让学校形成学术领导力[精选合集]

第一篇：让学校形成学术领导力

让学校形成学术领导力

木海

《未来教育家》（2014年第6期）刊发了两篇文章，一是北京十一中校长李希贵的《让追随者成为领导者》，一是广东惠州市华罗庚中学校长黄进添的《让学术领导力散发迷人芬芳》。在我看来，两位校长的管理理念是极为一致，即注重学术，改革管理机制，放权教师，打造优秀群体。文章读罢，让人感慨颇深。

“一个好教师，可以教出一批好孩子”,这毋庸臵疑。我始终坚信，除了极少数外，绝大多数教师的内心都有一颗种子——愿意做一个事业有成、学生爱戴、家长尊重的好教师，希望把每一个学生都教成好孩子。毕竟，在现今的体制下，既然做了教师，那就几乎是一生的职业了，谁不想教得快乐、教出成绩？只有这样，自己的人生也才有价值不是？谁又想浑浑噩噩毫无建树呢？

但是，这颗种子要想修成正果，却需要一定的条件：首先是个人不懈的追求，其次是适宜的土壤、水分、阳光、温度。

余新教授把教师分为四类：自燃物、易燃物、可燃物、不燃物。这还是有一定道理的。首先要求教师要具备“能燃“这样一个基本条件，我认为这就是教师对教学的追求和热爱。没有了追求和热爱，没有了内在的动力，仅仅借助外力，效果毕竟是有限的。

但“自燃物”毕竟是少之又少、可遇而不可求的。这也是很多成功的教学改革总是无法移植的原因，因为是有了那样一个人，才有了那样的课堂、那样的学生、那样的课改。他的经验移植到一个不是他那样的人那里，便无法成活，因为基因不同。怎样能让那些众多的“易燃者”“可燃者”都能够“燃”起来，这就需要适宜的土壤、水分、阳光、温度来催生。

因此，让教师成为一个好教师并教出一批好孩子的前提，首先应该是有一个好校长。温家宝总理也说过：“一个好校长，可以成就一所好学校”。其实，对于具体而言，只有一个好校长，才能成就一个个好教师。临沂刘建宇的“全息数学教学”改革之所以能成功，不仅因为他个人的“自燃”特质，还在于他遇上了一个认同他、扶持他的好校长。

怎样的校长才是好校长呢？一句话来说，应该是把教育当事来做、把学术当事来做而不是把官当事来做的人。在做官还是做事、做官还是做学术的问题上，更多人愿意选择前者。

校长如果把做官当成事业来追求，又如何能过让教师把教学当做事业来追求？志不同则道不合，乃是古训。多少校长在读书？多少校长具备先进的教育理念？多少校长真正明白教师对于教学的重要性？多少校长真正关心和理解教师？多少校长真正关注并常常走进课堂？多少校长有自己独立的思想并能付诸实践？多少校长能为了教学质量而甘于寂寞、冷板凳一坐几年？多少校长能秉持“十年磨一剑”的理念育人而顶得住压力、耐得住冷清？……

退一步说，校长可以不是最优秀的教师，校长也可以不是课堂教学的专家，但至少要能引领教育之路，要具备教育者的情怀。

其实，又何止是校长！“孤独的改革者最终都难以避免失败的命运”，因此，如同教师的改革和努力需要校长的认同和支持一样，校长的改革同样需要上级的认同和支持。这就又导出一个前提，教育领导部门的官员就要比校长的境界更上一层。

一中实验校是一所普通的初中。对他们的校长，我一直怀着深深的敬意，因为这所学校的每一个教师所具备的高度的责任心。这可以透过一个细节：家长会上，教师嘱咐家长不要给孩子检查作业，因为家长检查过后，学生做了修改，教师就不知道学生的问题出在哪里了，也就可能失去判断教学的一个机会。抛开一中实验校的教育理念和教学方式不谈，能让全体教师把责任心做成一种习惯，仅仅是这一点，就让人敬服。

教育要实现立德树人的目标，各级学校的校长任重而道远——信念、思想、理念、意志、情怀、智慧、管理能力、学术能力，缺一不可！要知道，教学要是见出成色，即使不算幼儿园，只是从小学到高中，一个周期也需要12年。12年啊！也许自己的这届任期只能是在谷底埋头苦力，而果子是别人的。这需要怎样的情怀？

中国教育的学术之路任重而道远！中国的教育之路任重而道远！至少要让学校成为教育家们的学校。

二〇一五年三月

第二篇：让“领导力”引领学校发展

让 “领导力”引领学校发展

2012年5月11日上午，我有幸聆听了北师大教育管理学院张东娇教授关于《提升校长领导力的行动策略》的报告，受益匪浅。

张教授先以“一只狮子领导的一群山羊打败一只山羊领导的狮子”、“狼与屋顶上的羊”深入浅出地揭示：“领导者至关重要；领导不是天生的；领导力是可提升的”、“职位赋予管理者相应的权力，这个权力脱离了他个人的实力不会长久的。一个强有力的领导者就要提高自己的实力，即自己的声望、信用、专业、技能和他的远见，感召力、沟通力等综合素质决定的影响力”。

张教授的讲座主要从五方面十个切入点来谈，明确指出校长必须“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”。张教授在报告过程中，作了许多深入浅出的行动策略指导，学习之后，令我对校长的“领导力”有了更进一步的思考。

1.“立己才能达人”。一所好学校的背后必然有一位好校长，校长靠什么树立自己的威信、提升自己的领导力？不是靠权力、不是靠制度，而是靠自己的人格魅力。对校长来说，自身的人格魅力本身就是一种影响力和领导力，因此，校长必须加强对自己的领导——凡要求教师做到的，自己先要做到，以身作则，言行一致。

2.“发展才是硬道理”。要推动学校和谐持续发展，必须有全校教职员工共同执着追求的共同愿景。在正确地做事之前，校长必须先做正确的事，即积极思考学校如何生存与发展，在对学校的不断发展进行科学谋划，确定学校未来发展的方向的过程中传递愿景、提升感召力；面对学校发展过程中遇到的机遇与挑战，校长只有积极思考、科学决策，才能积极引领师生和学校获得持续发展。

3.“不可以单独成事”。学校的发展靠的是教职工的共同努力，而不是校长一个人的作用。“一位好校长，就能带出一批好教师；一批好教师，就能带出一批好学生，办出一所好学校”，因此，一位好校长最大最重要的领导力体现在用人上，体现在其是否能在学校内部合理调整现有人力资源，使之达到最优化。即要求校长必须学会“识才、育才、惜才、用才”，必须不断促进团结、壮大别人，激励人心，以最大限度地唤醒教师的潜能、协调激发教师团队的潜能。

三小时的授课，张教授籍全方位的行动策略指导启示我们：一个好校长强大的领导力和执行力，必将生成学校的凝聚力、核心价值观以及学校的文化，进而引领学校持续发展。

第三篇：校长领导力在形成学校办学特色中的作用

大兴区校长论坛征文

校长领导力在形成学校办学特色中的作用

近年来，美国等一些国家的教育研究者借鉴管理理论、人力资源理论、社会学理论的研究成果，提出了“教育领导力”或“校长领导力”的概念，其中有不少内容和想法值得借鉴。在他们看来，一所学校的校长，就是一所学校的灵魂。校长的教育教学理念、管理经验、智慧胆识以及个人魅力等，都能成为其带领学校走出困境、创造业绩的重要因素和保障。

什么是领导力？

所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西，无法客观测量，也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著，因为在创业过程中，他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下，没有现成的优良物质条件可以凭借。

什么是校长领导力？

所谓的校长领导力是要求校长具有综合素质和管理才能，不仅要有管理的思想和艺术，更要用心去推进全面的管理工作，而不只是把管理当作权术和技巧，把学校视为自己可以令行禁止的独立王国。所谓用心，包括对事业的思索与探究、对工作标准及其细节的把握、对学校整体发展的渴望、对学校的责任与情感，以及对师生员工的理解、体谅和耐心等。有了用心办学的校长，学校的整体发展才会充满生机与活力，才能带出一支用心工作的教师队伍和用心成长的学生群体。

校长领导力应该包含以下几种素质：一是敏锐的洞察力。这方面的素质要求校长能够熟知学校的各个环境要素及其关系，相对广博的见识，开阔的视野和对教育规律了然于胸的专业素质。旧环境的一个可怕现象是习惯和麻木，校长要打开局面，需要凭借敏锐的洞察力，像作家迸发灵感一样，不断发现校内各种要素之间存在的秩序，正确预期重组的结果。二是协调关系、整合资源的能力。旧环境的改造会牵涉各种社会关系，如历史遗留问题、旧的人际关系等，因此要求校长具备协调周边关系的外交技巧，具备凝聚校内共识、重新整合分配资源、权衡利弊、正确决断的能力。三是目标明确，坚忍不拔的意志和决心。旧环境中的人际关系具有明显的惰性和惯性，学校又是专业技术人员集中的地方，还要面对非正式群体以外的专家势力的消极作用，这对校长往往成为一个更高的要求。四是公关能力。关系是一种生产力，争取上级领导的支持、关心尤其重要。要改变一个局面，仅凭校长个人的力量是不可能完成的，上级的支持不仅可以大大拓展学校获取资源的空间，更是树立校长威信、让校长领导力加倍放大的有效契机。

目前，我区许多的中小学都已经初步形成了自己的特色，这与校长们的努力和发展思路是分不开的。我在优化校园环境，形成环境育人这一办学特色工作中，深刻的认识到：利用学校环境促进人的个性最大限度的发展，校长的领导力是重要因素，对学校的发展方向、发展速度、发展效率起着举足轻重的作用。以榆垡镇第二中心小学为例，校长领导力的充分发挥，大大改变了学校的物化环境和人文环境，使一所设备落后，办学举步唯艰的农村小学在较短时间内面貌焕然一新，实现校园环境的效率最大化，超越了环境的制约。

集思广益，精心筹划，是校长领导力发挥的外在表现。我校自1990年迁入新址至今一直没有停止过环境的改造，这要源于我校的环境育人特色。1995年起，我校把环境育人的目标定为：经过多年的努力，要把我们的校园建设成为一个集“花园、果园、乐园、校园”为一身的“四园式”学生校。据此目标，我们发动全体教职工为学校的环境建设出谋划策。我们将校园分成迎宾区、宣传区、学生作品展示区和教育教学活动区，这四大板块在校长的统一领导下，分别由专人负责设计规划，方案要拿到班子会上讨论决定。经过几年的分步实施，目前我校迎宾区的四个连接的椭圆形花坛，花团锦簇，生机勃勃，大门上“勤学 守纪 文明 进取”的校训庄严醒目，校门内影壁墙上的世界地图和中国地图更是让人要心怀祖国，放眼世界，整个区域预示着学生和老师将在这块肥沃的土壤上成长开花；我们把学校东面和南面的围墙建成了宣传区：绛红色的琉璃瓦为顶，红白套色的墙壁上展示着我校的校歌、校风、办学宗旨等学校发展的主旨精神。为了宣传奥运精神，我们把福娃、奥运口号、北京奥运会的三大理念等内容也进行了宣传；涌路两侧的板报和橱窗是学生作品展示区，少先队负责定期组织更换作品和内容，让更多的学生都能体会成功；在教室前我们中下了山楂树和柿子树，学生们在享受清凉的同时，还要为果树浇水、施肥、疏花、疏果，最后采摘品尝，这个设计不仅美化了校园，而且还锻炼了学生，依次为资源我们还和大兴四校建立了16年的手拉手关系，今天两校的手拉手活动依然如火如荼。

身先士卒，带头实践，是校长领导力应有的一种素质。在改造校园，形成环境育人特色的过程中，我深刻的认识到校长的身先士卒会带来意想不到的效果。96、97年学校经费少，没钱顾人改造设施，怎么办？自己上！我们全体领导利用下午放学后的时间建花池，铺涌路，栽花种树„„看到我们在干，一些年轻的男老师也主动的加入了。我们的建设大军日益壮大！我认为：我们不仅建成了花池，铺就了涌路，更重要的是铸就了一种精神。此后，2003年非典期间，领导干部和教师们一起深入村庄送试卷，开设“树阴课堂”。那一年起，我校的教学成绩连续两年获得区教育教学一等奖。随着生源的减少，校园环境保洁难摆上了我的办公桌。如何办？校领导带头承包清洁区。现在我校教职工，每天到校第一件事就是把自己的清洁区打扫干净。可以说，我们的学校无论何时都是干净整洁的。

一所学校的发展与特色的形成与学校的校长及其所领导的团队有很大的关系，古今中外的例证极多。新创建一所学校，举办者可以根据学校的办学目标和凭借的财力，由专门的机构进行设计，综合考虑一步到位，一般都能体现当时的社会经济和生产力水平。相比之下改造旧环境使之适应新形势的要求，困难就大大不同了。旧环境改造，意味着业已存在的环境已经过时，其状况已经到了阻碍事业发展的地步，往往是任凭怎样改造，结果始终不如人意。这种情况下，正确发挥校长的领导力，就成了实现目标的重要因素。

国家“十一五”规划中，提出建设“书香校园、文明校园、会说话校园”的目标，表明了国家对环境育人作用的深刻认识和高度重视。学校环境是社会大环境中的子环境，子环境中的许多因素会因为社会大环境的迅猛发展很快变得不合时宜，人们无力改变大环境，但能够通过优化组合，主动改变小环境，实现小环境的效率最大化。在现有的环境中，加强软要素的建设，让校园每个角落都透出人文气息，展示出环境的教育意义，不仅仅受教育者得益，身处其中的教育者和管理者，耳濡目染，同样受到教育。发挥校长的领导力，优化学校育人环境，不仅要在认识、利用环境上起主导作用，更要在改造环境上能够先行一步，从而超越环境的制约。

撰写人：榆垡镇第二中心小学 副校长 杜万杰

第四篇：优秀团队的形成需要强大的领导力

优秀的部门团队的形成需要强大的领导力

拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而现在的很多企业也提倡狼文化，将这句话改为了一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼。我想说的是，一个最优秀的团队，就不应该有羊，而应该是一头狮子带着一群有野心的狼去不断的前进前进。那么如何让一个团队可以有一头狮子和一群狼呢？我的观点是需要有强大的领导力，有了强大的领导力，才会有强大的执行力，才会对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。

一、领导力来源于管理者的示范效应，需要身先士卒，以身作则

一个团队的执行是否有效，领导带头是关键，成员全部参与是基础。领导者与普通成员都是团队组成中不可缺少的一部分。然而，领导者和普通成员的职责是不一样的，领导者的职责主要是管理团队、制定战略，另外一个重要工作就是带头执行，为团队成员做出表率。我们看以前老电影中红军或解放军将领在冲锋陷阵时，通常是站在阵前喊着“同志们，跟我冲”，而剧中敌军将领则多是在阵后举枪督战，“弟兄们，给我上！”一个“跟我冲”，一个“给我上”，效果自然天壤而别。

以前我在第一家公司刚做车间主任的时候，因为车间刚成立，有时人手不够，我经常会代替线长去替换需要上厕所的员工，每当我坐在流水线工作岗位的时候，这条流水线的员工干活会特别有劲，前端工序流下来的半成品会特别快，前端的员工特别想给我这个车间主任一个难堪，想造成我所在替换岗位的半成品积压。实际的效果却是加快了整个一条流水线的生产节奏，活跃了生产工作气氛。而当我在流水线某一岗位的工作效率确实比本岗位员工的效率还要快的时候，就会激发员工来超越我的效率。

二、强大的领导力与执行力需要能力强的下属来执行，而想拥有能力强的下属就需要领导唯才是举，赛马不相马

大领导是需要小领导支撑的，一个光棍司令是没有用的。而部门基层干部的提拔必须以能力为唯一的衡量标准。我在第一家公司做车间主任的时候，中秋节前面几天刚接手一个从其他车间调过来的包装组，而且那个包装组的组长刚离职，一个班组都没有组长。中秋那天生产任务很忙，需要加班，而那个班组的员工都是外地员工，都很看重中秋节，在一名高个女孩的带头下坚决不加班，但是我第二天就任命了这名高个女孩来做这个班组的组长，而且这个班组从今以后一直是整个车间工作效率最高的班组。因为我不会去计较她的“带头造反”，而是我了解到她是一个工作很认真的员工，同时她具有一定的领导力，所以我相信她可以做好班长。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。上述观点是站在公司高层角度需要去做的事情，而我的观点是作为部门经理在培养部门基层干部上面，最有效和最需要做得就是在每一个管理岗位上都预备至少一名储备干部人选，包括自己作为部门经理这个位置也要有勇气培养一名储备人员。这样做有2个好处，一个就是保证了任何管理岗位的离职，基本都不会对部门运营造成较大影响，保证了部门的正常运行、另外一个好处就是可以有效激励一部分有上进心的，愿意承担管理岗位的员工的成长，给他们一个努力的目标，同时在日常工作中给予及时的指导，这样这部分员工就会较快成长起来，在这过程中也会在周围形成较好的工作气氛，保证了后续部门的业绩提升与扩张发展对人才的需求。

三、优秀的部门团队需要良好的企业文化环境，但是更需要的是高度一致的工作态度与理念。

现在大家都提倡建设良好的企业文化，认为企业文化是公司之魂。企业文化是一种精神，一种同化员工意志、凝聚员工力量的精神。但是往往很多公司的企业文化停于表面，停于口号，或者片面理解为了工作氛围宽松，福利好就是企业文化好。

我的观点是什么样的企业文化以及企业文化是否可以真正深入员工的脑子中是由公司最高领导的性格与风格决定的，企业文化做得好的公司，大多有一名强势的最高领导。说一句粗鲁和最直接的话，就是“ 做！说做就坚决做，不要问老子为什么！”

做为管理者最头痛的问题就是“问题员工”，这类员工有才华但也很有思想，对公司策略层面的东西，总有过多自己的思想与为什么，提出反对意见，但若反对意见得不到强应的话，又得执行，总敷衍了事或直接说干不来。做为管理者，我想说的是“执行！不要问老子为什么！” 喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队基本从来都没有过大牌球星云集，大都都是工兵型的球员，但是在世界赛场上却一直成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。

特别是带一支非常有思想的团队时，各种有力的观点层出不穷，要将企业战略思想决策很顺利的容入并迅速得到接受，所花的时间成本、人力成本往往比决策失败所要付出的成本还高，对于高层决策，没有决对正确与错误，只有你认为的相对的对与错。而在这种狭小的范围内，更多需要做的是端正心态，好好的执行，完美的执行！即使自己认为是错的！就像足球，教练说怎么打就怎么打！球员得好好服从，不可能存在民主投票决定！

执行！不要给老子找任何借口！一本书叫《没有任何借口》，据说是美国西点军校用以培养企业人才的“宝典”，已培养出世界500强中的董事长、副董事长、总经理之类人无数。书的意思是什么呢，书名已经很清楚了，事情没有做好，是没有任何理由可说的，讲客观原因，就是找借口，但现在要告诉你，“没有任何借口”。据说，不允许“任何借口”，体现着一种完美的执行力，一种服从、诚实的生活态度，一种负责、敬业的精神

强大的执行力需要严格的规章制度。规章制度是对员工的一种制约，对执行力具有强制保障性。任何一个团队，如试想，如果没有严格的规章制度，员工自由散漫，无规可依，赏罚不明，管理者的意图如何贯彻，决策如何执行？团队管理中，必须强调制度化，必须使员工明确，只有个体服从全局，才能增强团队执行力，才能实现全局利益，最终保证个人利益。

我们公司为什么执行力这么差劲，我们公司的制度挺全挺多，有时看到了问题也会及时出一个规章制度，但是从来都是虎头蛇尾。举二个小例子就能看出问题，一个是不准微波炉热饭的规定，先是有了个别人的申请特例，然后又今天多一个明天多一个出来，现在又很人多在微波炉热饭了。我想说的是为什么有特例，哪来这么多特例，“执行！不要给老子找任何借口！”还有一个就是中午吃饭半个小时，中午12点之后，还在逛超市和散步的大有人在，严格的规章制度需要严格执行，严格的执行，才能深入人心，才能服众，让大家当回事。

四、有效大胆授权，进行必要的监督与控制

我刚第一家公司刚做车间主任时，有一件事印象深刻。有一次我的车间需要从一个成品厂搬到集团下属的另外一个注塑厂，我在研发工作的研发主任来担任这个注塑厂的厂长，而原来的厂长改任副厂长。在车间的搬迁过程中，我没有参与物品的搬运，而是一直在指挥与规划车间，副厂长看到了后严厉的批评我为什么不和员工一起搬物品，于是我只能先和大家一起搬东西，而在搬运的时候厂长也来了，他看到我搬运东西，也马上严厉的反问我，我的工资是多少，工人的工资是多少，公司付我的工资不是让我来当搬运工的，这不是我的工资价值所在。

在企业管理中，作为上层领导者不可能事必躬亲、面面俱到。一个优秀的领导者应该学会适当授权，将最合适的人选放在相应的岗位上让他去发挥自己的专长。对这一点我深有体会，我在第一家公司从刚毕业什么都不懂→研发工程师→线长→车间主任→副厂长只用了2年半的时间，我想这过程中除了公司快速扩张带给我的机遇外，最重要的就是我的上级领导充分的授权和信任，放手让我干，他只需要结果不需要过程，不关心我是怎么达成的，当然在完成的过程中他也会及时的检查进度和给予我一定的意见和指导。正是这种授权和信任，让我充满激情的去想方设法的达成目标，并享受在这过程中带来的成就感。

所以权力的下放并不等于监督制约的放弃。在授权的同时也附以有效的监督、控制措施，这样才能使授权发挥了更好的作用。正是因为在第一家公司上级领导授权带给我深深的烙印，所以我在不同公司担任部门经理时，也往往在充分说明目标和给予一定指导后，给予我下属自由的发挥空间，也需有些事情我带他们做可以有更好的效果，但是每一件事情都由领导带着做或者事事过问，会让下属失去努力的激情与目标达成后的成就感，这样部门的人员才能迅速的成长起来，独当一面，我希望如果有一天我离开公司的时候可以昂着头骄傲的离开，因为我已经为公司培养好了另外一个经理。

五、关爱下属，以个人魅力感染团队成员

如果一个领导者不能对团队成员公正无私、真诚平等相待，不能帮助其分忧解难，促进其成长进步，甚至对下属毫无尊重体恤关爱之意，又如何指望团队成员真心效忠团队呢？

我个人的经验认为应该从三方面来关心下属。

第一点，就是在保证公司利益的前提下，保证下属员工的利益不受到害 或者有所提高。我记得我刚进公司的时候，生产部很多人不愿意加班，经常影响产品及时交货，而有一个集中问题就是员工认为公司加班的饭贴没有明确规定，到底怎么给不清楚，而在这个问题解决后也改善了员工对加班的态度，员工的利益有了保障，而公司因为员工加班也能比较及时出货了。另外比如一些劳保用品的及时发放，也能让员工感受到公司的关心。

第二点，就是员工碰到问题或者尴尬时，及时的帮助解决；或者更进步 说作为领导有时需呀及时发现员工的问题，主动帮忙解决，包括工作中的，以及一些力所能及的个人问题。作为领导，绝对不应该事不关已，漠不关心，这样会让员工很失落和失去对公司对部门的归属感。

第三点，就是注意观察下属员工的情绪与工作状态，如果下属员工情绪 和工作状态不是很好，及时的关注了解，必要时单独谈话了解一下，及时帮助下属员工调整情绪与工作状态，或者是帮助解决掉影响情绪的问题。

六、建立有效激励机制，促进绩效管理

现在很多企业都提倡学习华为的狼文化，但是很多老板只是想着让下面的员工变成狼，却忘了狼是需要肉来喂的，华为的狼可是喂着大块大块的肉呢，所以才勇往直前。

在企业内部如何建立公平有效的激励机制，尤其是绩效考核及奖惩制度，是激励的重要方面。人们工作的动力首先是有利益驱动的，一定的奖惩制度能诱发人们工作的积极性，使之为企业的目标而努力。

当然，领导的认可、相应的荣誉也能给人的工作以有力的推动。在人们的物质需要得到基本满足之后，物质性的奖励往往具有效应递减的特性，此时，工作本身的乐趣及对个人自我发展的促进作用也许是更为有效的激励因素。所以，一名优秀的领导者应该根据不同员工在各种发展阶段的不同需求，及时地有针对性地调整激励方向，使员工向有利于企业的方向发展。

最后总结一句话就是，团队管理是门艺术，强大的领导力需要一个团队的魂“领导”像“亮剑”一样用心磨练与实践出来的。

第五篇：【领导力】让开会更有效率

【领导力】让开会更有效率

在企业里，开会多，开会无效是很多人经常抱怨的话题。那么如何有效地提高开会质量呢？让我们来看看下面两个公司的做法：

太阳公司：会议成本制度

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。英特尔：从写会议通知开始

“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”这是英特尔董事长葛洛夫对内部谈管理时常说的一句话。根据英特尔过去的估计，员工平均有四分之一的时间在开会，但有四分之一的会议是无效会议。也就是说，员工有十六分之一的时间浪费在开会上。

“要开好会，最重要的是有明确的流程规范！”而规范，从如何写会议通知和会议记录开始。

（1）会议前的网络通知

会议的性质主要分为流程与任务会议两大类。任务会议是针对特定任务或是解决问题所举办，参与者很可能来自四面八方的不同部门；流程会议多以单一部门、定期举办以更新内部信息为主。会议召集人一般须在一周前发出会议通知，如果有人到了会议室才问今天要讨论什么，这会议就算失败。

会议通知共有九个项目：会议目的、时间地点、参与者、会议类型、与会者分工模式、预计进行流程、最后的决策方式，还有预计的产出结果，以及上次开会决议事项的完成情况。会议召集人在会前一周，要将会议主题的相关资料上网，以供与会者下载。

（2）准时开会非常重要

没有要等谁来才能开会这回事。如果连续要参加两场会议，那么两场会议之间，须保留十分钟空当，以确保开完第一场会后，能准时参加第二场会议

（3）会议中有人把关主题、有人计时

会议主持人要将每次发言内容，摘要出与议题有关的部分，如对目标的主张、对事实资料的说明、对因果关系的论证等，并将这些要点与讨论的主题加以结合。这有三个目的，一是对发言者之尊重与肯定，二是确认其发言的本意，第三则是协助与会者聚焦于原定主轴。在进行讨论时，有人担任把关员，以确保讨论主题不会离题。多数企业会议由主席同时担任把关员，但鉴于主席有时对主题太过投入，很难维持中立，所以也可另设把关员。当有好的议题出现，会议把关员可要求会议记录员先记录下来，但仍要回到原先主题讨论。还有计时员，依照会议通知规定的每人报告时间，提出警告，以免会议延宕。

（4）会议结束前五分钟，主席要重复最后的开会结论与确认任务。

（5）会议后20小时内须发出纪录

会议记录应把决策方向、决议后的待办事项、相关负责人与完成时间等信息都整理清楚，逐点列出后在开完会后20小时内，传给与会者与相关负责人。另有因此次会议衍发的新议题、召开新议题会议的负责人是谁等。接到会议记录后无异议，与会者就该依照会议结论执行。

最好还能把当初的决策逻辑记录下来，这可协助未来大家在检讨旧决策或是做新决策时，有更多资料可参考追溯，效益会更大。

会议的目标就是决策与执行。会议后有落实执行，才是有效会议。

（摘自《易友》2007年五月刊）