与企业人力资源管理者认识到科学的人力资源

管理对提升企业核心竞争力的重大意义。他们共同确认了一些对提升企业核心竞争力极为关

键的人力资源管理要素，如人力资源规划管理、工作聘用管理、能力开发管理、绩效考核管

理、员工培训管理、薪资奖金管理等等。只要科学地开展这些关键的人力资源活动，就可以

有效地增强企业的竞争优势。对员工开展培训是提升组织和个人绩效和技能，提高企业核心

竞争力的最基本手段。

对一个企业来讲，员工的忠诚度和归属感直接关系着企业的有效运营，而忠诚度对员工

来讲，决定着他的个人执行力水平，也关系到员工的工作自觉性和积极性，在工作中发觉自

身价值，潜能能够得到最好挖掘。“视卒为婴儿，故可与之赴深溪；视卒为爱子，故可与之

俱死”【4】。处理好将帅士兵之间的关系，是将帅治军的关键性问题。也是如何形成有强大

凝聚力的作战力量结构问题。例如福特汽车公司，尊重每一位员工，让员工参与生产与决策，这种“参与制”证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将会成倍提高，企业发展将会获得强

大的原动力。

“投之亡地而后存，置之死地而后生”，这是兵法中的一种策略。采用各种手段，提高

员工的危机意识，做到居安思危，可以使之发挥出最大的主观能动性。同样，企业也应该随

时保持危机意识，时刻保持危机变回迎来生机。因为危机意识关系着它对环境变化的行动力，也维系着企业的创新。

重视中层人才管理。中层人才应该是协助大脑完成指令，支配四肢完成任务，优秀的中

层人才能将高层的领导者意图和战略决策更高地贯彻到实际工作中。一个好的中层管理者，是高层与基层的一座桥梁，而如果其效力发挥地不好，他则是横在高层与基层的一堵墙。【5】

所以，选择具备良好执行力的中管跟中层执行者的高效能力，将直接关系到企业整体的执行

力水平。

“有效授权”，管理的本质就是让他人来完成工作，充分利用周围的人力资源，为企业

创造最大效益。高层管理者授权给中层，然后由中层到下属，层层分配，工作才能高效执行。

【6】微软公司的盖茨曾闭关七天，实现有效授权。而在中国就未必能够实现，权利的下放

可能意味着自身权利分散，最终利益受到威胁，其实这与消极不安全感和不信任感的障碍有

关。如果真正想让企业生产效率提高，就得让管理者们拥有一定决策权并且能在其位谋其职。

因此，制定出科学的授权计划，锁定合适的候选人，各管理层、各部门有效的沟通，以及监

控工作，评定制度等都应该在考虑的范畴。

（二）、团队精神

把个人归属于集体的团队精神，能使员工具备昂扬的热情和工作激情，工作效率也很显

著。由此看来，首先要认识团队存在的价值，有凝聚力的团队能降低经营风险，同时也能减

少企业内耗。其次要建立学习型团队，只有积极主动学习的组织，才如同活水，富有创新，企业也才会有生命力。最后，合作意识至关重要，如果员工个个一意孤行，内部如同一盘散

沙，就更无生产效率可言。

（三）、实现高效沟通

企业内部需要建立多样化的沟通渠道，消除沟通障碍，具备完善的沟通体系。格兰仕董

事长说：“决胜的关键是感情资源”，他们企业通过多种途径实现了总裁与员工、员工之间的有效沟通交流，在公司中形成了一种团结共进的工作氛围。同时，沟通也是能从错误中重振

旗鼓的重要工具。确实，在目前市场经济体制下，企业间竞争尤为激烈，在实现企业自动化

管理和运营的同时，“人本管理”的重视也显得至关重要。

（四）、高效时间管理

时间在当下企业竞争中意味着利润、机会和胜败。提高时间使用效率也就提高了生产率。

如蒙牛集团实施资源整合，成就速度，物美集团建立信息系统等，都是为了在无硝烟的市场

中跑在前沿。

（五）、创建高效企业文化

企业文化属于企业的灵魂，这种深层面的思想内涵却可以渗透到组织深处，长期有效传

承下去，引导员工的思想，并指引企业的发展方向。企业文化也是企业对自身的定位，同样

是为了追求利润这一目标，各个企业却可以采用不同的思想去赢利。它是企业的内驱力，通

过企业文化可以对企业核心竞争力进行衡量【9】像宝洁要求创新；荣事达追求卓越；麦当

劳注重细节；沃尔玛营造快乐文化等等。这些独到的要求把各企业领向了自己最有竞争力的一个高地。试想，一个没有企业文化的企业，必定是没有生命力并且不健全的。当一个公司的地理分布具有多样性时，努力树立一种集体的文化会很困难，却是极其重要的。当今世界

地域上的差异并不一定会导致各自分头去努力，从而得到不同的结果。树立一种共享的文化，有一种共享价值观和理解的愿景和使命，投资就能带来高回报。【7】

企业文化的塑造可有效提高公司的凝聚力，凝聚力是指绝大多数员工能够看到的一幅画

面，能充分理解并集体朝那个方向前进【8】为确保最大限度地提高公司效力，要求公司大

多数人对公司的任务、愿景和目标——简单地说，对“什么对公司是重要的”这一点有着基

本一致的理解，如果没有共同的理解，公司可能性及高效力都会减弱。随着公司凝聚力的提

高，其他一些影响潜在效能的行为也会改变。有了更强大的凝聚力，提高公司地位的能力就

会增强；团队集体学习的可能性会加大；那种严重制约公司潜能发挥的思想模式上的变化就

会减少。可见企业文化对企业的环境，制度发展方向有很深远的影响。

（六）、科学控制

好的管理成效就是有效赢谋和控制，其中“控制”所涵盖的有时间、资金、项目、团队、精神文化等。如果不能让信息及时准确地反馈和传递，或者采取相应的措施，就会出现目标

或者工作进程失控的情况，公司就更无效率可言。

综上所述，要提高一个企业的生产效率，需要一个稳定并适合其健康发展的外部政治、经济环境，政府出台科学可行的相关规制；企业内部而言，改良内部结构，实行优化整合；

打造高效的执行力组织，提升内部组织协调能力，从各方面优化管理，才能让企业效力得到

切实发挥。如此，从中获益的不仅仅是企业本身，甚至可以惠及同行业乃至一个产业。提高

企业生产率是促进经济快速健康增长，提高人们生活水平的必经之路，不单是企业自身的事，也是政府、国家需着重分析的重要问题，更是振兴民族企业，最终实现国强民富的国计民生

大事。

参考文献【1】《沃尔玛标准化运营管理》作者陈广 经济科学出版社

【2】《高效管理》作者：戴安娜·法雷尔 商务印书馆

【3】《高效率生产现场管理丛书》作者：李军

【4】《孙子兵法》

【5】《高效执行》作者：陈天峰 企业管理出版社

【6】《人力资源管理法则》作者：侯章良海天出版社

【7】【8】《影响公司效能的十种公司病》作者：詹姆斯·里利 中国市场出版社

【9】企业文化修炼 作者：林坚 蓝天出版社

冯杰

营销1002班

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第二篇：如何提升工厂生产效率

如何提升工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系.设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培训）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在 差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們 切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司 的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①找出系统的瓶颈;②决定如何挖尽瓶颈的潜能;③给予瓶颈最优质的资源支持;④给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）⑤假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

二．实施绩效、计件薪酬： 记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①不良品返修、②补制数量、③新员工培训、④计件单价核算、⑤标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②计算方式、③项目内涵、④目标权重、⑤项目配分、⑥评分规则、⑦数据来源、⑧考核周期、⑨奖金额配置。

三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9 个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„ 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能

将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具•夹具•仪器设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手•慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查•确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期•独立期•自主期•熟练期•级别期•发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用•充员，在平时工作中有意识地培养。

五.达成计划并增产，管理人员更应注意：

1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）

2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。

3.及时确认产量，并填写看板。

4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。

5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料•补料•换料。

影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：

一改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。

2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。

二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。

2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

三.工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。

四材料搬运

如何提高生产效率?

一、强化班组的管理： 1．日常管理（4m.1e）； 2．机能管理(pqcdsm)；

3．问题排除技巧(发掘/分析/改善)；

4．领导力的培养(团队沟通能力训练/问题员工处理/圆融人际关系建立)； 5．职业道德与理想教育(自我成长与前途规划)。

二、6s的推行： 1．6s的起源；2．6s的定义；3．6s的推行方法；4．6s的激励制度；5．6s的实施步骤；6．6s的成果评价；7．6s的效果维持及标准化的建立。

三、提案改善制度的推行：

1．提案改善制度的起源；2．提案改善制度的定义；3．提案改善制度的推行方法；4．提案改善制度实施细则5．评审及实施追踪；6．成果统计及奖励。

四、qcc（品管圈）的推行：

1．qcc的起源和定义；2．qcc的导入；3．qcc会议的有效进行；4．现场管理与改善；5．品管圈手法的灵活运用；6．qcc大会与交流会；7．qcc活动的收获。

五、qc七手法的应用：

1．层别法；2．柏拉图；3．特性要因图；4．散布图；5．查核表；6．直方图；7．管制图；

六、工作改善七手法：

1．防呆法；2．bs脑力风暴法；3．比较法；4．五五（5w.3h）法；5．fmea法；6．目视管理法；7．jit管理法；

七、合理排线的七大原则：1．短距离原则；2．流畅原则；3．固定循序原则；4．分工原则；5．经济产量原则；6．平衡原则；7．防错原则。

八、ie工业工程推广：

1．ie的起源；2．企业为何要推行ie工作；3．ie的定义；4．ie的范畴/职能/角色；5．ie的性质和特点；6．生产率的定义7．影响企业生产率的内外部因素；8．提高生产率的方法： a．人事方法----人力资源的开发和管理； b．技术方法----ie七手方法：①流程分析法；②动作分析法；③动作经济原则；④时间研究；⑤工作抽查法;⑥人机配置法;⑦工作简化法(ecrs)整顿的“3定”原则：

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

定量：规定合适的数量（最大量、最小量、订购点）

第三篇：强化生产管理提升生产效率

绰源局翠岭森林经营管护所

强化生产管理提高生产效率

本报讯（通讯员 宝风雀）近日，绰源局翠岭森林经营管护所以“文明生产 安全生产”为今冬明春木材生产工作管理主题，全面准备生产作业，积极为生产布好局。

一是为了确保管护所木材生产工作有序开展，根据管护所实际生产任务，抢前抓早进行伐区踏查、定点定线工作，确保伐区调查设计、拨交。为合理安排作业组形式，实行了生产作业组资格认证制度。二是实行“先培训、经考核、再上岗”制度，强化了木材生产技术人员培训工作。管护所认真编制培训计划，加强学习“安全生产法”，采取集中学习、分散学习、实践学习的方式，对5名木材生产管理人员和30余“三手”进行了岗前培训，培训率达到了100%，确保了木材生产技术保障。三是加强了工队、班组建设，改善一线职工生产、生活条件。管护所继续按照文明工队建设的统一标准和模式，不断改善生产、生活环境，调动职工生产积极性，为全面投入木材生产打好牢固基础。四是管护所对运材道路、桥涵进行全面养护；对于木材生产车辆、绞盘机、油锯、电锯等设备提前进行了检修验收，一律杜绝设备带病作业。

第四篇：反对官僚主义-提升企业效率

反对官僚主义

——提升企业效率

我省经就公司提出的几个关于官僚主义形式主义作风问题进行了深入的思考与讨论，并结合习主席关于深入开展“打击官僚主义运动”等一系列重要讲话，深刻感觉到打击官僚主义意义重大，这些不良作风增加了企业的成本、降低了工作效率、削弱了企业的竞争力，也极大影响员工的工作积极性和工作氛围，是阻碍公司发展的巨大障碍。

什么是官僚主义？

翻阅《辞海》，对官僚主义的释义如下：“指脱离群众、脱离实际、做官当老爷的领导作风。”毛泽东曾经专门做了一个论述，对高高在上、遇事推诿、人浮于事、假公济私等二十种官僚主义表现做了高度概括。目前从我省的状况可以看出，公司当前官僚主义的主要表现有：

1、脱离实际，盲目决策，瞎胡指挥；

2、精神懈怠，不思进取，浮夸空谈、不做实事；

3、玩忽职守，敷衍应付，不负责任；

4、弄虚作假，欺上瞒下；

5、办事拖拉，不讲效率：

6、服务意识、品牌意识极其淡薄，影响公司品牌和利益。

由于导致官僚主义的原因是极其复杂，因而狠刹这股歪风，必须标本兼治，多管齐下，对于克服这些现象，经讨论后得出如下体会：

一、加强理论学习，进一步提高自身的思想道德素质。

认真学习习主席重要讲话精神，学习企业规章制度，进一步提高自身的思想道德素质。将个人作风与其素质和境界密切相关，认真的学习开展批评与自我批评，深刻反省，查摆剖析自身“官僚主义”突出问题，落实整改。坚持解放思想、实事求是的思想路线，大力发扬求真务实、勇于创新的精神。牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，摒弃“官本位”意识和个人主义的私心杂念，以工作为重，以企业的根本利益为重，为反对和克服官僚主义奠定坚实的思想基础。

二、加强权力运行过程中的有效监督，营造良好的工作氛围。

企业存在的官僚主义作风，尤其是办事拖沓、不负责任、只讲不干等恶劣风气，增加成本、降低效率、消弱企业竞争力，也极大影响员工的工作积极性和工作氛围，是阻碍公司发展的巨大障碍。必须坚持打击官僚主义，打击个别部门、个别人身上存在严重的不良作风，对其工作及权利进行监督。通过归纳总结各职能部门之间工作配合中存在的“官僚主义”行为，查摆剖析自身“官僚主义”突出问题，落实整改，积极解决推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事等突出问题，才能保证运动取得实效。对权力进行全过程、全方位的有效监督，是这克服形式主义、官僚主义的重要手段。

三、将打击官僚主义的运动作为公司发展的长久机制。

XX发展到今天，是各级领导和全体员工艰苦奋斗、努力拼搏的结果，让官僚主义等不良作风阻碍公司发展、让个别腐败分子侵占集团利益，都是绝对不允许的。我们必须清楚地认识到官僚主义给企业带来的危害是十分严重的，轻则使企业缺乏凝聚力，造成组织涣散，员工积极性受到压抑，不能人尽其力物尽其用，各项管理措施难以落实到位；重则使企业缺乏创新力和生命力，长期徘徊不前，乃至被市场所淘汰。

只有坚持不懈的开展打击官僚主义运动，将打击官僚主义运动作为公司发展的长久机制，才能全面提升干部员工精神面貌、改进工作作风、勇于承担管理责任，提高工作效率，加强服务意识，确保集团总体战略目标的顺利实现。

只有认真的学习开展批评与自我批评，深刻反省，查摆剖析自身“官僚主义”突出问题，落实整改，积极解决推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事等突出问题，才能保证这些方法能取得实效。

除此之外，对于管理过程中如何提高效率、克服官僚主义的问题，通过对《国务院关于克服官僚主义进一步转变工作作风提高办事效率有关问题的通报》的学习和讨论中找到了答案。

一、要认真落实部门责任制，加强部门间的协调和配合

公司各部门应各司其职，各负其责，在各自职权范围内，独立负责地做好工作。各部门主要负责同志要抓大事，注意研究和发现关系全局和长远发展的重大问题，提出解决问题的办法和政策建议。对集团公司决定和交办的重要事项，部门主要负责同志要亲自抓，遇有问题要直接出面协调，不能因部门之间推诿扯皮而延误工作。各部门在制定政策和处理问题时，如遇涉及其他部门职责分工范围内的事项，主办部门要主动征求有关部门的意见，认真进行协商，协办部门要积极配合。凡未经有关部门主要负责同志认真研究、充分协商的问题不得上集团公司。

二、严肃纪律，提高效率，确保政令畅通

在集团公司制定政策或做出决定之前，各级领导和有关部门要以高度负责的精神，充分发表意见，敢于说真话、说实话，不能回避矛盾。集团公司一旦作出决定，各部门必须坚决贯彻执行，做到有令必行，有禁必止，确保政令畅通，不允许各取所需、自行其是。为确保集团公司确定的各项工作方针政策按照预定的目标、期限贯彻落实，各市场应该进一步转变工作作风和工作方式，提高办事效率。集团公司或各市场、各部门在向下级部署工作和下达任务时，应当明确提出时限要求，相关人员要按照规定时限予以落实，否则视为失职。凡没有正当理由拖延不办、贻误时机，造成损失的，要追究相关领导和经办人的责任。

三、进一步健全和完善督促检查制度

各市场、各部门应进一步健全和完善督促检查制度，确保集团公司的决策能得到贯彻落实。督查工作要突出重点，紧紧围绕当前阶段的中心工作和集团领导关注的重大问题，以及经销商、业务员反映的热点、难点问题进行。对公司决策贯彻落实情况的督促检查，要指定专人负责，做到事事有着落，件件有结果。督查工作要实事求是，讲求时效，防止形式主义，不做表面文章。

XX集团取得了巨大的成就是有目共睹，相信在宗总的正确领导下，全体员工团结一致、上下一心、努力拼搏、忘我工作，XX这艘航母就能一帆风顺、百年远航。

第五篇：企业文化建设研究文献综述

企业文化建设研究文献综述

摘要：企业文化也称为公司文化，对于企业生产经营的发展及提高经济效益，具有十分重要的意义，现在被越来越多的企业所重视。在市场经济竞争日益激烈的情况下，各个企业和研究者们开始了企业文化建设的研究。现对有关学者的综述如下：

关键词：企业文化；建设；价值

一、前言

企业文化建设是20世纪80年代以来企业管理理论中分化出的一种新理论。一些西方学者认定“21世纪革新企业经营模式”的重要方向之一是“文化革新的方向——企业文化的创造与渗透”[1]。钱向阳提出：“企业文化是企业的隐形资产，是影响企业稳定、和谐及发展的重要因素。”[17]企业家生命成长导师，企业文化建设与运营管理专家魏宪生曾说过：“一切管理问题，都是文化问题。”

二、企业文化概述

（一）企业文化的定义

企业文化看不见、摸不着，却又无处不在，影响巨大。但是，企业文化是什么呢？华为“基本法”的第六条提到：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”；海尔的张瑞敏也说过：“企业的技术、设备、人才都可以被带走，唯独无法带走的是企业的文化。”[2]

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均被该组织成员所共同认可。多数学者从观念形态着眼，以企业价值观体系为基础，结合企业经营管理理念实践来说明企业文化。普遍认为“企业文化是包含许多内容的复合体。它包括企业整体信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。”[3]

关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达：

[1][2][3]季如先，赢的竞争优势一企业经营基本战略[M]，经济管理出版社，2000 祝慧烨、肖震东等编，中国企业进化之道[M]，机械工业出版社，2011 约翰.P科特、詹姆斯.L.赫斯科特等编，企业文化与经营业绩[M]，人民大学出版社，2002

1、美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2、特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。[4]

3、威廉.大内认为，企业文化是"进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。[5]

（二）文化的基本特性

1、企业文化的既定性

既定性指一定的企业文化一旦形成便成为了一个传统，具有相对的稳定性和传承的连续性。一个企业有了成熟的企业文化，就好像“有一个‘已编好的程序’去适应将来可能发生的变化”。一个企业在产品、人事、经营方式上，随着形势变化，是很容易变化的，但是，企业的文化却难以改变，因为一个企业文化传统是历经多少人物榜样、多少传奇故事等才能提炼出来的。对于一个新进公司的人来说，这个成熟的企业文化是既定的、早就存在的了，就像一个出生在东方的人（就像中国），儒家文化传统对他而言便是既定的、早已存在的了。

2、企业文化的可塑性

尽管企业文化存在着很大的既定性，但它并不是不能改的东西，而是可以塑造、改变和创新的东西。也就是说企业文化的既定性，最终都不会排斥企业文化的可塑性。如果一个企业想要实现持续发展的目标，就既要考虑到公司的传统——企业文化的既定性，又要考虑到时代的变迁——企业文化的可塑性。

3、企业文化的再造性

麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·海默和CSC Index顾问公司执行官杰姆斯·钱皮倡导了企业文化的再造性。企业文化的再造性主要是指是企业价值观上的革命，而企业文化的可塑性则是与企业文化的可塑性是既有联系又有明显区别的。当企业文化的既定性越来越无法适应新行势的变化，甚至成为企业发展的阻力时，就必须进行企业文化进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。[6]

（三）企业文化的层次性

[4] 特雷斯.E.迪尔、阿伦.A.肯尼迪等编，企业文化——现代企业的精神支柱[M]，上海科学技术文献出版社，1989 [5][6] 威廉.大内，Z理论[M]，机械工业出版社，2007 刘彩虹,企业文化的三大基本特性[E],华夏论文网，2006-06-03

由低到高可分为：观念文化、理念文化、素质文化、认同文化、参与文化五个层次。

1、观念文化

观念文化是指企业的性质特征文化，通俗地讲就是能使得社会公众了解企业是做什么的，包括比较显著的企业标志、企业名称、企业产品名称等；就像超市一样，因为它的名称和标志，大家立刻就能明白其是顾客“自我服务”方式的零售自选商店，这就是企业观念文化的直接效应。

2、理念文化

理念文化是指单个企业和其他同类企业区别开来的行为特征文化。理念文化要比观念文化更深入一层，但两者都是较低层次的企业文化范畴，因为一个成熟企业，无论它是否认识到，观念文化和理念文化都是它正常运行不可少的部分，有许多特征甚至在企业成立之初就已经具备了。

3、素质文化

素质文化是规范和体现企业内部员工的职业水平、知识水平、工作技能、日常行为等等的素质特征。

4、认同文化

认同文化是反映企业内部个体与群体的关系特征，具体来说，是指企业内部个体员工对自己所属的群体乃至对整个企业的依赖、信任和热爱的程度。

5、参与文化

参与文化是最高层次的企业文化，它包含了两方面的含义：一是指员工参与企业管理决策的程度和特征；二是指企业参与社会事务的程度和特征。[19]

三、企业文化的功能

美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯在《组织行为学》中总结说：“文化在组织中具有多种功能: 它起着分界线的作用；它表达了组织成员对组织的一种认同感；更考虑到组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂；文化作一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。”[7]

（一）导向功能

企业文化能对企业整体和成员的价值及行为取向起到引导作用。美国著名的管理学家说过：“管理的任务就是在于使个人的价值观和志向转变为企业的力量和成就。”[8]具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作 [7][8] 美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯，组织行为学[M]，中国人民大学出版社，1997 郝趁义，现代中国企业文化[M]，中央文献出版社，2007 用；二是企业文化决定着企业的价值取向。这是因为一旦形成一个企业的企业文化，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。[20]

（二）约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。李贤民提出：“企业文化的约束不是硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会功德、规章制度等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，把企业要求转化为个人的自觉行为，继而达企业目标与个人目标的高度一致。”[22]

（三）凝聚功能

李岩提出：“文化是一种极强的凝聚力量，企业文化是企业成员的粘合剂。”[21]员工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能，心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。[9]

（四）激励功能

企业文化使得企业成员从内心产生出生一种高昂情绪和奋发进取精神。积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。崇高的企业价值观带来的满足感和荣誉感使企业员工的精神需要得到满足，从而产生持久的激励效果。[21]

（五）辐射功能

左守秋和周其和提出：“企业文化作为一种亚文化，具有一定的独立性，它一旦形成比较固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立起良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。”[23]

四、企业文化建设的原则和思路

[9] 阿吉里斯，个性与组织[M], 中国人民大学出版社，2007

（一）企业文化建设的原则

1、重在领导的原则

要树立“管理者首位”思想，领导干部要做好带头作用。德鲁克一再阐明，管理层不仅使资源成为活的生产力，赋予了企业使命，还体现着现代社会的基本精神。“管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义”[10]企业文化在很大程度上表现为企业家文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。领导者应力图向人们“灌输企业生活中的一条新定律：文化中存在力量。”[11]

2、系统运作的原则

企业文化建设是一项完整的系统工程，作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大且复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。

它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。[25]

3、以人为本的原则

以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。[12]

一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。

另一方面，赵静和梁洁慧说过：“企业员工才是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的自觉性、积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力，最大限度的给企业带来高收益与高质量。”[24]

4、讲求绩效的原则

刘文博和张淑东提出：“绩效是企业得以存在和发展的源泉，传统的单纯以绩效为原则的企业已经慢慢丧失了活力，现在应转向发展企业的软实力，即将文 [10][11][12] 德鲁克，管理的实践[M]，机械工业出版社，2006

阿伦.肯尼迪、特伦斯.肯尼迪等编，公司文化[M]，三联书店，1989

杨晓芳，和谐企业文化浅谈[J]，商情，2014（1）化注入产品之中，以文化驱动绩效，以文化让企业产品焕发新的生命力。”[26]

要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

5、个性化的原则

企业文化是一门应用性和实践性都很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出当今时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。

因此，在企业文化建设过程中，必须看清企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。[27]

（二）培育共同价值的观念

企业价值观念的培养是企业文化的核心，是企业文化建设的基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但因为每个人的生活环境和成长经历等等不尽相同，每个人的价值观也不一样。陈维财提出：“企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。”[29]

一个企业的价值观是企业选择事业领域、确定长期奋斗目标和经营战略的基础，是企业吸引和凝聚优秀人才、不断保持旺盛精力的源泉，是管理者和员工的思维方式、判断事物的准则，是企业建立自己的业绩评价体系和利润分配制度的基本原则，是企业的立身之本和成功关键。[13]

（三）确立正确的经营哲学

吴凤英提出：“作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，企业文化建设的一项重要任务便是确立正确的经营哲学。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某 [13] 雷斯.E.迪尔、阿伦.A.肯尼迪等编，企业文化——现代企业的精神支柱[M]，上海科学技术文献出版社，1989 些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其渗透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。”[30]

经营哲学确立的关键是要有创新意识，创建有个异性的经营思想和方法。企业经营哲学“是企业集体信念在哲学意义上的高度理论概括，是指导企业行动的价值观和方法论，是企业精神的基石。”[14]

（四）构塑企业精神

吴凤英提出：“企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。”[30]

企业精神构塑，一是确定企业的个性和经营优势，从而加强员工的认同感，而后增强员工的信心，形成企业的向心力和凝聚力；二是引导和培育员工服务至上、顾客第一的服务理念，增强企业竞争力；三是在企业建立和谐的内部关系，提倡合作团结精神；四是坚持以人为本原则，让员工成为企业的主人，为企业的发展贡献计策；五是将企业精神提炼为文字表达，加强员工的理解和记忆，成为自己的行为准则。

（五）企业形象设计

蔡卫东提出：“企业形象指的是人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象,是企业文化建设的核心。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受,在很大程度上决定于企业自身的主观努力。”[28]

企业形象设计一般有形象调查、形象定位和形象传播三个阶段。形象调查是了解公众对本企业的认识、态度与印象等方面的情况，为企业形象设计提供信息。形象定位是在形象调查的基础上，根据企业的实际状况，用知名度和美誉度的高低程度对企业形象进行定位。形象传播是以广告或公关方式，将企业形象的有关信息向社会传播，让更多的顾客认识和接受，从而提高企业形象。

[14] 陈佳贵，企业管理学大辞典[M],经济科学出版社，2001

五、总体评述

企业文化是企业的精神支柱和动力。企业文化以人为本，把员工的素质的提高、员工的积极性和创造性的发挥看作企业发展的动力。没有企业文化，就意味着没有企业价值、企业精神和企业准则，企业就无从维系，无产业可谈，无发展可言。[15]“在进行国际合作和实施国际化发展战略的过程中，不断优化企业文化基因，努力形成独具本企业特色和由于竞争对手的企业文化，把企业文化转化为企业软实力，转变为企业竞争力。”[16]

弯桂清说过：“企业文化不是口号，更不是摆设，我们决不能只把企业文化喊在嘴上、印在书上、挂在墙上，而要让企业文化真正融入到企业改革发展的方方面面；真正做到让企业文化源于企业、发展于企业、服务于企业。”[18] 一个人不学习文化，不会成为有用之才，一个企业不注重企业文化，其建设将很难有大作为。正如大卫.奥格威所说：“没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱旋转的机器”。只有具有优秀文化的企业，才能在市场竞争中立于不败之地，才能跻身世界强林。[29] 基于各个专家的研究成果，我认为现下的企业应当在了解本企业的情况下加强企业文化建设，从而提高企业的核心竞争力，使得企业能够持续、健康、稳步发展。

[15][16] 李明克，现代企业文化建设研究[D]，大连理工大学，2003：40~

41祝慧烨、肖震东等编，中国企业进化之道[M]，机械工业出版社，2011

参考文献

[1]季如先，赢的竞争优势一企业经营基本战略[M]，经济管理出版社，2000 [2]祝慧烨、肖震东等编，中国企业进化之道[M]，机械工业出版社，2011 [3]约翰.P科特、詹姆斯.L.赫斯科特等编，企业文化与经营业绩[M]，人民大学出版社，2002 [4]特雷斯.E.迪尔、阿伦.A.肯尼迪等编，企业文化——现代企业的精神支柱[M]，上海科学技术文献出版社，1989 [5]威廉.大内，Z理论[M]，机械工业出版社，2007 [6]刘彩虹,企业文化的三大基本特性[E],华夏论文网，2006-06-03 [7]美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯，组织行为学[M]，中国人民大学出版社，1997 [8]郝趁义，现代中国企业文化[M]，中央文献出版社，2007 [9]阿吉里斯，个性与组织[M], 中国人民大学出版社，2007 [10]德鲁克，管理的实践[M]，机械工业出版社，2006 [11]阿伦.肯尼迪、特伦斯.肯尼迪等编，公司文化[M]，三联书店，1989 [12]杨晓芳，和谐企业文化浅谈[J]，商情，2014（1）

[13]雷斯.E.迪尔、阿伦.A.肯尼迪等编，企业文化——现代企业的精神支柱[M]，上海科学技术文献出版社，1989 [14]陈佳贵，企业管理学大辞典[M],经济科学出版社，2001 [15]李明克，现代企业文化建设研究[D]，大连理工大学，2003：40~41 [16]祝慧烨、肖震东等编，中国企业进化之道[M]，机械工业出版社，2011 [17]钱向阳，中小企业的企业文化建设初探[J]，中国高新技术企业，2014（4）:160~ 163 [18]弯桂清，企业文化建设重在“落地”[J],商情，2014（2）：269~269 [19]赵寿红，浅谈企业文化的层次性[J],上海管理科学，1999（2）:135~137 [20]王冬岩、王春岩,试论企业文化的功能[J],中南民族大学学报：人文社会科学版,2004(S1):29~30 [21]李岩，企业文化的功能[J]，工会博览，2012（20）:27~27 [22]李贤民，企业文化的功能与建设[J]，科技信息，2010（34）：12~12 [23]左守秋、周其和，浅析企业文化的功能及建设内容[J]，硅谷，2008（5）：180~180

[24]赵静、梁洁慧，浅议企业文化建设的原则及实施途径[J]，山西科技，2010（4）：25~26 [25]李洋,浅谈企业文化建设中的若干原则[J],南京担保,2011(18):32~34 [26]刘文博、张淑东，论吉林省中小民营企业文化建设的原则和对策[J]，中国高新技术企业，2013（34）:154~155 [27]黄瑞吉，浅谈企业文化建设的原则[J]，现代企业教育，2008（18）:131~132 [28]蔡卫东，如何打造成功的企业形象[J]，现代企业，2014（2）：52~53 [29]陈维财，浅谈企业文化[J],企业研究，2012（4）:14~15 [30]吴凤英，中国的企业文化将走向何方[J]，化工管理，2004（5）：:35~36