管理提升成果汇报与自我批评交流-20170615

第一篇：管理提升成果汇报与自我批评交流-20170615

关于举行管理提升成果汇报与自我批评交流会的

通

知

各中心、各部门：

上半年即将结束，为顺利实现集团年度目标，促进各中心各部门间密切配合，更好地推动集团管理提升，集团决定举办上半年管理提升成果汇报与自我批评交流会，现将会议议程及相关事宜通知如下：

一、会议议程：

1、会议举办背景与相关要求

1）、背景、意义、汇报要求

2）、打分规则说明

2、各中心、部门汇报主体内容：

1）、各中心上半年年度KPI完成情况

2）、上半年管理提升课题及成果

3）、自我批评（对其他中心或部门管理提升课题支持与配合方面）

4）、下半年重要工作努力方向及部门间配合与支持表态

3、总经理讲话

4、董事长总结指示

二、汇报要求：

1、汇报人需准备汇报材料（word版），并于7月11日前将电子档报人力资源部。

2、汇报材料应紧密围绕汇报主体内容进行。

3、中心负责人汇报时间20分钟，部门负责人的汇报时间10分钟。

4、中心负责人的年度KPI完成情况请提供相应数据支持。

三、汇报结果公布及奖励：

1、本次汇报采用现场打分并公布的方式。

2、最终成绩前三名者，奖励每人带薪休假一天，两月内用完。

四、会议相关事项：

1、会议时间：2017年7月17日7:30-11:30

2、会议地点：办公楼三楼会议室

3、参加人员：各部门负责人、总监、副总、总经理、董事长

4、会议主持：杨总

特此通知！

集团管理中心

2017年6月15日

第二篇：全面预算管理成果交流汇报材料

全面预算管理成果交流汇报材料

通过对全面预算管理的学习，使我进一步认识到全面预算管理在企业发展过程中的重要性，在当前煤炭市场持续低迷的情况下，全面预算管理更是成为企业渡过困难时期的一种重要手段。

实行全面预算管理，不断挖掘潜力，不仅能够减少各项投入，而且可以降低生产成本。在实际工作中，我带领安监科全体人员积极行动从狠抓工程质量入手，加大现场监督检查

在风井区更换风机的施工过程中，由于公司领导组织、安排得力，各施工单位合理穿插作业，提前准备材料、工具，充分做好更换风机前的准备工作，严格按照制定的施工进度施工，保障了工程进度及施工质量，按时完成了设备的安装及试运行，共计安装、撤除风机两台，风机控制柜14面，低压保护屏3面，制作高压电缆接头22个敷设信号电缆500多米。通过购进配件、材料，由机修厂自行加工地面翻车架、电动滚筒机头机尾架、晾水塔，比购进成套设备节约了很大一部分费用。

通过落实集团公司文件精神，大力推行电力市场全面预算，井上下各头面安装电度表进行计量，实行班结班清，减少了设备空运转现象，降低了用电量；两座宿舍楼自实行定量供电后，提高了员工节约用电的意识，并取得了一定的成效，8月份比去年同期减少用电约4000度，折合费用约2700元。

通过对井上下供电系统的改造，既减少了设备投入，又简化了供电环节，如取消东翼变电所，在一车场安装630KVA移动变电站一台

代主运输皮带及副巷运输设备，简化了供电系统，减少了维修工作量和设备的投入；中央变电所原设计需更换两台630KVA干式变压器，现将一台630KVA移动变电站安装在煤仓联络巷下口代西翼皮带及集中皮带巷第一部皮带，中央变电所不再更换变压器，相应的减少了设备的投入和更换变压器所需的人工费用；原矿井初设下井电缆由35KV变电站出线，敷设两回路架空线至风井区，再通过进风立井敷设的两回高压电缆至中央变电所，现改为由风井区变电所出线，由进风立井下井，取消了由35KV变电站至风井区变电所的敷设的两趟10KV架空线；既充分利用了风井区变电所已有的高压设备，又减少了固定设备及10KV线路的投入；

第三篇：油田运输车队管理提升成果汇报材料

油田运输车队管理提升成果汇报材料

---六项管理完善考评体系，夯实工程运输分公司可持续发展基础

今年，我们工程运输分公司运输总量没有增加，岗位操作人员青黄不接，生产任务闲忙不均，在产值下降的情况下效益得到了保证，为什么会出现这种情况呢？答案只有一个：管理得到提升，经营上了水平。今年以来，我工程运输分公司圆满完成油田内外大型井队搬迁口，创产值万元，实现利润万元。未发生一起重大责任上报事故，未发生一起重大质量投诉事件。

管理提升年活动开展之初，我们就深刻地认识到：企业生存发展，关键取决于两个因素，一是好的外部环境；二是好的内部管理。近年以来的全球金融危机对我们石油运输行业冲击很大，这一外部环境的影响和制约，我们很难掌控，但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中，工程分公司实现专业化重组以来，发展很快，但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方，队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在，要解决这些问题，除了提升管理素质和水平，别无选择。我们的主要做法是：创新六项管理，完善考评体系，夯实工程运输分公司可持续发展基础。

一、实施全程跟踪管理，严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说，服务质量就是生存之本，没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份，工程运输分公司的生产任务较少，我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动，全员为工程运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方，进一步宣讲厂纪厂规，开展形势任务教育，激发职工队伍主人翁责任感，焕发司机队

伍工作热情，强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时，及时和部分人员进行交流沟通，及时解决后顾之忧，化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

二、推行分片包干管理，上门蹲守巩固扩张市场

分片包干，上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上，也充分说明了我们对市场工作的重视，对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧，工程运输市场相对于在外闯市场而言是稳定的，但我们仍把它当外部市场一样看待，全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法，力求工作量的增加，市场份额的最大化。

三、严格执行内控管理，斤斤计较控制成本关口

工程分公司在管理提升年活动过程中，针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求，严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作，做好基础管理工作，严格各项审批程序，切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入，不断地自查自改，在每个月结束后，我们都仔细开展经济分析活动，查遗补漏，不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育，3月，分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》，对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

四、司机A/B分类管理，上楼梯式提升安全素质

近年来，我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减，退的退休，分的分到外部项目部，对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此，我们主动申请，先后分六批招收了油田有证人员49名，这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历，甚至有的刚刚取得驾驶证，安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质，我们开办了工程车辆驾驶再培训基地，挑选骨干司机担当教练员，单车培训每一批新招收的司机，针对每个人的个性特点因材施教，经过考核后，合格的分配上车，不合格的谈话再培训。

五、狠抓行风综合管理，引入高科技手段，堵塞油料漏洞

油料成本居高不下，引发队伍行风问题，是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后，我们分公司认真领会精神，利用每天的班前会，每周的安全例会，每月的行风教育大会，广泛宣讲，保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势，从油料发放源头抓起，到考核公布兑现结束，把住两头，最大限度堵塞油料管理漏洞。

公司从去年底开始分步实施油料管理在线监测系统，在全部车辆上安装了上海康汇实业发展有限公司制造的高精度油耗传感器，该产品是国内唯一取得国家防爆/计量双认证的高科技产品，从发动机进回油油路直接采集动态差值，实现真实油耗的在线精准计算，运行迄今系统稳定可靠，取得了非常显著的效果。从1月-10月份，两车队超油耗车辆共 台，扣款共计 元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动，起到了积极作用。今年以来，油料消耗万元，比计划少万元，占收入18.16%；比去年同期下降了 %。

六、实行量化考核管理，促进机关优质高效服务

今年，我们分公司办公条件大为改善，但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距，个别机关工作人员感受不到工作竞争压力，效率低下，工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变，机关工作由管理为本向服务为本转变，先后修订出台了《工程运输分公司机关管理制度》、《自用车管理制度》、《办公用品管理规定》、《降本和节能管理规定》、《工程公司内控管理措施》等一系列规章制度，参照公司机关绩效考核标准，量化通用、专业、关联三大指标、18

个项目，对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资，进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性，机关各项工作迈上新台阶。

管理有目标，提升无止境。我们工程运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施，将功夫下在内部，形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系，也呈现出良好的局面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务，需要循序渐进加以完善，管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在，我们将以这次管理提升年经验交流会为契机，不断完善更新管理，为创造企业高效业绩夯实基础，储备发展动力。

第四篇：油田运输车队管理提升成果汇报材料

油田运输车队管理提升成果汇报材料

---六项管理完善考评体系，夯实工程运输分公司可持续发展基础

今年，我们工程运输分公司运输总量没有增加，岗位操作人员青黄不接，生产任务闲忙不均，在产值下降的情况下效益得到了保证，为什么会出现这种情况呢？答案只有一个：管理得到提升，经营上了水平。今年以来，我工程运输分公司圆满完成油田内外大型井队搬迁口，创产值万元，实现利润万元。未发生一起重大责任上报事故，未发生一起重大质量投诉事件。

管理提升年活动开展之初，我们就深刻地认识到：企业生存发展，关键取决于两个因素，一是好的外部环境；二是好的内部管理。近年以来的全球金融危机对我们石油运输行业冲击很大，这一外部环境的影响和制约，我们很难掌控，但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中，工程分公司实现专业化重组以来，发展很快，但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方，队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在，要解决这些问题，除了提升管理素质和水平，别无选择。我们的主要做法是：创新六项管理，完善考评体系，夯实工程运输分公司可持续发展基础。

一、实施全程跟踪管理，严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说，服务质量就是生存之本，没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份，工程运输分公司的生产任务较少，我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动，全员为工程运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方，进一步宣讲厂纪厂规，开展形势任务教育，激发职工队伍主人翁责任感，焕发司机队伍工作热情，强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时，及时和部分人员进行交流沟通，及时解决后顾之忧，化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

二、推行分片包干管理，上门蹲守巩固扩张市场

分片包干，上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上，也充分说明了我们对市场工作的重视，对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧，工程运输市场相对于在外闯市场而言是稳定的，但我们仍把它当外部市场一样看待，全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法，力求工作量的增加，市场份额的最大化。

三、严格执行内控管理，斤斤计较控制成本关口

工程分公司在管理提升年活动过程中，针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求，严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作，做好基础管理工作，严格各项审批程序，切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入，不断地自查自改，在每个月结束后，我们都仔细开展经济分析活动，查遗补漏，不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育，3月，分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》，对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

四、司机A/B分类管理，上楼梯式提升安全素质

近年来，我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减，退的退休，分的分到外部项目部，对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此，我们主动申请，先后分六批招收了油田有证人员49名，这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历，甚至有的刚刚取得驾驶证，安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质，我们开办了工程车辆驾驶再培训基地，挑选骨干司机担当教练员，单车培训每一批新招收的司机，针对每个人的个性特点因材施教，经过考核后，合格的分配上车，不合格的谈话再培训。

五、狠抓行风综合管理，引入高科技手段，堵塞油料漏洞

油料成本居高不下，引发队伍行风问题，是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后，我们分公司认真领会精神，利用每天的班前会，每周的安全例会，每月的行风教育大会，广泛宣讲，保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势，从油料发放源头抓起，到考核公布兑现结束，把住两头，最大限度堵塞油料管理漏洞。

公司从去年底开始分步实施油料管理在线监测系统，在全部车辆上安装了上海康汇实业发展有限公司制造的高精度油耗传感器，该产品是国内唯一取得国家防爆/计量双认证的高科技产品，从发动机进回油油路直接采集动态差值，实现真实油耗的在线精准计算，运行迄今系统稳定可靠，取得了非常显著的效果。从1月-10月份，两车队超油耗车辆共 台，扣款共计 元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动，起到了积极作用。今年以来，油料消耗万元，比计划少万元，占收入18.16%；比去年同期下降了 %。

六、实行量化考核管理，促进机关优质高效服务

今年，我们分公司办公条件大为改善，但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距，个别机关工作人员感受不到工作竞争压力，效率低下，工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变，机关工作由管理为本向服务为本转变，先后修订出台了《工程运输分公司机关管理制度》、《自用车管理制度》、《办公用品管理规定》、《降本和节能管理规定》、《工程公司内控管理措施》等一系列规章制度，参照公司机关绩效考核标准，量化通用、专业、关联三大指标、18个项目，对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资，进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性，机关各项工作迈上新台阶。

管理有目标，提升无止境。我们工程运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施，将功夫下在内部，形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系，也呈现出良好的局面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务，需要循序渐进加以完善，管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在，我们将以这次管理提升年经验交流会为契机，不断完善更新管理，为创造企业高效业绩夯实基础，储备发展动力。

第五篇：港口运输车队管理提升成果汇报材料

港口运输车队管理提升成果汇报材料

---六项管理完善考评体系，夯实运输分公司可持续发展基础

今年，我们运输分公司运输总量没有增加，岗位操作人员青黄不接，生产任务闲忙不均，在产值下降的情况下效益得到了保证，为什么会出现这种情况呢？答案只有一个：管理得到提升，经营上了水平。今年以来，我运输分公司，创产值 万元，实现利润 万元。未发生一起重大责任上报事故，未发生一起重大质量投诉事件。

管理提升年活动开展之初，我们就深刻地认识到：企业生存发展，关键取决于两个因素，一是好的外部环境；二是好的内部管理。近年以来的全球金融危机对我们港口运输行业冲击很大，这一外部环境的影响和制约，我们很难掌控，但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中，运输分公司实现专业化重组以来，发展很快，但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方，队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在，要解决这些问题，除了提升管理素质和水平，别无选择。我们的主要做法是：创新六项管理，完善考评体系，夯实工程运输分公司可持续发展基础。

一、实施全程跟踪管理，严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说，服务质量就是生存之本，没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份，运输分公司的生产任务较少，我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动，全员为运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方，进一步宣讲厂纪厂规，开展形势任务教育，激发职工队伍主人翁责任感，焕发司机队伍工作热情，强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时，及时和部分人员进行交流沟通，及时解决后顾之忧，化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

二、推行分片包干管理，上门蹲守巩固扩张市场

分片包干，上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们运输分公司把它用在市场工作上，也充分说明了我们对市场工作的重视，运输市场相对于在外闯市场而言是稳定的，但我们仍把它当外部市场一样看待，全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法，力求工作量的增加，市场份额的最大化。

三、严格执行内控管理，斤斤计较控制成本关口

运输分公司在管理提升年活动过程中，针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求，严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作，做好基础管理工作，严格各项审批程序，切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入，不断地自查自改，在每个月结束后，我们都仔细开展经济分析活动，查遗补漏，不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育，3月，分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》，对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

四、司机A/B分类管理，上楼梯式提升安全素质

近年来，我们分公运输司车辆驾驶员逐年递减，退的退休，分的分到外部项目部，对我们完成运输任务造成一定影响。为此，我们主动申请，先后分六批招收了港口有证人员49名，这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历，甚至有的刚刚取得驾驶证，安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质，我们开办了工程车辆驾驶再培训基地，挑选骨干司机担当教练员，单车培训每一批新招收的司机，针对每个人的个性特点因材施教，经过考核后，合格的分配上车，不合格的谈话再培训。

五、狠抓行风综合管理，引入高科技手段，堵塞油料漏洞

油料成本居高不下，引发队伍行风问题，是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后，我们分公司认真领会精神，利用每天的班前会，每周的安全例会，每月的行风教育大会，广泛宣讲，保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势，从油料发放源头抓起，到考核公布兑现结束，把住两头，最大限度堵塞油料管理漏洞。

公司从去年底开始分步实施油料管理在线监测系统，在全部车辆上安装了上海康汇实业发展有限公司制造的高精度油耗传感器，该产品是国内唯一取得国家防爆/计量双认证的高科技产品，从发动机进回油油路直接采集动态差值，实现真实油耗的在线精准计算，运行迄今系统稳定可靠，取得了非常显著的效果。从1月-10月份，两车队超油耗车辆共 台，扣款共计 元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动，起到了积极作用。今年以来，油料消耗万元，比计划少万元，占收入18.16%；比去年同期下降了 %。

六、实行量化考核管理，促进机关优质高效服务

今年，我们分公司办公条件大为改善，但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距，个别机关工作人员感受不到工作竞争压力，效率低下，工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变，机关工作由管理为本向服务为本转变，先后修订出台了《运输分公司机关管理制度》、《自用车管理制度》、《办公用品管理规定》、《降本和节能管理规定》、《工程公司内控管理措施》等一系列规章制度，参照公司机关绩效考核标准，量化通用、专业、关联三大指标、18个项目，对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资，进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性，机关各项工作迈上新台阶。

管理有目标，提升无止境。我们运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施，将功夫下在内部，形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系，也呈现出良好的局面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务，需要循序渐进加以完善，管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在，我们将以这次管理提升年经验交流会为契机，不断完善更新管理，为创造企业高效业绩夯实基础，储备发展动力。